De rol van tone at the top bij fraudevermindering
De invloeden van ethische bedrijfscultuur, leiderschap en communicatie
Auteur: Johnny Chan
Studentnummer: 10106944
Versie en datum: Bachelorscriptie 2e versie, 1 juli 2013 Begeleidster: Helena Kloosterman, MSc
BSc Accountancy & Control, studiejaar 2012/2013 Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Universiteit van Amsterdam
Abstract
Fraude speelt wereldwijd parten bij organisaties. In deze scriptie is door middel van een literatuuronderzoek onderzocht of een positieve tone at the top, met name ethiek, bijdraagt aan fraudevermindering. Als eerst wordt beschreven dat een positieve tone at the top bestaat uit drie kernelementen, namelijk een ethische bedrijfscultuur, ethisch leiderschap en communicatie. Er wordt onderzocht naar de invloed van bedrijfscultuur en ethiek,
opgesplitst in duidelijkheid over ethische normen, mogelijkheid om ethisch gedrag te vertonen, commitment aan ethisch gedrag, zichtbaarheid van (on)ethisch gedrag en versterking van ethisch gedrag. Vervolgens is gekeken naar de invloed van ethisch en onethisch leiderschap en als laatst worden zeven manieren behandeld die de ethische bedrijfscultuur en leiderschap communiceren. Uit de literatuur wordt duidelijk dat een positieve tone at the top fraude vooral voorkomt en eventueel detecteert doordat werknemers ethischere beslissingen maken.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 1
2 Wat is fraude ... 3
2.1 Soorten fraude ... 3
2.2 Motivaties voor fraude: fraudedriehoek ... 4
2.2.1 Fraudedriehoek: druk ... 4
2.2.2 Fraudedriehoek: gelegenheid ... 5
2.2.3 Fraudedriehoek: rationalisatie... 6
3 Wat is tone at the top ... 7
3.1 COSO’s interne omgeving ... 7
3.2 Swinkels idee van tone at the top ... 9
3.3 Overeenstemming elementen tone at the top ... 11
4 Invloed elementen tone at the top op fraude ... 12
4.1 Bedrijfscultuur en ethiek ... 12
4.1.1 Duidelijkheid over ethische normen ... 12
4.1.2 Mogelijkheid om ethisch gedrag te vertonen ... 14
4.1.3 Commitment aan ethisch gedrag ... 14
4.1.4 Zichtbaarheid van (on)ethisch gedrag ... 15
4.1.5 Openheid om ethische kwesties te bespreken ... 16
4.1.6 Versterking van ethisch gedrag ... 17
4.2 Leiderschap ... 18 4.2.1 Ethisch leiderschap ... 18 4.2.2 Onethisch leiderschap ... 20 4.3 Communicatie ... 22 5 Discussie ... 26 6 Conclusie ... 27 7 Bibliografie ... 30
Figuur 1. Structuur scriptie ... 2
Figuur 2. Fraudedriehoeken ... 4
Figuur 3. De bouwstenen van tone at the top ... 9
1 Inleiding
Ondernemingen proberen hun winst te maximaliseren. Managers staan onder druk om dit te bereiken. Om dit te doen, maken zij ook wel eens gebruik van fraude. Een voorbeeld hiervan is de wereldbekende fraudezaak Worldcom. In de jaren 90 had Worldcom teveel betaald voor overnames, zat met overcapaciteit en een slechte integratie tussen de overgenomen ondernemingen (Moberg & Romar, 2006). Volgens Cernusca (2007) was vanaf 1998 de marktomgeving slecht voor Worldcom. Er was een prijzenoorlog en de vraag naar haar producten daalde. Hierdoor daalden de opbrengsten en de aandelenkoers. De cfo besloot toen gebruik te maken van creative accounting. Hij maakte gebruik van zijn positie en het feit dat er geen duidelijke structuur was binnen de onderneming om fraude te plegen. Medewerkers die hieraan meededen, werden betaald om niets door te vertellen (Cernusca, 2007). Het probleem in dit geval is het gebrek aan interne controle, met name een positieve tone at the top.
Naar aanleiding van Worldcom en voorgaande fraudezaken, zoals Enron en Xerox, is de regelgeving versterkt. In de VS creëerde het parlement de wet SOx. Deze is ontworpen om fraude aan te pakken, de interne controles te verstevigen en aandeelhouders,
werknemers en investeerders te beschermen (Coates, 2007).
Ondanks deze maatregelen speelt fraude nog steeds parten bij ondernemingen. In een wereldwijde fraudeonderzoek van Ernst & Young (2012), onder 1.758 respondenten, geeft 39 procent aan dat zaken als omkoping of corruptie frequent voorkomen. Verder blijkt er sprake te zijn van een toenemende acceptatie van onethisch gedrag in vergelijking met het jaar daarvoor. Vijftien procent is bereid steekpenningen te betalen en vijf procent is bereid boekhoudfraude te plegen om een economische verslechtering te overleven. Werknemers zijn meer geneigd onethische reacties te kiezen, omtrent de financiële
verslaggeving, als zij worden geplaatst in een tone at the top dat ethische beslissingen niet aanmoedigt (D’Aquila & Bean, 2011). De kans op boekhoudfraude stijgt daardoor. Dit suggereert dat in plaats van meer regelgeving, het onethisch gedrag en daardoor de tone at the top zou moeten worden aangepakt.
De tone at the top is de boodschap, de houding en de cultuur dat het bestuur verspreidt door de gehele organisatie. Het wordt ook wel beschreven als de consistentie
tussen verklaringen, beweringen en uitspraken van het management en haar acties (Bruinsma & Wemmenhove, 2009). De tone at the top is één van de belangrijkste onderdelen van COSO’s internecontrolemodel en zijn Enterprise Risk Management raamwerk en staat volgens COSO gelijk aan de interne omgeving (COSO, 1992; 2004).
In deze scriptie wordt onderzocht of een positieve tone at the top, met name ethiek, inderdaad fraude op lager niveau vermindert. Er wordt bekeken hoe fraude door
werknemers op lager niveau ontstaat, wat de motieven daarvoor zijn en of dit kan worden bestreden door middel van een positieve tone at the top. Deze scriptie draagt bij aan de huidige literatuur door te onderzoeken welke kernfactoren van tone at the top leidt tot fraudevermindering en hoe. Ten eerste is dit interessant, omdat in het verleden vaker een negatieve tone at the top heeft geleid tot de ondergang van een onderneming. Voorbeelden hiervan zijn de bekende fraudezaken van WorldCom, Enron en Arthur Andersen. Met de resultaten van het onderzoek kunnen zulke grootschalige fraudezaken voorkomen worden. Ten tweede is tone at the top belangrijk omdat deze de bedrijfscultuur bepaalt. De
bedrijfscultuur is de basis van interne controle en beïnvloedt tevens de effectiviteit van alle andere factoren die fraude verminderen (COSO, 1992). Zelfs als er interne controles
aanwezig zijn, met een negatieve/onethische bedrijfscultuur worden deze genegeerd. De centrale vraag: ‘draagt een positieve tone at the top, met name ethiek, bij aan fraudevermindering?’ wordt beantwoord door middel van een literatuuronderzoek. De structuur van deze scriptie is als volgt. Om fraude beter te begrijpen wordt in paragraaf 2 onderzocht wat fraude is en wat de motieven daarvoor zijn. Vervolgens wordt in paragraaf 3 het begrip tone at the top en zijn elementen nader uitgelegd. Er wordt verondersteld dat de tone at the top, met name ethiek, fraude vermindert. Daarom wordt in paragraaf 4 de invloed van de elementen van tone at the top op fraude behandeld. In paragraaf 5 wordt een discussie gevoerd. Tot slot wordt in paragraaf 6 de conclusie gegeven. Een samenvatting hiervan is hieronder weergegeven in figuur 1.
+ – –
Tone at the top
(leiderschap) (Bedrijfscultuur en Werknemers ethiek)
Fraude
(Druk, gelegenheid en rationalisatie)
-Bedrijfscultuur en ethiek [(on)ethisch gedrag] -Ethisch en onethisch leiderschap
-Communicatie
Figuur 1. Structuur scriptie
2 Wat is fraude
Fraude is het verkrijgen van een oneerlijk voordeel ten opzichte van een ander persoon. Een frauduleuze daad in accounting is een daad dat de volgende elementen bevat (Romney & Steinbart, 2012): Het is een (1) onjuiste bedrieglijke verklaring, vertegenwoordiging of openbaring dat (2) een materieel feit betreft. Door deze materiële feit wordt een persoon bewogen (3) met opzet fraude te plegen met de intentie om te bedriegen. Echter, dit kan ook door (3) nalatigheid of roekeloosheid. De slachtoffer (4) gelooft in deze onjuiste verklaring, vertegenwoordiging of openbaring. Hij vertrouwt erop dat deze geen fouten bevat en is afhankelijk van deze om zijn werk uit te voeren. Aan het einde (5) lijdt de slachtoffer schade door deze fraudeleuze daad.
2.1 Soorten fraude
Er zijn drie soorten fraude binnen een bedrijf. De eerste is ‘misappropriation of assets’, dat is diefstal of misbruik van activa (Romney & Steinbart, 2012). Kenmerken hiervan zijn: de dader wint als eerst het vertrouwen van het bedrijf. Daarna maakt hij gebruik van bedrog, sluwheid en valse of misleidende informatie om fraude te plegen. Deze verbergt hij vervolgens door documenten en andere informatie te vervalsen. Voorbeelden hiervan zijn handtekeningen vervalsen voor geld en nepmedewerkers op de loonlijst plaatsen voor eigenbelang.
