De implementatie van e-talentmanagement bij Nedap

(1)

1

De implementatie van

e-talentmanagement bij Nedap

Kwalitatief onderzoek

Naam student:

Robin Busio, 2427049

Maart 2015, Enschede

Eerste begeleider: Guido Bruinsma

Tweede begeleider: Luuk Collou

Opdrachtgever: Nedap, Irene Poppe

(2)

2

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 4 Samenvatting ... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding ... 6 1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Doel ... 7 1.3 Probleemdefiniëring ... 8 1.4 Leeswijzer ... 9

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ... 10

2.1 Inhoud van het systeem ... 11

2.2 Acceptatie van het systeem ... 12

2.3 Succesfactoren ... 14

2.4 Conceptueel model ... 15

Hoofdstuk 3: Methoden van onderzoek ... 16

3.1 Onderzoekspopulatie ... 16

3.2 Meetinstrumenten ... 18

3.3 Procedure... 20

3.4 Betrouwbaarheid van het onderzoek ... 25

Hoofdstuk 4: Resultaten ... 26

4.1 Algemene resultaten ... 26

4.2 Inhoudelijke functionaliteiten van het systeem ... 27

4.4 Intentie om het systeem te gebruiken ... 31

4.5 Succesfactoren voor de implementatie van e-talentmanagement ... 32

4.6 Te bereiken doelen met het gebruik van e-talentmanagement ... 34

Hoofdstuk 5: Conclusie ... 35

5.1 Verklaring en interpretatie van de resultaten ... 35

5.6 Discussie ... 40

(3)

3

6.5 Overige aanbevelingen ... 46

6.6 Passende systeem ... 46

6.7 Plan van aanpak ... 47

Referenties ... 48

Bijlagen ... 51

Bijlage 1: Vragenopzet voor respondenten werkzaam binnen Nedap ... 52

Bijlage 2: Vragenopzet voor externe organisatie ... 56

Bijlage 3: Verstuurde berichten ... 59

Bijlage 4: Uitgewerkte draaitabel ter verklaring van tabel 6 ... 61

Bijlage 5: Codeboom ... 64

(4)

4

Voorwoord

Het onderzoek voor de afstudeeropdracht is uitgevoerd bij de organisatie Nedap. Mijn opdrachtgever is Irene Poppe. Zij is verantwoordelijk voor People Excellence binnen Nedap. In de volksmond beter bekend als Human Resource Developer of opleidingscoördinator. Tijdens het eerste gesprek (intake) met Irene Poppe, bleek dat er sprake is van een verhoogde wens tot prestatie-ondersteuning onder een deel van de medewerkers van Nedap. Zelf denkt ze dat e-talentmanagement ondersteuning kan bieden aan talentontwikkeling, waarvan ze vindt dat dit beter kan. Daarom voer ik een onderzoek uit naar een systeem waarin e-talentmanagement centraal staat. Het doel van deze opdracht is het verbreden van mijn kennis op het gebied van e-HRM, talentontwikkeling en / of acceptatie. Dit on-derzoek heeft raakvlakken met deze drie gebieden. Om informatie te verkijgen over de organisatie en over e-talentmanagement zijn diverse interviews afgenomen met marktgroepleiders. Daarnaast zijn er ook gesprekken gevoerd met diverse medewerkers. Om meer te weten te komen over het functioneren van e-talentmanagement bij andere organisaties, heb ik een interview afgenomen bij een externe organisatie.

Ik wil Irene Poppe, Guido Bruinsma, Luuk Collou, Rob Schuurman, diverse marktgroepleiders van Ne-dap en de andere begeleiders voor de afstudeeropdracht vanuit de studie Human Resource Manage-ment graag bedanken voor hun bijdrage / medewerking. Daarnaast wil ik de medewerkers van Ne-dap bedanken voor de mogelijkheid om ze te mogen interviewen.

Robin Busio

(5)

5

Samenvatting

In opdracht van Nedap is onderzoek uitgevoerd naar het gebruik maken van e-talentmanagement. Het doel van het onderzoek is een e-talentmanagementsysteem vinden die bijdraagt aan

talentontwikkeling en past binnen de Nedap-cultuur. Nedap hoopt dat het gebruik maken van een e-talentmanagementsyteem zal leiden tot meer talentontwikkeling, hogere prestaties en snellere progressie van de medewerkers. Op dit moment is de ene marktgroep al meer mee bezig met talentmanagement dan de andere. Met oog op de relatief verhoogde wens tot prestatie-verbetering onder de medewerkers, is een hoog gebruikspercentage van e-talentmanagement wenselijk. De hoofdvraag die in dit onderzoeksrapport wordt beantwoord, luidt als volgt: Welke randvoorwaarden behoren er bij een digitaal personeelssysteem dat ondersteuning biedt aan talentontwikkeling en sluiten aan bij Nedap als organisatie?

Het antwoord op deze vraag wordt gegeven aan de hand van de volgende deelvragen: 1. Aan welke inhoudelijke functionaliteiten moet een e-HRM-systeem voldoen, wil het

bijdragen aan talentontwikkeling?

2. Welke invloed heeft acceptatie op de mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling?

3. Welke invloed heeft intentie op de mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling?

4. Welke succesfactoren zorgen voor een succesvolle implementatie van het systeem? De theorie vormt de input voor diverse interviews met marktgroepleiders, medewerkers en een ex-terne organisatie. De resultaten van dit onderzoek hebben geleid tot de volgende conclusies. Ten eerste is het opvallend dat weinig mensen weten wat e-talentmanagement is, terwijl ongeveer de helft van de medewekers wel voordeel ziet in het gebruik hiervan. Daarnaast blijken de medewerkers vooral intrinsiek gemotiveerd als het gaat om het gebruik maken van een digitaal personeelssysteem. Respondenten willen er geen gebruik van maken, omdat het ze veel inspanning kost en omdat ze het privacygevoelig vinden. Tevens is onbekendheid met e-talentmanagement een voorkomende reden, daarom moet de manier waarop de organisatie de communicatie aanbiedt met betrekking tot de implementatie van e-talentmangement sterk zijn. Ten slotte geeft één van de respondenten aan geen behoefte te hebben aan ondersteuning vanuit e-talentmanagement. De aanbevelingen zijn ondergebracht in een aantal deelonderwerpen. Deze worden hieronder puntsgewijs weergegeven.

 Inhoudelijke functionaliteiten van het e-talentmanagementsysteem.  Acceptatie van het e-talentmanagementsysteem

 Intentie om het e-talentmanagementsysteem te gebruiken.

 Succesfactoren voor de implementatie van een e-talentmanagementsysteem  Overige aanbevelingen

 Passend e-talentmanagementsysteem

(6)

6

Hoofdstuk 1: Inleiding

In dit hoofdstuk volgt als eerst de aanleiding (paragraaf 1.1), vervolgens het doel (paragraaf 1.2) en dan de probleemdefiniëring (paragraaf 1.3). Daarna volgt een samenvatting van de wensen en doelen die Nedap heeft met betrekking tot e-talentmanagement (paragraaf 1.4). In paragraaf 1.5 wordt een beschrijving van de organisatie weergegeven. Tot slot staat in paragraaf 1.6 de leeswijzer beschreven.

1.1 Aanleiding

Kort omschreven houdt personeelsmanagement zich bezig met: instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Personeelsmanagement is belangrijk voor organisaties, omdat mensen vaak worden gezien als doorslaggevende factor voor organisatiesuccessen (Schuler & Jackson; uit Diskad, 2013). Daarom is het cruciaal voor organisaties om de personele bezetting op peil te houden en bezig te zijn met de ontwikkeling van medewerkers (Obers & Achterberg, 2014). Dit moet in combinatie zijn met het maken van een belangrijke strategie, wil het overleven in de wereld van groeiende concurrentie en mondialisering (Gomez-Mejia, Balking, Cardy, 2007). Daarom zijn organisaties op zoek naar mid-delen die ondersteuning bieden in loopbaanontwikkeling. Om optimale loopbaanontwikkeling te be-reiken, moeten medewerkers zich bewust zijn van de doelstellingen van de organisatie en hun bijdra-ge hierin. Ook de steeds sneller veranderende technologische ontwikkelinbijdra-gen wereldwijd maken het voor organisaties nodig om meer na te gaan denken over het efficiënt behalen van doelstellingen. Medewerkers moeten meegroeien in deze ontwikkelingen en ervoor zorgen dat de organisatie groei-ende blijft. Dit besef is bij Nedap hoog en daarom is Nedap op zoek naar een manier om de mede-werkers te ondersteunen in hun loopbaan. Deze toegenomen aandacht voor loopbaanontwikkeling zorgt ervoor dat er steeds meer gekeken wordt naar hoe het mogelijk is het beste uit de

medewerkers naar boven te halen. Organisatiebeschrijving

Nedap is een fabrikant van intelligente technologische oplossingen voor relevante thema’s. De or-ganisatie is opgericht in 1929, en sinds 1947 genoteerd aan de beurs (NYSE), met meer dan 700 medewerkers wereldwijd actief (Nedap.nl, z.d.). Het is een middelgrote onderneming waarvan het langetermijnbeleid gericht is op het creëren van duurzame meerwaarde voor klanten, medewerkers en aandeelhouders (N.V. Nederlandsche Apparatenfabriek ‘’Nedap’’, 2012). De missie van Nedap luidt: markten in beweging zetten met technologie die er toe doet.

