Effectief HRM bij Kwik-Fit
Kwik-Fit Nederland01-06-2015
Ga toch gewoon naar Kwik-Fit
Naam Student : Meta te Kloeze Studentnummer : 321218
School : Saxion Hogeschool Deventer / Enschede
Opleiding : Human Resource & Business Management
Academie : Mens en Arbeid Begeleiders : dr. Jos Mesu en Jeroen Haverkate MBA Afstudeerorganisatie : Kwik-Fit te Harderwijk
2
Saxion Hogeschool Deventer/Enschede
Academie: Mens & Arbeid, AMA
Opleiding: Human Resource & Business Management Auteur: M. (Meta) te Kloeze-Schulp
Studentnummer: 321218
Adres: Grobbenhof 19, 6932CK Westervoort Email: m.g.te.kloeze@gmail.com
Telefoon: 06-41811991
Saxion Hogeschool Deventer/Enschede
Afstudeerbegeleiders: Dr. J. (Jos) Mesu, 1e begeleider en beoordelaar
J. (Jeroen) Haverkate MBA, 2e begeleider en beoordelaar Kwik-Fit Harderwijk
Begeleider Kwik-Fit: B. (Bert) de Jonge, HR Manager
3
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 5
Managementsamenvatting ... 6
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader & conceptueel model ... 11
2.1. Inleiding ... 11
2.2. De concurrentiestrategieën van Schuler & Jackson ... 11
2.2.1. Strategie voor kostenefficiency ... 11
2.2.2. Strategie voor kwaliteitsverbetering... 11
2.2.3. Strategie voor innovatie ... 12
2.3. Het model van Concurrerende Waarden van Quinn & Rohrbaugh en het OCAI van Cameron & Quinn ... 12
2.4. Het ‘3D-Uitlijningsmodel’ van Gratton & Truss ... 15
2.4.1. Verticale Uitlijning... 16 2.4.2. Horizontale Uitlijning ... 16 2.3.3. Implementatie Uitlijning ... 16 2.5. HR prakijken ... 17 2.5.1. Personeelsvoorziening ... 17 2.5.2. Personeelsbeloning ... 17 2.5.3. Personeelsbeoordeling ... 17 2.5.4. Personeelsontwikkeling ... 17 2.5. Conceptueel Model ... 18 Hoofdstuk 3 Methode ... 19 3.1. Inleiding ... 19
3.2. Verzamelen van gegevens ... 19
3.2.1. Managing Director en HR Manager ... 19
3.2.2. Regio Sales Manager en Filiaalmanager ... 19
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit van het OCAI ... 20
3.4. Normering ... 22
Hoofdstuk 4 Resultaten ... 23
4.1. Inleiding ... 23
4.2. Deel B en Deel C van de enquête ... 23
4.2.1. Inleiding ... 23
4
4.3. Verticale uitlijning ... 27
4.4. Implementatie uitlijning ... 27
4.5. Horizontale uitlijning ... 28
Hoofdstuk 5 Conclusies & discussie ... 30
5.1. Inleiding ... 30 5.2. Deelconclusies ... 30 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen ... 32 6.1. Inleiding ... 32 6.2. Waarom competentiemanagement? ... 32 6.2.1. Basisvoorwaarden competentiemanagement ... 33
6.3. Stijl van leiderschap ... 33
6.4. Competenties van leiderschap ... 33
6.5. Ontwikkelbaarheid ... 36
6.6. Meten is weten ... 38
6.8. HR-cyclus en Planning & Control cyclus ... 38
6.8.1. Integratie HR-cyclus en P&C-cyclus ... 38
6.8.2. P&C-cyclus ... 39 6.8.3. HR-cyclus ... 39 6.9. HR praktijken... 40 6.9.1. Michigan benadering ... 40 6.9.2. Personeelsvoorziening ... 41 6.9.3. Personeelsbeoordeling ... 42 6.9.4. Personeelsbeloning ... 42 6.9.5. Personeelsontwikkeling ... 42 6.10. Ziekteverzuimpercentage in 2014 ... 43 6.11. Hoofdconclusie ... 43
Hoofdstuk 7 Plan van aanpak ... 44
7.1. Inleiding ... 44
7.2. Haalbaarheid binnen 13 stappen ... 44
7.3. Plan van aanpak Kwik-Fit 2015-2016... 46
5
Voorwoord
In februari 2015 ben ik begonnen met mijn afstudeeronderzoek bij Kwik-Fit te Harderwijk. Kwik-Fit is een vooruitstrevende en dynamische organisatie met ruim 180 vestigingen. In 1971 is Kwik-Fit opgericht en inmiddels uitgegroeid tot de grootste Europese auto-serviceketen met onder andere onderhoudsbeurten, aircoservice en glasservice.
Kwik-Fit heeft mij de kans gegeven een kijkje in hun keuken te mogen nemen om het onderzoek zo goed mogelijk te kunnen onderbouwen. Het heeft mij veel inzichten gegeven om de theorie met de praktijk te matchen. Het was een zeer leerzame periode.
