Amsterdam Business School
Organisatiecultuur als moderator in de relatie tussen strategie,
decentralisatie, variabele beloningen en innovatie: een empirisch
onderzoek onder de business units
Name: Ahmet Kartal Student number: 10902120
Thesis supervisor: dr. ir. S.P. van Triest Date: 20 Januari 2017
Word count: 14942
MSc Accountancy & Control, specialization Control
___________________________________________________________________________ This document is written by student Ahmet Kartal who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
This thesis is dedicated to:
My dearest wife,
who leads me through the valley of darkness with light of hope and support,
My beloved son Mahir Enes and our yet unborn daughter,
whom I can't force myself to stop loving,
My beloved great parents and parents,
who never stop giving of themselves and speaking out their faith in me in countless ways,
My brother and sister,
who encourage and support me in many ways,
All the people in my life who touch my heart…
Abstract
In order to understand what drives innovation, this study investigates the influence of differentiation strategy, decentralization and variable incentives on explorative innovation whereby the organizational culture fills the role of the moderator variable. By drawing on prior knowledge and using the contingency and agency approaches, this study aims to identify the variables that are relevant for innovative performance. A survey was conducted among 177 business unit managers. Findings of this study reconfirm prior studies, however it also offers several new insights. The results suggest that flexible organization culture (1), differentiation strategy (2) and decentralization (3) positively influence explorative innovation. The type of organization culture is less important to be innovative compared to the choice of the strategy as well as to the structure of the organization. The predicted moderate effect of flexible
organization culture and differentiation strategy on explorative innovation is supported. Contrary to predictions, results do not provide evidence for that variable incentives positively impact explorative innovation. Furthermore, there is no evidence for both the predicted moderate effects of flexible organization culture and decentralization on the one hand and flexible organization culture and variable incentives on the other hand.
Samenvatting
Om te begrijpen wat de drijfveren zijn voor innovatie, onderzoekt deze studie de invloed van differentiatiestrategie, decentralisatie en variabele beloningen op exploratieve innovatie waarbij organisatiecultuur een moderator rol vervult. Als een navolging op eerdere onderzoeken, gebruikt dit onderzoek de contingency en agency benaderingen om de variabelen vast te stellen die relevant zijn bij het identificeren van innovatieve prestatie. Middels een survey onderzoek is data verzameld onder 117 business unit managers. Bevindingen van dit onderzoek herbevestigen eerdere onderzoeken, maar het biedt ook een aantal nieuwe inzichten. De resultaten duiden aan dat flexibele organisatiecultuur (1), differentiatiestrategie (2) en decentralisatie (3) een positieve invloed hebben op exploratieve innovatie. Het type organisatiecultuur is minder belangrijk voor innovatieve prestatie in vergelijking tot strategiekeuze en organisatiestructuur. Het voorspelde moderating effect van flexibele organisatiecultuur en differentiatiestrategie op exploratieve innovatie wordt ondersteund. In tegenstelling tot voorspellingen, bieden de resultaten geen bewijs voor dat variabele beloningen positieve invloed hebben op exploratieve innovatie. Er is ook geen bewijs gevonden voor zowel het moderating effect van flexibele organisatiecultuur en decentralisatie als dat van flexibele organisatiecultuur en variabele beloningen op exploratieve innovatie.
Inhoudsopgave 1 Inleiding ... 8 2 Achtergrond en theorie ... 11 2.1 Contingency theory ... 11 2.2 Agency theory ... 12 2.3 Innovatie ... 13 2.4 Organisatiecultuur ... 14 2.5 Strategie... 17 2.6 Decentralisatie... 18 2.7 Variabele beloningen ... 19 2.8 Hypothesen ... 20 3 Onderzoeksmethode ... 24 3.1 Onderzoeksopzet ... 24 3.2 Dataverzameling ... 24 3.3 Respondenten ... 24
3.4 Operationalisering van de variabelen ... 25
3.4.1 Innovatie ... 26
3.4.2 Organisatiecultuur ... 27
3.4.3 Strategie ... 29
3.4.4 Decentralisatie ... 30
3.4.5 Variabele beloning ... 30
3.4.6 Controle variabelen: afdelingsomvang, sector en bestaansleeftijd ... 31
3.4.7 Correlatie ... 31
4 Onderzoeksresultaten ... 35
4.3 Additionele analyse ... 41
5 Concluderende discussie ... 43
5.1 Beperkingen van het onderzoek... 45
5.2 Vervolgonderzoek ... 45
Literatuurlijst ... 46
1 Inleiding
“Winning in business today demands innovation” zegt Kanter (1999) en benadrukt daarmee het belang van innovatie. Innovatiegerichte organisaties profiteren van alle pioniersvoordelen. In de literatuur beschouwt men innovatie als een belangrijk aspect voor zowel het succes op de lange termijn als het behalen en behouden van concurrentievoordeel (Darroch & McNaughton, 2002; Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2011).
Hedendaags wordt de kracht van innovatie ook als een uitdaging gezien omdat organisaties voor bepaalde keuzes komen te staan die richting kunnen geven aan de vaarroute van innovatie. Deze keuzes worden contingenties genoemd in de literatuur. Volgens de contingency theory bestaat er geen perfect model om effectief te presteren en dienen organisaties hun management control systemen (MCS) en hun onderdelen aan te passen aan de omgeving waarin zij zich bevinden. Strategie en organisatiecultuur zijn voorbeelden van deze contingenties. Om effectief te kunnen presteren, dienen organisaties middels deze contingenties zich aan te passen aan hun omgeving (Lawrence & Lorsch, 1967; Tayed, 1987).
Het soort strategie dat een organisatie uitvoert, beïnvloedt het design en gebruik van MCS (Davila, 2000). In hun onderzoek over strategie, MCS en innovatie onderstrepen Chenhall, Kallunki, & Silvola (2011) dit ook en voegen daaraan toe dat MCS kan helpen om innovatie te promoten. In hetzelfde onderzoek hebben zij een relatie gevonden tussen strategie en innovatie. Chenhall e.a. (2011) bepleiten ook voor dat organisatiecultuur een bevorderende rol kan spelen voor innovatie. Een organisatiecultuur gekenmerkt door vrijheid, flexibiliteit, informele sfeer en open cultuur is innovatiever in vergelijking tot een hiërarchische en formele organisatiecultuur (Büschgens, Bausch, & Balkin, 2013; Chenhall e.a., 2011; Shane, 1992). Eerdere onderzoeken duiden ook op een positieve relatie tussen de contingenties strategie en organisatiecultuur (Chenhall e.a., 2011; Nawaser, Shahmehr, Kamel, & Vesal, 2014).
De hevige concurrentiestrijd vraagt om snelle ingrijpen en adaptaties. Dit brengt voor organisaties een nieuwe uitdaging met zich mee. Door de beslissingsbevoegdheden te delegeren (decentraliseren) wordt getracht snel en efficiënt in te spelen op de veranderende markten (Abernethy & Lillis, 2001). Het doel is het geven van de autorisatie aan de mensen die dichter bij “de klant” staan. In hun onderzoek hebben Jansen, Van den Bosch, & Volberda (2006) aangegeven dat decentralisatie mogelijk nodig is om innoverend te kunnen zijn. Volgens Eetlie, Bridges, & O’Keefe (1984) brengen gedecentraliseerde organisaties meer nieuwe producten op de markt. Rudani (2013) zegt dat vertrouwen, respect en openlijke communicatie cruciaal van belang is om
decentralisatie effectief te maken. Flexibiliteit, specialisatie en de mate van verandering van de unit zijn versterkende factoren voor creativiteit.
Managers streven hun eigen belangen na en handelen conform die belangen (Wallace, 1997). Zij hebben ook informatievoordeel omdat zij dichter op de materie zitten. Vanuit de optiek van agency theory bekeken, kan dit voor agency problemen zorgen en tot ‘agency costs’ leiden (Jensen & Meckling, 1976). Voor de principaal is het niet eenvoudig om de agent in lijn met de organisatiedoelstellingen te laten handelen. Een van de maatregelen die de principaal kan nemen, is het gebruik maken van variabele beloningen. Het belonen kan namelijk helpen bij het op één lijn brengen van de belangen van de principaal en agent (Jensen & Zimmerman, 1985). Eerdere onderzoeken hebben aangetoond dat beloningen een positieve impact hebben op het innovatievermogen en innoverend gedrag (Lerner & Wulf, 2007; Makri, Peter, & Gomez-Mejia, 2006; Sauermann, 2008; Sheikh, 2012). In het onderzoek van Kerr & Slocum (1987) is naar voren gekomen dat beloningssystemen de normen en waarden uiten en versterken. Ook zijn het machtige mechanismen die kunnen helpen om gewenste houding en gedrag te communiceren. Newman & Nollen (2003) zeggen dat de effectiviteit van de bonusregeling afhankelijk is van het niveau van aanpassing aan de lokale culturele normen en waarden.