Voor Nedap is het belangrijk dat mensen met elkaar blijven communiceren over hun

talentontwikkeling. Zij wil dit realiseren met behulp van ‘3P-gesprekken’ en ‘Feedback als reflex’. 3P-gesprekken

In de 3P-gesprekken komen de volgende onderwerpen aan bod: Prestaties, Persoon, Progressie. Deze gesprekken worden gevoerd tussen de leidinggevende en zijn medewerker.

Prestaties. Het onderdeel Prestaties gaat over iemands persoonlijke prestaties en of deze aansluiten bij de doelen van Nedap.

Persoon. Het onderdeel Persoon gaat over hoe iemand met zijn eigen kwaliteiten zoveel mogelijk bijdraagt aan Nedap.

(7)

7 Progressie. Het onderdeel Progressie gaat over hoe iemand zichzelf persoonlijk wil ontwikkelen binnen de ambities van Nedap.

In het ‘3P-gesprek’ dat gevoerd wordt tussen leidinggevende en medewerker worden afspraken gemaakt en doelen opgesteld.

Feedback als reflex

De wens voor meer feedback is aanwezig binnen Nedap, maar de drempel om feedback te geven ligt nog hoog. Nedap wil dat feedback vanzelfsprekend wordt en dat alle mensen die werkzaam zijn bij Nedap dagelijks feedback bieden, vragen en ontvangen. Nedap heeft de wens een overzicht te hebben waarin feedback wordt bijgehouden. Hiermee hoopt Nedap duidelijkheid te hebben van wat er speelt in een persoon en wil het op de hoogte blijven.

E-talentmanagement

Ondanks dat er op dit moment een stap wordt gemaakt in de ‘3P-gesprekken’ en ‘feedback als ref-lex’, merkt Nedap dat de doelen ervan niet behaald wordt. Nedap denkt dat dit komt omdat de gemaakte afspraken niet worden opgeslagen in een centraal personeelssysteem. De organisatie heeft officieel nog personeelsmappen in een kluis liggen. Ook is de organisatie in het bezit van een digitaal personeelssysteem. Van beide instrumenten wordt op dit moment geen gebruik gemaakt, omdat de marktgroepleiders deze middelen te beperkt vinden. In het huidige systeem is het uitsluitend mogelijk om verslagen van de 3P-gesprekken in een pdf-bestand te uploaden. Het is niet mogelijk deze bestanden aan elkaar te koppelen. Hierdoor hebben leidinggevende en medewerker geen overzicht over de prestaties en de progressie van de betreffende persoon. Ze verwachten meer mogelijkheden binnen een personeelssysteem. De wens is dat een goede ondersteuning vanuit e-talentmanagement ervoor zorgt dat de 3P-gesprekken als succesvol worden ervaren. Als er een passend digitaal personeelssysteem beschikbaar is, is het de bedoeling dat dit systeem gebruikt wordt als verslaglegging. Het is dus niet de bedoeling dat dit als uitsluitend communicatiemiddel wordt gebruikt. Van belang is dat medewerkers elkaar in het echt willen blijven zien. Medewerkers kunnen het spannend vinden dat er iets wordt opgeschreven, omdat ze dit niet gewend zijn.

1.2 Doel

Het uiteindelijke doel van Nedap is talentontwikkeling. Om snelle en continue ontwikkeling van de medewerker te bevorderen, wil Nedap inzicht in de volgende onderdelen: (1) iemands persoonlijke situatie; (2) hetgeen de persoon bezig houdt en (3) hetgeen de persoon presteert. Dit wil Nedap onder andere bereiken met de onderwerpen ‘’gesprekken’’ en ‘’feedback als reflex’’. Voor de 3P-gesprekken wenst Nedap een goede ondersteuning die ervoor kan zorgen dat 3P-3P-gesprekken als succesvol worden ervaren. Het moet medewerkers de mogelijkheid bieden om zichzelf sneller te ontwikkelen, wat maakt dat ze bewust bezig zijn met hun loopbaan. Om het doel van ‘feedback als reflex’ en ‘talentontwikkeling’ te optimaliseren, dient het gebruik van een dergelijk systeem laagdrempelig te zijn. Het moet eenvoudig zijn om informatie en feedback over te brengen naar de medewerker. In een toekomstig digitaal personeelssysteem verwachten leidinggevenden meer mogelijkheden dan de mogelijkheden die het huidige systeem aanbiedt, omdat in dit systeem alles los staat van elkaar. Het doel van dit onderzoek is om erachter te komen of er een systeem is dat hier ondersteuning in kan bieden en op welke manier een systeem hieraan kan bijdragen. Blijkt dat dit mogelijk is, is de vraag hoe het systeem succesvol geïmplementeerd wordt.

(8)

8

1.3 Probleemdefiniëring

Omdat medewerkers garant staan voor hun eigen succces, is de ontwikkeling van medewerkers een speerpunt. Om dat te bereiken heeft Nedap twee instrumenten bedacht die ervoor zorgen dat de leidinggevende en de medewerker vaker met elkaar in gesprek gaan. Het gaat om de ‘3P-gesprekken’ en ‘feedback als reflex’ die de organisatie voor de vestiging in Groenlo heeft ingevoerd.

Belangen Nedap

Het vastleggen van gesprekken, afspraken en feedback is voor zowel de leidinggevende als de medewerker handig. De leidinggevende kan terug kijken wat met welke medewerker besproken is, op welk punt zijn medewerker toen stond en op welk punt zijn medewerker nu staat. Voor de medewerkers is dit handig, omdat ze dan voor zichzelf progressie kunnen zien. Het biedt

medewerkers de mogelijkheid om zichzelf sneller te ontwikkelen, omdat ze door het inzicht invulling kunnen geven aan punten waarvan het nodig is deze te ontwikkelen. Dat maakt dat ze bewust bezig zijn met hun loopbaan. Als ze hier inzicht in hebben, kan er beter ingespeeld worden op faciliteiten die de medewerker nodig heeft om zich verder te ontwikkelen. Het moet laagdrempelig zijn om informatie en feedback over te brengen naar de medewerker. De voorkeur gaat uit naar één plek om afspraken uit de 3P-gesprekken en feedback te ordenen in de vorm van een logboek. De organisatie wil een soort afgeschermd facebook als dossier gebruiken. In dit logboeksysteem dienen

medewerkers onderling ook makkelijk informatie uit te kunnen wisselen en met elkaar te communiceren. Daarom gaat de voorkeur uit naar een digitaal systeem dat zorgt voor een fijne manier om dingen bij elkaar te brengen. Nedap wil weten of dit inzicht geeft in hoe het met iemand is, wat de persoon doet en wat hij presteert. De ontwikkeling van de medewerker staat hierin centraal. Nedap wil graag weten of implementatie hiervan mogelijk is en hoe zij haar medewerkers mee krijgt. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Welke randvoorwaarden behoren er bij een digitaal personeelssysteem dat ondersteuning biedt aan talentontwikkeling en sluiten aan bij Nedap als organisatie?

Dit leidt tot de volgende deelvragen:

 Aan welke inhoudelijke functionaliteiten moet een e-HRM-systeem voldoen, wil het bijdragen aan talentontwikkeling?

 Welke invloed heeft acceptatie op de mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling?

 Welke invloed heeft intentie op de mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling?

 Welke invloed heeft intentie op de mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behove van pesoonlijke ontwikkeling?

(9)

9

1.4 Leeswijzer

De opbouw van het rapport is als volgt. In hoofdstuk 2 wordt een theoretisch kader gegeven met daarin een theoretische onderbouwing van de factoren die van invloed zijn op talentontwikkeling. In hoofdstuk 3 wordt de methode met daarin de onderzoeksvragen nader toegelicht. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven. In hoofdstuk 5 worden de conclusies getrokken door middel van beantwoording van de deelvragen en centrale onderzoeksvraag. In hoofdstuk 6 volgt de discussie. Tot slot worden in hoofdstuk 7 aanbevelingen gedaan die ervoor zorgen e-talentmanagement zo succesvol kan worden ingevoerd dat het bijdraagt aan de loopbaanontwikkeling van de medewerkers.

(10)

10

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader

Medewerkers zijn cruciaal voor het bereiken van organisatiedoelen (Van der Sloot, 2009). Om de organisatiedoelen te bereiken zetten organisaties vaak talentmanagement (TM) als middel in. Rothwell (1994, p.6) definieert TM als ‘’een opzettelijke en systematische inspanning van een or-ganisatie om leiderschapsfuncties te verzekeren en individuele vooruitgang te stimuleren’’. Daar-naast definiëren Ashton en Morten (2005) TM als het proces waarmee organisaties de juiste mensen op de juiste plaatsen krijgen, waardoor medewerkers optimaal bij kunnen dragen aan het bereiken van organisatiedoelstellingen. Jackson en Schuler (1990, p.235) sluiten zich aan bij deze definitie van Ashton en Morton. TM wordt door Kesler (2002) en Pascal (2004) gezien als een set processen gericht op doorstroming van werknemers naar functies binnen de gehele organisatie. Ondanks dat de term TM verschillende definities heeft, blijkt dat TM een belangrijke factor is voor veel organisaties en bijdraagt aan talentontwikkeling. Bovendien stellen Ashton en Morten (2005) dat TM een belangrijke factor is voor een effectieve en succesvolle personeelsplanning. Voor dit onderzoek wordt talentmanagement gebasseerd op de definitie van Rothwell (1994, p.6), omdat de kern van dit onderzoek het zittende personeel is.