Het onderzoek richt zich op effectief HRM bij de Kwik-Fit-vestigingen. De aanleiding was het
onderzoeken van de rol van HRM in hoeverre die van invloed is op het succes van het Kwik-Fit-filiaal. Het HRM-beleid bij de Kwik-Fit filialen blijkt in de praktijk anders te werken. Aangezien de filialen gezien kunnen worden als MKB-bedrijven, wil Kwik-Fit onderzoek laten verrichten en advies op maat kunnen geven aan de Managing Director, Sales Director, Regio Sales Managers en Filiaalmanagers. Bij deze, wil ik de volgende personen bedanken voor hun informatie: Bert de Jonge, Liselotte van Ommen, Matthijs van Staden, Ruud Roose, Alex Harts en de vele anderen die ik vergeten ben te noemen, die dit onderzoek voor mij mogelijk hebben gemaakt. Ondanks dat zij het altijd druk hadden mij wilden helpen, informatie en inzichten geven.
Ook wil ik Simon Trommel bedanken voor het nakijken van het juiste gebruik van de Nederlandse taal in deze scriptie. Simon Trommel is journalist en tekstschrijver en is eigenaar van Trommel Media. Tijdens het onderzoek heb ik veel steun gekregen van mijn begeleiders bij Saxion Enschede, Jos Mesu en Jeroen Haverkate. Zij hebben mij voorzien van feedback en de nodige ondersteuning gegeven . Het was prettig met hen samengewerkt te hebben.
Zeker wil ik mijn man Marco en mijn dochter Thalinda niet vergeten en bedanken dat ze mij de tijd en ruimte hebben gegeven deze studie te kunnen doen. En natuurlijk niet te vergeten zijn mijn ouders, mijn zussen, broer en vriendinnen. Straks heb ik eindelijk weer tijd voor iedereen en voor alles, want ook sporten is erbij ingeschoten.
6
Managementsamenvatting
Deze adviesnota heb ik samengesteld in het kader van het afstuderen aan de opleiding Human Resource & Business Management aan Saxion Hogeschool Deventer/Enschede. In verband met het onderzoek heb ik onder andere diverse themabijeenkomsten Effectief HRM binnen het MKB in Enschede bijgewoond.
Ik ben het onderzoek begonnen met literatuurstudie naar effectief HRM, wat het inhoudt en over het toepassen van concepten in die literatuur, bij Kwik-Fit betekent.
Vanwege de hoofd-, en deelvragen is één van die wetenschappelijke artikelen het artikel van Gratton & Truss van belang. In hun artikel geven Gratton & Truss (2003) aan dat het van strategisch belang is, dat het HRM-beleid de organisatiestrategie ondersteunt, reflecteert en versterkt. Wanneer dat gebeurt, kan namelijk het HRM-beleid inclusief de HR praktijken ook van strategisch belang zijn voor de medewerkers in hun rolgedrag en de organisatie. Aan de hand van deze onderzoeksresultaten hebben zij een driedimensionaal uitlijningsmodel ontwikkeld, waarin de drie dimensies ( verticale, horizontale en implementatie uitlijning) zijn verwerkt. Zij tonen hiermee aan dat het HRM-beleid meer bijdraagt aan organisatiedoelstellingen naarmate:
Een betere afstemming respectievelijk uitlijning is tussen de organisatiestrategie en het HRM-beleid, dit heet verticale consistentie.
Een betere afstemming is tussen het HRM-beleid en de HR praktijken, dit heet horizontale consistentie.
De organisatiestrategie in de praktijk door medewerkers wordt herkend en ervaren, dit heet implementatie.
De basis voor deze adviesnota wordt gevormd door het boek van Hilbrand Knol, ” Effectief
personeelsbeleid in het kleine MKB’. Dit boek is van belang, omdat zijn theorie aantoont, in hoeverre het personeelsbeleid effectief is qua verticale, horizontale en implementatie uitlijning. Ook welke strategie gebruikt moet worden om met behulp van HR praktijken het juiste rolgedrag op de
werkvloer te creëren. Verder heeft Hilbrand Knol hiervoor een onderzoeksinstrument ontwikkeld die voor het onderzoek bij Kwik-Fit wordt gebruikt teneinde HRM te analyseren respectievelijk te
verbeteren. Met andere woorden, Hilbrand Knol (2010, p. 29) geeft in zijn boek aan, dat HRM effectiever is als het afgestemd is op een specifieke situatie, meer doelgericht, consistent en herkenbaar is.
Het doel van deze adviesnota is het aangeven van aanbevelingen aangaande verbetering in de verticale, horizontale en of implementatie uitlijning in verband met effectiviteit van HR praktijken bij Kwik-Fit en haar filialen. Daarom ziet de hoofdvraag voor dit onderzoek er als volgt uit:
Op welke wijze kan verticale, horizontale en implementatie uitlijning van HRM bij Kwik-Fit verbeterd worden?
Naast de hoofdvraag zijn vier deelvragen samengesteld. 1. Welke strategie heeft Kwik-Fit?
2. In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit verticaal uitgelijnd? 3. In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit horizontaal uitgelijnd?
7
Bovenstaande hoofd- en deelvragen zijn beantwoord middels ingevulde vragenlijsten door de Managing Director, HR Manager, Regio Sales Managers en Filiaalmanagers. Van de 183 Filiaalmanagers hebben 106 deelgenomen aan de enquête. Verder hebben alle Regio Sales Managers, de HR Manager en de Managing Director de vragenlijsten ingevuld.