De tweede soort fraude is corruptie (Albrecht e.a., 2009). Hierbij maken fraudeurs ten onrechte gebruik van hun macht om invloed uit te oefenen op zakelijke transacties om hun eigenbelang of anderen hun belangen te behartigen. Dit gebeurt in tegenstelling tot hun werkplicht en de rechten van anderen. Een voorbeeld hiervan is steekpenningen betalen om een zakelijke deal binnen te halen.
De laatste soort fraude is frauduleuze financiële verslaggeving oftewel boekhoudfraude of ‘creative accounting’ (Schimmel & Le Roy, 2011). De financiële verslaggeving wordt vervalst om investeerders en schuldeisers te misleiden, prijzen van aandelen te verhogen, om aan de behoeften van cash flows te voldoen en om verliezen en problemen van een bedrijf te verbergen. Veel bedrijven hebben zich hieraan schuldig gemaakt en hebben telkens geleid tot grote financiële verliezen en zelfs faillissementen,
waaronder de bekende fraudezaken Worldcom en Enron. De meest voorkomende boekhoudfraudes zijn: fictieve (verhogende) opbrengsten, opbrengsten boeken voordat deze zijn verdiend, kosten uitstellen tot een latere periode, inventaris en vaste activa overwaarderen en kosten en schulden verbergen (Romney & Steinbart, 2012).
2.2 Motivaties voor fraude: fraudedriehoek
Figuur 2. Fraudedriehoeken
Er zijn drie factoren die invloed hebben op de motivatie om fraude te plegen. Namelijk: druk, gelegenheid en rationalisatie, beter bekend als de fraudedriehoek (Romney & Steinbart, 2012). Deze zijn hierboven in figuur 2 weergegeven en worden kort behandeld.
2.2.1 Fraudedriehoek: druk
Ten eerste staat een persoon onder druk, dit is te verdelen in werknemersdruk en organisationele druk. De druk is de prikkel om fraude te plegen (Lou & Wang, 2009).
In de eerste plaats motiveert een financiële druk werknemers activa te stelen of misbruiken. Fraudeurs zijn van mening dat de druk niet gedeeld kan worden en geloven dat fraude de beste manier is om hun problemen op te lossen. Voorbeelden van financiële druk zijn: hoge kosten, onvoldoende inkomen, hoge schulden en slechte investeringen.
In de tweede plaats kunnen fraudeurs onder emotionele druk staan (Lou & Wang, 2009). Werknemers wenden zich tot fraude omdat zij gevoelens hebben als boosheid of haat, wrok koesteren of het gevoel hebben dat zij oneerlijk worden behandeld. Dit kan
ontstaan als werknemers ontevreden over hun werk zijn, hun prestaties niet worden erkend of als zij bijvoorbeeld vinden dat hun loon in vergelijking met andere werknemers te laag is. Een andere emotionele drijfveer is de uitdaging om het systeem te verslaan door deze te hacken.
In de derde plaats kan de druk afhankelijk zijn van de levensstijl van een persoon. Een persoon kan behoefte hebben aan meer geld om aan zijn gok-, drugs-, of alcoholverslaving te voldoen (Romney & Steinbart, 2012).
Als laatst kan de organisatie zelf druk uitoefenen op een persoon om boekhoudfraude te plegen. Een financiële druk ontstaat als er aan bepaalde
prestatiedoelstellingen moet worden voldaan, zoals een bepaalde winst behalen om ervoor te zorgen dat de aandelenkoersen stijgen of het verbergen van verliezen en cashflow problemen om te laten zien dat het bedrijf aan de verwachtingen voldoet (Albrecht e.a., 2009). Deze druk kan worden versterkt door slechte industrieomstandigheden. Meer
regelgeving of meer concurrenten kunnen leiden tot lagere winsten wat weer kan motiveren tot boekhoudfraude. Echter, deze druk is afhankelijk van het management zijn stijl en ethiek. Het management kan de winstverwachtingen overdreven hoog voorspellen, hoge
prestatienormen stellen en hiervoor beloningssystemen instellen. Dit leidt tot de druk om aan deze normen te voldoen om hoog beloond te worden, desnoods met behulp van boekhoudfraude. Als daarbovenop de ethiek negatief is en het management
boekhoudfraude als een normale zaak ziet en mogelijk zelf pleegt, dan zijn werknemers meer geneigd hetzelfde te doen (Albrecht e.a., 2009).
2.2.2 Fraudedriehoek: gelegenheid
Gelegenheid is de toestand of situatie die het mogelijk maakt om drie daden uit te voeren (Romney & Steinbart, 2012). Ten eerste ziet de dader de kans om fraude te plegen. Deze kan ontstaan door ontoereikende interne controles zoals onvoldoende functiescheiding,
onduidelijke gezagslijnen en onbehoorlijke supervisie. Ook kan het zijn dat het
organisatiebeleid en procedures onduidelijk zijn. Het is niet duidelijk is wat onacceptabel gedrag is binnen een organisatie, er is geen gedragscode, accounting principes worden tot het uiterste benut of betwistbare boekhoudkundige praktijken worden toegepast. Indien fraudeurs en oneerlijke werknemers niet worden bestraft, dan biedt dit meer gelegenheid.
Ongemotiveerde, oneerlijke en niet loyale werknemers zullen geneigd zijn hier gebruik van te maken.
Ten tweede wordt de fraude verborgen om detectie te voorkomen. Bij
boekhoudfraude kan de balans uit evenwicht raken. Om dit te verbergen moeten andere posten weer worden aangepast. Fraude verbergen kost meestal meer tijd en moeite en laat meer sporen achter dan het plegen van de daad zelf (Romney & Steinbart, 2012).
Als laatst wordt de fraude omgezet naar een persoonlijk voordeel. Als activa gestolen wordt dan moet deze bijvoorbeeld worden verkocht voor geld. In geval van boekhoudfraude wordt deze daad omgezet tot een persoonlijk voordeel in de vorm van hogere beloningen, hogere aandelenkoersen of simpelweg het behouden van de baan (Romney & Steinbart, 2012).
2.2.3 Fraudedriehoek: rationalisatie
Rationalisatie van fraude is het vinden van een verklaring om onbehoorlijk gedrag goed te praten waarmee het schuldgevoel weg wordt gewerkt (Ramos, 2003). Dit kan op drie manieren: rechtvaardiging: ‘ik neem alleen wat zij mij schuldig zijn’, houding: ‘de regels gelden niet voor mij’ en gebrek aan integriteit: ‘het krijgen van wat ik wil is belangrijker dan eerlijk zijn’. Fraudeurs rationaliseren hiermee dat hun daden niet oneerlijk zijn, dat
eerlijkheid niet van hen vereist zijn of dat zij hun fraude hoger waarderen dan eerlijkheid en integriteit. Andere rationalisaties zijn: ‘iedereen doet het’, ‘het is voor een goed doel’ en ‘mijn daden zijn niet zo ernstig’. De houding en karakter van een persoon is van invloed op deze rationalisatie (Lou & Wang, 2009).
Fraude komt vaker voor als alle drie factoren aanwezig zijn: fraudeurs zijn onder druk, hebben de gelegenheid fraude te plegen, verbergen en om te zetten en kunnen dit rationaliseren (Romney & Steinbart, 2012). De top kan deze factoren echter beïnvloeden door middel van de tone at the top. Het begrip en de elementen van tone at the top wordt in de volgende paragraaf behandeld.
3 Wat is tone at the top
Er zijn verschillende ideeën en raamwerken van tone at the top. Op basis van de
verschillende elementen van tone at the top wordt het literatuuronderzoek uitgevoerd. Daarbij wordt gekeken naar de invloeden van deze elementen op fraude. Drie ideeën van tone at the top worden hieronder beschreven. Zij hebben alle drie bepaalde elementen gemeen die in paragraaf vier worden gebruikt.
3.1 COSO’s interne omgeving
COSO heeft twee raamwerken gecreëerd met overeenkomende doelen en is één van de eersten die tone at the top formeel erkent om onder andere fraude tegen te gaan. COSO’s internecontrolemodel (1992) focust zich op de interne controle terwijl COSO’s nieuwere Enterprise Risk Management(ERM) raamwerk (2004) zich focust op risico’s. Hoewel beide raamwerken fraude tegengaan heeft het ERM raamwerk(2004) een te brede focus op risico’s. Om deze reden wordt in deze scriptie COSO’s internecontrolemodel uit 1992 gebruikt.
Interne controle wordt door COSO (1992) breed gezien als een proces, uitgevoerd door het bestuur, management en andere personeel van een onderneming, ontworpen om redelijke zekerheid te bieden met betrekking tot het verwezenlijken van drie doelen. Het eerste doel is het bereiken van effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsactiviteiten. Deze richt zich vooral op het verminderen van fraude door corruptie en ‘misappropriation of assets’. Het tweede doel is betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving. Dit is belangrijk om boekhoudfraude te voorkomen. Het derde doel is naleving van wet- en regelgeving. Hier moet worden gedacht aan voorkoming van fraude op wettelijk niveau. Zo moeten
jaarverslagen een getrouw beeld geven van organisaties (Art. 2:39 lid 1 BW). Dit raamwerk bestaat uit vijf onderdelen. De interne omgeving is het eerste onderdeel en vormt de basis voor alle andere onderdelen die samen de interne controle vormen. COSO (1992) stelt dat de interne omgeving de toon omvat van een organisatie dat invloed heeft op het beheersingsbewustzijn van mensen. Het verstrekt discipline en
structuur aan de werknemers en de omgeving waarin zij werken. COSO (1992) beschrijft de factoren van invloed op de interne omgeving, deze worden hieronder kort behandeld.