In dit onderzoek wordt gekeken wat het effect is van een bepaald type strategie, decentralisatie en variabele beloningen op innovatie waarbij organisatiecultuur als moderator optreedt. Ook wordt in dit onderzoek de directe relatie tussen een flexibele organisatiecultuur en innovatie bestudeerd. De centrale vraag in dit onderzoek luidt als volgt: in hoeverre beïnvloeden een bepaald type strategie, decentralisatie en variabele beloningen het innovatievermogen van een organisatie waarin er een flexibele cultuur heerst? Middels een survey onderzoek wordt een antwoord gezocht op de centrale onderzoeksvraag. Voor het vinden van het juiste antwoord wordt de data van het Thesis Survey Project 2014-15 (TSP 2014-15) gebruikt. Het doel van het TSP 2014-15 project is nagaan op welke wijze managers omgaan met het management accounting & control systeem zoals dat binnen hun organisaties is opgezet. De data is verzameld onder de business unit managers die verantwoordelijkheid hebben binnen de financiële en wettelijke kaders over een unit van twintig FTE. In dit onderzoek worden bestaande constructen gebruikt die in eerdere onderzoeken zijn gevalideerd.
Dit onderzoek zal meerdere bijdragen hebben voor de bestaande literatuur. Een van de bijdragen is het onderzoeken van de relatie tussen strategie, decentralisatie, variabele beloningen en innovatie in Nederland. Hiervoor zal een unieke data gebruikt worden die informatie bevat over diverse verschillende organisaties. Eerdere onderzoeken hebben weinig aandacht besteed aan de rol van
cultuur in het Management Control Systeem. Met dit onderzoek zal de literatuur uitgebreid worden door de relaties te combineren waarbij ook gekeken wordt vanuit het cultuurperspectief. Ook zijn de relaties tussen organisatiecultuur en innovatie enerzijds en decentralisatie en innovatie anderzijds weinig bestudeerd. Daarnaast biedt het ook extra diepte doordat de genoemde relaties onderzocht worden in een setting waarin innovatie verder gespecificeerd wordt met het gebruiken van de exploratieve variant.
Het onderzoek is opgebouwd uit vijf hoofdstukken. In hoofdstuk twee wordt ingegaan op het theoretische kader en de relevante aspecten die daarbij horen. Daarin wordt ook de hypothesevorming besproken. Vervolgens wordt in het derde hoofdstuk uitgelegd hoe het onderzoek is opgezet. In hoofdstuk vier worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Het onderzoek wordt afgesloten met een conclusie.
2 Achtergrond en theorie
In dit hoofdstuk ligt de focus op de theorie en de relevante aspecten. In paragraaf 2.1 wordt Contingency theory uiteengezet. Daarna wordt in paragraaf 2.2 Agency theory besproken. Vervolgens worden achtereenvolgens innovatie (2.3), organisatiecultuur (2.4), strategie (2.5), decentralisatie (2.6) en variabele beloningen (2.7) besproken. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 2.8 waarin de hypothesen worden opgesteld om de onderzoeksvraag te beantwoorden.
2.1 Contingency theory
Contingency theory veronderstelt dat er geen perfect model bestaat dat iedere organisatie in kan zetten om effectiviteit te kunnen behalen. Deze theorie probeert inzicht te verschaffen over de determinanten van effectiviteit. Effectiviteit verwijst in dit kader naar (optimale) prestatie. Contingency theory is een reactie op de klassieke benadering die een universele structuur voor iedere organisatie voorstelt. De voorstanders beweren dat bureaucratieën niet mee kunnen gaan met de veranderingen in de omgeving (Tayed, 1987). De (optimale) prestatie is bereikt wanneer er een “fit” is tussen de structuur en karakteristieken van de organisatie en de omgevingsvariabelen (Lawrence & Lorsch, 1967). Een van de belangrijkste bouwstenen om succesvol te zijn, is het beschikken over een werkend management control systeem (MCS). Vanuit het contingency theory oogpunt dienen het MCS en onderdelen van de organisatie adequaat ingepast te worden in de omgeving. Iedere variabele, die een rol speelt bij de “fit” tussen de karakteristieken van de organisatie enerzijds en prestatie anderzijds, is een contingentie. Het kunnen zowel interne als externe attributen betreffen, zoals strategie, technologie, structuur of cultuur maar ook bedrijfsgrootte en omgeving (Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967).
Langfield-Smith (1997) vertaalt dit als de bekwaamheid om zich in de omgeving te passen. De mate van effectiviteit is afhankelijk van deze contingenties en hoe organisaties middels deze contingenten zich in hun omgevingsvorm kunnen gieten. Om die reden wordt beweerd dat een strategie nodig is om mee te kunnen gaan met en aan te kunnen passen aan de veranderingen in de omgeving zodat de organisatie overeind kan blijven (Chenhall, 2003; Donaldson, 2001; Ghofar & Islam, 2015). Strategie bepaalt wat voor succes essentieel van belang is. Het design en gebruik van MCS wordt beïnvloed door het soort strategie dat een organisatie uitvoert (Davila, 2000). Chenhall e.a. (2011) hebben in hun onderzoek over strategie, MCS en innovatie dit benadrukt. Daarnaast zeggen zij ook dat MCS kan helpen om innovatie te faciliteren. Eerdere onderzoeken hebben laten zien dat organisatiecultuur een belangrijk effect heeft op MCS (Flamholtz, Das, & Tsui, 1985; Gordon & Miller, 1976). Henri (2006) onderzocht de invloed van de organisatorische
cultuur op het design en gebruik van een van de componenten van control systemen, PMS om specifiek te zijn. Deze relatie belicht hij vanuit de contingency benadering.
In paragrafen 2.4 en 2.5 wordt voortgeborduurd op de contingenten strategie en organisatiecultuur.
2.2 Agency theory
Jensen & Meckling (1976) beschrijven de agency theory als volgt: “We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (de agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent”. De agency theory veronderstelt dat zowel de principaal als de agent handelen naar ieder zijn/haar eigen belangen. Het algemene probleem om de opdrachtnemer te laten handelen om de welvaart van de opdrachtgever te maximeren, doet zich bij alle organisaties voor. Wallace (1997) heeft in zijn onderzoek naar voren gebracht dat managers hun eigen belangen nastreven en conform die belangen handelen. Het is daarom mogelijk dat de agent niet in lijn met organisatiedoelen handelt. Agency problemen ontstaan wanneer er informatieasymmetrie is tussen de principaal en de agent. Dit wordt veroorzaakt doordat de agent informatievoordeel heeft op de principaal omdat de agent dichter op de materie zit dan de principaal. Informatieasymmetrie die een gevolg is van bijvoorbeeld decentralisatie.
De organisaties hebben te maken met ‘agency costs’ wanneer agency problemen ontstaan. Deze kosten, die bestaan uit ‘monitoring costs’, ‘bonding costs’ en ‘residual loss’, stijgen met de stijging van decentralisatie. Monitoring costs zijn kosten die de principaal maakt om de agent en de unit te monitoren. Het betreft niet alleen het meten en observeren van het gedrag van de agent, maar ook het controleren van dit gedrag. Door het opstellen van budgetrestricties, compensatieprocedures en regels probeert de principaal om de informatieasymmetrie weg te nemen. Bonding costs zijn de kosten van de agent om bij de principaal aan te tonen dat hij in zijn/haar belang handelt. Ook vallen hieronder de kosten die door de agent zelf worden gemaakt om zichzelf te dwingen in overeenstemming met het belang van de onderneming te handelen. Residual loss betreft de kosten (of gemiste opbrengsten) als gevolg van gebrekkigheid van de controle door de principaal en informatieversterking door de agent (Jensen & Meckling, 1976).
De principaal kan maatregelen nemen om de agent, door incentives te geven, te monitoren en te motiveren. Het uiteindelijke doel is om de agent de optimale prestatie en daarmee de organisatiedoelen te laten nastreven. Verschillende vormen van incentivering kunnen daarvoor gebruikt worden. Naast prestatieafhankelijke geldelijke bonussen kan de agent ook worden
afgestraft door bijvoorbeeld ontslag. Om agency problemen te voorkomen, is het van belang dat de incentives van managers in lijn gebracht worden met het doel van de aandeelhouders (Wallace, 1997). Het onderzoek van Barnea, Haugen, & Senbet (1980) laat zien dat de juiste keuze van incentivering de agency problemen kunnen mitigeren. In hun onderzoek brengen Widener, Shackell, & Demers (2008) naar voren dat de principaal ‘incentive-compatible contracts’ moet ontwerpen om de gewenste acties te laten ondernemen. Ook hebben zij een positieve relatie gevonden tussen decentralisatie en het gebruik van beloningen. De laatstgenoemden betreffen de twee cruciale designkeuzes waarmee het management geconfronteerd wordt (Nagar, 2002). Daarnaast hebben meerdere onderzoeken de relatie tussen innovatievermogen van de organisatie en agency kosten bestudeerd (Francis & Smith, 1995; Holmstrom, 1989). Het combineren van “moeilijk-te-meten” activiteiten met “makkelijk-te-meten” activiteiten brengen kosten met zich mee. Innovatie, die in de eerste categorie valt, vergt tolerantie en monitoring waardoor deze kosten hoger worden naar mate de organisatie groter wordt (Holmstrom, 1989).