Allereerst kan geconcludeerd worden, dat de fundamentele voorkeur voor de huidige en de
gewenste organisatiestrategie van de Managing Director de Marktstrategie (resultaatgerichtheid) is, gecombineerd met de Adhocratiestrategie (uniciteit). De volgende conclusie is, dat de verticale uitlijning onvoldoende is. Dit betekent, dat de HR Praktijken (HRM-beleid) van de HR Manager onvoldoende aansluiten op de Marktstrategie van de Managing Director. Daarentegen is de horizontale uitlijning wel voldoende. Met andere woorden, de afzonderlijke HR Praktijken (HRM-instrumenten) zijn afgeleid van de HR praktijken (HRM-beleid) van de HR Manager, hangen voldoende met elkaar samen en versterken elkaar voldoende. Tevens is de implementatie qua uitlijning goed. De overeenkomsten van de HR praktijken (HRM-instrumenten) op het Marktkwadrant worden door de Regio Sales Manager en Filiaalmanager herkend en ervaren.
Als antwoord op de hoofdvraag kan gegeven worden dat maatregelen getroffen dienen te worden, niet alleen betreffende de verticale, maar ook de horizontale en implementatie uitlijning. Daardoor kan de rol van HRM voor Kwik-Fit filiaal effectief ingezet worden als een consistent en consequent werkend systeem.
Onderstaand volgen een aantal aanbevelingen:
Het ontwikkelen en trainen van de Regio Sales Manager en Filiaalmanager.
Het aansluiten van de specifieke competenties van de Regio Sales Manager en Filiaalmanager op de kerncompetenties van Kwik-Fit.
Het transparant maken van de afzonderlijke HR praktijken (HR instrumenten). Een plan van aanpak maken aangaande het proces van competentiemanagement.
Opbouw adviesnota
In het eerste hoofdstuk wordt de inleiding beschreven met onder andere waarom Kwik-Fit het belangrijk vindt dat een onderzoek gedaan wordt naar ‘effectief HRM bij Kwik-Fit’. Het tweede hoofdstuk schetst het theoretisch kader inclusief het conceptueel model. De methode van onderzoek komt in het derde hoofdstuk aan de orde. Hoofdstuk vier beschrijft de resultaten die voortkomen uit de enquête. In hoofdstuk vijf worden de conclusies en discussie uiteengezet. Vervolgens komen de aanbevelingen aan bod in hoofdstuk zes. Ten slotte wordt in hoofdstuk zeven het plan van aanpak samengesteld.
8
Hoofdstuk 1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een korte introductie over Kwik-Fit. Daarna volgt de contextoriëntatie. Dat leidt vervolgens tot de probleemdefinitie. In de literatuuroriëntatie geef ik aan waarop deze adviesnota gestoeld is. Tevens wordt duidelijk gemaakt wat de doelstelling is en wat het voor Kwik-Fit oplevert. Ten slotte volgt de probleemstelling, die uit hoofdvraag en deelvragen bestaat.
Introductie Kwik-Fit
Het hoofdkantoor is gevestigd in Harderwijk. Kwik-Fit werd opgericht in 1971 door de Schot Tom Farmer. In 1981 werd het eerste Kwik-Fit-filiaal in Nederland geopend. Kwik-Fit is door verschillende organisaties overgenomen. Sinds 2011 heeft Itochu Kwik-Fit in handen gekregen. Itochu is een groot Japans handelsbedrijf dat zich onder andere heeft toegelegd op banden, elektronica, energie en luchtvaart. In Nederland heeft Itochu onder meer ook met Daihatsu een samenwerkingsverband. Inmiddels is Kwik-Fit een grootbedrijf geworden met ongeveer 1400 personeelsleden en 180 filialen (zie de bijlagen 8, 9 en 10). Kenmerken van het grootbedrijf zijn, dat het meer dan 250 werknemers in dienst heeft. Verder blijkt dat HRM een positievere uitwerking heeft in het grootbedrijf dan in het MKB (Winnubst & De Kok, 2008). De bedrijfsomvang bepaalt namelijk de wijze van organiseren en (samen)werken, maar ook hoe werknemers gemanaged worden en dat dit in verbinding staat met de cultuur en structuur van een bedrijf. Oftewel, naarmate een bedrijf groeit, hoe meer van
formalisatie, regels en procedures gebruik wordt gemaakt vanwege sturing geven en het voorkomen van willekeur (Knol, 2010, p. 17). Hoewel Kwik-Fit een grootbedrijf is, vertoont het Kwik-Fit filiaal kenmerken van het kleinbedrijf, ook wel MKB-bedrijf genoemd. De kenmerken van het kleinbedrijf zijn, dat het minder dan 50 werknemers in dienst heeft en volgens Jeroen Delmotte e.a. (2002) heeft de bedrijfsleider in het kleinbedrijf een centrale rol, er wordt direct gecommuniceerd en de
personeelsleden zijn zeer flexibel. Ook blijkt het kleinbedrijf minder HRM-activiteiten te ontwikkelen, die de zogenaamde prestatie verhogende HRM-systemen typeren (Winnubst & De Kok, 2008). Voorheen bestond de dienstverlening van Kwik-Fit uit het sneller en goedkoper vervangen van onder andere banden, schokdempers en accu’s ten opzichte van andere garages. Tegenwoordig bestaat deze unieke dienstverlening uit grote onderhoudsbeurten, airco-, en glasservice. De kracht ligt nog steeds in “klaar terwijl u wacht”, ook zonder afspraak. Kwik-Fit werkt samen met partners, zoals de ANWB en Michelin. Door de kracht van deze samenwerking kan Kwik-Fit haar klanten gedegen adviezen geven en voordelen bieden. Het centrale kantoor ligt in Harderwijk waar zich onder meer de HRM-afdeling en afdeling HR Development (zie bijlage 10) bevinden. In Harderwijk wordt kennis, kunde en ervaring gedeeld zowel met nieuwe als met bestaande medewerkers.