De eerste factor is integriteit en ethische waarden. De doelen van een organisatie en de manier waarop deze bereikt worden zijn gebaseerd op voorkeuren, waardeoordelen en management stijl. Deze worden beïnvloed door de integriteit van het management en zijn commitment aan ethische waarden. COSO stelt (1992) dat een ethische bedrijfscultuur bijdraagt aan de effectiviteit van het bedrijfsbeleid en zijn controlesystemen. Daarnaast helpt het gedrag te beïnvloeden dat niet is onderworpen aan zelfs de meest ontwikkelde systemen. Officieel beleid geeft aan wat het management wil. Maar de bedrijfscultuur bepaalt wat er echt gebeurt; welke regels gehoorzaamd of genegeerd worden. De top speelt een belangrijke rol in het bepalen van zo’n bedrijfscultuur, omdat de top een dominante personaliteit heeft.
Verder kunnen werknemers oneerlijk, illegaal of onethisch gedrag vertonen doordat de organisatie hen prikkelen of verleiden dat te doen. Bijvoorbeeld bovenmatige nadruk op resultaten, vooral op korte termijn, verhoogt de prikkel om boekhoudfraude te plegen. En het gebrek aan sancties voor ongepast gedrag verleidt werknemers fraude te plegen.
Om de ethische waarden te communiceren stelt COSO (1992) voor dat de top het juiste voorbeeld moet tonen. Mensen imiteren hun leiders waardoor zij dezelfde waarden leren over wat juist en onjuist is. Daarnaast moet de top de ethische waarden en
gedragsstandaarden zowel formeel als verbaal communiceren door middel van gedragscodes en sancties.
De tweede factor is competentie. De competentie is de kennis en vaardigheden vereist voor een baan. Afhankelijk van deze competentie kan een afweging worden gemaakt tussen de mate van toezicht en het vereiste competentieniveau.
De derde factor is de raad van bestuur of audit comité. Deze houden toezicht over het bedrijf en heeft invloed op de interne omgeving door zijn onafhankelijkheid van het management, ervaring, aanzien, mate van betrokkenheid, nauwkeurigheid van zijn activiteiten en de geschiktheid van zijn acties. Een effectieve raad van bestuur of audit comité is belangrijk om het management te besturen, begeleiden en te controleren.
De vierde factor is managementfilosofie en stijl. Een formeel beheerd bedrijf maakt gebruik van schriftelijk beleid, regels, prestatiemaatstaven en rapporten terwijl een
informeel management zijn werknemers liever in persoon aanspreken en beheren. Een ander belangrijke managementfilosofie betreft het gebruik van accounting principes: conservatief of agressief.
De laatste factor, human resource standaarden, maakt werknemers duidelijk wat van hen verwacht wordt qua integriteit, ethisch gedrag en competenties. Standaarden voor het aannemen van gekwalificeerd personeel toont dat de organisatie waarde hecht aan
competente en betrouwbare werknemers. Training communiceert vervolgens het verwachte gedrag en prestaties.
Het is belangrijk dat de top zijn positieve tone overbrengt aan de gehele organisatie (COSO, 1992). Slechts wat woorden uiten is onvoldoende; daden zeggen meer dan woorden.
3.2 Swinkels idee van tone at the top
Volgens Swinkels (2003) moet er aandacht gegeven worden aan de mensen in een organisatie om twee redenen. Vanuit een economisch perspectief moeten managers en medewerkers aan de organisatie worden gebonden door de loyaliteit van hen te verkrijgen en te behouden. Met hun kennis en ervaring kan dan een economisch rendement worden behaald. Vanuit een psychologisch perspectief is er een behoefte van medewerkers aan helderheid over de waarden en normen van een organisatie. Hiervoor werkt tone at the top als voorbeeldfunctie, waarbij de uitgangspunten en het gedrag consistent moet zijn. Om aan beide perspectieven te voldoen dient het topmanagement medewerkers te inspireren, motiveren, leiden en beheersen.
Consistentie
Monitoring
Swinkels (2003, p. 12) ziet tone at the top als een “management control dat bestaat uit alle bewust genomen acties, waarmee het management het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloedt dat de juiste strategie in de organisatie wordt geïmplementeerd”. Hij stelt dat de tone at top positief is als de perceptie van medewerkers over wat het
topmanagement van hen verlangt en de motivatie om aan de verwachting te voldoen ook
Leiderschap - Inspirerend en voorbeeldgedrag - Rationaliteit en mensgerichtheid Communicatie - Interactie, top-down en bottom-up - Schriftelijk, mondeling, visueel en digitaal Cultuur - Waarden en normen - Symbolen, rituelen en assumpties
Figuur 3. De bouwstenen van tone at the top (Swinkels, 2003)
positief zijn. Deze worden positief beïnvloed door het geven van richting, duidelijke beweringen en het goede voorbeeld (Swinkels, 2003).
Verder heeft Swinkels (2003) onderzocht naar de consistentie tussen woorden en daden van het management. Hierin wordt tone at the top uiteengezet als een model op basis van vijf elementen. Namelijk leiderschap, communicatie, cultuur, de consistentie tussen deze drie elementen en het monitoren van deze elementen. Dit model staat weergegeven in figuur 3.
Kort gezegd moeten de leiders inspireren en het juiste voorbeeldgedrag tonen. Dit wordt gecommuniceerd door interactie van top-down en bottom-up. Dit kan door
persoonlijke en massagerichte (geschreven, verbale, visuele en digitale)
communicatiekanalen. Hierdoor vormt een cultuur met visies, normen, waarden, tradities, verhalen, symbolen, rituelen en assumpties.
Het element cultuur kan in drie niveaus worden onderscheiden (Schein, 1992). Swinkels (2003) beschrijft deze: “Het eerste niveau betreft de rituelen, symbolen en logo’s. Deze manifestaties van cultuur zijn het meest zichtbare niveau van cultuur. Voorbeelden waarin deze tot uiting komen, zijn het houden van borrels, dress codes, posters met geformuleerde waarden en het logo van de organisatie. Het tweede niveau betreft de basiswaarden die bepalend zijn voor het handelen van medewerkers. Een voorbeeld van dit minder zichtbare niveau is de manier waarop men zich gedraagt tegenover klanten. Het derde fundamentele en niet zichtbare niveau van cultuur gaat in op de basisassumpties die binnen de organisatie gelden. Deze basisassumpties zijn moeilijk te achterhalen. Met gesprekken en observaties kunnen deze assumpties transparant gemaakt worden.”
Met consistentie tussen de elementen leiderschap, communicatie en cultuur wordt bedoeld dat deze altijd helder naar voren moeten komen in elke situatie. Beide binnen en buiten de organisatie. Als deze consistentie ontbreekt dan ontstaat verwarring en verliest de tone at the top zijn kracht (Swinkels, 2003). Zo ontbreekt de consistentie bijvoorbeeld als de top van de belastingdienst zelf belastingfraude pleegt.
Als laatst moeten de voorgaande elementen worden gemonitord om te kijken of het gewenste gedrag wordt uitgestraald, of de juiste cultuur overgebracht wordt op de
medewerkers en of deze consistent is. Dit gebeurt door middel van diagnosticering en bottom-up communicatie (Swinkels, 2003).
3.3 Overeenstemming elementen tone at the top
Als laatst hebben Bruinsma en Wemmenhove (2009) bekeken wat experts zoals senior auditors en professors van de ‘big four’ vinden van tone at the top. Zij vonden een overeenstemming van vier elementen van tone at the top. Deze zijn management, communicatie, cultuur en structuur.
Het eerste element stelt dat het management inspirerende leiderschap moeten tonen, het juiste voorbeeld moeten geven en zich moeten focussen op ‘people skills’.
Daarnaast moeten zij integriteit vertonen. Het risicobewustzijn, acties en boodschappen van het management moeten overeenkomen met de dominante cultuur (Bruinsma &
Wemmenhove, 2009).
Het tweede element communicatie betekent dat er gecommuniceerd moeten worden, van boven naar beneden en andersom, over wat goed en fout is, over symbolen, rituelen en assumpties. Dit moet in geschreven, verbale, visuele en digitale vorm zijn. Een voorbeeld hiervan is een gedragscode opstellen (Bruinsma & Wemmenhove, 2009).
Met het derde element cultuur wordt bedoeld dat er een onafhankelijk en actieve risicocultuur vereist is voor een succesvolle tone at the top. Daarnaast moeten werknemers aangemoedigd worden juiste beslissingen te nemen. Daarvoor moeten beloningssystemen en de cultuur het gewenste gedrag belonen. Als er iets mis gaat moet er een beleid aanwezig zijn om klokkenluiders te beschermen (Bruinsma & Wemmenhove, 2009).
Het laatste element structuur brengt alle voorgaande elementen samen. Hierbij zijn de verantwoordelijkheden binnen ondernemingen belangrijk, deze moeten gedefinieerd worden. Hiervoor moet de risicobereidheid gelinkt zijn aan de strategie. De raad van commissarissen moeten onafhankelijk, actief en betrokken toezicht houden (Bruinsma & Wemmenhove, 2009).