Steeds meer HRM functies worden elektronisch uitgevoerd (Van den Berg, 2010). Het bijhouden, rapporteren en administreren van personeelsdossiers waar onderwerpen als

functioneringsgesprekken, opleidingen en ontwikkelingen een rol spelen (Stone & Dulebohn, 2013) blijken tegenwoordig te gebeuren met behulp van een software-applicate (Lewis & Hackman, 2006). Dit wordt e-talentmanagement genoemd en is vaak een onderdeel van e-HRM (Van den Berg, 2010). Voorbeelden waarvoor e-talentmanagement ingezet kan worden, zijn: ontwikkelplannen, interne mobiliteit en beoordelen en belonen in brede zin (Van den Berg, 2010). Centraal bij

e-talentmanagement staat het inspelen op de individuele capaciteiten van de medewerkers en hun ontwikkeling (Lewis & Heckman, 2006). Van den Berg (2010) geeft een drietal voordelen van e-talentmanagement:

1. Alle gespreksverslagen kunnen digitaal vastgelegd worden, gekoppeld worden aan in-dividuele medewekers en toegevoegd worden aan zijn dossier. Dit is van belang, omdat hier-door beoordelingsresultaten en afspraken inzichtelijk worden.

2. Loopbaanontwikkeling wordt bevorderd door het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Er wordt van iedereen verwacht dat hij verantwoordelijkheid naar zich toe trekt in zijn werk. Dit creëert kansen en hiermee bepaalt een individu zijn waarde voor de organisatie.

3. Informatie is snel beschikbaar voor alle mensen binnen de organisatie.

De voordelen van e-talentmanagement lijken evident, maar er zijn een tweetal factoren die voor moeilijkheden blijken te zorgen bij de implementatie van e-talentmanagement: (1) het organisatie-beleid en de organisatiecultuur en (2) de houding van de medewerkers (Muntslag, 2001). Zo worden er bij de implementatie van technologie de volgende fouten gemaakt:

 Veranderingsbereidheid is afhankelijk van het gehanteerde besturingsconcept, het gedrag van mensen en de wijze van werken in de organisatie (Muntslag, 2001). Vaak ontbreken belangrijke HRM-processen om deze veranderingsbereidheid te optimaliseren.

 De juiste opleidings- en trainingsmogelijkheden voor de ontwikkeling van de juiste ac-tiviteiten ontbreken (Muntslag, 2001). Dit is een faciliterende conditie die als belangrijk wordt geacht voor het begrijpen van e-talentmanagement. Daarom moeten leren en ontwik-kelen een cruciale rol spelen om mensen in staat te stellen met veranderingen om te gaan. Er zijn een drietal factoren die betrekking hebben op leerprocessen op organisatieniveau:

(11)

11 o De mate waarin sleutelfiguren in de organisatie de toepassing van

e-talentmanagement ten opzichte van haar omgeving, actief ondersteunen; o De mate waarin informatieverzameling plaatsvindt en hoe effectief deze wordt

geïntegreerd in de bedrijfsactiviteiten.

 Aandacht voor de sociale kant van de veranderingen ontbreekt. Zo wordt er weinig aandacht besteed aan de benodigde participatie bij implemenatie (Muntslag, 2001).

 Gebruikers worden onvoldoende gestimuleerd om het juiste gedrag te laten zien (Muntslag, 2001; Gulden & Reck, 1992; Hammer & Champly, 1993; Woolfe, 1993).

 Er ontbreekt een verankering aan de top die actieve ondersteuning hoort te bieden (Lucas, 1978; Lederer & Sethi, 1991).

 Gebrek aan verandergerichte communicatie (Teng, Grover & Fiedler, 1996).

 Individuele medewerkers hebben gebrek aan vertrouwen in de mate waarin zij persoonlijk of als organisatie in staat zijn de gewenste veranderingen te implementeren (Beckhard & Harris, 1987; Benjamin & Levinson, 1993). Dit is van invloed op de prestatieverwachting die in-dividuen hebben over het gebruik van e-talentmanagement.

Bovenstaande punten zorgen ervoor dat er terughoudendheid kan optreden om een technologisch systeem te gebruiken (Harris, Van Hoye & Lievens, 2003). Gebruikers zijn vanwege dergelijke omstan-digheden bijzonder kritisch en zullen weerstand hebben tegen het e-talentmanagementsysteem (Van den Berg, 2010; Sumner & Rijk, 2007; Muntslag, 2001).

Gezien deze moeilijkheden bij de implementatie dient men bij de implementatie rekening te houden met een drietal randvoorwaarden voor een goede implementatie. Dat zijn (1) de inhoud van het sys-teem (Somers & Nelson, 2001; Van den Berg, 2010) oftewel de functionaliteiten die terug moeten komen in het systeem, (2) de acceptatie van het systeem door de gebruikers (Venkatesh, Morris, Davis & Davis, 2003; Davis, Bagozzi & Warshaw, 1989; Venkatesh & Davis, 2000; Taylor & Todd, 1995; Thompson, Higgins & Howell, 1991; Moore & Benbasat, 1991; Compeau & Higgins, 1995) en (3) de eigenschappen van de gebruiker (Compeau & Higgins, 1995; Davis et al., 1989) en van de organisatie (Leonard-Barton & Deschamps, 1988). In de nu volgende paragrafen wordt iedere randvoorwaarde verder uitgewerkt.

2.1 Inhoud van het systeem

Een systeem is een middel voor de organisatie om een bepaald doel mee te bereiken. Dit doel vormt de basis voor alle keuzes bij de inrichting van het systeem, dus voor de inhoud van het systeem. Een systeem is gericht op e-talentmanagement als onderstaande functionaliteit erin zit:

Talentidenfiticatie (Smit & Matser, 2014). De begrippen ontwikkeling en loopbaan gaan beiden over eigenschappen voor functievervulling (Lodge, 2007). Om deze eigenschappen in kaart te brengen, is analyse en rapportage noodzakelijk. Met talentidentificatie wordt duidelijk wat het potentieel van de medewerkers is (Jackson & Carter, 2000). Een applicatie die gericht is op talentidentificatie kan een basis leggen voor een opvolgingsbeleid (Lodge, 2007).

Talent Search en vlootschouw (talentexcellence, z.d., webpagina). Vlootschouw betekent dat een leidinggevende een label ‘plakt’ op zijn medewerkers. Voorbeelden hiervan zijn: high potential, potentials en low potentials, vertrekrisico ja/nee, doorgroeiwens ja/nee. Door labels te plakken op medewerkers kan op organisatieniveau een beeld ontstaan van het talent dat binnen de organisatie aanwezig is. Deze informatie kan gebruikt worden voor het uitstippelen van loopbaanpaden en opvolgingsplanning. Meerdere talentmanagementsystemen ondersteunen de vlootschouw

methodiek (Van den Berg, 2010). De module brengt medewerkers in beeld op basis van ingevoerde criteria. Het biedt onder andere een visuele ondersteuning voor vlootschouwsessies.

360° feedback (Keuning & Epping, 2012). Het blijkt dat medewerkers het steeds normaler vinden om feedback te geven en te ontvangen. Ze willen weten wat ze betekenen voor de organisatie, wat ze goed doen, wat beter kan en welke stappen ze nog moeten nemen om hun doelstellingen te bereiken. Ook willen ze weten of ze naar mening van hun leidinggevende al goede stappen hebben

(12)

12 genomen. Het blijkt dat er een relatie bestaat tussen frequent feedback en het sneller behalen van doelstellingen (Crossley, C., Cooper, C. & Wernsing, T., 2013). Het doel van 360° feedback is om een zo volledig mogelijk beeld over het handelen van de medewerkers te verkrijgen. Persoonlijke ontwikkeling hierdoor is mogelijk, wanneer door middel van feedback zelfkennis wordt opgedaan. Met behulp van 360° feedback worden sterktes en zwaktes in kaart gebracht. Door deze module kunnen gebruikers elkaar feedback en ondersteuning geven. De bereidheid om feedback te geven en te ontvangen wordt hiermee bevorderd. Binnen een 360° feedback applicatie ligt de focus op

collega-feedback en feedback aan en van leidinggevenden (talentexcellence, z.d., webpagina). Managementrapportage (afas, z.d., webpagina). In één overzicht is inzichtelijk welke ontwikkelbare factoren van voldoende niveau zijn en waar nog aan gewerkt moet worden. Onderwerpen die onder andere kunnen vallen in een managementrapportage zijn: loopbaankansen en ontwikkeltips en trainingsregistratie (talentexcellence, z.d., webpagina).

POP (Persoonlijk Ontwikkelingsplan) en TOP (Teamontwikkelingsplan) (afas, z.d., webpagina). Door middel van een activiteitenplan kan een medewerker zich ontwikkelen naar een gewenst niveau. Met POPs en TOPs is grip op de groei van de organisatie en de medewerkers mogelijk. Wil een

medewerker zich persoonlijk ontwikkelen, maakt hij gebruik van een persoonlijk ontwikkelingplan. Is het nodig dat een heel team zich ontwikkelt, is er sprake van een team ontwikkelingsplan.

De inhoud van het systeem speelt een belangrijke rol bij een succesvolle implementatie van e-talent-management. Bovenstaande functionaliteiten worden in dit onderzoek meegenomen als factoren behorende bij het systeem. Naast dat de inhoud bijdraagt aan talentmanagement, is de inhoud ook een onderdeel van de acceptatie. Voordat gebruikers gebruik willen maken van

e-talentmanagement, is het belangrijk dat ze het systeem accepteren. Naast het onderdeel ‘inhoud’ zijn er nog andere factoren die van invloed zijn op de acceptatie onder de gebruikers. Daarom wordt er hieronder verder ingegaan op de acceptatie van het systeem.

