Op de resultaten van vorige paragraaf worden een aantal additionele analyses uitgevoerd. Van de respondenten zijn 69 managers werkzaam binnen de publieke sector en 108 managers in de private sector. Het is mogelijk dat de managers die in de publieke sector werken ander gedrag vertonen in termen van innovatie in vergelijking tot hun collega’s binnen de private sector. Kanter (1999) zegt namelijk: “Government and nonprofit organizations are driven by goals other than profitability, and they may even be suspicious of business motivations”. Ook volgens Parker & Bradley (2000) verschillen publieke sector en private sector in organisatiedoelstellingen. Binnen de publieke sector hebben managers dus een bepaald doel en de focus ligt op het behalen van dat doel. Er is geen winstoogmerk en de winstgevendheid is niet de hoogste prioriteit. Zij zijn meer gefocust op uitvoeren en minder op innoveren. Bovendien hebben zij beperkt toegang tot middelen en worden belemmerd door organisatorische beperkingen. Dit in tegenstelling tot de private sector, waarin winstgevendheid van groot belang is en zonder beperkingen over resources kan worden beschikt. Daardoor wordt men binnen de private sector aangezet om te innoveren; nieuwe markten aanboren en de voordelen van de “first mover” omvormen naar winstgevendheid.
Om te onderzoeken of de resultaten een vertekend beeld vertonen door de hierboven beschreven gedrag, is de regressieanalyse separaat uitgevoerd voor zowel publieke als private sector. Bij de analyse voor de publieke sector zijn de cases, die door de managers uit de private sector ingevuld zijn, verwijderd en vice versa. In tegenstelling tot de regressieanalyse van vorige paragraaf, kan “sector” bij deze analyses dus niet als afhankelijke variabele worden meegenomen. Hieronder worden de opvallende resultaten besproken. Wanneer gesproken wordt over “originele regressieanalyse” dan wordt gerefereerd naar de uitgevoerde regressieanalyse onder 4.2. De resultaten van deze analyses zijn terug te vinden in bijlage B en C.
De modellen voor de publieke sector verklaren resp. 1,9% (I), 4,4% (II), 11,5% (III), 11,0% (IV), 9,4% (V) en 14,0% (VI) van de totale variantie. Vergeleken met de originele regressieanalyse verklaart ieder model minder variantie. Van al deze modellen zijn alleen III (F=2,337, p=0,044) en VI (F=2,118, p=0,044) volgens de ANOVA test significant bij 0,05. In deze twee modellen zijn echter geen verbanden te zien die significant zijn. Opvallend is wel dat de zeer sterke negatieve relatie tussen variabele beloningen en exploratieve innovatie (β=-2,405) net niet significant is (t=1,944, p=0,057). Dit geldt ook voor het interactie-effect van variabele beloningen met flexibele cultuur op exploratieve innovatie dat positief is (β=0,043, t= 1,967, p=0,054).
De modellen voor de private sector verklaren resp. 0,9% (I), 13,1% (II), 34,1% (III), 35,0% (IV), 34,3% (V) en 33,6% (VI) van de totale variantie. Ieder model, behalve model I, verklaart meer variantie in vergelijking tot de originele regressieanalyse. Alle modellen, behalve model I, zijn significant volgens de ANOVA test. Uit model II blijkt dat het verband tussen flexibele cultuur en exploratieve innovatie positief is gebleven (β=0,020). De uitkomst is ook significant (t=3,996, p=0,000). Model III laat zien dat de relatie tussen differentiatiestrategie en exploratieve innovatie positief is gebleven (β=0,749) en significant is (t=3,958, p=0,000). Deze relatie is echter in deze analyse aanzienlijk sterker. Ook decentralisatie en exploratieve innovatie blijven een positieve relatie met elkaar hebben (β=0,417). Deze relatie is ook significant (t=4,388, p=0,000). Ook bij deze relatie geldt dat deze sterker is geworden ten opzichte van de vorige regressieanalyse. Net zoals bij de originele regressieanalyse is er geen significant bewijs dat variabele beloningen een positief effect hebben op exploratieve innovatie wanneer alleen binnen de private sector wordt gekeken (β=0,015, t=0,110, p=0,912). Verder hebben alle drie de interactie-effecten geen significant effect op exploratieve innovatie in tegenstelling tot de originele regressieanalyse; differentiatiestrategie * flexibele cultuur (β=0,151, t=1,488, p=0,140), decentralisatie * flexibele cultuur (β=0,019, t=0,235, p=0,815) en variabele beloningen * flexibele cultuur (β=-0,003, t=- 0,280, p=0,780). In de originele analyse bleek dat het positieve interactie-effect van differentiatiestrategie * flexibele cultuur wel significant was. De overige twee interactie-effecten waren daarin ook niet significant.