Decentralisatie en variabele beloningen worden in respectievelijk paragrafen 2.7 en 2.8 uitgebreid besproken.
2.3 Innovatie
Innovatie is economisch gezien een cruciaal element voor de groei (Chen, 2011; Darroch & McNaughton, 2002). Het begrip innovatie wordt door Ven (2000) omschreven als een proces van ontwikkelen en implementeren van een nieuw idee. In de praktijk worden, afhankelijk van de sector, verschillende betekenissen gegeven aan de term innovatie (Acosta, Acosta, & Espinoza, 2016). De aard en de context van innovatie is ontwikkeld. De onderkenning van complexiteit van de meetbaarheid van innovatie is in eerdere onderzoeken naar voren gebracht (Cordero, 1990; Rogers, 1998). Dit heeft met zich meegebracht dat er verschillende types van innovatie worden besproken en onderscheiden in de literatuur. De keuze voor het type innovatie, met het oog op concurrentievoordeel, is per bedrijf verschillend (Damanpour, 1991).
De eerste econoom die het belang van innovatie heeft beschreven en onderverdeeld heeft in types was Schumpeter. Begin jaren dertig heeft hij vijf verschillende types van innovaties geformuleerd. Het introduceren van een nieuw product of een kwalitatieve verandering op de bestaande markt (1), het brengen van een nieuwe procesinnovatie op de markt (2), het openen van een nieuwe markt (3), het ontwikkelen van nieuwe bronnen voor aanbod (4) en het doorvoeren van veranderingen in de industriële economie (5) (OECD, 2005). Dewar & Dutton (1986) spreken van twee verschillende innovaties binnen de technologische kaders, radicale innovaties en incrementele
innovaties. Radicale innovaties zijn fundamentele veranderingen die zorgen voor revolutionaire veranderingen in de technologie. Incrementele innovaties betreffen geringe verbeteringen of kleine aanpassingen op de bestaande technologie. Het grote verschil is de mate van de nieuwe kennis die ingebed is in de innovatie.
Damanpour (1991) spreekt van twee soorten innovaties, technische en administratieve innovaties. Bij technologische innovaties gaat het om een nieuw proces of product en bij administratieve innovaties om nieuwe procedures, beleid of organisatievorm. Verder zegt hij dat iedere type innovatie een andere besluitvormingsproces omvat. Een vergelijkbare onderverdeling wordt door Utterback & Abernathy (1975) gemaakt. Zij praten over product innovatie en proces innovatie. Product innovatie is het introduceren van een nieuw product of dienst om de vraag van de externe gebruiker of markt tegemoet te komen. Een proces innovatie is het introduceren van nieuwe elementen om de productiviteit te verbeteren.
In hun onderzoek hebben Jansen e.a. (2006) aan de hand van twee types innovatie gekeken in hoeverre bedrijven innovatief zijn. Zij maken een onderscheid tussen exploratieve innovaties en exploitatieve innovaties. Exploratieve innovaties betreffen radicale innovaties en leggen de focus op het creëren van nieuwe producten, diensten of markten. Het doel dat dit soort innovaties beogen is het inspelen op de vraag van de opkomende markten of klanten. Exploitatieve innovaties zijn incrementele innovaties en mikken op het uitbreiden van huidige kennis, vaardigheden en technieken. Het verbeteren van een bestaand product wordt ook als exploitatieve innovatie gezien. Het doel van exploitatieve innovaties is het inspelen op de vraag van bestaande markten of klanten. Soms kan het ook om procesverbeteringen gaan waarmee organisaties efficiencyvoordelen willen realiseren.
Zoals Ven (2000) beschrijft is innovatie dus het proces van ontwikkelen en implementeren van iets nieuws en kent veel onderverdelingen of typologieën. Het niveau van vernieuwing is onderscheidend tussen de verschillende typologieën. In dit onderzoek zal gebruikgemaakt worden van de onderverdeling van Jansen e.a. (2006), namelijk exploitatieve en exploratieve innovatie.
2.4 Organisatiecultuur
Cultuur is een breed begrip dat veel bestudeerd is in de literatuur. O’Reilly en Chatman geven de definitie van cultuur als volgt: “we define culture as a system of shared values (that define what is important) and norms that define appropriate attitudes and behaviours for organizational members (how to feel and behave)” (zoals geciteerd in Pfeffer, 1997). Cultuur is een patroon, gevormd door overtuigingen en verwachtingen, die op hun beurt de aanleiding geven tot het vormen van waarden die gekoesterd
worden door een sociale eenheid en haar leden (Bond & Hazleton, 2006). Cultuur betreft de waarden, algemene tendensen die van jongs af aan diep geworteld zijn in de menselijke geest. Volgens Rousseau (1990) is het niet de definitie van cultuur dat veelal varieert in de literatuur, maar de operationalisering ervan. Het feit dat cultuur veelzijdig is, maakt het moeilijk om het meetbaar te maken waardoor er een kloof ontstaat tussen het concept zelf en de operationalisering ervan. Hierdoor zijn de operationaliseringen vaak te simplificerend en niet in staat om de ware essentie te grijpen (Kirby & Kummerow, 2013). Hofstede & Bond (1988) zeggen dat culturele verschillen indirect kunnen worden gemeten. Specifieker gezegd kunnen ze worden afgeleid uit de data over collectief gedrag. Deze kunnen ons ‘iets’ vertellen over cultuur maar is het niet altijd duidelijk hoe die moeten worden geïnterpreteerd.
In het onderzoek van Shane (1992), waarin blijkt dat innovatie en creativiteit een hogere kans hebben op bestaan wanneer de cultuur minder hiërarchisch is, maakt hij binnen cultuur onderscheidingen in twee polaire groepen. Hij noemt hiërarchische en niet-hiërarchische samenlevingen als twee tegengestelde culturen. Volgens hem reduceert hiërarchie de mate van innovatie omdat de creatieve activiteiten verminderd worden door bureaucratieën. De reden hiervoor is dat binnen hiërarchische samenlevingen weinig communicatie plaatsvindt in vergelijking tot niet-hiërarchische samenlevingen. Verder leunen hiërarchische samenlevingen meer op regels en procedures en minder op vertrouwen. Binnen niet-hiërarchische samenlevingen hebben mensen meer vrijheid vergeleken met hiërarchische samenlevingen.
Organisatiecultuur is de waarneming van mensen wat er in hun organisatie en binnen de omgeving van die organisatie gebeurt (Hofstede, 2011). Restrictieve regels of procedures bijvoorbeeld kunnen goed werken voor sommige medewerkers maar andere medewerkers kunnen dat opvatten als een beperking die hun creativiteit begrenst (Merchant & Stede, 2007). In het model dat door Harrison (1972) is ontwikkeld (later door Charles Handy verder uitgewerkt) wordt over vier soorten organisatieculturen gesproken. Power culture (machtsgericht), role culture (rolgericht), task culture (taakgericht) en person culture (persoonsgericht). Binnen een machtsgerichte cultuur heeft een bepaald aantal mensen de macht in handen. In een dergelijke cultuur hebben de medewerkers niet de vrijheid om hun mening te uiten en volgen strikt de instructies van hun bovengeschikten. Een rolgerichte cultuur wordt gekenmerkt door stabiliteit en respect. Ook bij deze cultuur is de nadruk op hiërarchie en status sterk maar wordt gemodereerd door legitimiteit. In een organisatie met taakgerichte cultuur staan resultaatgerichtheid en flexibiliteit hoog in het vaandel. Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen en persoonlijke voorkeuren. Bij een persoonsgerichte cultuur is de organisatie een middel om de behoeften van haar leden te
dienen. Individuen dienen elkaar te beïnvloeden door het juiste voorbeeld te geven en behulpzaam te zijn.
Ook Cameron & Quinn (2011) hebben organisatiecultuur in vier types gedeeld. Hiervoor gebruiken zij het Competing Values model, dat begin jaren tachtig door Quinn en Rohrbaugh is geïntroduceerd. Dit model heeft zijn naam te danken aan de tegengesteldheid van de waarden. Verticaal worden “flexibiliteit en vrijheid” tegenover “stabiliteit en beheersbaarheid” gezet en horizontaal staan “interne gerichtheid en integratie” tegenover “externe gerichtheid en differentiatie”. Op basis daarvan worden vanuit vier verschillende dimensies de culturen omschreven. Deze betreffen de familie cultuur, de adhocratie cultuur, de hiërarchische cultuur en de markt cultuur.