2.2 Acceptatie van het systeem

Gebruikersacceptatie op individueel niveau lijkt een noodzakelijke voorwaarde voor de effectiviteit van e-HRM (Strohmeier, 2007). Zoals eerder aangegeven, speelt de houding van de gebruiker een belangrijke rol voor de acceptatie van het systeem (Compeau & Higgins, 1995; Davis, Bagozzi & Warshaw, 1989). Hoe een individu in zijn verleden het gebruik van technologie heeft ervaren, heeft invloed op het beeld dat hij nu heeft van de technologie en de mate waarin hij gebruik wil maken van de technologie (Venkatesh, Morris & Ackerman, 2010). Heeft hij vroeger gebruik als positief ervaren, zal hij meer geneigd zijn om gebruik te maken van de nieuwe technologie. Daarnaast zijn er nog een aantal andere factoren die de acceptatie van e-talentmanagement beïnvloeden. Venkatesh en collega’s (2003) hebben jarenlang onderzoek hiernaar gedaan en hebben het UTAUT-model geformuleerd. In dit model zijn vier kernactiviteiten getrokken die een correlatie vertonen met de intentie om gebruik te maken van een technologisch systeem (Venkatesh et al., 2003), te weten:

1. Geslacht. Vrouwen en mannen hebben verschillende prestatieverwachtingen en inspannings-verwachtingen met betrekking tot het systeem.

2. Leeftijd. Oudere en jongere medewerkers hebben verschillende prestatieverwachtingen en inspanningsverwachtingen met betrekking tot het systeem.

3. Ervaring. Hoeveelheid ervaring die iemand reeds heeft met een systeem en hoe hij het gebruik van een systeem heeft ervaren in zijn verleden.

4. Vrijwilligheid om het systeem te gebruiken. De mate waarin gebruikers vrij zijn te beslissen om gebruik te maken van een systeem.

De UTAUT laat drie factoren zien die een directe invloed hebben op de intentie om een tech-nologisch systeem te gebruiken (Venkatesh et al., 2003). Deze factoren kunnen een positieve of negatieve relatie hebben met de intentie om het systeem te gebruiken. De betreffende factoren

(13)

13 zijn: prestatieverwachting, de verwachte inspanning en de sociale invloed (Venkatesh et al., 2003).

Prestatieverwachting

Uit het onderzoek blijkt dat prestatieverwachting wordt beïnvloed door het geslacht en de leeftijd van het individu. Het blijkt dat de relatie sterker is voor mannen en jongere medewerkers (Venkatesh et al., 2003). Een hoge prestatieverwachting leidt tot intentie om de nieuwe technologie te gebrui-ken. Deze intentie leidt tot het gebruik van het systeem (Venkatesh et al., 2003).

Inspanningsverwachting

De factor ‘inspanningsverwachting’ wordt beïnvloed door het geslacht, de leeftijd en de ervaring van het individu. Het blijkt dat vrouwen en oudere medewerkers verwachten dat ze zich meer moeten in-spannen om het systeem te gebruiken. Hierdoor zullen zij een lagere intentie hebben om het sys-teem te gebruiken (Venkatesh et al., 2003). Hoe meer ervaring iemand heeft met een technologisch systeem, hoe lager zijn ‘inspaningsverwachting’ is. Hoe hoger de inspanningsverwachting is, hoe lager de gebruiksintentie is (Venkatesh et al., 2003). Het gebruikersgedrag zal dan ook laag liggen. Omgekeerd geldt: hoe lager de inspanningsverwachting is, hoe hoger de gebruiksintentie is. Sociale beïnvloeding

Sociale beïnvloeding wordt gedefinieerd als de mate waarin een individu ervaart dat belangrijke anderen vinden dat hij of zij de nieuwe technologie moet gebruiken. De sociale beïnvloeding die een individu nodig heeft om gebruik te maken van de nieuwe technologie wordt beïnvloed door vier fac-toren (Venkatesh, 2003):

- Geslacht van het individu. Theorie suggereert dat vrouwen gevoeliger zijn voor de mening van anderen (Miller, 1975; Venkatesh et al., 2000). De mate waarin vrouwen de mening van anderen belangrijk vinden, neemt af naarmate hun ervaring met de technologie toeneemt (Venkatesh & Morris, 2000).

- Leeftijd van het individu. Rhodos (1983) heeft geconcludeerd dat oudere medewerkers meer behoefte hebben aan sociale beïnvloeding. Ook hier geldt dat deze behoefte afneemt naar-mate hun ervaring met de technologie toeneemt (Venkatesh & Morris, 2000).

- Ervaring van het individu. Hoe minder ervaring een individu heeft met technologische systemen, hoe meer waarde hij hecht aan de mening van anderen (Venkatesh et al., 2003). - Vrijwilligheid om de technologie te gebruiken. Als medewerkers zelf mogen beslissen of ze

gebruik willen maken van de technologie, speelt sociale beïnvloeding een minder belangrijke rol.

Faciliterende condities

Tot slot worden de faciliterende condities behandeld. Met faciliterende condities worden onderwer-pen bedoeld als: het wegnemen van barrières (Venkatesh et al., 2003), het aanbieden van trainingen over het systeem (Venkatesh et al., 2003) en het aanbieden van hulp en ondersteuning (Hall & Mans-field, 1975). De behoefte aan faciliterende condities wordt beïnvloed door de leeftijd en de ervaring van het individu (Venkatesh et al., 2003). Als iemand veel ervaring heeft met technologische syste-men, verwacht hij dat de faciliterende condities in het nieuw te gebruiken systeem beter zijn dan in het voorgaande systeem (Bergeron, Rivard & De Serre, 1990). Oudere medewerkers hechten meer waarde aan ondersteunende hulpmiddelen in de betreffende technologie (Hall & Mansfield, 1975). Veel faciliterende condities leiden rechtstreeks naar een positief gebruikersgedrag.

Het UTAUT-model is voornamelijk gericht op individuele factoren. Bij de implementatie van een nieuw technologisch systeem, dient een organisatie rekening te houden met deze individuele facto-ren. Als met al deze factoren rekening wordt gehouden, zal dit een positieve invloed hebben op de intentie om het systeem te gebruiken. Daarnaast zijn er nog een zestal organisatorische

(14)

succesfacto-14 ren van invloed op de implementatie van een nieuw technologisch systeem. Deze worden onder-staand beschreven.

2.3 Succesfactoren

Als er onvoldoene aandacht besteed wordt aan onderstaande succesfactoren tijdens de implementa-tie van een technologisch systeem, kan dat leiden tot risico’s als bijvoorbeeld gebruikersweerstand, gebrekkige besluitvorming en vertraging in de projectuitvoering. Omdat de genoemde succes-factoren ook voor andere organisatieveranderingen van toepassing (Muntslag, 2001), wordt hier over e-talentmanagement gesproken, omdat dit aansluit met de onderzoekscontext.

Overtuigende business case en heldere toekomstvisie (Muntslag, 2001). Om commitment voor de veranderingen te krijgen, is het belangrijk aan te geven wat de consequenties zijn indien geen veran-dering plaatsvindt (Willcocks & Smith, 1995). De toekomstvisie dient als kracht achter het

implementeren van de veranderingen (Muntslag, 2001).

Sponsorship voor verandering, politiek en macht (Muntslag, 2001). Het ontbreken van verankering bij de leidinggevenden blijkt een oorzaak te zijn van implementatieproblemen (Lucas, 1978; Lederer & Sethi, 1991). Hierbij speelt de houding van de leidinggevenden ten aanzien van de gewenste

veranderingen (Ettlie, Bridges et al., 1984) en de mate waarin zij het eens zijn met de waarden uit de toekomstvisie (Hall, Rosenthal et al., 1993) een rol.

Verandergerichte communicatie (Muntslag, 2001). Een oorzaak van weerstand is het gebrek aan in-formatie en communicatie over het effect van de gewenste veranderingen (Teng, Grover et al., 1996). Medewerkers binnen de organisatie hebben behoefte te weten wat het effect voor hun positie is. Verandergerichte communicatie met een doelgroepbenadering blijkt een positief effect te hebben op het commitment van de medewerkers en daarmee op de implementatie (Damanpour, 1991) van e-talentmanagement. Hierbij is het gebruik maken van bestaande communicatiekanalen het meest doelmatig (Muntslag, 2001).

Verandervermogen van de organisatie en de relatie tussen verander- en lijnorganisatie (Muntslag, 2001). Een barrière voor de implementatie van een e-HRM systeem is de gereedheid van de organi-satie voor een verandering. Weerstand bij de medewerkers blijkt te komen door een gebrek aan ver-trouwen dat zij persoonlijk of als organisatie in staat zijn de gewenste veranderingen te verwezenlijk-en (Beckhard & Harris, 1987; Bverwezenlijk-enjamin & Levinson, 1993). Dit wordt mede veroorzaakt doordat ze onvoldoende worden betrokken bij de uitwerking en implementatie van de toekomstvisie (Furey, 1993). Een succesfactor is daarom de relatie die wordt aangebracht tussen de lijnorganisatie en de project- of veranderorganisatie. Via participatie van medewerkers in alle fasen van het veranderpro-ces kan commitment en voldoende competentie-ontwikkeling worden bereikt (Mumford, 1990; Ives & Olson, 1984; Beer, Eisenstat & Spector., 1990; Furey, 1993). Als gevolg van e-talentmanagement en de functionaliteit hiervan is een benadering langs de processen noodzakelijk. Daarvoor is een cross-functionele samenwerking over afdelingsgrenzen heen wenselijk (Teng, Grover & Fiedler., 1996). Rol van HRM-processen (Muntslag, 2001). Het ontbreken van de juiste HRM-processen in de organi-satie is vaak een belangrijke barrière om veranderingen te bevorderen. Voorbeelden hiervan zijn: het ontbreken van opleidings- en trainingsmogelijkheden voor de ontwikkeling van de competenties (Da-venport, 1993), het onvoldoende stimuleren van gewenst gedrag via het beloningssysteem (Gulden & Reck, 1992; Hammer & Champy, 1993; Woolfe, 1993) of het te beperkt van buiten aantrekken van competenties middels wervingsactiviteiten (Muntslag, 2001).