Contextoriëntatie
Op dit moment laat de sector de ontwikkeling van een krimpmarkt zien. Dit is moeilijk voor elk bedrijf dat zich in deze sector bevindt en het beïnvloedt de concurrentie. Kwik-Fit valt buiten de reguliere sector, omdat het zich voornamelijk toelegt op het vervangen van banden. De branche van Kwik-Fit is VACO (Banden en Wielenbranche), maar Kwik-Fit is ook bedreven in onderhoudsbeurten. Een recente bedrijfsontwikkeling is de “merkenbeurt”. Deze ontwikkeling betekent voor Kwik-Fit dat zij alle merken auto’s mogen onderhouden, zoals de importeur voorschrijft en dan voor een Kwik-Fit prijs. De medewerkers zijn inmiddels hiervoor in opleiding waarna certificering volgt. Daarnaast willen leasemaatschappijen graag zaken (blijven) doen met Kwik-Fit en minder met dealers.
9
Een andere bedrijfsontwikkeling is het meten van de harde kant van klanttevredenheid via de website. Het meten van de zachte kant, zoals de intrinsieke motivatie van de medewerker, is een moeilijk en kwetsbaar punt, omdat het verband houdt met klantgerichtheid.
Verder wil Kwik-Fit de overstap maken van straffen en belonen naar het belonen van de intrinsieke motivatie van medewerkers. Echter deze overstap wordt als moeilijk ervaren, omdat deze methode niet door alle leidinggevenden als effectief wordt gezien, blijkt uit vooronderzoek. En uiteindelijk wil Kwik-Fit naar het stimuleren van diversiteit van de medewerkers om tot een complete bijdrage te komen aan het gehele bedrijf.
Deze sector-, en bedrijfsontwikkelingen hebben invloed op opleiding, scholing en op werving en selectie. Vanwege de krimpmarkt betekent dit overleven, dat vertaald kan worden in kansen krijgen en kansen pakken. Kwik-Fit is daarom bezig zich te heroriënteren en dat gaat over de vraag welke strategie het beste past bij de consumentenwens, zodat een nog grotere doelgroep bediend kan worden. Kwik-Fit geeft aan dat ze van kostenstrategie naar kwaliteitsstrategie willen gaan. Daarbij past een effectief HRM-beleid en het effectief benutten van het HRM-beleid.
Probleemdefinitie
Vanwege de krimpmarkt vindt Kwik-Fit het belangrijk te weten welke organisatiestrategie het beste tegemoet komt aan de wensen van de consument. Daarbij is het van strategisch belang te weten wat de huidige en wat de gewenste organisatiestrategie van Kwik-Fit is. Ook wil Kwik-Fit weten of de onderlinge afstemming, de verticale, horizontale afstemming en of implementatie afstemming goed is. In het hoofdstuk van het theoretisch kader ga ik daar verder op in.
Literatuuroriëntatie
Het fundament voor dit onderzoek is gelegd door Hilbrand Knol. Zijn theorie toont aan, in hoeverre het personeelsbeleid effectief is bij kleine bedrijven qua verticale, horizontale uitlijning en
implementatie uitlijning. Ook welke strategie gebruikt moet worden om met behulp van HR
praktijken het juiste rolgedrag op de werkvloer te creëren. Verder heeft Hilbrand Knol hiervoor een onderzoeksinstrument ontwikkeld die voor het onderzoek bij Kwik-Fit wordt gebruikt teneinde HRM te analyseren respectievelijk te verbeteren. Hoewel Kwik-Fit een grootbedrijf is, vertoont het Kwik-Fit filiaal kenmerken van het kleinbedrijf, ook wel MKB-bedrijf genoemd. Vandaar dat ik het boek van Hilbrand Knol relevant vind voor mijn onderzoek.
Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het maken van een adviesnota voor Kwik-Fit en haar filialen. Dit advies betreft verbetering in de verticale, horizontale en of implementatie uitlijning in verband met de effectiviteit van HRM. Wanneer HRM toegespitst is op Kwik-Fit, samenhangend en systematisch ten uitvoer wordt gebracht levert het betere bedrijfsresultaten op zoals kostenbesparing, hoge
klanttevredenheid en eventueel uitbreiding klantenbestand door nieuwe producten en of diensten. In juni 2015 wordt de adviesnota aan de HR Manager van Kwik-Fit aangeboden.