Drie elementen van tone at the top komen in alle drie modellen voor. Dat zijn bedrijfscultuur, leiderschap en communicatie. COSO, Swinkels, Bruinsma en Wemmenhove stellen allen dat een ethische bedrijfscultuur bijdraagt aan de effectiviteit van het
bedrijfsbeleid, de interne controle en beïnvloeding van gedrag. Hiervoor is leiderschap nodig met een ethische stijl om werknemers aan te moedigen juiste ethische beslissingen te maken. Om dit te doen communiceren zij op formele/informele of schriftelijke/verbale wijze.
4 Invloed elementen tone at the top op fraude
Op basis van drie elementen van tone at the top die alle drie modellen gemeen hebben, is een analytisch raamwerk gecreëerd. De invloeden van de elementen bedrijfscultuur, leiderschap en communicatie op de motivaties om fraude te plegen worden onderzocht. Door de tekst heen staan tussen haakjes één van de drie fraudedriehoeken (druk,
gelegenheid en rationalisatie), dit is om de motieven van fraude in de context uit te drukken.
4.1 Bedrijfscultuur en ethiek
De bedrijfscultuur bestaat uit de gedeelde assumpties, overtuigingen en waarden van een bedrijf dat werknemers hun emotionele aanhankelijkheid, commitment, identificatie en gevoelens voor het bedrijf aanmoedigt. Wanneer werknemers beslissingen maken nemen zij de bedrijfscultuur en organisatiedoelen mee in hun besluit (Almhelm, 1992). De
bedrijfscultuur helpt werknemers te begrijpen wat voor handelingen zij verrichten en waarom zij dat doen, door het verstrekken van een rechtvaardiging voor hun gedrag. Als gevolg daarvan kan een bedrijfscultuur het goede en slechte gedrag van werknemers sturen door te laten zien hoe het wel moet in een bedrijf (Watson, 2003).
In de literatuur wordt vooral gekeken naar onethisch gedrag of afwijkend
werkgedrag. Onethisch gedrag op de werkplaats wordt gedefinieerd als gedrag in en door organisaties dat algemeen geaccepteerde morele normen van gedrag overtreedt (Jones, 1991). Hieronder valt fraude. Kaptein (2011) maakt onderscheid tussen zeven dimensies van ethiek. Zes hiervan worden gebruikt als de basis om te onderzoeken naar hun invloed op onethisch gedrag, waaronder fraude.
4.1.1 Duidelijkheid over ethische normen
Van de werknemers wordt verwacht dat zij zich houden aan de ethische normen. Deze normen moeten daarom concreet, uitgebreid en begrijpelijk zijn (Kaptein, 2011). Dit is belangrijk omdat vaagheid en dubbelzinnigheid in het verleden heeft geleid tot onethisch gedrag (Tyler & Blader, 2005). Kaptein (2011) stelt dat algemene intuïtieve morele normen niet voldoende zijn om onderscheid te maken tussen ethisch en onethisch gedrag. Daarom is het volgens hem belangrijk dat werknemers, naast intuïtieve morele normen en eigen
oordeel, ook duidelijkheid krijgen over het gewenste gedrag binnen een organisatie. Hiermee wordt nadruk gelegd op het belang van de ethische normen en leidt het ook tot minder onethisch gedrag zoals fraude. Het is daarmee duidelijk wat het juiste en onjuiste gedrag is, de kans om onbewust fraude te plegen of negeren is hiermee kleiner (Kaptein, 2011). Meer bewustzijn van (on)ethisch gedrag verandert ook de houding, integriteit en rechtvaardiging (rationalisatiedriehoek) van fraude waardoor dit dus minder snel wordt gerationaliseerd, wat leidt tot ethischere beslissingen (Kaptein, 2011).
Een manier om duidelijkheid te bieden over ethische normen is volgens Watson (2003) door middel van bewustwordingsprogramma’s. Dit is de eerste stap om de houding tegenover fraude te veranderen. Hij stelt dat mensen fraude anders interpreteren door hun verschillende overtuigingen wat fraude is. Bewustwordingsprogramma’s leren werknemers aan hoe om moet worden gegaan met ethische dilemma’s. Hierdoor wordt hun kennis over ethiek en fraude verrijkt. Dit resulteert in een verbeterde herkenning en houding
(rationalisatiedriehoek) tegenover fraude waardoor zij minder snel fraude rationaliseren en dus minder plegen.
Klokkenluiden is de meest voorkomende vorm van fraudedetectie (ACFE, 2010). Uit empirisch onderzoek van Robinson, Robertson en Curtis (2011) blijkt dat klokkenluiders eerder diefstal dan boekhoudfraude melden. Dit komt omdat boekhoudfraude wordt gezien als een voordeel voor het bedrijf, ontstaan door externe/organisationele factoren zonder directe slachtoffers als gevolg. Daarnaast kan dit voordeel voor het bedrijf ook een voordeel worden voor de werknemers, zoals werknemers en aandeelhouders beschermen tegen negatieve beursreacties. Robinson, Robertson en Curtis (2011) stellen dat ethische training en meer duidelijkheid over de mogelijke ernstige gevolgen van boekhoudfraude kan
bijdragen aan het verminderen van boekhoudfraude. Meer kennis over ethiek, fraude en de gevolgen daarvan zorgt er namelijk voor dat fraude eerder wordt gedetecteerd en onthuld (gelegenheids- en rationalisatiedriehoek).
Het resultaat van duidelijkheid over ethische normen wordt bevestigd door eerder empirisch onderzoek van Kaptein (1998) waaruit blijkt dat onethisch gedrag vaker voorkomt doordat er onduidelijke/geen normen zijn. Uit empirisch onderzoek van Hegarty & Sims (1978) blijkt dat duidelijke ethische normen het aantal steekpenningen vermindert. Verder blijkt in het empirisch onderzoek van Schnatterly (2003) dat duidelijkheid over het beleid en
procedures witteboordencriminaliteit (fraude door mensen met een hoge sociale status) te vermindert met 26 procent.
Echter, in Kapteins (2011) nieuwer empirisch onderzoek blijkt dat de invloed van duidelijkheid niet significant is op onethisch gedrag. Hij stelt dat dit komt omdat het bestaan van ethische normen niet betekent dat dit ook effectief is. De effectiviteit wordt bepaald door de kwaliteit van de inhoud en de manier waarop deze normen worden ontwikkeld, geïmplementeerd en ingezet (Kaptein & Schwartz, 2008). Hiernaar wordt verder onderzocht in paragraaf 4.3: communicatie.
4.1.2 Mogelijkheid om ethisch gedrag te vertonen
“De mogelijkheid om ethisch te gedragen is de mate waarin werknemers geloven dat zij voldoende tijd, budgets, middelen, informatie en autoriteit beschikken om aan hun ethische verantwoordelijkheden te voldoen” (Kaptein, 2011). Volgens Kaptein (2011) komt dit
doordat mensen hun toevlucht nemen tot fraude als zij hun doelen niet kunnen behalen (organisationele druk driehoek). Daarnaast besteden werknemers met onvoldoende tijd minder aandacht aan ethische normen (Treviño, 1986). Werknemers met voldoende tijd daarentegen nemen wel hun tijd om daar aandacht aan te besteden en hun
verantwoordelijkheden op een legitieme manier uit te voeren.
Hieruit kan worden afgeleid dat meer mogelijkheid om ethisch gedrag uit te oefenen leidt tot meer ethisch gedrag en dus minder frauduleuze activiteiten. Dit komt doordat er minder organisationele druk is om aan de doelstellingen te voldoen.
Eerder empirisch onderzoek van Kaptein (1998) en Schweitzer, Ordoñez en Douma (2004) bevestigen dit. Daaruit blijkt dat werknemers meer geneigd zijn zich onethisch te gedragen als zij onvoldoende middelen hebben en andersom.
4.1.3 Commitment aan ethisch gedrag
Volgens Hirschi (1969) blijkt uit sociale bindingstheorie dat mensen onethisch gedrag, zoals fraude, vertonen als zij zich niet gehecht of betrokken voelen met de maatschappij. Een cultuur dat bestaat uit demotivatie, wantrouwen en ontevredenheid kan leiden tot
onethisch gedrag. Commitment is daarom nodig om dit te voorkomen (Salamon & Robinson,
2008). Het risico op onethisch gedrag is hoger als werknemers minder toegewijd zijn aan de ethische normen, doordat zij bijvoorbeeld het gevoel krijgen dat zij oneerlijk worden
behandeld (Kaptein, 2011). Dit gevoel is een vorm van emotionele druk (werknemersdruk driehoek) dat kan leiden tot fraude als compensatie om het gevoel van gelijkheid en eerlijkheid te verkrijgen. Tyler en Blader (2005) kwamen erachter dat als werknemers aangemoedigd worden om zichzelf te herkennen in de ethische normen, dat zij dan intrinsiek gemotiveerd werden om zich aan deze ethische normen te houden. Kapteins (1998; 2011) eerdere en nieuwe empirische onderzoeken bevestigen dat gebrek aan commitment significante invloed heeft op ethisch gedrag. Zoveel dat het voor werknemers van 150 onderzochte organisaties één van de hoofdredenen was om deel te nemen aan onethisch gedrag.