Geïntegreerd veranderplan (Muntslag, 2001). De laatste succesfactor is de geïntegreerde benadering van het implementatieproces van e-talentmanagement als een verandering van zowel de processen

(15)

15 mens en organisatie als de technologie. Deze drie aspecten dienen in samenhang in een verander-plan aan de orde te komen waarbij ook aandacht wordt gegeven aan de beheersing van de eerder benoemde vijf succesfactoren (Hall, Rosenthal & Wade., 1993; Benjamin & Levinson, 1993).

Bovenstaande succesfactoren hebben betrekking op organisatorische factoren. Indien er een goede invulling wordt gegeven aan deze succesfactoren, hoe meer de implementatie van

e-talentmanagement als succesvol wordt ervaren. De afwezigheid van de genoemde factoren zorgen ervoor dat e-talentmanagement niet als succesvol wordt ervaren. Aan de hand van de behandelde onderwerpen in dit hoofdstuk, wordt er onderstaand een conceptueel model weergegeven.

2.4 Conceptueel model

Men dient bij de implementatie van e-talentmanagement rekening te houden met een drietal rand-voorwaarden, die in de bovengaande tekst vernoemd zijn. De inhoud van het systeem kan gezien worden als een technologische factor. Acceptatie van het systeem is een individuele factor. Als met al deze factoren rekening wordt gehouden, zal dit een positieve invloed hebben op de intentie om het systeem te gebruiken. Aan de hand van de behandelde onderwerpen in dit hoofdstuk, wordt er in figuur 1 een conceptueel model weergegeven.

Figuur 1. Conceptueel model Toelichting:

Blauw: individuele factoren

Groen: organisatorische factoren Oranje: technologische factoren

E-talentmanagement

Mate waarin gebruikers technologie inzetten ten behoeve van persoonlijke

ontwikkeling

Inhoud van het systeem

Acceptatie van het systeem Faciliterende condities

Beeld van gebruik technologie Intentie om het systeem te gebruiken Prestatieverwachting Verwachte inspanning Demografische factoren (geslacht, leeftijd en ervaring) Sociale beïnvloeding Succesfactoren voor de implementatie van het

(16)

16

Hoofdstuk 3: Methoden van onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode beschreven. In paragraaf 3.1 is meer te lezen over de onderzoekspopulatie. In paragraaf 3.2 staan de gebruikte meetinstrumenten uitgewerkt. Paragraaf 3.3 beschrijft de methode waarmee de data is verzameld. In paragraaf 3.4 staat tot slot uitgelegd welke analysemethoden zijn gebruikt en waarom juist deze. Gedurende dit gehele onderzoek wordt er gestreefd naar een hoge betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid, omdat dit de kwaliteit van het onderzoek bepaalt. In het onderzoek wordt inzicht gegeven in de wensen die medewerkers en marktgroepleiders van Nedap hebben en wordt in kaart gebracht hoe de randvoorwaarden voor talentonwikkeling middels e-talentmangement aanwezig moeten zijn volgens hen. De data van de externe expert wordt gebruikt om de data vanuit Nedap te valideren. Hierdoor verhoogt de betrouwbaarheid van de data en daarmee van het onderzoek (Verhoeven, 2007).

3.1 Onderzoekspopulatie

De onderzoekspopulatie betreft iedereen die werkzaam is binnen Nedap. Nedap bestaat uit negen marktgroepen, waarbij iedere marktgroep gericht is op zijn eigen markt. In totaal zijn er 720 mede-werkers werkzaam bij Nedap. De steekproef bestaat uit drie marktgroepen, die een totaal van 15 res-pondenten opleveren. Om zo nauwkeurig mogelijk uitspraken te kunnen doen, is er voor dit onder-zoek gekozen voor meerdere marktgroepen. De respondenten voor deze steekproef zijn

geselecteerd op basis van geslacht en leeftijd. Binnen deze steekproef is 60% man en 40% vrouw. Deze keuze is gemaakt, daar uit onderzoek blijkt dat deze demografische factoren invloed hebben op de intentie om gebruik te maken van het systeem en daardoor invloed hebben op gebruik van het systeem (Rhodos, 1983, Venkatesh & Morris, 2000; Venkatesh et al., 2003). De steekproef is

daardoor niet representatief aan Nedap, omdat binnen Nedap slechts 19,2% vrouw is en 80,8% man. Deze selectieve steekproef is wel betrouwbaar, omdat er aan de hand van de uitkomsten een goede vergelijking getrokken kan worden met de theorie. Omdat Nedap gezien kan worden als een

technologisch bedrijf, wordt er in dit onderzoek vanuit gegaan dat mensen die al langer in dienst zijn bij Nedap ook meer ervaring hebben met technologische systemen. Omdat genderverschillen van invloed zijn op de gebruikersacceptatie van de technologie, worden bij elke marktgroep, naast de marktgroepleider, twee vrouwen en twee mannen geïnterviewd en wordt getracht, van ieder geslacht een ‘jong’ en een ‘oud’ persoon te interviewen. Uitgaande dat iemands werkcarrière 40 jaar duurt en stopt op hun 67e_{levensjaar, wordt er vanuit gegaan dat mensen op hun 25}e_levensjaar beginnen met werken. Het midden wordt genomen op 45 jaar. Daarom wordt met jonge medewekers in dit onderzoek bedoeld: alle medewerkers onder de 45 jaar. Onder oude

medewerkers wordt bedoeld 45 jaar en ouder. Voor de marktgroepleiders geldt dat er uitsluitend mannen werkzaam zijn met een leeftijd van 45 jaar of ouder op deze functie. Er kan onder de marktgroepleiders dus geen verschil gemaakt worden in het geslacht en de leeftijd. Om de overige interviews binnen de gewenste demografische disciplines uit te kunnen voeren binnen Nedap, bestaat de steekproef uit de marktgroepen: Retail, Light Controls en Healthcare. In de marktgroepen is het niet mogelijk de selectiecriteria volledig te matchen aan de medewerkers werkzaam in de

(17)

17 desbetreffende marktgroepen. Daarom werd er in sommige situaties gekozen voor mensen die zo dicht mogelijk aan de desbefreffende grens zitten. Voor medewerkers (n=12) van Nedap Groenlo is gekozen, omdat zij direct betrokken zijn bij de implementatie en het gebruik van e-talentmanage-ment. Binnen één marktgroep worden er vier medewerkers geïnterviewd. Voor marktgroepleiders van Nedap Groenlo is gekozen, omdat zij direct betrokken zijn bij de implementatie en het gebruik van een digitaal personeelssysteem. Van iedere marktgroep binnen de steekproef van dit onderzoek, wordt de leidinggevende geïnterviewd. Voor een externe organisatie (n=1) die ervaring heeft met talentmanagement systemen is gekozen om erachter te komen welke voor- en nadelen zij ervaren met het gebruik hiervan, in hoeverre het helpt om talentontwikkeling onder de medewerkers te stimuleren en of hun verwachtingen uitgekomen zijn en wat ze beter anders hadden kunnen doen. De antwoorden uit deze interviews kunnen nieuwe inzichten geven over het nut van

e-talentmanagement en stappen die genomen moeten worden bij de implementatie hiervan. Doordat deze ervaringsexperts een aanvullend perspectief geven aan dit onderzoek, zorgt dit ervoor dat de betrouwbaarheid van dit onderzoek wordt verhoogd. Uit deze interviews kunnen er verschillende perspectieven naar boven komen, waarbij het van belang is dat deze met elkaar vergeleken worden. Tabel 1: Verdeling van de geïnterviewden naar leeftijd, geslacht en aantal jaren in dienst

Geïnterviewde Leeftijd Geslacht # jaren in dienst

Retail Marktgroepleider 45 man 10 Medewerker 1 57 man 23 Medewerker 2 38 man 16 Medewerker 3 30 vrouw 5 Medewerker 4 53 vrouw 34 Light Controls Marktgroepleider 50 man 25 Medewerker 1 56 man 38 Medewerker 2 29 man 0 Medewerker 3 42 vrouw 3 Medewerker 4 28 vrouw 1 Healthcare Marktgroepleider 45 man 6 Medewerker 1 44 man 2 Medewerker 2 27 man 5 Medewerker 3 60 vrouw 3 Medewerker 4 24 vrouw 1

Tabel 2: Verdeling van marktgroepen naar gemiddelde leeftijd, gemiddeld aantal jaren in dienst en geslacht. Interviewgroep N Leeftijd (M) # jaren in dienst (M) Man Vrouw Marktgroep: Retail 5 44,6 17,6 60% 40% Marktgroep: Light Controls 5 41 13,4 60% 40% Marktgroep: Healthcare 5 40 3,4 60% 40%

De reden dat deze mensen worden geïnterviewd is om zo betrouwbaar mogelijk te blijven. De inter-ne steekproef kan gezien worden als een selectieve steekproef.