Een familie cultuur wordt door mensen ervaren als een zeer vriendelijke werkomgeving. Loyaliteit en traditie zijn de belangrijkste pijlers van deze cultuur. De leider of manager wordt als een mentor of vaderfiguur beschouwd. Er wordt grote waarde gehecht aan samenwerking, participatie en consensus. De adhocratie cultuur wordt gekenmerkt door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Toonaangevend zijn wordt belangrijk geacht en de risicobereidheid is hoog. De leider of manager wordt beschouwd als een vernieuwer en risiconemer. Mensen krijgen vrijheid en worden gestimuleerd voor individueel initiatief en experimenten. Bij een hiërarchische cultuur spreekt men van een zeer geformaliseerde gestructureerde omgeving. Procedures, formele regels en beleidsaspecten zijn cruciaal. De leider of manager is de coördinator of organisator die uit is op efficiëntie. Stabiliteit, efficiëntie en voorspelbaarheid zijn belangrijke factoren. Binnen een markt cultuur staat resultaatgerichtheid centraal. Doelgericht te werk gaan en competitief ingesteld zijn, zijn de belangrijkste aspecten. De leider of manager is een opjager, een producent maar ook een concurrent waardoor die veeleisend en hard is. De nadruk ligt op winnen waarbij reputatie en succes belangrijke factoren zijn.
Cultuur definieert de gedeelde waarden en normen die de juiste houding en gedrag voor een bepaalde groep beschrijven. Organisatiecultuur is de waarneming hiervan door mensen over de organisatie waarin zij werken. In dit onderzoek wordt de onderverdeling van Cameron & Quinn (2011) gebruikt, die aan de hand van het Competing Values model, organisatiecultuur in vier soorten hebben ingedeeld. De hiërarchische en markt culturen worden vooral gekenmerkt door hiërarchie, macht en regels. Deze twee vormen samen de “control cultuur”. De familie en adhocratie culturen karakteriseren zich vooral door flexibiliteit, vrijheid en competenties. Samen vormen zij de “flexibele cultuur” (Henri, 2006).
2.5 Strategie
Er zijn verschillende definities van strategie aanwezig in de literatuur. Porter (1996) geeft de volgende invulling aan strategie: “Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value”. Strategie berust op unieke activiteiten en het positioneren op de markt beschouwt hij als het hart van strategie. Langfield-Smith (1997) veronderstelt dat strategie een patroon van beslissingen is die over de toekomst van de organisatie gaat en die een betekenis krijgt wanneer deze door organisatiestructuur en processen wordt geïmplementeerd.
Miles et al. (1978) zeggen dat strategie onderverdeeld kan worden in vier typologieën, namelijk defenders, prospectors, analyzers en reactors. De defenders (verdedigers) zijn stabiliteitszoekers. Deze organisaties proberen hun marktaandeel te behouden, richten zich op hun bestaande klanten en willen een stabiele groei realiseren. Efficiency staat centraal en de investeringen worden gedaan om zo efficiënt mogelijk te zijn. Het sterkste punt van dit type strategie is dat deze afhankelijk is van haar eigen technologische efficiency. Het grootste risico is dat deze ineffectief is op een veranderende markt. De prospectors (verkenners) zijn de meest vernieuwende organisaties. De organisatie die deze strategie volgt, is op zoek naar nieuwe markten en kansen en is georiënteerd op groei. Ook hebben deze organisaties een hoge risicobereidheid. Prospectors hebben vaak de rol van veranderaar in hun sector. Het sterkste punt van een prospector is dat deze afhankelijk is van haar eigen middelen om nieuwe kansen te vinden en uit te breiden. Het grootste risico is de lage winstgevendheid als gevolg van product- of marktmislukkingen. De analyzers (analisten) zijn een unieke combinatie van defenders aan de ene kant en prospectors aan de andere kant en zitten daarmee tussen deze twee strategieën in. Organisaties die deze strategie volgen combineren de voordelen van zowel defender- als prospectorstrategie. De vierde strategietype is reactorstrategie, ook wel residu strategie genoemd. Reactors (inconsistenten) hebben eigenlijk geen strategie. Deze organisaties voeren de bovengenoemde drie strategieën verkeerd of inconsistent uit. Daardoor zijn zij instabiel en niet voorbereid op de veranderingen in de markt.
Porter (1980) heeft een andere verdeling gemaakt en praat over drie soorten strategieën; kostleiderschapsstrategie, differentiatiestrategie en focusstrategie. Een onderneming die kostleiderschapsstrategie volgt, heeft kostenefficiëntie centraal staan. Deze onderneming wil de meest kostenefficiënte producent worden in de sector en focust zicht vooral op schaalvoordelen en procesverbeteringen. Bij een differentiatiestrategie wil de onderneming zich differentiëren van de concurrenten. Door producten op de markt te brengen, die in de ogen van de consument aanzienlijk beter worden ervaren, wil de onderneming een uniek of superieur beeld creëren. Daarbij
zijn kwaliteit, nazorg en flexibiliteit belangrijkste aspecten. De focusstrategie richt zicht op een segment van de markt die niet of weinig door de concurrenten worden bediend. Afhankelijk van de markt wordt kostleiderschaps- of differentiatiestrategie toegepast. Het succes van de strategie is afhankelijk van de behoeftes die deze meebrengt en iedere strategie behoeft andere resources, skills en controlesystemen.
Strategische keuzes hebben een directe invloed op het delegeren van beslissingsbevoegdheden dat vervolgens een invloed heeft op het belang van de prestatiemaatstaven (Abernethy & Lillis, 2001). Slater & Narver (1998) zeggen dat klantgerichtheid, die de leidraad geeft aan strategievorming, onderverdeeld kan worden in klantoriëntatie en marktoriëntatie. Klantoriëntatie is gericht op de uitgesproken behoeftes van klanten waarbij de focus op de korte termijn ligt, terwijl marktoriëntatie gericht is op de verborgen behoeftes van klanten waarbij de focus op de lange termijn gericht wordt. De grote innovatieve organisaties hebben de marktkennis en concentreren zich op het waarnemen van marktkansen. Volgens Drucker (1986) zijn marketing en innovatie essentiële activiteiten voor een organisatie. Wanneer één van deze twee aspecten ontbreekt, is de andere niet toereikend genoeg voor het behalen van langetermijnsucces. Het onderzoek van Eetlie e.a. (1984) brengt naar voren dat een unieke strategie nodig is voor radicale innovaties, terwijl een traditionele opstelling van strategie incrementele innovaties kunnen ondersteunen.
Kort samengevat kan gezegd worden dat strategie, het hebben van unieke activiteiten betreft waarbij het doel “onderscheidend zijn” is. In dit onderzoek zal de onderverdeling van Porter (1980) worden gebruikt, de kostleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie om specifiek te zijn. De focusstrategie is een gemixte strategie waardoor deze buiten beschouwing wordt gelaten.
2.6 Decentralisatie
Organisaties worden geconfronteerd met de onvermijdelijke trade-off tussen aan de ene kant centralisatie en gebrek aan efficiency en aan de andere kant decentralisatie en gebrek aan monitoring (Burki, Perry, & Eid, 2000). Fayol heeft eind jaren veertig het verschil tussen centralisatie en decentralisatie als volgt geschetst: “everything which goes to increase the importance of the subordinate’s role is decentralization, everything which goes to reduce it is centralization” (zoals geciteerd in Wood, 2002). Hieruit kan worden gezegd dat het verschil omrand wordt door het belang van de rol van de ondergeschikte. Smith (2002) zegt dat decentralisatie de machtsverdeling opnieuw distribueert. De focus van decentralisatie ligt op de structuur en processen van besluitvorming. Ook wordt de aandacht gericht op de allocatie van middelen en verantwoordelijkheden. De relatie tussen decentralisatie en organisatie wordt volgens hem gemodificeerd door het begrijpen van
organisatiecultuur. In dit onderzoek wordt gefocust op decentralisatie op organisatieniveau, namelijk het delegeren van verantwoordelijkheden naar verschillende managementlagen.
Het delegeren van autoriteit, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid naar de verschillende managementlagen wordt decentralisatie genoemd. Rajan (2006) schept duidelijkheid over waarom dit gedaan wordt. Volgens hem worden beslissingen binnen gedecentraliseerde organisaties gedelegeerd aan managers (agent) die superieure kennis en informatie hebben in vergelijking tot de eigenaren (principaal). De expertise van managers met betrekking tot de lokale omstandigheden, is een product van de kennis die deze managers hebben over de voorkeuren van de consument in een specifieke markt of over een producteigenschap. Volgens Cools & Praag (2000) zijn managers beter geïnformeerd “over het reilen en zeilen” van de onderneming. Decentralisatie maakt het mogelijk dat de beslissingsbevoegdheid bij de mensen liggen die nauw betrokken zijn bij de business. Van den Bosch & Volberda (2004) vatten dit als volgt samen: “those closest to the customer know the customer best”. Decentralisatie is belangrijk omdat hiermee sneller ingespeeld kan worden op de veranderende markten (Abernethy & Lillis, 2001). Met behulp van decentralisatie wordt de lokale kennis en kunde sneller toegepast. In tegenstelling tot bovenstaande, hebben Koski, Marengo, & Mäkinen (2012) in hun onderzoek geen bewijs gevonden voor dat gedecentraliseerde organisaties innovatiever zijn vergeleken met gecentraliseerde organisaties.
Decentralisatie is het delegeren van beslissingsbevoegdheden naar lagere niveaus van de organisatie. Het doel is sneller inspelen op de veranderende markten door de autorisatie bij de mensen neer te leggen die dichter bij “de klant” staan.