Uit empirisch onderzoek van Robinson, Robertson en Curtis (2011) blijkt dat werknemers minder geneigd zijn fraude te melden als niemand anders, behalve zij en de fraudeur, ervan op de hoogte zijn. Dit is omdat de werknemer de gevolgen van
klokkenluiden kan ontwijken door simpelweg niets te zeggen. Daarentegen, als meerdere werknemers op de hoogte zijn van de fraude en het management erachter komt dat een mogelijke klokkenluider ervoor koos niets te zeggen, dan kan hij gestraft worden. Het management kan dit voorkomen door werknemers meer te betrekken tot het bedrijf en commitment aan ethisch gedrag aan te moedigen (Robinson, Robertson en Curtis, 2011).
4.1.4 Zichtbaarheid van (on)ethisch gedrag
Zichtbaarheid van (on)ethisch gedrag is de mate waarin zulk gedrag en de gevolgen daarvan waarneembaar zijn (Kaptein, 2008). Dit is waarneembaar voor fraudeurs maar ook voor hun collega’s of supervisors en heeft te maken met de transparantie van hun acties en de
gevolgen daarvan.
Een reden om diefstal te plegen is vanwege de gelegenheid (Niehoff & Paul, 2000), zoals eerder beschreven in paragraaf 2: gelegenheidsdriehoek. Werknemers die zonder supervisie werken zijn meer geneigd om te stelen (Hollinger & Clark, 1982). Het
afschrikkende effect van zichtbaarheid vermindert fraude. Meerdere empirische studies hiernaar bevestigen dit. Dunn & Schweitzer (2005) concluderen dat de neiging om meer te stelen afhankelijk is van de kans om gezien, gepakt en gestraft te worden. Volgens hen is
supervisie de meest directe manier om werknemers hun werkgedrag te beïnvloeden. Detert e.a. (2007) trekken ook de conclusie dat zichtbaarheid van onethisch gedrag afschrikkend werkt doordat er een grotere kans is om gepakt te worden en benadrukken het belang daarvan.
Daarnaast stelt Watson (2003) dat naast supervisie, ook
bewustwordingsprogramma’s een afschrikkend effect hebben. Werknemers die geneigd zijn fraude te plegen, leren dat hun supervisors ook weten wat fraude inhoudt. Hierdoor
verkleint de gelegenheid om fraude te plegen, omdat de kans op ontdekking groter is. De National Association of Fraud Examiners (1996) ondersteunen deze
bewustwordingsprogramma’s, omdat uit hun onderzoek blijkt dat gebrek aan kennis over fraude bijdraagt aan de mate waarin fraude optreedt.
Kaptein (1998) bevestigt het effect van meer zichtbaarheid van fraude door meer bewustzijn daarover. Uit zijn empirisch onderzoek blijkt dat werknemers die niet wisten wat de ernstige gevolgen van hun onethische handelingen waren, geen kans hadden hun gedrag te veranderen. Hierdoor werd alleen gefocust op het uitvoeren van de handelingen zelf. Met als mogelijk gevolg meer onethisch gedrag, zoals fraude, waar niemand iets van merkt door het gebrek aan kennis daarover.
4.1.5 Openheid om ethische kwesties te bespreken
Openheid over het bespreken van ethische dilemma’s en onethisch gedrag kan bijdragen aan het voorkomen van onethisch gedrag (Kaptein, 2011). Volgens Craig (1999) leren mensen van elkaar door het bespreken van kwesties doordat zij de context beter begrijpen. Dit motiveert om overeenkomsten na te komen en ethische beslissingen te maken. Het ontwijken van morele gesprekken versterkt een immorele organisatiecultuur. Dit komt doordat morele kwesties niet opgemerkt en niet opgelost worden, wat leidt tot meer morele stress (druk driehoek) en minder autoriteit van ethische normen (Bird & Waters, 1989).
Dit wordt bevestigd door Kaptein (1998). Uit zijn empirisch onderzoek blijkt dat er meerdere gevallen waren, onder de 150 organisaties, waaruit bleek dat weinig discussie over ethische kwesties gedeeltelijk leidde tot onethisch gedrag. Hij stelt dat in een gesloten cultuur, ideeën niet worden gedeeld, kritiek niet wordt aangemoedigd of aanvaard en dat de bereidheid om ethische kwesties te bespreken ontbreekt. Uit onderzoek van Treviño e.a.
(1999) blijkt dat het aantal gevallen van onethisch gedrag voorspeld kan worden door te meten in welke mate werknemers open over ethische kwesties kan praten. Ook Schnatterly (2003) concludeert dat meer communicatie leidt tot minder frauduleus gedrag.
Bovendien kan openheid klokkenluiders aanmoedigen fraude te melden. Volgens Mesmer-Magnus en Viswesvaran (2005) worden de intenties om te klokkenluiden verlaagd wegens de dreiging van vergelding. Zo zijn werknemers minder geneigd fraude te melden als de fraudeur zich ervan bewust is dat zij het weten (Robinson, Robertson en Curtis, 2011). Klokkenluiders durven niets over de fraude te onthullen, omdat ze bang zijn voor wraak. Een voorbeeld hiervan is het geval dat een werknemer zijn supervisor fraude ziet plegen. De supervisor kan hem de mond snoeren door te dreigen met slechte werkevaluaties of het achterhouden van promoties en bonussen. Meer openheid over frauduleus gedrag en beschermingsregelingen kan klokkenluiders aanmoedigen om toch fraude te melden (Robinson, Robertson en Curtis, 2011).
4.1.6 Versterking van ethisch gedrag
De laatste dimensie, versterking van ethisch gedrag, is het belonen van ethisch gedrag en het straffen van onethisch gedrag. Luthans en Kreitner (1985) stellen dat beloning leidt tot herhaling van (on)ethisch gedrag en straffen juist tot vermijding. De gevolgen van een besluit in het verleden heeft dus invloed op een toekomstige besluit. Werknemers vermijden
onethisch gedrag als zij op de hoogte zijn van de gevolgen daarvan (Sutherland, 1983). Als de straf groter is dan de opbrengst van fraude, dan wordt deze voorkomen. Daarnaast werkt het ongestraft blijven van onethisch gedrag als een symbool dat onethisch gedrag
acceptabel of zelfs gewenst is (Ball e.a., 1994), dat is niet de bedoeling.
Kaptein (1998; 2011) bevestigt de werking van beloningen en sancties. Uit zijn empirisch onderzoek bleek dat onder de 150 onderzochte organisaties, meerdere gevallen van onethisch gedrag werden getolereerd of zelfs aangemoedigd. Daders en fraudeurs kregen daardoor de indruk dat zij niet gestraft zouden worden of zelfs beloond zouden worden. Daarnaast kwam Kaptein (1998) erachter dat als ethisch gedrag te weinig erkend wordt, de kans op onethisch gedrag verhoogd wordt. Dit komt doordat onvoldoende beloning van ethisch gedrag leidt tot minder bereidwilligheid van werknemers om zich aan de ethische normen te houden (Román & Manuera, 2005).
4.2 Leiderschap
Werknemers gedragen zich volgens de ethische waarden en normen van hun leiders (Schminke e.a., 2002). Bij ethische kwesties hebben zij namelijk begeleiding nodig van hun leiders (Treviño, 1986). Daarnaast stellen Mayer en anderen (2009) dat leiders die gezien worden als ethisch, een positieve invloed hebben op het productieve werkgedrag en onproductief werkgedrag tegengaan. In deze scriptie wordt gekeken naar ethisch en onethisch leiderschap en de gevolgen daarvan.
4.2.1 Ethisch leiderschap
Treviño, Hartman en Brown (2000) maken onderscheid tussen twee soorten ethische leiders: een morele persoon en een morele manager. Morele personen zijn leiders die als persoon, in wezen, ethische kwaliteiten bezitten. Zij zijn in wezen eerlijk, betrouwbaar en hebben hun eigen principes. Ze geven om andere mensen en helpen werknemers met problemen.
Morele personen gedragen zich ethisch in zowel hun zakelijk als privéleven.
Naast morele personen zijn morele managers ethisch in schijn. Treviño, Hartman en Brown (2000) omschrijven morele managers als leiders die ethisch gedrag aanmoedigen op het werk en als rolmodel dienen voor andere werknemers. Morele managers maken gebruik van ethische normen en versterken deze met beloningen en straffen. Echter, in hun
privéleven is dit niet altijd het geval.
Treviño, Hartman en Brown (2000; 2003) stellen dat leiders beide morele personen als morele managers moeten zijn om gezien te worden als ethische leiders. Een sterk morele persoon die niet een morele manager is wordt gezien als een ethisch neutrale leider. Dat is omdat hij, ondanks zijn ethische kwaliteiten in wezen, ethisch gedrag op het werk niet aanmoedigt. Hij wordt gezien als een leider die niets doet met ethische kwesties en niet geeft om ethiek. Daartegenover staat een sterk morele manager die niet een morele persoon is. Zulke morele managers moedigen ethisch gedrag aan op het werk, maar in wezen spreken ze dat tegen met hun oneerlijke daden. Hierdoor worden ze gezien als hypocritische leiders. Als leiders zich niet houden aan hun eigen ethische normen en uitspraken en niet geven om hun volgers, dan worden zij genegeerd door hun volgers (Yussen & Levy, 1975). Leiders moeten daarom consequent handelen.