(18)

18 Omdat Nedap veel contacten heeft met andere organisaties, kunnen een aantal organisaties bereikt worden met de vraag of ze mee willen werken aan een interview. In dit onderzoek wordt gebruik ge-maakt van het netwerk van Nedap; via de Boxmeergroep. De Boxmeergroep is een actief netwerk van ongeveer 40 HRD-professionals van grote ondernemeningen in Nederland (boxmeergroep.nl, z.d., webpagina). Voor de selectiecriteria geldt dat een organisatie als geschikt wordt gezien voor een interview indien het een internationale, technologische organisatie is waar meer dan 500

medewerkers in dienst zijn. Op deze manier wordt gewaarborgd dat alle onderzoeksmethoden zo goed mogelijk aansluiten bij de organisatiecontext.

3.2 Meetinstrumenten

De reden dat er interviews gehouden worden, is omdat hiermee meer diepte-informatie te verkrijg-en is verkrijg-en redverkrijg-eneringverkrijg-en van respondverkrijg-entverkrijg-en beter zichtbaar wordverkrijg-en (Jansverkrijg-en, Steehouder & Gijsverkrijg-en, 2004). De interviews zijn bedoeld om de respondentenwensen, verwachtingen en ervaringen over ta-lentmanagementsystemen te achterhalen. De interviews zullen halfgestructureerd zijn; er wordt ge-bruik gemaakt van een vragenlijst, maar er is alle ruimte voor de eigen inbreng van de respondent. De onderzoeker stelt zich flexibel op en speelt in op de situatie (Verhoeven, 2007). De verwachting is dat de redeneringen van de respondenten daardoor goed zichtbaar worden (Jansen, Steehouder & Grijsen, 2004). Het interview is op maat gemaakt voor dit onderzoek om geheel aan te sluiten bij de onderzoekscontext dat te maken heeft met het onderwerp e-talentmanagement, inclusief de inhoud van een talentmanagement systeem, en de acceptatie, intentie en succesfactoren hiervan. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews, kan gecontroleerd worden of de behoeften van Nedap aansluiten bij de theorie. De vragen die gesteld worden tijdens het interview zijn samengesteld op basis van het conceptuele model uit dit onderzoek. Er is gekozen voor het stellen van open vragen, omdat het stellen van open vragen ervoor zorgt dat iemand zo duidelijk mogelijk zijn mening kan ge-ven. Gesloten vragen worden zoveel mogelijk vermeden, omdat het vaak niet voldoende bruikbare informatie oplevert (Verhoeven, 2007). Door het stellen van de goede vragen, kunnen de antwoor-den gevalideerd worantwoor-den aan de hand van de theorie, maar het kan ook zijn dat de antwoorantwoor-den hier-van afwijken. Dit is belangrijk, omdat het mogelijk is dat de geïnterviewde andere, voor het onder-zoek relevante, inzichten geeft over zijn wensen, verwachtingen en ervaringen.

In onderstaande tabel is een gedeelte van het codeerschema vermeld. In dit codeerschema staan algemene vragen die te maken hebben me talentnotwikkeling en e-talentmanagement in het algemeen.

(19)

19 Tabel 3: Codeerschema algemene vragen

e-talentmanagement draagt bij aan talentontwikkeling

Hoog Positief over e-talentmanagement

ALG_ETTO_POS De geïnterviewde denkt dat e-talentmanagement positief bijdraagt aan talentontwikkeling e-talentmanagement

draagt bij aan talentontwikkeling

Normaal Geen mening over

e-talentmanagement

ALG_ETTO_GM De geïnterviewde heeft geen mening over of

e-talentmanagement kan bijdragen aan talentontwikkeling

e-talentmanagement draagt bij aan talentontwikkeling

Laag Negatief over e-talentmanagement

ALG_ETTO_NEG De geïnterviewde is negatief en denkt dat e-talentmanagement niet bijdraagt aan

talenontwikkelign Talentontwikkeling op dit moment Hoog Talentontwikkeling is goed op dit moment

ALG_TO_POS De geïnterviewde vindt dat er op dit moment een goede invulling wordt gegeven aan

talentontwikkeling Talentontwikkeling op

dit moment

Normaal Geen mening over talentonwikkeling op dit moment

ALG_TO_GM De geïnterviewde heeft geen mening over hoe er op dit moment invulling wordt gegeven aan talentontwikkeling Talentontwikkeling op dit moment Laag Talentontwikkeling is slecht op dit moment

ALG_TO_NEG De geïnterviewde vindt dat er op dit moment een slechte invulling wordt gegeven aan

talenontwikkeling Bekend met

e-talentmanagement

Hoog Reeds bekend met

e-talentmanagement

ALG_BET_JA De geïnterviewde is reeds bekend met e-talentmanagement

Bekend met e-talentmanagement

Laag Onbekend met e-talentmanagement

ALG_BET_NEE De geïnterviewde is onbekend met e-talentmanagement

Mening inzet e-talentmanagement

Hoog Positief over inzet

e-talentmanagement

ALG_INET_POS De geïnterviewde is positief over het inzetten van

e-talentmanagement om

talentontwikkeling te bevorderen Mening inzet

e-talentmanagement

Normaal Weet niet of e-talentmanagement juiste middel is

ALG_INET_GM De geïnterviewde weet niet of het inzetten van e-talentmanagement talentontwikkeling kan bevorderen Mening inzet

e-talentmanagement

Laag Negatief over inzet

e-talentmanagement

ALG_INET_NEE De geïnterviewde is negatief over het inzetten van

e-talentmanagement om

talentontwikkeling te bevorderen

De onderwerpen die in de interviews naar voren komen zijn: algmene vragen, acceptatie, prestatieverwachting, inhoud van het systeem, inspanningsverwachting, sociale beïnvloeding,

(20)

20 draagvlak en verandergerichte communicatie. De voorbeeldvragen behorende bij deze onderwerpen zijn opgenomen in bijlage 1.

3.3 Procedure

In deze paragraaf wordt er een verklaring gegeven hoe de deelvragen worden gemeten met behulp van diverse interviewvragen. Om herhaalbaarheid van dit onderzoek mogelijk te maken, wordt volledig uitgeschreven welke onderwerpen en vragen er in de interviews naar voren komen. Leidt herhaling van dit onderzoek tot dezelfde resultaten dan is dit onderzoek betrouwbaar (Verhoeven, 2007). Met de validiteit wordt bedoeld in hoeverre het onderzoek als geldig kan worden beschouwd, waarbij wordt nagegaan in hoeverre het onderzoek vrij is van systematische fouten. De

hoofdfactoren van het interview zijn ‘inhoud van het systeem’, ‘acceptatie van het systeem’, ‘intentie om het systeem te gebruiken’ en ‘succesfactoren voor de implementatie van het systeem’. Geduren-de het interview wordt er vanaf Geduren-deze punten dieper ingegaan op onGeduren-derliggenGeduren-de factoren. Hoe belangrijk iets is, wordt opgemaakt uit wat de theorie hierover zegt en wat van hogere relevantie lijkt te zijn voor de organisatiecontext. Per onderdeel zullen hierover vragen gesteld worden totdat er een duidelijk beeld gevormd kan worden van hetgeen de geïnterviewde zei en er een goede vergelijking gemaakt kan worden met de theorie.

3.3.1 Procedure voor en na het interview.

Nadat de interviewtopics zijn opgesteld, wordt er een pilot gehouden. Er wordt een proefinterview gehouden met iemand die vergelijkbaar is met de steekproef. Deze pilot is bedoeld om te

controleren of de verwachte antwoorden gegeven worden op de vragen die gesteld worden. Aan de hand van deze pilot, wordt besloten of de procedure bijgesteld moet worden (Verhoeven, 2007). Er is besloten om nog een aantal vragen toe te voegen aan het interview met betrekking tot acceptatie. Er werd namelijk in de pilot niet stilgestaan bij factoren die mensen als drempel kunnen zien om gebruik te maken van e-talentmanagement. Het uitvoeren van een pilot, verhoogt de

betrouwbaarheid van het onderzoek.

Als de procedure definitief is, zal het volgende gedaan worden: de interviewafspraken worden overlegd en de geïnterviewden krijgen per e-mail een uitnodiging. De verstuurde e-mails zijn te vinden in bijlage 3. Alle interviews worden opgenomen met behulp van een geluidsopname. Hierbij wordt benadrukt dat de gegevensverwerking en rapportage anoniem gebeuren.

Fase 1: Lezen en schrappen van niet relevante teskt

In deze fase wordt de uitgeschreven tekst volledig doorgelezen en tijdens het lezen wordt irrelevante informatie geschrapt. Iets wordt als irrelevant beschouwd als de tekst inhoudelijk niet met het on-derwerp te maken heeft.

Fase 2 & 3: Fragmenteren en open codering

In deze fase worden er kleine, betekenisvolle fragmenten gemaakt. Iets wordt als betekenisvol erva-ren als in het interview duidelijk naar boven komt op welke wijze mensen tot hun keuze komen, welke argumenten een rol spelen, in welke mate en waarom. Van belang hierbij is het minimaliseren van de ruimte voor eigen interpretatie. De beschrijving van het fragment moet een goede, korte sa-menvatting zijn. Tot slot wordt er in deze fase een code aan het fragment gegeven. Dezelfde typen fragmenten krijgen dezelfde code. De codes worden gemaakt aan de hand van het theoretisch kader

(21)

21 en het conceptueel model. Mochten er uit het interview nieuwe inzichten naar boven komen en vormen deze nieuwe kernbegrippen, dan krijgen deze ook een code.