2.7 Variabele beloningen
Beloningssystemen steunen op twee grote pilaren; prestatie en beloning. Prestatie omvat het definiëren en evalueren van prestatie en het voorzien van medewerkers van feedback. Het belonen van medewerkers kent verschillende varianten, zowel in de literatuur als in de praktijk. Naast het prestatieafhankelijke beloningssysteem, promotie en groepsbonus zijn er ook negatieve incentives zoals ontslag en degradatie gangbaar (Kerr & Slocum, 1987). Cools & Praag (2000) maken ook een verdeling onder beloningen en noemen daarbij drie groepen: het vaste salaris van de managers plus de variabele beloning, de lange-termijn beloning (opties en aandelen bijvoorbeeld) en de niet-geldelijke beloningen (privégebruik auto bijvoorbeeld). De beloningen kunnen ook gepaard gaan met elkaar, zoals bewezen in het onderzoek van Ederhof (2011) waarin zij over impliciete (promotie gebaseerde) en expliciete (compensatie gebaseerde) beloningen spreekt. Uit haar
onderzoek blijkt namelijk dat promotie gebaseerde beloningen in overweging genomen worden bij het bepalen van compensatie gebaseerde beloningen.
Het doel van belonen is het stimuleren van managers om te werken aan de verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen. Daarnaast biedt het ook handvatten om de samenwerking binnen de organisatie te bevorderen (Bouwens & Van Lent, 2007). Vanuit agency theory bekeken zorgt het opnemen van variabele beloningen voor prestatiebeoordeling voor prikkels, die de agent stimuleren zodat hij/zij zich optimaal inzet voor de organisatie. De bevindingen van Jensen & Zimmerman (1985) zijn consistent met het idee dat compensatieplannen helpen bij het gelijktrekken van de belangen van de agent met die van de principaal. Volgens Newman & Nollen (2003) is er geen beste management filosofie die iedere organisatie toe kan passen, wat ook geldt voor de beloningsstructuur. Dit is in lijn met contingency theory. Verder blijkt uit hun onderzoek dat organisaties beter presteren waarin managementpraktijken congruent zijn met de nationale cultuur.
De belangrijkste factor bij het design van een beloningssysteem is hoe het uiteindelijke doel vertaald wordt in dit systeem (Widener e.a., 2008). In hun onderzoek hebben Ittner, Larcker, & Rajan (1997) bewijs gevonden voor dat innovatieve organisaties meer accent leggen op niet-financiële prestatiemaatstaven. Dit is in lijn met het idee dat organisaties hun beloningssystemen in lijn proberen te brengen met strategische organisatiedoelstellingen. Bouwens & Van Lent (2007) zeggen bijvoorbeeld dat het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven de focus van de managers op lange-termijn richt. Zoals al eerder naar voren gebracht, is innovatie een belangrijk element voor de lange termijn. Beide bevindingen zijn in lijn met de conclusies van Kerr & Slocum (1987) en Widener e.a. (2008) dat organisaties hun beloningssystemen aan moeten passen aan de strategische doelstellingen om de gewenste acties uitgevoerd te krijgen.
Het beloningssysteem bekleedt de rol van een stimulans voor de verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen, welke verschillende vormen kent. De uitdaging daarbij is het “in lijn brengen” van het beloningssysteem met de organisatiedoelstellingen.
2.8 Hypothesen
Een organisatiecultuur bevordert innovatie wanneer deze openlijk, persoonsgericht en informeel van karakter is. Creativiteit en vrijheid zijn van belang om innovatie te ondersteunen (Chenhall e.a., 2011; Shane, 1992). Innovatie is moeilijker te monitoren binnen hiërarchische systemen (Dearden, Ickes, & Samuelson, 1990) en hiërarchische organisatiecultuur komt weinig voor binnen innovatieve organisaties (Büschgens e.a., 2013). In tegenstelling tot voorgaande onderzoeken heeft
March-Chords (2016) bewijs gevonden voor dat een rigide organisatiecultuur niet belemmerend is voor een innovatieve sfeer. De validiteit van dit onderzoek is echter zwak omdat de steekproef uit drie organisaties bestaat. Door de ervaren flexibiliteit, vrijheid en informele sfeer binnen een flexibelere organisatiecultuur, wordt binnen de organisatie ruimte geboden voor radicale innovaties (Büschgens e.a., 2013). De verwachting is dan ook dat flexibelere organisatiestructuur en exploratieve innovaties positief gecorreleerd zijn met elkaar. Dit mondt uit in de volgende hypothese:
H1: FLEXIBELE ORGANISATIECULTUUR HEEFT EEN POSITIEVE INVLOED OP EXPLORATIEVE INNOVATIE
Uit de literatuur blijkt dat een differentiatiestrategie innovatiever is in vergelijking tot een kostleiderschapsstrategie. Eerdere onderzoeken geven aan dat hoe meer een organisatie zich in een concurrentiestrijd bevindt, hoe minder deze de nadruk legt op exploratieve innovatie (Jansen e.a., 2006). De differentiatiestrategie is positief gecorreleerd met innovatie (Chenhall e.a., 2011). In dit onderzoek zal worden gekeken in hoeverre dit geldt voor exploratieve innovatie. Chenhall e.a. (2011) zeggen dat, wanneer een organisatie een bepaalde strategie volgt, deze organisatie de structuren van haar organisatiecultuur daarop moeten aanpassen. Dit kan onder andere door stimuleren van flexibiliteit, open communicatie en uitwisselen van ideeën. Nawaser e.a. (2014) hebben de relatie tussen strategie en organisatiecultuur getoetst. Zij veronderstellen dat de strategie die een organisatie gebruikt en de cultuur die ontwikkeld wordt binnen deze organisatie elkaar beïnvloeden. In dit onderzoek hebben zij bewijs gevonden voor een positieve relatie tussen differentiatiestrategie en organisatiecultuur. In hun suggesties brengen zij naar voren dat men, bij het toepassen van een differentiatiestrategie (verkenners), meer aandacht moet besteden aan aspecten zoals opleiding- en ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid, participatie van medewerkers en frequenter communiceren om individuele creativiteit te verhogen. Dit allemaal in beschouwing genomen zal differentiatiestrategie een positieve relatie hebben met exploratieve innovatie. Deze relatie is sterker wanneer er een flexibele organisatiecultuur heerst. De hypothese is ingedeeld in twee onderdelen en deze luiden als volgt:
H2A:DIFFERENTIATIESTRATEGIE LEIDT TOT MEER EXPLORATIEVE INNOVATIE
H2B: DE RELATIE TUSSEN DIFFERENTIATIESTRATEGIE EN EXPLORATIEVE INNOVATIE IS MEER POSITIEF VOOR ORGANISATIES MET EEN FLEXIBELE CULTUUR
Damanpour (1991) zegt dat er een negatieve relatie is tussen centralisatie en innovatie. Jansen e.a. (2006) hebben in hun onderzoek een negatieve relatie gevonden tussen centralisatie en exploratieve innovatie. Daarbij geven ze aan dat decentralisatie mogelijk nodig is om innoverend te kunnen zijn.
In dit onderzoek wordt gekeken of de relatie tussen decentralisatie en exploratieve innovatie positief is. Eetlie e.a. (1984) zeggen dat organisaties die gedecentraliseerd zijn meer nieuwe producten op de markt brengen. Zij stellen dat organisaties die marktgeoriënteerde groeistrategie volgen, de structuren zodanig aanpassen (decentraliseren bijvoorbeeld) om innovatief te kunnen zijn. Van den Bosch & Volberda (2004) brengen naar voren dat, om de fit te vinden binnen een complexe en competitieve omgeving, fundamenteel afgeweken moet worden van de ‘command and control’ filosofie van traditionele hiërarchische bureaucratische organisaties. Volgens Rudani (2013) zijn vertrouwen, respect, openlijke communicatie en een hoge mate van samenwerking cruciaal om decentralisatie effectief te maken. Onder de factoren die van belang zijn voor decentralisatie noemt hij flexibiliteit, specialisatie en mate van verandering van de unit. De verwachting is dat decentralisatie positief is gecorreleerd met exploratieve innovatie. Ook wordt verwacht dat deze relatie sterker is binnen de organisaties waar een flexibele organisatiecultuur heerst. Hiervoor wordt de hypothese in tweeën gesplitst en als volgt opgesteld:
H3A:DECENTRALISATIE LEIDT TOT MEER EXPLORATIEVE INNOVATIE
H3B: DE RELATIE TUSSEN DECENTRALISATIE EN EXPLORATIEVE INNOVATIE IS MEER POSITIEF VOOR ORGANISATIES MET EEN FLEXIBELE CULTUUR
Meerdere onderzoeken hebben aangetoond dat het belonen van managers een positieve impact heeft op het innovatievermogen en innoverend gedrag (Lerner & Wulf, 2007; Makri e.a., 2006; Sauermann, 2008; Sheikh, 2012). Het onderzoek van Kerr & Slocum (1987) brengt naar voren dat beloningssystemen de normen en waarden, die samen de organisatiecultuur vormen, uiten en versterken. Daarnaast zijn het machtige mechanismen die kunnen helpen om gewenste houding en gedrag te communiceren. Het is niet mogelijk om over het beste beloningssysteem te praten, daar ieder beloningssysteem haar eigen krachten heeft. Het verschil zit in de culturele attributen die via het beloningssysteem geuit worden. Het onderzoek van Newman & Nollen (2003) bekrachtigt het idee dat de effectiviteit van de bonusregeling, afhankelijk is van het niveau van aanpassing aan de lokale culturele normen en waarden.