Verder definiëren Brown, Treviño en Harrison (2005, p. 120) ethisch leiderschap als: "De demonstratie van normatief passend gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en de bevordering van dergelijk gedrag aan volgelingen door middel van tweezijdige communicatie, versterking, en besluitvorming."
Gevolgen ethisch leiderschap
Volgens Bandura (1986) is de werking van ethisch leiderschap uit te leggen door de sociale leertheorie. Volgens deze theorie dienen leiders als voorbeeld voor wat het juiste gedrag is. Werknemers leren hiervan en nemen het gedrag over. Ethische leiders hebben een hoge positie met macht en trekken de aandacht van volgers. Zij dienen dus als rolmodellen en maken de ethische normen duidelijk aan de werknemers door middel van hun kwaliteiten als morele personen en morele managers. Dit kan op formele manier, zoals het gebruik van gedragscodes, beloningen en straffen of op informele manier door persoonlijke gesprekken te houden met de werknemers.
Een andere theorie, de sociale uitwisselingstheorie, stelt dat ethisch leiderschap werkt volgens de principes van wederkerigheid (Blau, 1964). Deze stelt dat als mensen door iemand eerlijk en aardig worden behandeld, dan voelen ze zich verschuldigd hetzelfde te doen. Hetzelfde geldt voor leiders en volgers. Als volgers/werknemers eerlijk en goed
worden behandeld door hun leiders, dan willen zij dit terugkeren door zich goed te gedragen op het werk en minder onethisch gedrag te vertonen, zoals het houden aan de ethische normen en minder fraude plegen (Brown & Mitchell, 2010).
Uit onderzoek blijkt dat ethische leiderschap de perceptie van de ethische klimaat kan beïnvloeden (organisationele druk driehoek: managementkarakteristiek), wat een positieve impact heeft op werktevredenheid en commitment aan de organisatie (Neubert e.a., 2009). Toor en Ofori (2009) stellen dat leiders actie kunnen nemen om groepen, organisaties en maatschappijen te creëren die geven om ethiek en moreel gedrag. Dit kan door sterke boodschappen over te brengen over ethiek en een duidelijk beloning- en strafsysteem vast te stellen om werknemers aansprakelijk te stellen voor hun acties. In hun onderzoek blijkt dat dit leidt tot, meer tevredenheid over hun leiders, meer inzet van de werknemers, meer bereidheid om problemen te melden en een positievere perceptie over de organisatiecultuur (Toor & Ofori, 2009).
Rubin e.a. (2010) stellen dat ethische managers op lager niveau een groter kans hebben op een promotie, vooral in een omgeving met veel druk op de prestaties. Dit is omdat deze ethische managers aantonen dat zij, ondanks de hoge druk, ethisch blijven. Dit geeft aan dat ze de potentie hebben om de druk op hoger niveau te weerstaan.
Daarnaast zijn er transformationele en charismatische leiders die als voorbeeld het juiste ethische gedrag geven. Deze beïnvloeden de perceptie van het vertrouwen in de eerlijkheid van hun leiders en moedigen effectief werkgedrag aan (Podsakoff e.a., 1990). Dit betekent dat meer vertrouwen in het management een positieve managementkarakteristiek is (organisationele druk driehoek). Het zet minder organisationele druk op werknemers, waardoor zij effectiever werken, minder afwijken van het verwachte werkgedrag en dus ook minder fraude plegen (Brown & Treviño, 2006).
4.2.2 Onethisch leiderschap
Onethisch leiderschap is de uitoefening van illegale daden, zoals fraude, of gedrag dat
immoreel is (Jones, 1991). Krasikova e.a. (2013) noemen dit ook wel destructieve leiderschap dat leidt tot afwijkend/onproductief werkgedrag. Afwijkend werkgedrag is het overtreden van de normen van de organisatie wat de organisatie en zijn leden schaadt (Robinson & Bennett, 1995). Er zijn verschillende manieren van onethisch leiderschap. Brown en Mitchell (2010) noemen onder andere: misbruik van toezicht, toezicht ondermijnen, giftige
leiderschap en dictatuur. Hierbij gaat het om leiders die onderdrukkend, misbruikend, manipulatief zijn en ondermijnend gedrag vertonen waardoor hun daden gezien worden als opzettelijk en schadelijk (Tepper, 2007).
Onethisch leiderschap kan ook zonder dat de leiders zelf expliciet illegaal gedrag uitoefenen. Dit doen zij door onethisch gedrag onder hun volgers/werknemers aan te moedigen. Dit gebeurt door onethische daden te belonen, vergeven of te negeren (Ashforth & Anand, 2003). Zo moedigde de cfo van Worldcom haar werknemers aan boekhoudfraude te plegen. Zij werden betaald om niets door te vertellen (Cernusca, 2007).
Clement (2006) heeft bedrijven op de lijst van ‘Fortune 100’ vanaf 1999 onderzocht naar fraude en andere illegale handelingen. Daaruit blijkt dat bij de meeste bedrijven de oorzaak daarvan ligt in het gebrek aan een cultuur met de juiste ethische normen. Clement (2006) stelt dat de belangrijkste factor om zo’n ethische cultuur te bereiken het top
management is. Het gebrek daarvan leidt tot ineffectieve functionering wat miljarden Amerikaanse dollars kost wegens diefstal (misappropriation of asssets), arbeidsverzuim, gezondheidskosten, verloren productiviteit en kosten te maken het verdedigen van fraude en andere illegale handelingen (Tepper e.a., 2006). Sommige bedrijven zijn door onethisch leiderschap ten onder gegaan, zoals Worldcom en Enron.
Als laatst definiëren Brown en Mitchell (2010, p. 588) onethisch leiderschap als “het gedrag en de beslissingen door organisationele leiders die illegaal zijn en/of morele normen overtreden, en leiders die processen en structuren opleggen om onethisch gedrag te
bevorderen onder hun volgers”.
Gevolgen onethisch leiderschap
Uit onderzoek blijkt dat onethisch leiderschap een negatieve invloed heeft op de
werkhouding van werknemers (rationalisatiedriehoek). Zij reageren cynisch op hun leiders en de cultuur binnen het bedrijf, zijn pessimistisch over de vooruitgang van het bedrijf in de toekomst en tonen angst om er iets over te zeggen of ethische kwesties te melden (Pelletier & Bligh, 2008). Volgens Tepper (2000) zijn werknemers geneigd ontslag te nemen. Als ze blijven werken dan zijn ze minder tevreden over hun werk, hun leven als geheel en tonen zij minder commitment. Brown en Mitchell (2010) stellen dat ‘self-resources’ van werknemers (zoals aandacht, wilskracht en waardering) vereist zijn voor een positieve houding.
Onethisch leiderschap put deze uit waardoor de houding verslechtert. Volgens Baumeister (2001) is dat het geval wanneer werknemers de dupe zijn of bedreigd worden door
onethische leiders. Als gevolg van een negatieve houding, vertonen zij afwijkend werkgedrag (Brown & Mitchell, 2010). Zij werken onproductief en plegen meer fraude.
Daarnaast leidt onethisch leiderschap tot meer weerstand onder werknemers. Wanneer leiders werknemers onethisch behandelen en misbruiken, dan voelen werknemers zich uitgebuit en ervaren een negatieve relatie met hun leiders (emotionele
werknemersdrukdriehoek). Volgens de sociale uitwisselingstheorie willen zij dit gevoel teruggeven (Blau, 1964). Volgens Tepper, Duffy en Shaw (2001) doen zij dit door invloed van bovenaf te weerstaan. Ze verzetten zich door taken van bovenaf niet uit te voeren. Daarvoor doen ze alsof ze het te druk hebben, het niet gehoord hebben of het zijn vergeten uit te voeren. Het leidt dus tot disfunctioneel gedrag. Als werknemers te maken krijgen met
misbruikende leiderschap of onrechtmatigheden dan raken zij gemotiveerd om meer
disfunctionele weerstand te bieden (Tepper, Duffy en Shaw, 2001). Zo houden zij informatie voor zichzelf dat hun bedrijf kan helpen. Ook maken zij gebruik van vandalisme, sabotage en diefstal. Zij doen dit om de top duidelijk te maken dat onethisch leiderschap ongepast is en dat het niet zo door kan gaan (Tepper, Duffy en Shaw, 2001).
Onethisch leiderschap heeft ook een negatieve invloed op het privéleven van werknemers. Tepper (2000) stelt dat onrechtmatigheden in het bedrijf ervoor zorgt dat werknemers meer tijd besteden aan hun werk en minder aan hun familie. Hierdoor kunnen zij hun familiale verplichtingen niet voldoende uitvoeren en ontstaan familie-werk
conflicten. Een voorbeeld hiervan is geen tijd hebben om zieke familieleden te verzorgen wat leidt tot boze familieleden. Indien de familie de prioriteit krijgt, dan ontstaan er conflicten met de supervisors. Werknemers die conflicten krijgen met hun baas maar geen weerstand bieden zijn bang hun baan kwijt te raken. Zij reageren vervolgens hun frustraties en woede af op hun familie wat leidt tot meer familieconflicten (Hoobler & Brass, 2006).
De emotionele stand van werknemers wordt ook beïnvloed door onethisch leiderschap. Tepper (2000) stelt dat onrechtmatigheden in het bedrijf ervoor zorgt dat werknemers een lager eigenwaarde hebben, ongerust zijn, depressief zijn en zich hulpeloos voelen. Zij ervaren psychologische ellende. Volgens Mirowsky en Ross (1989) zijn
ongerustheid en depressie goede voorspellende elementen voor drugsverslaafdheid, lager inkomen en slechtere fysieke gezondheid. Dit kan leiden tot meer druk om fraude te plegen door een verslechterde emotionele en financiële toestand en levensstijl (geld nodig voor drugs, werknemersdrukdriehoek).