Hoofdvraag
Op welke wijze kan verticale, horizontale en implementatie uitlijning van HRM bij Kwik-Fit verbeterd worden?
10
Deelvragen
1. Welke strategie heeft Kwik-Fit?
2. In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit verticaal uitgelijnd? 3. In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit horizontaal uitgelijnd?
4. In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit, qua implementatie uitgelijnd?
In het volgende hoofdstuk komt informatie uit diverse wetenschappelijke artikelen aan de orde en
11
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader & conceptueel model
2.1. Inleiding
Voor dit hoofdstuk worden diverse theorieën en modellen gebruikt ten behoeve van dit onderzoek. Deze theorieën en modellen zijn relevant, omdat ze door Hilbrand Knol in zijn boek ‘Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB’ onderzocht en beschreven zijn en tijdens de
themabijeenkomsten van de afstudeerkring Effectief HRM binnen het MKB aangereikt en besproken zijn. Elk wetenschappelijk artikel heeft naar volgorde een paragraaf, Schuler & Jackson, Quinn & Rohrbaugh, Cameron & Quinn, Gratton & Truss. In deze paragrafen wordt duidelijk gemaakt dat hoe beter het HRM-beleid is afgestemd op de strategie, hoe meer HRM kan bijdragen aan de prestaties van de organisatie. Het betekent ook, dat het HRM-beleid qua uitlijning, effectiever wordt als HRM toegespitst is op de organisatie, consistent (samenhangend) en consequent in de praktijk wordt gebracht en als zodanig herkend en ervaren wordt door werknemers. Daarna volgen de afzonderlijke HR prakijken en als laatste het conceptueel model.
2.2. De concurrentiestrategieën van Schuler & Jackson
Schuler & Jackson beschrijven in hun artikel ‘Linking Competive Strategies With Human Resource Management Practices’ (1987), dat per concurrentiestrategie is aan te geven welke HR praktijken nodig zijn voor gewenst rolgedrag en houding van werknemers. Tevens ontstaat door de aanpak van Schuler & Jackson (eerder) verbetering in de verticale, horizontale en implementatie uitlijning bij de organisatie. Schuler & Jackson stellen dat zowel de kwaliteit van de directieleden als van het
personeel moet overeenkomen met de concurrentiestrategie. Van elke strategie wordt namelijk een bepaald rolpatroon van werknemersgedrag gevraagd en wordt op taakuitvoering gelet. Er wordt bijvoorbeeld gelet op het kunnen samenwerken met collega’s en niet op kennis, kunde en
vaardigheden. Hier ligt een belangrijke taak voor de manager of organisatietop, zodat de werknemer optimaal functioneert en gedrag vertoont zoals gewenst is en gevraagd wordt.
Over het algemeen gebruiken bedrijven overlappende strategieën in plaats van een zuivere vorm van concurrentiestrategie. Afhankelijk van welke concurrentiestrategie de beste is, zijn de
afnemerswensen en de aard van de concurrentie bepalend (Schuler & Jackson, 1987).
Uitgaande van voorsprong op concurrentie, hebben Schuler & Jackson drie concurrentiestrategieën ontwikkeld, die het rolgedrag tussen HR praktijken en concurrentiestrategie met elkaar verbindt. Onderstaand wordt verwoord welke drie concurrentiestrategieën dat zijn en wat ze inhouden. 2.2.1. Strategie voor kostenefficiency
De strategie voor kostenefficiency benadrukt een zo laag mogelijke kostprijs per eenheid product. Deze strategie gebruikt een strakke structuur en regelgeving met een taakgerichte en instrumentele oriëntatie van werknemers. De basis is stabiliteit en voorspelbaarheid, terwijl input gecontroleerd wordt. De nadruk ligt op een foutloze productlevering op basis van betrouwbare processen. Een voorbeeld is, met behulp van internet een reis boeken en niet bij het reisbureau.
Vliegmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet maken gebruik van deze kostenefficiencystrategie (Kluytmans, Bedrijfskundige aspecten van HRM., 2008). Voor HRM betekent deze strategie dat het personeel ‘harder’ dient te werken (Schuler & Jackson, 1987).
2.2.2. Strategie voor kwaliteitsverbetering
De strategie voor kwaliteitsverbetering focust op meer kwaliteit kunnen leveren dan de concurrent. Hierbij is het creëren van een goede klantenband van strategisch belang door snel en alert in te
12
haken op de wensen en behoeften van de klant. Bijvoorbeeld, Xerox. Zij maakt gebruik van een ‘Total Quality’ benadering, zoals het invoeren van feedbacksystemen en beslissingsbevoegdheid. Hierdoor ontstaat vermoedelijk niet alleen een verbetering in de totale kwaliteit, maar ook in de output. Voor HRM heeft dit gevolgen, omdat deze strategie ervoor zorgt dat het personeel op een andere manier hun werk inricht (Schuler & Jackson, 1987).