De verwachting is dat variabele beloningen een positieve impact hebben op exploratieve innovatie. Ook wordt verwacht dat dit meer is binnen organisaties waarin een flexibele organisatiecultuur heerst. De volgende hypothesen worden hiervoor opgesteld:
H4A:VARIABELE BELONINGEN LEIDEN TOT MEER EXPLORATIEVE INNOVATIE
H4B: DE RELATIE TUSSEN VARIABELE BELONINGEN EN EXPLORATIEVE INNOVATIE IS MEER POSITIEF VOOR ORGANISATIES MET EEN FLEXIBELE CULTUUR
Hieronder worden in figuur 1 de bovengenoemde hypothesen en de verwachte relaties geïllustreerd.
3 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode besproken. Paragraaf 3.1 beschrijft de opzet van het onderzoek. Daarna wordt in paragraaf 3.2 de dataverzameling besproken. Vervolgens worden in paragraaf 3.3 de respondenten beschreven. Als laatste wordt in paragraaf 3.4 de operationalisering van de variabelen en de onderlinge correlaties besproken.
3.1 Onderzoeksopzet
Het onderzoek is kwantitatief van aard. Kwantitatief onderzoek is geschikt voor de uitleg van een bepaald fenomeen en voor het testen van hypothesen. Dit onderzoek maakt onderdeel uit van het project “TSP 2014-15”. Het doel van dit project is middels een survey onderzoeken op welke wijze leidinggevenden omgaan met het management accounting & control systeem binnen hun organisaties. De vragenlijst bevat in hoofdlijnen vragen over algemene informatie, persoonlijke kenmerken en voorkeuren, management control systemen, innovatie en prestatie. De student kan meedoen aan dit onderzoek door tien ingevulde vragenlijsten in te leveren waarna de data beschikbaar wordt gesteld.
3.2 Dataverzameling
De vragenlijst van het “TSP 2014-15” project bestaat uit 96 vragen die verdeeld zijn over meerdere categorieën. Een groot deel van de vragen dient middels een 5-punts Likert schaal te worden beantwoord. Bij de vragen over algemene informatie moet een waarde worden ingevuld. Dit geldt ook voor de kenmerken van de business unit, met de uitzondering dat, voor de vraag over industrie, een code moet worden opgegeven. De keuzelijst met mogelijke codes is als bijlage toegevoegd aan de vragenlijst. De vragen over organisatiecultuur (vraag 39 t/m 54) en prestatiemaatstaven (vraag 70 t/m 77) moeten volgens de constante som methode worden beantwoord waarbij de respondent 100 punten moet verdelen over meerdere stellingen/antwoorden. De vraag over tijdvoorkeur (vraag 69) dient de respondent te beantwoorden door een van de twee mogelijke antwoorden te omcirkelen. De vraag over variabele beloning (vraag 78) kan de respondent beantwoorden met een waarde tussen 0 t/m 100.
3.3 Respondenten
De deelnemende studenten aan dit project dienen vragenlijsten af te (laten) nemen bij business unit managers. Aangezien dit onderzoek zich alleen op business unit managers richt (denk aan lijnmanagers, directieleden), moet de aard van de werkzaamheden om die reden operationeel zijn.
Randvoorwaarde is dat deze manager, een unit met minstens twintig medewerkers aanstuurt en tot op zekere hoogte beslissingsbevoegdheden heeft binnen financiële en wettelijke kaders over deze unit.
Tabel 1 geeft informatie over de achtergrond van de respondenten. De gemiddelde leeftijd van de business unit managers is 46, waarbij de jongste 23 jaar is en de oudste 65 jaar. De managers bekleden hun functie gemiddeld 5,5 jaar. Het aantal jaar dat zij op de afdeling werken bedraagt 8,5 jaar. Gemiddeld bestaan de business units 20 jaar als onafhankelijke eenheid. De business units behalen gemiddeld per jaar een omzet van 196 miljoen. Het gemiddelde voor het aantal werknemers, dat binnen de business units werkzaam is, is 78 FTE.
Totaal zijn er 177 respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld. Hiervan komt 61% uit de private sector en 39% uit de non-profit sector. In tabel 2 staat de verdeling onder sectoren waarin de business managers werkzaam zijn.
N Minimum Maximum Gemiddelde Std. deviatie
Leeftijd 177 23 65 46 9,7
Aantal jaren werkzaam in deze functie 177 0 27 5,5 5,5 Aantal jaren werkzaam in deze business unit 177 0,4 42 8,6 8,6 Bestaansleeftijd business unit 166 0,5 440 20,1 48,2
Omzet 150 0 25 mld 195,8 mln 2 mld
Aantal werknemers business unit (in FTE) 176 4 1610 78 149,8
Tabel 1 Descriptive statistics
N Percentage Industrie 22 12,4 Commerciële dienstverlening 29 16,4 Professionele dienstverlening 43 24,3 Financiële dienstverlening 14 7,9 Non-profit organisaties 69 39,0 Totaal 177 100
Tabel 2 Respondenten per sector
3.4 Operationalisering van de variabelen
Middels de vragenlijst van het “TSP 2014-15” project wordt data verzameld die meerdere onderwerpen behelst. Per onderwerp worden meerdere vragen gesteld. Om de onderwerpen statistisch te kunnen toetsen, worden constructen gemaakt door meerdere vragen bij elkaar te voegen. Bij de totstandkoming van de genoemde vragenlijst is gebruikgemaakt van bestaande constructen die in eerdere onderzoeken zijn gevalideerd en gebruikt. Dit onderzoek richt zich alleen op de relatie tussen decentralisatie (Gordon & Narayanan, 1984), strategie (Porter, 1980), organisatiecultuur (Henri, 2006), variabele beloning (Bouwens & Van Lent, 2007) en innovatie
(Jansen e.a., 2006). Om die reden zijn alleen de onderstaande onderdelen van de vragenlijst relevant voor dit onderzoek. De vragen die betrekking hebben op deze onderdelen zijn opgenomen onder bijlage A.
Decentralisatie (vraag 20 t/m 24) Strategie (vraag 25 t/m 36)
Organisatiecultuur (vraag 39 t/m 54) Variabele beloning (vraag 78)
Innovatievermogen (vraag 84 t/m 92)
De betrouwbaarheid van de constructen zal worden getest middels de Cronbach’s alpha. De Cronbach’s alpha is een waarde tussen 0 en 1.
3.4.1 Innovatie
De vragen over innovatie gaan over in hoeverre innovatie en welk soort innovatie toegepast wordt binnen de business unit. Dit construct wordt aan de hand van een 5-punts Likert schaal gemeten, waarbij [1] staat voor “sterk mee oneens” en [5] voor “sterk mee eens”. In dit onderzoek wordt de onderverdeling van Jansen e.a. (2006) gebruikt voor de constructen van innovatie. De nadruk ligt op uitbreiding van bestaande kennis, technologie of producten bij exploratieve innovatie en op nieuwe producten, markten of diensten bij exploitatieve innovatie. De Cronbach’s alpha is 0,772 als de vragen over innovatie worden samengevoegd. Het verwijderen van vraag 91 leidt tot een Cronbach’s alpha van 0,773. Gezien het feit dat, de verbetering minimaal is in ruil voor het verliezen van variantie, is gekozen om vraag 93 niet te verwijderen.
De vragen 84, 85, 86 en 87 duiden op exploratieve innovatie en de vragen 88, 89, 90, 91 en 92 op exploitatieve innovatie. Op basis van de factoranalyse zijn twee constructen gevormd die in lijn zijn met deze opstelling. Alle coëfficiënten hebben een waarde die hoger is dan de drempelwaarde die in dit onderzoek als 0,450 wordt gehanteerd. De vragen 84 t/m 92 verklaren 53,98% van de totale innovatie. In tabel 3 worden de coëfficiënten van de factoranalyse weergegeven. Bij de totstandkoming van deze factoranalyse is gebruikgemaakt van rotatie.