4.3 Communicatie
De communicatie van de bedrijfscultuur en ethiek door leiders heeft geen direct effect op fraude. In plaats daarvan helpt communicatie de normen en waarden binnen een organisatie te versterken (Hooks, Kaplan en Schultz, 1994). Zonder communicatie kan de top geen bedrijfscultuur en ethisch gedrag implementeren. Communicatie ondersteunt dus wat in de vorige twee subparagrafen, bedrijfscultuur: ethiek en leiderschap, is behandeld en heeft dus een indirect effect op fraude. In deze paragraaf wordt daarom kort beschreven hoe de top de bedrijfscultuur met betrekking tot ethiek kan vormen.
Dickson e.a. (2001) stellen dat de top de primaire rol heeft in de communicatie en demonstratie van ethische waarden. Vooral in de vroege fases van een bedrijf vormen de beslissingen van de top de creatie van strategieën, structuren, klimaat en cultuur (Schein, 1992). Grojean e.a. (2004) onderscheiden zeven manieren om de ethische cultuur en ethisch gedrag te communiceren. Deze worden hieronder kort beschreven.
Ten eerste zorgt charismatisch en transformationele leiderschap ervoor dat volgers de visie van leiders en de collectieve waarden van de groep accepteren (Grojean e.a., 2004). Dit komt doordat charismatisch leiderschap invloed heeft op de hiërarchie van waarden en identiteiten van een persoon zelf (House & Shamir, 1993). Het gevolg hiervan is: (a) volgers identificeren zich meer met de groep, (b) volgers internaliseren de waarden en doelen van de leiders, (c) volgers tonen een hogere commitment aan deze waarden en doelen en (d) volgers zijn bereid harder dan in hun eigen belang te werken om de doelen van de groep te behalen (House & shamir, 1993). Het groepsbelang wordt dus het eigenbelang en volgers zijn gemotiveerd consequent te handelen om hun eigenwaarde te verhogen (Lord e.a., 1999).
Ten tweede dienen leiders als rolmodellen. Dit kan worden uitgelegd door de sociale leertheorie dat eerder kort is besproken. De essentie van deze theorie is dat het gedrag van leiders wordt geobserveerd en overgenomen door werknemers (Bandura, 1986). Als leiders zich ethisch gedragen, dan bootsen werknemers dit gedrag na. Bovendien worden de
gedragsregels overgebracht (Wood & Bandura, 1989). De handelingen van leiders vormen de standaard van acceptabel gedrag en werken als voorbeeld om verder te komen in de
carrière. Het leidt tot waardecongruentie (Grojean e.a., 2004). Daarnaast moeten leiders consequent handelen. Hun intentie moet overeenkomen met hun werkelijk gedrag. Swinkels (2003) noemt dit de consistentie tussen leiderschap en cultuur. Leiders die consequent handelen volgens de bedrijfswaarden, worden gezien als betrouwbaar (Grojean e.a., 2004).
Ten derde moeten duidelijke verwachtingen van ethisch gedrag dubbelzinnigheid voorkomen. Dit is deels besproken in paragraaf 4.1.1: duidelijkheid over ethische normen. Duidelijkheid kan worden bereikt door formeel beleid en training. Vormen van formeel beleid zijn gedragscodes en code of ethics. Deze formele documenten bevatten de geaccepteerde en verwachte standaarden van ethisch gedrag. Het doel daarvan is dubbelzinnigheid verminderen en meer consistente gedrag te bereiken (Stevens, 1999). Swinkels (2003) noemt zulke codes massagerichte communicatiekanalen. Hij
beargumenteert dat deze voordelig zijn omdat zij een grote reikwijdte hebben, iedereen dezelfde boodschap krijgt en zorgt voor bewustwording. Om deze reden hebben de meeste bedrijven zo’n ethisch beleid geadopteerd, blijkt uit empirisch onderzoek onder de 1000 grootste bedrijven in de V.S. (Weaver, Treviño en Cochran, 1999). Echter, het nadeel hiervan is dat de zender van de boodschap (de top) niet direct het effect kan zien: het is top-down eenrichtingsverkeer (Swinkels, 2003). Om deze reden verschilt de mate van implementatie en de inzet om zo’n ethisch beleid in de praktijk te gebruiken (Weaver, Treviño en Cochran, 1999). Ook komt het doordat het succes van een ethisch beleid zeer afhankelijk is van andere organisationele systemen en informele normen en handelingen. Het kan namelijk overschaduwd worden door andere invloeden zoals het gedrag van rolmodellen nabootsen of een compensatiebeleid dat motiveert om fraude te plegen om hoger beloond te worden (Weaver, Treviño en Cochran, 1999). Als oplossing stelt Stevens (1999) dat training en orientatieprogramma’s kunnen helpen een effectief ethisch beleid te communiceren. Het biedt namelijk een systematische leeromgeving aan om de werkomgeving te veranderen en is verbaal (Goldstein, 1993). Ethische training kan daarom effectief werknemers
introduceren aan formeel ethisch beleid met behulp van casussen en rollenspel (Grojean e.a., 2004).
Ten vierde moeten werknemers worden ondersteund betreffende ethisch gedrag. Als eerst geven leiders als coaches begeleiding en instructies over ethische waarden. Vervolgens geven zij feedback op de omgang en handelen van bepaalde ethische kwesties. De kern van coachen is het geven van individuele informele aandacht en instructies waardoor specifieke moeilijke aspecten van ethiek opgelost kunnen worden (Grojean e.a., 2004). Swinkels (2003) beargumenteert dat de mogelijkheid tot interactie het voordeel van persoonlijke
communicatie is. Coachen vermindert onduidelijkheid over ethiek, verhoogt de ethische bewustzijn en toont wat het juiste gedrag is binnen een bedrijf (Grojean e.a., 2004).
Daarnaast zorgt de verantwoordelijkheid om andere werknemers te coachen ervoor dat de coaches zelf meer leren over ethiek. Dit komt doordat zij zeker willen zijn van wat ze aan anderen leren (Stevens, 1999).
Ten vijfde moet ethisch gedrag worden beloond en onethisch gedrag worden afgestraft. Kort gezegd, het belonen en straffen werkt als symbool dat ethisch gedrag belangrijk is. De gevolgen van (on)ethisch gedrag worden meegenomen in een besluit
(Luthans en Kreitner, 1985). Dit is eerder behandeld in paragraaf 4.1.6: versterking van ethisch gedrag, hierop wordt daarom verder niet ingegaan.
Ten zesde, leiders moeten bewust zijn van de individuele verschillen van
werknemers. Zij hebben namelijk verschillende personaliteiten, waarden en ethiek. Dit is van invloed op de neiging om (on)ethisch te handelen en het internaliseren van de
bedrijfscultuur. De top kan op basis hiervan de beste vorm van communicatie ontwikkelen, zoals schriftelijk tegenover verbaal (Grojean e.a., 2004).
Ten zevende moeten de leiders zelf consistent handelen en de juiste ethische waarden aan werknemers overbrengen. Grojean e.a. (2004) stellen daarom dat leiders zelf training moeten krijgen.
Als laatst wil ik nog benadrukken dat communicatie geen direct effect op fraude heeft. Het heeft een indirect effect op fraude, omdat het de ethische bedrijfscultuur en ethisch leiderschap communiceert en versterkt wat fraude wel vermindert.
5 Discussie
In deze scriptie wordt een positieve tone at the top gezien als ethisch leiderschap dat een ethisch bedrijfscultuur communiceert. Hierdoor wordt fraude verminderd. Volgens Appelbaum e.a. (2006) wordt fraude voorkomen als er preventieve maatregelen in plaats zijn. Een positieve tone at the top focust zich vooral op preventie. Zoals in de vorige paragraaf is gebleken zorgt een ethisch bedrijfscultuur voor een verbeterde houding en rationalisatie van fraude en houdt ethisch leiderschap rekening met werknemersdruk en organisationele druk. Dit leidt tot een verminderde neiging afwijkend frauduleus werkgedrag te vertonen. Als de preventieve maatregelen falen dan moeten de detectieve maatregelen in actie treden. Singleton (2002) stelt dat detectieve maatregelen nodig zijn om ongewenste gebeurtenissen op te sporen om deze vervolgens te corrigeren. Hoewel supervisie en klokkenluiders een vorm van detectie zijn, biedt een positieve tone at the top niet extra detectieve maatregelen. Er is een gebrek aan fysieke interne controles zoals
fraudeopsporingssoftware. Maar een ethisch bedrijfscultuur moedigt zulke interne controles wel aan om immorele werknemers, die niet bij zo’n bedrijfscultuur passen, te verwijderen. Om deze reden is tone at the top de basis en het eerste onderdeel van COSO’s uitgebreide internecontrolemodel.
Er zijn wat kanttekeningen te maken bij deze scriptie. Een beperking in deze scriptie is dat er weinig literatuur over tone at the top zelf te vinden is. Op basis van wat ik heb gevonden heb ik tone at the top gekoppeld aan ethiek. Op dit moment is het begrip abstract. Er is daarom meer onderzoek nodig naar welke ‘tones’ de top kan bieden en wat de
implicaties daarvan zijn.