2.2.3. Strategie voor innovatie
De strategie voor innovatie stuurt aan op de ontwikkeling van goederen of diensten die van de concurrentie verschillen. De nadruk ligt op nieuw en anders, zodat de organisatie marktleider wordt en/of blijft. Hierbij wordt creativiteit en samenwerking zeer op prijs gesteld, werkt het personeel vaak in teams en zijn het zelfstandige teams. De controle vindt plaat op output (Kluytmans,
Bedrijfskundige aspecten van HRM., 2008). Een voorbeeld is, 3M (voorheen Minnesota Mining and Manufacturing) die hun personeel 15 procent van hun werktijd laat besteden aan eigen clandestiene projecten. Voor HRM heeft dit als gevolg, dat deze strategie vereist dat het personeel op een andere manier hun werk uitvoert (Schuler & Jackson, 1987).
2.3. Het model van Concurrerende Waarden van Quinn & Rohrbaugh en het
OCAI van Cameron & Quinn
In deze paragraaf werken we toe naar de uitwerking van de vier fundamentele keuzes of te wel de organisatiestrategieën, die in het OCAI zijn beschreven, zie tabel 2.
Het model van concurrerende waarden is samengesteld door Quinn en Rohrbaugh (1983) op basis van onderzoek naar de doelgerichtheidscriteria van bedrijven. In het artikel ‘A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis (1983) is dit onderzoek beschreven. Deze doelgerichte keuze, of strategie, die door de ondernemer van een MKB- bedrijf wordt gemaakt en ook hoe hij denkt dit te bereiken, bepaalt tevens het inrichten van het HRM-beleid. Deze doelgerichtheidscriteria in bedrijven wijzigen meestal in de loop van de tijd, wanneer het bedrijf verandert van leiding of beïnvloed wordt door externe maatregelen,
bijvoorbeeld door de overheid opgelegde maatregelen. Door gebruik te maken van het model van concurrerende waarden van Quinn en Rohrbaugh (1983) en van het Organizational Culture Assessment Instrument, het ‘OCAI’ van Cameron & Quinn (2011) kan ik achterhalen waarop deze keuzes zijn gebaseerd. Ook kwamen ze tot de ontdekking dat er twee belangrijke dimensies van effectiviteit zijn, die het bedrijf karakteriseren:
De eerste dimensie geeft de bedrijfsstructuur aan, want stabiliteit of flexibiliteit bepaalt de bedrijfsstructuur. Bepaalde bedrijven worden als doelgericht gezien als ze stabiel,
voorspelbaar en mechanistisch zijn. Terwijl andere bedrijven wendbaar, flexibel, alert en organisch zijn.
13
De tweede dimensie geeft de interne bedrijfsfocus en integratie aan, maar ook de externe bedrijfsfocus en differentiatie aan. Bij interne focus en integratie legt het ene bedrijf de nadruk op samenwerken en leidinggeven, maar ook op welzijn en efficiency van
werknemers. Bij externe focus en differentiatie legt het andere bedrijf de nadruk op het welzijn van het bedrijf zelf in de omgeving, zoals strategieaccenten en succescriteria (Knol, 2010). Met andere woorden, bepaalde bedrijven worden als doelgericht beschouwd als ze stabiele interne elementen bevatten. Terwijl andere bedrijven zich richten op interactie of concurrentie met andere bedrijven (Daft, 2002-2007).
Het OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument, bedacht door Cameron & Quinn (2011), vindt haar fundament in het model van de concurrerende waarden van Quinn & Rohrbaugh (1983). Het OCAI is volgens hun een betrouwbaar en valide meetinstrument en wordt gebruikt voor het ontleden van de huidige organisatiecultuur, maar ook bij het benoemen van het gewenste
organisatiecultuurprofiel. Echter,het OCAI is geen cultuurinstrument, maar een organisatiestrategie. Dit meetinstrument omvat zes vragen met elk vier stellingen. Deze stellingen bevatten diverse organisatorische kenmerken, die verband houden met een zekere organisatiestrategie, zoals de organisatieleiding, personeelsmanagement en succescriteria. Uiteindelijk kan een grafische weergave gemaakt worden uit de analyse wat de huidige dominante organisatiestrategie is met bijbehorende kenmerken. Dit meetinstrument wordt voor het onderzoek ‘effectief HRM bij Kwik-Fit’ gebruikt, zodat duidelijk wordt, welke doelgerichte keuzes de directie maakt. Bijzonder is, dat de vier kwadranten in het model van de concurrerende (tegengestelde) waarden elk een dominante
organisatiestrategie vertegenwoordigen met bijbehorende kenmerken. Elk kwadrant heeft een naam die het opvallendste kenmerk vertegenwoordigt, te weten Familie, Adhocratie, Markt en Hiërarchie. Tabel 1 Het model van concurrerende waarden
Familie Strategie
Middelen: cohesie, moreel, training Doelwaarden: Human Resources
Development
Adhocratische Strategie
Middelen: flexibel, aanpassing en externe beoordeling Doelwaarden: groei en middelen werven Hiërarchische Strategie Middelen: informationmanagement en communicatie
Doelwaarden: stabiliteit en balans
Markt Strategie
Middelen: planning en doelformulering Doelwaarden: productiviteit, efficiency
en winst Bron: (Quinn & Rohrbaugh, 1983)
Echter, Hilbrand Knol (2010) heeft een correctie aangebracht in de kwadranten , zoals beschreven is in zijn boek ‘Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB’. Hij onderbouwt deze correctie als volgt:
‘De benaming en invulling van de kwadranten hebben we aan Cameron & Quinn ontleend. Maar, omdat we kleine bedrijven, die meestal een zekere’ familiekarakter’ hebben, toch onderling willen onderscheiden, noemen we kwadrant 1 ‘Coöperatief’ in plaats van ‘Familie’. Naast onderlinge samenwerking staat in dat kwadrant kwaliteit voorop. Kwadrant 4 noemen
Flexibiliteit
Output Quality
Intern Extern
14
we ’Mechanistisch’ omdat het woord ‘machine’ associaties met een log apparaat oproept, en kleine bedrijven weinig formalistisch en bureaucratisch zijn. Het onderscheidende aan dit kwadrant is in essentie hetzelfde bij Cameron & Quinn, namelijk interne efficiency door lage kosten en beheersing, doen wat er wordt gezegd dan wel is voorgeschreven of
gestandaardiseerd’ (p. 38).