Exploratieve Exploitatieve 84. Onze afdeling accepteert eisen van klanten die verder gaan dan de
bestaande producten en diensten 0,492
85. Onze afdeling bedenkt nieuwe producten en diensten 0,836 86. Onze afdeling zet producten en diensten in de markt die volledig nieuw
voor ons zijn 0,878
87. Onze afdeling maakt vaak gebruik van nieuwe kansen in nieuwe markten 0,776 88. Onze afdeling verfijnt vaak het aanbod van bestaande producten en
diensten 0,575
89. Onze afdeling implementeert regelmatig kleine aanpassingen aan
bestaande producten en diensten 0,744
90. Onze afdeling verbetert de efficiëntie van producten en diensten 0,792 91. Onze afdeling vergroot de schaalvoordelen in bestaande markten 0,639 92. Onze afdeling breidt diensten voor bestaande klanten verder uit 0,536
Tabel 3 Factoranalyse Innovatie
Het samenvoegen van de vragen voor het construct ‘exploratieve innovatie’ geeft ons een Cronbach’s alpha van 0,763. Deze kan worden verhoogd naar 0,808 door vraag 84 te verwijderen. De verbetering is echter minimaal in ruil voor het verliezen van variantie waardoor gekozen is om de vraag niet te verwijderen. Het gemiddelde voor dit construct is 3,24. Wanneer de vragen voor het construct ‘exploitatieve innovatie’ samengevoegd worden, is de Cronbach’s alpha 0,707. Deze wordt niet hoger als er een vraag wordt verwijderd. Dit construct heeft een gemiddelde van 3,45. 3.4.2 Organisatiecultuur
De vragen over organisatiecultuur gaan over in hoeverre een stelling past bij de business unit. De meting van organisatiecultuur vindt plaats volgens de constante som methode waarbij de respondent totaal 100 punten zal moeten verdelen over een aantal stellingen.
Organisatiecultuur zal eerst aan de hand van de onderverdeling van Cameron & Quinn (2011) worden geoperationaliseerd. De vragen 39, 43, 47 en 51 duiden op familie cultuur. Hiervoor is de Cronbach’s alpha 0,693. Deze kan worden verhoogd naar 0,724 door vraag 43 te verwijderen. De verbetering is echter minimaal in ruil voor het verliezen van variantie waardoor gekozen is om de vraag niet te verwijderen en het aantal vragen niet naar drie te reduceren. De vragen 40, 44, 48 en 52 passen bij adhocratie cultuur. Het samenvoegen van deze vragen leidt tot een Cronbach’s alpha van 0,701 welke niet kan worden verhoogd door vragen te verwijderen. De vragen 41, 45, 49 en 53 hebben betrekking op hiërarchische cultuur. De Cronbach’s alpha is 0,569 en kan worden verhoogd naar 0,626 door vraag 45 te verwijderen. Hierbij wordt gekozen om de vraag niet te verwijderen. De verbetering is echter minimaal in ruil voor het verliezen van variantie waardoor is gekozen om het aantal vragen niet te reduceren naar drie. Tot slot hebben de vragen 42, 46, 50 en
niet kan worden verhoogd. Nadat de betrouwbaarheidsanalyses goed zijn, kan worden verdergegaan met deze onderverdeling. Op basis van onderstaande formules worden vier nieuwe variabelen gevormd. 𝑠𝑐𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑦𝑝𝑒 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = 𝑉39 + 𝑉43 + 𝑉47 + 𝑉51 4 𝑠𝑐𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑦𝑝𝑒 𝑎𝑑ℎ𝑜𝑐𝑟𝑎𝑡𝑖𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = 𝑉40 + 𝑉44 + 𝑉48 + 𝑉52 4 𝑠𝑐𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑦𝑝𝑒 ℎ𝑖ë𝑟𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = 𝑉41 + 𝑉45 + 𝑉49 + 𝑉53 4 𝑠𝑐𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑦𝑝𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑡𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = 𝑉42 + 𝑉46 + 𝑉50 + 𝑉54 4
In tabel 4 worden de descriptives na de bovenstaande transformatie weergegeven.
Gemiddelde Std. deviatie
Familie cultuur 33,8 13,4 Adhocratie cultuur 22,7 12,2 Hiërarchische cultuur 23,0 10,8
Marktcultuur 20,5 10,4
Tabel 4 Descriptives cultuur Cameron & Quinn
Vervolgens worden deze items omgezet in twee groepen, te weten control en flexibele organisatiecultuur. De control organisatiecultuur wordt gekenmerkt door hiërarchie, macht en regels. Daarentegen wordt een flexibele organisatiecultuur beschreven als resultaatgerichtheid, flexibiliteit en competenties. Van belang is hierbij om de hiërarchische en markt culturen op te nemen als control en de familie en adhocratie culturen als flexibele organisatiecultuur. De nieuwe variabelen worden conform onderstaande formules gevormd.
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = ℎ𝑖ë𝑟𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 + 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑡𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑒𝑙𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 = 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟 + 𝑎𝑑ℎ𝑜𝑐𝑟𝑎𝑡𝑖𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑢𝑢𝑟
Tabel 5 geeft de descriptives na de bovenstaande transformatie weer.
Gemiddelde Std. deviatie
Control cultuur 43,5 15,9 Flexibele cultuur 56,5 15,9
3.4.3 Strategie
De vragen over strategie gaan over in hoeverre een stelling past bij de business unit. De meting van strategie gebeurt aan de hand van een 5-punts Likert schaal, waarbij [1] staat voor “totaal onbelangrijk” en [5] voor “extreem belangrijk”. Het construct strategie zal worden opgesteld aan de hand van de typologieën van Porter (1980). De nadruk ligt op het behouden van marktaandeel en lage prijs bij kostleiderschapsstrategie en op hoge kwaliteit en innovatieve benadering bij differentiatiestrategie. De Cronbach’s alpha is 0,790 wanneer de vragen over strategie worden samengevoegd. Deze wordt niet hoger als er een vraag wordt uitgesloten. De opstelling van vragen is zodanig gedaan dat 26, 28, 30, 31, 32 en 33 op kostleiderschapsstrategie duiden, terwijl de vragen 25, 27, 29, 34, 35 en 36 bij differentiatiestrategie passen. Dit wordt ook gesteund door het onderzoek van Dekker, Groot, & Schoute (2013) waarin kostleiderschapsstrategie voornamelijk op lage kosten, hoge productiviteit en efficiënt gebruik van resources is gericht terwijl differentiatiestrategie op hoge kwaliteit, klantwensen en vertrouwen in klantrelatie focust.
Aan de hand van een factoranalyse zijn vier componenten naar voren gekomen welke een eigen value hebben die groter is dan 1. Gezamenlijk verklaren vragen 25 t/m 36 66,65% van de totale strategie. Componenten 2 en 3 betreffen de kostleiderschapsstrategie en componenten 1 en 4 de differentiatiestrategie. Alleen vraag 29 heeft hierbij een coëfficiënt dat lager is dan 0,45. Deze valt echter in de analyse binnen de componenten die bij dezelfde strategie horen waardoor dit geen probleem oplevert. Vraag 33 heeft in tegenstelling tot verwachtingen een hogere lading op de differentiatiestrategie en is onder component 1 geclassificeerd conform de factoranalyse.
In tabel 6 staan de coëfficiënten van de factoranalyse weergegeven. Bij de totstandkoming van deze factoranalyse is gebruikgemaakt van rotatie.
Component 1 2 3 4
Indeling
Differ-entiatie Kostleider-schap Kostleider-schap entiatie.
Differ-25. Leveren van hoge kwaliteit producten/diensten 0,696
26. Lage productie-/dienstverleningskosten 0,884
27. Leveren van innovatieve producten/diensten 0,839
28. Leveren van producten/diensten tegen een lage prijs 0,838 29. Leveren van producten/diensten die zijn aangepast a/d wensen v/d klant 0,426 0,413 30. Korte introductietijden voor nieuwe producten/diensten 0,724 31. Snel aanpassen van het producten- /dienstverleningsassortiment 0,883
32. Snelle levering van producten/diensten 0,610
33. Accuraat voldoen aan leveringsvoorwaarden 0,637
34. Leveren van effectieve after-sales dienstverlening en ondersteuning 0,584 35. Leveren van producten en diensten die voldoen aan de eisen v/d klant 0,761 36. Leveren van betrouwbare producten/diensten 0,800
Variance explained 32,27% 14,91% 10,92% 8,55%
Tabel 6 Factoranalyse Strategie
Als de vragen voor het construct ‘kostleiderschapsstrategie’ samengevoegd worden, is de Cronbach’s alpha 0,722. Deze wordt niet hoger als er een vraag wordt verwijderd. Het samenvoegen van de vragen voor het construct ‘differentiatiestrategie’ geeft ons een Cronbach’s alpha van 0,736. Ook hierbij geldt dat deze niet hoger wordt als er een vraag wordt verwijderd. 3.4.4 Decentralisatie
De vragen over decentralisatie gaan over hoeveel beslissingsbevoegdheden de business unit manager heeft. Dit construct wordt aan de hand van een 5-punts Likert schaal gemeten, waarbij [1] staat voor “mijn leidinggevende heeft alle bevoegdheden” en [5] voor “ik heb alle bevoegdheden”. In dit onderzoek wordt voor decentralisatie de operationalisering van Gordon & Narayanan (1984) gebruikt. De Cronbach’s alpha is 0,732 als de vragen over decentralisatie worden samengevoegd. Deze kan worden verhoogd naar 0,746 door vraag 24 te verwijderen. Gezien het feit dat, de verbetering minimaal is in ruil voor het verliezen van variantie, is gekozen om vraag 24 niet te verwijderen. Het gemiddelde voor dit construct is 3,2.