Fase 4: Axiaal coderen

Het doel van axiaal coderen is het bepalen van belangrijke en minder belangrijke elementen van het onderzoek. In deze fase moet de kern van de elementen van het onderzoek gevat worden. In deze fase worden daarom de codes gecontroleerd en de codes die bij elkaar horen worden bij elkaar gezet. Kernbegrippen worden gemaakt aan de hand van het conceptueel model. Het kan ook zijn dat er aan de hand van de interviews nieuwe kernbegrippen bedacht worden.

Fase 5: Selectief coderen

Hier ligt de nadruk op integratie en het leggen van verbanden tussen de kernbegrippen. In deze fase wordt bepaald welke codes relevant zijn voor het onderzoek. Daarnaast wordt er gekeken naar de probleemsteling en de onderzoeksvragen. Er wordt gekeken naar terugkerende thema’s, opvallende zaken, fascinatie en actualiteit. Iets wordt als kernbegrip gezien als de code centraal staat en er veel andere begrippen mee verbonden zijn, het een duidelijke relatie heeft met andere kernbegrippen en het gegeven vaak terugkeert in de gegevens. Indien mogelijk wordt dit per deelvraag uitgewerkt. Belangrijk hierbij is rekening te houden met de vraag- en doelstelling van het onderzoek, het theoretisch kader inclusief het conceptueel model, inzichten uit de data, datgene wat boeit en de actualiteit (Boeije, 2005 / 2008). In bijlage 5 is de codeboom te vinden waar in dit onderzoek mee gewerkt is.

Fase 6: Analyseren

Na de coderingsronde vindt de analyse plaats. In deze fase worden er afbeeldingen gemaakt die ver-banden laten zien tussen de voortkomende codes. Er vindt hier een vergelijking plaats met het conceptueel model. De overeenkomsten en verschillen worden hierbij duidelijk gemaakt. De

interviews worden opgenomen en vervolgens wordt hier een letterlijke vertaling van wat er gezegd is in het interview van gemaakt. Bij de analyse van dit onderzoek wordt er een

intrabeoordelaar-heidtest uitgevoerd. Twee personen gaan hierbij gescheiden van elkaar op zoek naar de relaties tussen begrippen en koppelen deze aan elkaar. Vanuit Nedap fungeert de HRD-adviseur als tweede beoordelaar. Een intrabeoordelaarbetrouwbaarheid wordt ook gebruikt om te bepalen of met voldoende plausibiliteit te stellen is dat de onderzoeker als enige beoordelaar tot een betrouwbare beoordeling van de data kan komen. De intrabeoordelaarbetrouwbaarheid is vastgesteld met behulp van Cohen’s Kappa, een associatiemaat om de overeenstemming te meten tussen twee beoordelaars van een situatie (Dooley, 2001). Door deze test wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek verhoogd. De betrouwbaarheid (ook wel interne consistentie genoemd) wordt uitgedrukt in één gezamenlijke maat: de betrouwbaarheidscoëfficiënt. Het doen van een intrabeoordelaartest is van belang in de coderingsronden. De resultaten worden systematisch vastgelegd.

3.3.2 Procedure gedurende het interview

Het interview wordt begonnen met een aantal algemene vragen om te achterhalen wat de

respondent op dit moment vindt van hoe talentontwikkeling binnen Nedap plaatsvindt. Daarnaast worden er in deze fase vragen gesteld over in hoeverre iemand reeds bekend is met e-talentmanage-ment en wat diegene ervan vindt dat e-talentmanagee-talentmanage-ment bedoeld is om naar talentontwikkeling te streven.

(22)

22 Inhoud van het systeem

Er wordt aan de respondenten gevraagd welke onderdelen zij terug willen zien in een digitaal personeelssysteem, waarom ze dit willen, in welke mate ze dat willen en waarom in deze mate. Hierbij wordt extra aandacht besteed aan de onderdelen: talentidenficatie (Smit & Matser, 2014), talent search en vlootschouw (talentexcellence, z.d., webpagina), 360° feedback (Keuning & Epping, 2012), managementrapportage (afas, z.d., webpagina) en POP (Persoonlijk ontwikkelingsplan) en TOP (Team Ontwikkelingsplan) (afas, z.d., webpagina).

Acceptatie van het systeem

Ter inleiding van dit onderwerp wordt aan de respondent gevraagd of hij zelf gebruik zou maken van het digitale personeelssysteem. Om dieper liggende informatie te verkrijgen, wordt er aan de hand van het antwoord doorgevraagd. Indien de vraag met ‘ja’ beantwoord wordt, wordt er gevraagd waarom iemand gebruik wil maken van een digitaal personeelssysteem en wat zijn drijfveren zijn. In-dien de vraag met ‘nee’ beantwoord wordt, wordt er gevraagd naar wat hem tegenhoudt en wat er naar zijn idee mis is met een digitaal personeelssysteem en wat ervoor kan zorgen dat hij wel gebruik gaat maken van een digitaal personeelssysteem.

Beeld van gebruik technologie

Er moet uit het interview naar boven komen welk beeld de respondent heeft over het gebruik van technologie. Ook wordt er aan de respondent gevraagd hoeveel ervaring hij reeds heeft met het ge-bruik van een digitaal personeelssysteem en algemene technologische systemen en hoe hij dit erva-ren heeft. Om meer diepte-informatie hierover te krijgen wordt er doorgevraagd aan de hand van het gegeven antwoord. Indien het antwoord positief was, wordt er gevraagd wat hij specifiek positief vond. Indien het antwoord negatief was, wordt er gevraagd wat hij specifiek negatief vond en hoe dit voorkomen had kunnen worden.

Intentie om het systeem te gebruiken

Ter inleiding van dit onderwerp wordt er aan de respondent gevraagd in hoeverre het zijn bedoeling is om gebruik te maken van e-talentmanagement.

Prestatieverwachting

Er wordt aan de respondent gevraagd in welke mate hij vindt dat hij op dit moment goede prestaties levert. Daarna wordt er gevraagd in welke mate hij verwacht dat zijn prestaties verbeteren door gebruik te maken van e-talentmanagement. Om hier meer diepte-informatie te verkrijgen, wordt er doorgevraagd. Zo wordt er gevraagd hoe het volgens de respondent mogelijk is om prestaties te verbeteren met behulp van e-talentmanagement en welke prestatie-verbeteringen hij verwacht. Inspanningsverwachting

Er wordt aan de respondent gevraagd in welke mate hij zich op dit moment moet inspannen om met zijn talentontwikkeling bezig te zijn. Daarna wordt gevraagd in welke mate hij verwacht dat hij in-spanning moet leveren om e-talentmanagement te gebruiken. Om hierover meer diepte-informatie te verkrijgen, wordt er gevraagd tegen welke moeilijkheden de respondent verwacht aan te lopen en

(23)

23 welke activiteiten hij verwacht te moeten verrichten. Ook belangrijk hierbij is te achterhalen in hoeverre de respondent er behoefte aan heeft deze activiteiten te verrichten.

Sociale beïnvloeding

Er wordt aan de respondent gevraagd hoeveel waarde hij hecht aan de mening van anderen. Om hier meer diepte-informatie te verkrijgen, wordt er gevraagd in hoeverre het invloed heeft op de

respondent als belangrijke mensen om hem heen vinden dat hij het systeem moet gebruiken en welke mensen een belangrijke invloed op hem hebben. Ook is het belangrijk te achterhalen waarom deze mensen een positieve invloed op de respondent hebben. Daarnaast wordt aan de respondenten gevraagd in hoeverre zij vrijwilligheid verwachten om het systeem te gebruiken, welke sociale

beïnvloeding zij hierbij verwachten en van wie zij dit verwachten. Faciliterende condities

Er wordt aan de respondent gevraagd welke onderwerpen de organisatie nu aanbiedt en er daarmee voor zorgt dat het gebruik van technologische systememen aangenaam wordt. Daarna wordt ge-vraagd welke onderwerpen ervoor zorgen dat het gebruik van e-talentmanagement aangenaam wordt voor hem. Om hierover een beter advies te kunnen geven wordt gevraagd wat de organisatie kan doen (faciliteren) om gebruik van e-talentmanagement te bevorderen.

Succesfactoren voor de implementatie van het systeem

Als inleidende vraag op dit onderwerp, wordt de respondent gevraagd welke organisatorische factoren volgens hem bijdragen aan een succesvolle implementatie van e-talentmanagement. Sponsorship voor verandering, politiek en macht

Aan de respondent wordt gevraagd in hoeverre hij draagvlak ervaart van zijn marktgroepleider indien er veranderingen plaatsvinden. Ook wordt gevraagd in hoeverre de respondent het belangrijk vindt dat er draagvlak wordt uitgedragen van de marktgroepleiders voor de implementatie van e-talent-management. Aan de medewerkers wordt gevraagd of zij draagvlak vanuit hun marktgroepleiders er-varen.

Verandergerichte communicatie

Aan de respondent wordt gevraagd hoe hij de verandergerichte communicatie binnen de organisatie ervaart, welke wensen hij heeft met betrekking tot de communicatie en welke middelen er volgens hem het best gebruikt kunnen worden om de gehele doelgroep te bereiken.

3.3.3 Materiaal

Aan de hand van de antwoorden wordt de conclusie getrokken of hetgeen in de theorie vermeld staat overeenkomt met de praktijk.

Nadat alle factoren zijn behandeld, wordt de geïnterviewde de vraag voorgelegd of alles behandeld is dat naar zijn/haar idee behandeld moest worden en of hij/zij nog vragen of toevoegingen heeft. Aan de hand van deze antwoorden, wordt beoordeeld of de respondent nog antwoorden geeft die nood-zakelijk zijn om mee te nemen in de resultaten en het advies.