Verder is binnen de private sector ook een extra onderscheid gemaakt door de industriële bedrijven uit te sluiten en de analyse alleen onder de dienstverleners uit te voeren. Dit is gedaan om te kijken of de resultaten door het gedrag van de managers binnen de industriële bedrijven worden beïnvloed. Dit extra onderscheid heeft echter niet geleid tot significante resultaten.
Uit bovenstaande kan gezegd worden dat de resultaten van de originele analyse aangedreven worden door de private sector. Zo werden, in het verklaren van exploratieve innovatie door differentiatiestrategie en decentralisatie significante effecten gevonden binnen de private sector, die in de publieke sector niet gevonden zijn.
5 Concluderende discussie
Dit onderzoek is een navolging op eerdere onderzoeken en gebruikt zowel de contingency benadering als de agency benadering om de variabelen te identificeren die innovatie kunnen beïnvloeden. Eerdere onderzoeken hebben weinig aandacht besteed aan de rol van cultuur in het Management Control Systeem. Ook de relatie tussen organisatiecultuur en innovatie is gering bestudeerd. In dit onderzoek wordt het effect van een bepaalde type strategie, decentralisatie en variabele beloningen op innovatie gemeten waarbij organisatiecultuur een moderator rol speelt. Ook wordt gekeken naar de directe relatie tussen flexibele organisatiecultuur en innovatie. In dit onderzoek is de afhankelijke variabele, innovatie, onderverdeeld in exploratieve (radicale) en exploitatieve (incrementele) innovaties. De organisatiecultuur is onderverdeeld in control (meer hiërarchisch) en flexibele cultuur (minder hiërarchisch). Van strategie zijn differentiatiestrategie (focus op zich onderscheiden) en kostleiderschapsstrategie (focus op besparen van kosten) genomen. In dit onderzoek ligt de focus op exploratieve innovatie, flexibele organisatiecultuur en differentiatiestrategie van de genoemde operationaliseringen.
Middels een survey onderzoek dat kwantitatief van aard is, is een antwoord gezocht op de centrale onderzoeksvraag. Deze luidde als volgt; in hoeverre beïnvloeden een bepaald type strategie, decentralisatie en variabele beloningen het innovatievermogen van een organisatie waarin er een flexibele cultuur heerst? Gezien de aard van het onderzoek, zijn in eerste instantie de directe effecten van differentiatiestrategie, decentralisatie en variabele beloningen op exploratieve innovatie gemeten en daarna de afzonderlijke interactie-effecten van deze variabelen met organisatiecultuur. In het algemeen zien de bevindingen als volgt uit:
1- Hoe flexibeler de cultuur binnen een organisatie is, des te groter de mate van exploratieve innovatie binnen deze organisatie is (H1).
2- Hoe meer de organisatie zich op het onderscheiden van de concurrenten focust, des te groter de mate van exploratieve innovatie is (H2A). Deze relatie is meer positief wanneer flexibele organisatiecultuur als moderator fungeert (H2B).
3- Hoe meer gedecentraliseerd een organisatie is, des te groter de mate van exploratieve innovatie is (H3A).
4- Organisaties binnen de private sector hebben een hogere mate van exploratieve innovatie in vergelijking tot de organisaties binnen de publieke sector.