Een interessante toekomstige onderzoeksvraag is welke ethische instrumenten een positieve of negatieve invloed hebben op de ethische bedrijfscultuur en op welke dimensies van deze ethische bedrijfscultuur. Een voorbeeld genoemd door Kaptein (2011): een zeer gedetailleerde code of ethics leidt tot meer helderheid. Maar op hetzelfde moment kan het leiden tot minder openheid, omdat de informatie in de code voldoende is waardoor
discussies over ethische kwesties overbodig zijn. Toekomstig onderzoek hierover kan meer duidelijkheid geven over de specifieke voorwaarden en componenten van een effectief ethisch beleid.
Onderzoek op het gebied van leiderschap is ook interessant. In deze scriptie is gekeken naar de invloed van (on)ethisch leiderschap. Interessant is: in welke mate volgen werknemers hun leiders? Dit verschilt per persoon, maar wat veroorzaakt dit verschil? Als dit bekend is kan ook nog gekeken worden naar hoe lang het duurt om ethiek bij werknemers te laten internaliseren door leiders. Als laatst is interessant of (on)ethisch leiderschap
universeel is. Elk land verschilt namelijk, er kan dan worden onderzocht hoe en welke culturen invloed hebben op (on)ethisch leiderschap.
Als laatst is tone at the top onderdeel van corporate governance. Mogelijk
vervolgonderzoek zou kunnen kijken naar de invloed van corporate governance codes (zoals de wet SOx in de V.S. of code-Tabaksblat in Nederland) op tone at the top. Kan tone at the top beïnvloed worden door deze regels of kan je ook zonder positieve tone at the top?
6 Conclusie
Fraude speelt wereldwijd parten bij organisaties. Een mogelijke oplossing hiervoor is een positieve tone at the top. De tone at the top bestaat uit drie kernelementen, namelijk de bedrijfscultuur en ethiek, leiderschap en communicatie. De tone at the top is positief als een bedrijf ethische leiders heeft die een ethisch bedrijfscultuur communiceren. Wanneer werknemers beslissingen maken nemen zij de normen en waarden van de bedrijfscultuur mee in hun besluit.
Ten eerste zorgt duidelijkheid over ethische normen voor minder onethisch gedrag zoals fraude. Dit komt doordat werknemers meer bewust zijn van wat het juiste en onjuiste gedrag is. De kennis over ethiek en fraude wordt verrijkt. Dit resulteert in een kleinere kans om onbewust fraude te plegen of negeren. De houding, integriteit en rechtvaardiging van fraude verbetert waardoor fraude minder snel wordt gerationaliseerd, wat leidt tot ethischere beslissingen. Ook wordt fraude eerder gedetecteerd en onthuld door klokkenluiders.
Ten tweede kan de mogelijkheid om ethisch gedrag te vertonen onderdrukt worden door organisationele druk zoals onvoldoende tijd, budgets, middelen, informatie en
autoriteit. Om toch aan de doelstellingen te voldoen nemen werknemers hun toevlucht tot fraude. Doelstellingen moeten daarom realiseerbaar zijn en werknemers moeten voldoende mogelijkheid hebben deze te bereiken.
Ten derde kan onvoldoende commitment aan ethisch gedrag leiden tot frauduleus gedrag. Werknemers zijn gedemotiveerd, voelen zich oneerlijk behandeld, wantrouwen het bedrijf en zijn ontevreden. Zulke vormen van emotionele druk kan leiden tot fraude als compensatie om toch het gevoel van gelijkheid, eerlijkheid en tevredenheid te verkrijgen. Daarnaast kan onvoldoende commitment ervoor zorgen dat werknemers minder intern klokkenluiden.
Ten vierde heeft zichtbaarheid van onethisch gedrag een afschrikkend effect om fraude te plegen. Er is minder gelegenheid omdat er een grotere kans is gepakt te worden.
Ten vijfde versterkt de openheid om ethische kwesties te bespreken een morele organisatiecultuur. Mensen leren van elkaar en begrijpen de context beter. Zij maken ethischere beslissingen en hebben minder morele stress. Daarnaast moedigt openheid klokkenluiders aan fraude te melden.
Ten zesde moet ethisch gedrag worden versterkt door middel van beloningen en straffen. Dit werkt als symbool dat onethisch gedrag onacceptabel is. Werknemers
vermijden onethisch gedrag als zij op de hoogte zijn van de gevolgen daarvan. Als de straf groter is dan de opbrengst van fraude, dan wordt deze voorkomen.
Verder is gekeken naar de invloed van ethisch en onethisch leiderschap. Leiders zijn rolmodellen. Volgens de sociale leertheorie leren werknemers van hun gedrag. De
handelingen van leiders vormen de standaard van acceptabel gedrag en werken als
voorbeeld om verder te komen in de carrière. Als leiders zich ethisch gedragen, dan bootsen werknemers dit gedrag na. Daarnaast blijkt uit de sociale uitwisselingstheorie dat als
werknemers eerlijk en goed worden behandeld, dat zij dit gevoel terug willen geven door zich goed te gedragen op het werk en minder onethisch gedrag te vertonen. Meer
tevredenheid en vertrouwen in hun leiders is een positieve managementkarakteristiek. Het leidt tot meer inzet, meer bereidheid problemen te melden, een positievere perceptie over de organisatiecultuur en minder afwijking van het verwachte werkgedrag.
Onethisch leiderschap verslechtert de werkhouding. Werknemers vertonen meer afwijkend werkgedrag, werken onproductief en plegen meer fraude. Daarnaast leidt onethisch leiderschap tot meer weerstand onder werknemers. Zij voelen zich misbruikt en uitgebuit en ervaren emotionele druk, zoals woede, om fraude te plegen. Ook doen zij dit om duidelijk te maken dat onethisch leiderschap ongepast is en het niet zo door kan gaan. Onethisch leiderschap heeft ook een negatieve invloed op het privéleven. Werknemers
reageren hun frustraties en woede af op hun familie, wat leidt tot familieconflicten. Ook kunnen werknemers ongerust en depressief raken wat kan leiden tot een ander levensstijl zoals slechtere gezondheid of drugsverslaafdheid. Dit kan leiden tot meer werknemersdruk om fraude te plegen om hun levensstijl te bekostigen.
Communicatie helpt de normen en waarden binnen een organisatie te versterken. Het heeft een indirect effect op fraude, omdat het de ethische bedrijfscultuur en ethisch leiderschap communiceert wat fraude voorkomt en detecteert. Mogelijke
communicatiemiddelen zijn: charismatisch en transformationeel leiderschap,
rolmodelgedrag, formeel ethisch beleid en training, feedback en coaching, beloningen en sancties, erkennen van individuele verschillen en consistent handelen.
Uit dit literatuuronderzoek wordt geconcludeerd dat een positieve tone at the top fraude kan voorkomen en eventueel detecteren indien deze effectief wordt
gecommuniceerd.
7 Bibliografie
Voor de bibliografie wordt gebruik gemaakt van APA vijfde editie.
Albrecht, Conan C., Albrecht, Chad O. and Zimbelman, M. (2009). Fraud examination. USA: Cengage learning
Almhelm, E. A. (1992). A study in organizational culture: The case of SAMAREC. Proefschrift, Auburn University.
Appelbaum, S. H., Cottin, J., Paré, R., & Shapiro, B. T. (2006). Employee theft: From
behavioural causation and prevention to managerial detection and remedies. Journal
of American Academy of Business, 9, (2), 175-182.
Ashforth, B. E., & Anand, V. (2003). The normalization of corruption in organizations.
Research in organizational behavior, 25, 1-52.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ.
Bird, F. B., & Waters, J. A. (1989). The moral muteness of managers. California Management
Review, 32, (1), 73-88.
Blau, P. M. (1964). Power and exchange in social life. New York: J Wiley & Sons.
Bruinsma, C. & Wemmenhove, P. (2009). Tone at the top is vital! ISACA journal volume 3. Brown, M. E., & Mitchell, M. S. (2010). Ethical and Unethical Leadership. Business Ethics
Quarterly, 20, (4), 583-616.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Cernusca, L. (2007). Ethics in accounting: The WorldCom inc. scandal. Lex et Scientia, 14, (1),
239-245.
Clement, R. W. (2006). Just how unethical is American business?. Business Horizons, 49(4), 313-327.
Coates, J. C. (2007). The goals and promise of the Sarbanes-Oxley Act. The Journal of
Economic Perspectives, 21(1), 91-116.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO) (1992).
Internal control – Integrated framework. New York: American Institute of Certified
Public Accountants.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO) (2004).
Enterprise risk management – Integrated framework. New York: American Institute of
Certified Public Accountants.
Craig, R. T. (1999). Communication theory as a field. Communication theory, 9(2), 119-161. Detert, J. R., Treviño, L. K., Burris, E. R., & Andiappan, M. (2007). Managerial modes of
influence and counterproductivity in organizations: a longitudinal business-unit-level investigation. Journal of Applied Psychology, 92, (4), 993.
D’Aquila, Jill M. & Bean, David F. (2011). Does A Tone At The Top That Fosters Ethical Decisions Impact Financial Reporting Decisions. International Business & Economics
Research journal, 2, (8), 41-54.
Dickson, M. W., Smith, D. B., Grojean, M. W., & Ehrhart, M. (2001). Ethical climate: The result of interactions between leadership, leader values, and follower values.
Leadership Quarterly, 12, (2), 1-21.