3.4.5 Variabele beloning
Bij vraag 78 van de vragenlijst worden managers gevraagd wat de hoogte van hun maximale bonus is, dat als een percentage van het vaste salaris wordt genomen. Deze waarde kan dus variëren tussen 0 en 100. In dit onderzoek wordt gekeken of er wel of geen sprake is van een variabele
betekent dat er geen variabele beloning is en een waarde groter dan nul wel een variabele beloning. Om die reden wordt dit construct gevormd door de waarden om te zetten in dummy variabelen, waarbij 0 voor “geen variabele beloning” staat en 1 voor “wel variabele beloning”. De gemiddelde waarde van dit construct is 0,39.
3.4.6 Controle variabelen: afdelingsomvang, sector en bestaansleeftijd
De omvang van de afdeling (I) zal als controle variabele worden toegevoegd in de regressieanalyse. Dit omdat deze als plaatsvervanger kan dienen voor het aantal beschikbare resources. Het aantal beschikbare resources kan namelijk invloed uitoefenen op het experimenteren met zowel veranderingen als management innovaties (Chenhall e.a., 2011). In dit onderzoek is de afdelingsomvang opgenomen onder vraag 9 van de survey. Deze heeft een scheve verdeling dat wijst op grote verschillen tussen het aantal FTE in de steekproef. Dit wordt gecorrigeerd door deze variabele om te zetten naar een natuurlijk logaritme. Na deze omzetting is de gemiddelde waarde 3,76 geworden.
Iedere organisatie heeft te maken met andere concurrenten en productiecomplexiteiten. Dit kan effect hebben op de mate van innovatie (Chenhall e.a., 2011). Om die reden zal ook sector (II) als controle variabele worden opgenomen. Dit construct betreft vraag 8 van de survey. Middels codes hebben leidinggevenden aangegeven in welke sector ze vallen. Deze codes zullen worden getransformeerd naar dummy variabelen, waarbij 0 staat voor publieke sector en 1 voor private sector. De gemiddelde waarde hiervan is 0,61.
Eerdere onderzoeken hebben ook aangetoond dat historische (cumulatieve) ervaringen (daarmee dus volwassenheid) effect kunnen hebben op het bevorderen van de innovatie maar ook moeilijkheden kunnen betekenen voor het volgen van de externe ontwikkelingen (Sørensen & Stuart, 2000). Om die reden wordt bestaansleeftijd (III) van de business unit ook als controle variabele toegevoegd. Dit construct betreft vraag 11 van de survey. De bestaansleeftijd kent ook een scheve verdeling dat wijst op dat de volwassenheid van afdelingen uiteenlopen. Om dit te corrigeren wordt deze variabele omgezet naar een natuurlijk logaritme. De gemiddelde waarde is na deze omzetting 0,95 geworden.
3.4.7 Correlatie
Hieronder zijn de descriptives van alle constructen en de mogelijke scala per construct in één tabel zichtbaar gemaakt.
Minimum Maximum Gemiddelde Std. deviatie Mogelijke scala Exploratieve innovatie 1,00 5,00 3,24 0,81 1-5 Exploitatieve innovatie 1,00 5,00 3,45 0,65 1-5 Control cultuur 7,50 95,00 43,50 15,87 0-100% Flexibele cultuur 5,00 92,50 56,50 15,87 0-100% Kostleiderschapsstrategie 1,60 5,00 3,31 0,65 1-5 Differentiatiestrategie 2,00 5,00 4,13 0,51 1-5 Decentralisatie 1,00 5,00 3,24 0,78 1-5
Variabele beloningen (dummy) 0,00 1,00 0,39 0,49 0/1 Afdelingsomvang (LN) 1,39 7,39 3,76 0,97 n.v.t.
Sector (dummy) 0,00 1,00 0,61 0,49 0/1
Bestaansleeftijd (LN) 0,00 2,64 0,95 0,53 n.v.t.
Tabel 7 Descriptives alle constructen
In tabel 8 worden de onderlinge correlaties tussen de constructen weergegeven, met de Pearson correlatie boven de diagonale lijn en Spearman’s Rho onder de diagonale lijn. De laatstgenoemde is minder gevoelig voor de uitschieters.
Pearson's correlatiecoëfficient (r) Sp ear m an 's rh o ( rs )
Exploratieve innovatie Exploitatieve innovatie Flexibele cultuur Kostleiderschaps-strategie Differentiatie-strategie Decentralisatie beloningen Variabele Afdelings-omvang Sector Bestaans-leeftijd Exploratieve innovatie 1 ,374** ,238** ,166* ,426** ,413** ,103 -,093 ,176* ,058 Sig. (2-tailed) - ,000 ,002 ,029 ,000 ,000 ,175 ,222 ,020 ,459 Exploitatieve innovatie ,304** 1 ,051 ,195* ,256** ,205** ,002 -,137 ,023 ,027 Sig. (2-tailed) ,000 - ,501 ,010 ,001 ,007 ,978 ,072 ,759 ,735 Flexibele cultuur ,274** ,055 1 ,024 ,030 ,256** -,019 -,096 -,032 -,092 Sig. (2-tailed) ,000 ,469 - ,755 ,692 ,001 ,801 ,203 ,674 ,238 Kostleiderschapsstrategie ,193* ,175* ,055 1 ,413** ,027 ,119 ,011 ,284** ,080 Sig. (2-tailed) ,011 ,021 ,473 - ,000 ,728 ,117 ,889 ,000 ,305 Differentiatiestrategie ,438** ,217** ,009 ,442** 1 ,165* ,231** -,080 ,351** ,060 Sig. (2-tailed) ,000 ,004 ,902 ,000 - ,031 ,002 ,295 ,000 ,441 Decentralisatie ,398** ,195* ,258** ,038 ,141 1 ,015 ,031 -,006 ,098 Sig. (2-tailed) ,000 ,011 ,001 ,624 ,065 - ,843 ,683 ,937 ,213 Variabele beloningen ,124 ,008 ,000 ,101 ,233** -,005 1 ,100 ,449** ,030 Sig. (2-tailed) ,101 ,921 ,996 ,182 ,002 ,950 - ,186 ,000 ,704 Afdelingsomvang -,086 -,090 -,064 ,030 -,059 ,023 ,095 1 ,027 ,019 Sig. (2-tailed) ,258 ,241 ,398 ,696 ,438 ,760 ,208 - ,721 ,806 Sector ,184* ,012 -,009 ,278** ,340** -,009 ,449** ,049 1 -,063 Sig. (2-tailed) ,015 ,871 ,908 ,000 ,000 ,910 ,000 ,522 - ,422 Bestaansleeftijd ,014 ,007 -,095 ,053 ,101 ,097 ,021 -,015 -,042 1 Sig. (2-tailed) ,861 ,930 ,224 ,498 ,198 ,216 ,787 ,844 ,589 -
Er is een positief verband tussen flexibele cultuur en exploratieve innovatie (r=0,238, rs=0,274). Differentiatiestrategie is positief gecorreleerd met exploratieve innovatie (r=0,426, rs=0,438). Tussen decentralisatie en exploratieve innovatie is er een positieve relatie (r=0,413, rs=0,398). Tussen variabele beloningen en exploratieve innovatie is er een positief verband (r=0,103, rs=0,124). Deze uitkomst is echter niet significant.
Van de controlevariabelen zijn sector en bestaansleeftijd positief gecorreleerd met exploratieve innovatie (r=0,176, rs=0,184 en r=0,058, rs=0,014). De relatie tussen bestaansleeftijd en exploratieve innovatie is echter niet significant. Ook is het negatieve verband tussen afdelingsomvang en exploratieve innovatie niet significant (r=-0,093, rs=-0,86). Verder is er tussen flexibele cultuur en decentralisatie een positief verband (r=0,256, rs=0,258). De positieve relatie tussen flexibele cultuur en differentiatiestrategie is niet significant (r=0,030, rs=0,009).
Tot slot geeft de analyse ook extra inzichten over de relaties tussen variabelen waar in dit onderzoek niet op wordt gefocust. Zo hebben beide vormen van innovatie onderling een positief verband (r=0,374, rs=0,304). Wanneer binnen een afdeling het innovatievermogen stijgt, dan lijkt het erop dat dit dus beide vormen van innovatie betreft. Er is een negatief verband tussen control cultuur en exploratieve innovatie (r=-0,254, rs=-0,279). Control cultuur lijkt zoals verwacht niet samengaan met radicale innovaties. Tussen control cultuur en flexibele cultuur is er een zeer sterke negatieve correlatie (r=-0,985, rs=-0,984). Differentiatiestrategie is positief gecorreleerd met kostleiderschapsstrategie (r=0,413, rs=0,442). Dit kan duiden op dat in de praktijk een gemixte strategie toegepast die onderdelen van beide strategieën bevat. Er is een negatieve relatie tussen decentralisatie en control cultuur (r=-0,259, rs=-0,250). In gedecentraliseerde organisaties komt een control cultuur niet voor. Er is verder een positief verband tussen variabele beloningen en sector (r=0,449, rs=0,449). Variabele beloningen zijn eerder gangbaar binnen de private sector en komen weinig voor binnen de publieke sector.