De bevindingen van dit onderzoek herbevestigen enigszins de eerdere onderzoeken. Deze zijn in lijn met de bevindingen die uitgevoerd zijn op dit vlak; namelijk de positieve impact van flexibele
organisatiecultuur (Büschgens e.a., 2013; Chenhall e.a., 2011; Shane, 1992), differentiatiestrategie (Chenhall e.a., 2011; Jansen e.a., 2006) en decentralisatie (Eetlie e.a., 1984; Jansen e.a., 2006) op exploratieve innovatie. Toch biedt dit onderzoek ook nieuwe inzichten.
Er is bewijs gevonden voor dat een flexibele organisatiecultuur het effect van differentiatiestrategie op exploratieve innovatie versterkt. Er is echter geen significant bewijs voor dat een flexibele organisatiecultuur, voor een sterker effect van decentralisatie op exploratieve innovatie zorgt (H3B). Nawaser e.a. (2014) hebben ook in hun onderzoek een positieve relatie gevonden tussen differentiatiestrategie en flexibele organisatiecultuur. Dit wordt extra versterkt door de bevindingen van Zheng, Yang, & McLean (2010). Zij hebben bewijs gevonden dat zowel differentiatie- als kostleiderschapsstrategie en flexibele organisatiecultuur samen een sterker effect vormen wanneer binnen het kader van innovatieve prestatie gekeken wordt. In hetzelfde kader vonden zij een negatief effect tussen centralisatie en flexibele organisatiecultuur. Een mogelijke verklaring voor deze bevindingen is dat cultuur strategie versterkt en ondersteunt als het om innovatieve prestatie gaat, maar dat structuur niet versterkt en ondersteund wordt door cultuur. Narayanan & O’Connor (2010) zeggen echter dat organisatiecultuur en organisatiestructuur met elkaar verweven zijn en elkaars vorm en design beïnvloeden. Er is daarom verder onderzoek nodig om de relatie tussen decentralisatie en cultuur in het kader van innovatieve prestatie beter te begrijpen.
In dit onderzoek is geen significante relatie gevonden tussen variabele beloningen en innovatie (H4A). Ook het interactie-effect tussen variabele beloningen en flexibele organisatiecultuur was niet significant (H4B). Het is mogelijk dat variabele beloningen gelinkt zijn aan andere prestatiemaatstaven dan innovatie. Daarbij ontstaat additioneel de vraag of dit kan liggen aan de moeilijke meting en beoordeling van innovatieve prestatie voor beloningsdoeleinden.
Zowel het directe zwakke effect van flexibele organisatiecultuur als de niet significante interactie- effecten in dit onderzoek kunnen deels verklaard worden door onze perceptie van cultuur. Cultuur is een veelzijdig en breed concept waardoor niet de ware essentie gegrepen kan worden (Hofstede & Bond, 1988; Kirby & Kummerow, 2013). Het gebrek aan eenheid van denken en operationalisering kan één van de redenen zijn van de zwakke, niet significante relaties.
Verder is uit de additionele analyse gebleken dat de resultaten van dit onderzoek aangedreven worden door de private sector. Een mogelijke verklaring is dat de organisatiecultuur binnen de publieke sector voornamelijk het traditionele bureaucratische model volgt (Parker & Bradley, 2000). De doelstellingen binnen de publieke sector worden ook conform de politieke ideologieën bepaald. Hierdoor is het mogelijk dat innovatie niet in overweging genomen wordt bij het maken
van keuzes alsmede bij de structuur(her)vormingen. Mogelijkerwijs worden variabele beloningen daarom binnen de publieke sector gering of niet vastgebonden aan innovatie. Ook kan de manier van belonen anders zijn. Verder heeft een organisatie middelen nodig om innoverend te kunnen zijn en is daarnaast vrijheid en daarmee flexibiliteit ook noodzakelijk voor innovatie (Katila & Shane, 2005). Binnen de publieke sector is de toegang tot middelen beperkt en vormen de organisatorische beperkingen belemmeringen. Dit allemaal in tegenstelling tot de private sector waarbij keuzes, structureringen en allocatie van middelen in lijn getrokken worden met de eigen strategie en waarin ook minder hiërarchische culturen kunnen voorkomen.