De correcties en inzichten zoals aangegeven door Hilbrand Knol neem ik over, maar ik pas ook het eerste kwadrant aan. Het eerste kwadrant wordt door hem ‘Coöperatief’ genoemd, maar ‘Kwaliteit’ staat als eerste kenmerk aangegeven. Daarom kies ik voor de benaming ‘Kwaliteit’.
Ik heb de vier fundamentele keuzes of te wel organisatiestrategieën, die in het OCAI zijn beschreven, uitgewerkt.
Het eerste kwadrant: Kwaliteit Strategie (Cameron & Quinn, 2011)
In dit kwadrant ligt het accent op de interne bedrijfsfocus & integratie en op flexibiliteit & handelingsvrijheid. Breed vakmanschap ontwikkelen en onderhouden is belangrijk, omdat
het leveren van kwaliteit en flexibiliteit in verband met specifieke klantenwensen binnen een bepaald vakgebied noodzakelijk is. Daarbij wordt multi-inzetbaar zijn, zelfstandigheid en samenwerken, verantwoordelijkheid, nauwkeurig en zorgvuldig werken, loyaliteit en betrokkenheid van de werknemers gevraagd. ‘De HRM-relatie is gericht op het binden en boeien van vakmensen, die zich bij het bedrijf thuis voelen’. (Knol, 2010)
Het tweede kwadrant: Adhocratische Strategie (Cameron & Quinn, 2011)
In dit kwadrant ligt het accent op de externe bedrijfsfocus & differentiatie en op flexibiliteit & handelingsvrijheid. Tijdelijk worden multidisciplinaire teamworkers ingezet, die hun basis vinden in vakmanschap, ‘out op the box’ denken, openheid in wederzijdse communicatie en creativiteit en maatwerkoplossingen kunnen leveren. Deze experts trekken zowel klanten als opdrachten aan. Vertrouwen is in hoge mate aanwezig, dit geldt ook voor de opvattingen over de organisatie. Er is weinig weerstand tegen organisatieveranderingen. ‘De HRM-relatie is gericht op relevante uitdagingen en vakkundige partners’. (Knol, 2010)
Het derde kwadrant: Markt Strategie (Cameron & Quinn, 2011)
In dit kwadrant ligt het accent op de externe bedrijfsfocus & differentiatie en op stabiliteit &
beheersing. Vakmensen leveren zoveel mogelijk gestandaardiseerde specialistische diensten, met als doel omzet en winst. Ze werken zelfstandig en dragen verantwoordelijkheid af in het behalen van targets en marges. Vertrouwen is in mindere mate aanwezig, dit geldt ook voor de opvattingen over de organisatie. Er heerst een lage weerstand tegen organisatieverandering. ‘De HRM-relatie is gericht op een wederkerige betrokkenheid en afhankelijkheid en is transactioneel’(beloning naar
vastomlijnde taken) (Knol, 2010).
Het vierde kwadrant: Mechanistische strategie (Cameron & Quinn, 2011)
In dit kwadrant ligt het accent op de interne bedrijfsfocus & integratie en op stabiliteit & beheersing. Met het oog op efficiency en controle worden simpele routinetaken uitgevoerd die elke keer
herhaald worden. Daarbij wordt geen vakkennis gevraagd, de werknemers moeten gewoon doen wat ze gevraagd worden, eigen initiatief en meedenken wordt niet gewaardeerd. Het werkproces staat onder strakke directe supervisie. Er heerst een hoge mate van weerstand tegen
15
organisatieveranderingen. ‘De HRM-relatie is transactioneel (beloning naar vastomlijnde taken) en instrumenteel’(kaders en regels) (Knol, 2010).
Tabel 2 Organisatiestrategieën, kwadranten 1 tot en met 4 Kwadrant 1 Kwaliteit Strategie (Cameron & Quinn: ‘familie’)
Kwaliteit, samenwerking en
betrokkenheid zijn van belang. Evenals loopbaan-, en persoonlijke ontwikkeling, aandacht voor medewerkers.
Waardering voor oprechtheid, toewijding en inspraak.
Succes betekent kwaliteitsproducten, kwaliteitsdiensten en klantgerichtheid.