(24)

24 Door al deze factoren te behandelen, kan er een duidelijk beeld gevormd worden over de wensen en verwachtingen van respondenten over het gebruik en de implementatie van e-talentmangement. Daardoor kan er een beter advies worden gegeven over talentmanagementsystemen die aansluiten bij Nedap als organisatie. In tabel 4 een is een duidelijk overzicht te vinden van de gemeten factoren, de definities van deze factoren en de operationalisatie hiervan.

Tabel 4

Definities van de conceptuele factoren die gemeten worden in het interview

Factor Definitie van de factor Operationalisatie

Inhoud van het systeem De functionaliteiten die terug moeten komen in het systeem

1. Talentidentificatie

2. Talent Search en Vlootschouw 3. 360° feedback

4. Managementrapportage 5. POP en TOP

Acceptatie van het systeem De mate van gebruikersacceptatie op individueel niveau.

3 Faciliterende condities 4 Houding van gebruiker 5 Beeld van gebruik technologie Beeld van gebruik technologie Het beeld dat een individu op dit

moment heeft van de technologie.

1. Ervaring uit het verleden: positief / negatief.

Intentie om het systeem te gebruiken

De mate waarin een individu de bedoeling heeft om gebruik te maken van e-talentmanagement.

1. Prestatieverwachting 2. Verwachte inspanning 3. Demografische factoren

(geslacht, leeftijd en ervaring) 4. Sociale beïnvloeding

Prestatieverwachting De mate waarin een individu verwacht

dat zijn prestaties verbeteren door gebruik te maken van

e-talentmanagement.

1. Huidige prestaties

2. Prestatieverbetering m.b.v. e-talentmanagement

3. Welke prestatieverbeteringen Inspanningsverwachting De mate waarin een individu verwacht

dat het gebruik van een technologisch systeem inspanning kost

1. Huidige inspanning 2. Inspanningsverwachting

e-talentmanagement 3. Verwachte moeilijkheden 4. Verwachte activiteiten

5. Behoefte verwachte activiteiten Sociale beïnvloeding De mate waarin een indivu ervaart dat

belangrijke anderen vinden dat hij of zij de nieuwe technologie moet gebruiken.

1. Waarde mening anderen 2. Invloed belangrijke mensen 3. Reden positieve invloed 4. Vrijwilligheid

5. Vorm van sociale beïnvloeding 6. Wens van sociale beïnvloeding Faciliterende condities De mate waarin er onderwerpen

aanwezig zijn die ervoor zorgen dat het gebruik van e-talentmanagement aangenaam wordt.

1. Wegnemen van barrières 2. Aanbieden van trainingen over

systeem

3. Aanbieden van hulp en ondersteuning

Succesfactoren voor de

implementatie van het systeem

De mate waarin organisatorische factoren bijdragen aan een succesvolle implementatie van e-talentmanagement.

1. Sponsorship voor verandering, politiek en macht

2. Verandergerichte communicatie

Gedurende het interview moet er rekening gehouden worden met het feit dat de meeste

(25)

25 ze hier angstig tegenover staan. In bijlage 1 is de vragenlijst voor respondenten werkzaam binnen Nedap opgenomen en in bijlage 2 is de vragenlijst voor de externe organisatie opgenomen. Wil de implemenatie van e-talentmanagement succesvol worden, is de mate waarin de

respondenten positieve antwoorden geven van belang. Voor dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de respondent achter de implementatie van e-talentmanagement staat, als hij op meer dan de helft van de vragen een postief antwoord heeft gegeven. Op deze manier kan er met zekerheid gezegd worden wat de wensen van de respondenten zijn en wat dit betekent voor de inhoud van het systeem.

3.4 Betrouwbaarheid van het onderzoek

De betrouwbaarheid, dus de onafhankelijkheid van het toeval, is te testen door te kijken hoe stabiel de meting is. Er is sprake van stabiliteit, als de meting bij herhaling telkens dezelfde uitkomst heeft. Om de betrouwbaarheid van de onderzoeker te controleren, is er een

intrabeoordelaarbetrouwbaarheidtest gehouden. Voor de bepaling van de betrouwbaarheid is de Cohen’s Kappa gebruikt:

_________Aantal overeenkomsten______________ Betrouwbaarheid = Totaal aantal overeenkomsten + meningsverschillen

Bij een percentage hoger dan 80 wordt de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid beschouwd als hoog. Voor het coderen van de fragmenten, waren er 50 gecodeerde citaten, waarvan er 42 overeen kwa-men. De betrouwbaarheid was daarom: 42 / (42 +8) = 84,0%. Omdat 84 > 80 kan geconcludeerd wor-den dat de codering betrouwbaar is. Daarnaast is er een interview gehouwor-den bij een externe

organisaite om hun ervaringen met e-talentmanagement mee te nemen in dit onderzoek. In dit onderzoek werd gekeken of de verwachtingen van de respondenten bevestigd werden door de ervaring van de externe organisatie. Ook is er voorafgaand aan de interviews die meegenomen worden in het onderzoek een pilotinterivew gehouden, waarin geconctroleerd werd of de vragen de verwachte antwoorden gaven en of er op die manier een duidelijk antwoord gegeven kon worden op de deelvragen.

Om ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk interpratie van de onderzoeker mogelijk was, zijn de gesprekken opgenomen en volledig uitgeschreven. Deze tekst is vervolgens gefragmenteerd door alles wat niet direct met het onderzoek te maken heeft te verwijderen. Met behulp van het programma Atlas zijn coderingen gemaakt in de gespreskverslagen.

(26)

26

Hoofdstuk 4: Resultaten

In paragraaf 4.1 worden de algemene resultaten weergegeven die van toepassing zijn op dit onderzoek. In paragraaf 4.2 wordt de gewenste inhoud van het systeem gegeven. In paragraaf 4.3 staan de resultaten met betrekking tot acceptatie en in paragraaf 4.4 de resultaten met betrekking tot de intentie om e-talentmanagement te gebruiken. In paragraaf 4.4 staan de succesfactoren die de respondenten aangaven met betrekking tot de implementatie van het systeem.

4.1 Algemene resultaten

De algemene resultaten zijn tot stand gekomen, omdat in het begin van het interview een aantal algemene vragen werd gesteld. Deze vragen zijn terug te vinden in bijlage 1. De respondenten hebben voornamelijk het antwoord ‘3P-gesprekken’ (n=14) gegeven op de vraag hoe Nedap talentontwikkeling op dit moment inzet. In tabel 5 is aangegeven in hoeverre de respondenten positief zijn over de huidige talentontwikkeling, over het idee dat er e-talentmanagement komt en in hoeverre e-talentmanagement bijdraagt aan talentontwikkeling. Aan de hand van het aantal

positieve, negatieve en neutrale antwoorden binnen één groep, zijn de meest genoemde

antwoorden samen genomen en in deze tabel verwoord namens de groep. Een plus impliceert hierbij postief over de genoemde factoren, een min laat zien dat mensen negatief zijn over de genoemde factoren en een plusmin een neutrale mening over de genoemde factoren.

Tabel 5: algemeen beeld over talentontwikkeling en e-talentmanagement

Factoren Marktgoep 1 Marktgroep 2 Marktgroep 3

Mgl Mw Mgl Mw Mgl Mw

Huidige talentontwikkeling + + ? ± + +

Beeld over e-talentmanagement ± + ± ± ± +

Mate waarin e-talentmanagement bijdraagt aan talentontwikkeling

- + ± ± ± +

Noot* Een min (-) staat voor negatief; een plusmin (±) voor voldoende; een plus (+) voor positie en een vraagteken voor geen antwoord. ** Mgl staat voor marktgroepleider (Nmarktgroep1=1, Nmarktgroep2=1, Nmarktgroep3=1); Mw voor medewerker (Nmarktgroep1=4, Nmarktgroep2=4, Nmarktgroep3=4.

De meeste respondenten (n=9) gaven aan dat ze positief zijn over de huidige aandacht voor talent-ontwikkeling, drie respondenten zijn negatief over de huidige talentontwikkeling en één respondent vindt dat er steeds beter invulling wordt gegeven aan talentontwikkeling, maar dat Nedap er nog niet is. Ondanks dat de meeste respondenten tevreden zijn over de huidige talentontwikkeling, ziet 22,2% van de mannen dat er verbetering mogelijk is in de ondersteuning die de organisatie biedt voor talentontwikkeling en 33,3% van de vrouwen. Zij geven als suggestie om te beginnen met het bijhouden van wat voor cursus bepaalde personen hebben gevolgd en dit te koppelen binnen de marktgroep of binnen heel Nedap. De meeste respondenten (n=10) zijn over het algemeen positief over het idee dat er e-talentmanagement komt, één respondent is niet tevreden en vier

respondenten hebben hier geen concrete mening over. De respondenten gaven voornamelijk de volgende redenen aan om wel gebruik te willen maken van e-talentmanagement: het sluit aan bij de 3P-gesprekken, het biedt veel mogelijkheden voor bewustwording van de huidige situatie, afspraken die gemaakt zijn met betrekking tot ontwikkeling en wat er tot nu toe bereikt is. Deze factoren beschrijven ook de inhoud die de respondenten wensen in het systeem. Gebleken is dat vooral oudere respondenten minder gebruik verwachten te maken van e-talentmanagement dan de andere respondenten. Zij geven aan dat Nedap niet aangeeft wat er van een individu verwacht wordt en wat