Kwadrant 2 Adhocratische Strategie (Cameron & Quinn: ‘adhocratie’)
Innovatie, vernieuwingsgezind.
Uniek zijn, lef hebben en onafhankelijkheid zijn belangrijk.
Nieuwe dingen uitproberen. Waardering voor kansen zien en zoeken.
Succes is bepalend voor nieuwe producten, diensten en oplossingen.
Kwadrant 4 Mechanistische Strategie (Cameron & Quinn: ‘machine’,
‘bureaucratie’)
Strikt gestructureerd en gemanaged, transparant en toetsbaar. Een weloverwogen, flexibel, draaiend
mechanisme, doorzichtig, duurzaam en in evenwicht.
Waardering voor: kostenbewust zijn, dienstbaarheid, hard werken en uitvoeren van opdrachten.
Succes betekent integer, doelmatig en niet duur.
Kwadrant 3 Markt Strategie (Cameron & Quinn: ‘markt’)
Gefocust op resultaten, een concurrerende sfeer, zakelijkheid en koopmanschap. Waardering voor: hoge eisen, focus op persoonlijke resultaten, ambities en wedijverend gedrag.
Succes betekent winnen.
2.4. Het ‘3D-Uitlijningsmodel’ van Gratton & Truss
Gratton en Truss hebben onderzoek gedaan bij zeven grote bedrijven in Groot-Brittannië naar het verband tussen effectief HRM-beleid en organisatiestrategie. Dit onderzoek duurde ongeveer tien jaar. In hun artikel geven ze aan, dat het van strategisch belang is, dat het HRM-beleid de
organisatiestrategie ondersteunt, reflecteert en versterkt. Wanneer dat gebeurt, kan namelijk het HRM-beleid inclusief de HR praktijken ook van strategisch belang zijn voor de medewerkers in hun rolgedrag en de organisatie. Aan de hand van deze onderzoeksresultaten hebben zij een
driedimensionaal uitlijningsmodel ontwikkeld, waarin de drie dimensies ( verticale, horizontale en implementatie uitlijning) zijn verwerkt, zie figuur 1. Het model laat zien, welke organisatie uiteindelijk ontstaat wanneer de dimensies bij elkaar komen. Daarnaast geeft het driedimensionaal
uitlijningsmodel van Gratton & Truss (2003) aan, waar de tekortkomingen binnen de organisatie te zien zijn. Flexibiliteit & handelingsvrijheid d Stabiliteit & beheersing Interne focus & integratie
Externe focus & differentiatie
16
2.4.1. Verticale Uitlijning
Verticale uitlijning wordt omschreven als het verbeteren van de uitlijning tussen de
organisatiestrategie en het HRM-beleid. Een voorbeeld is, de basis voor afspraken over leidinggeven en samenwerken, moet overeenkomen met de organisatievisie.
2.4.2. Horizontale Uitlijning
Horizontaal uitlijnen kan op twee manieren. De eerste manier is, het verbeteren van de consistentie (samenhang) tussen het HRM-beleid en de HR praktijken. De tweede manier is, het verbeteren van de interne integratie van HR praktijken, die in alle HR activiteiten terugkomen. Dit zorgt voor transparante en elkaar versterkende communicatie over welk gedrag en houding gevraagd wordt, wat (on)belangrijk is. Voorbeeld is, focus op dialoog op diverse organisatieniveaus. Het gevolg: breder draagvlak en ervaringsuitwisseling
2.3.3. Implementatie Uitlijning
Actie of implementatie uitlijning betekent, de mate waarin werknemers de feitelijke HR praktijken ervaren en herkennen in het gedrag van hun leidinggevenden die het HRM-beleid uitdragen. Voorbeeld is, focus op talentontwikkeling en geef transparante toekomstmogelijkheden, zoals promotie.
Uit onderzoek naar implementatie van het HRM-beleid blijkt, dat niet één van de onderzochte organisaties de beste HR strategie, beleid en praktijk heeft.
Figuur 1 geeft een overzicht van acht verschillende organisaties. De categorie ‘Mere Tactics Speak’ geeft een organisatie aan, die weinig tot geen onderlinge samenhang tussen dimensies vertoont. Deze situatie ontstaat wanneer geen HRM-beleid gevoerd wordt en weinig tot geen samenhang tussen HRM-beleid en organisatiedoelstellingen aanwezig is. Een voorbeeld is, de situatie waar het HRM-beleid nog verder ontwikkeld moet worden.
De categorie ‘Strategy and Process driven’ geeft aan, dat een organisatie wordt gekenmerkt door de sterkste samenhang tussen HRM-beleid, organisatiedoelstellingen en organisatiestrategie.
Het blijft een voortdurend proces van uitlijnen respectievelijk afstemmen, als het om de relaties tussen de drie dimensies gaat.
Het driedimensionaal model van Gratton & Truss
Figuur 1: The Three-dimensional Model of People Strategy Bron: Gratton & Truss (2003)
17
2.5. HR prakijken
Wanneer een organisatie zich blijvend wil onderscheiden en de concurrent continu een stap voor wil zijn, is het personeel van groot belang. Vier HR praktijken spelen hierbij een belangrijke rol,
personeelsvoorziening, personeelsbeloning, personeelsbeoordeling en personeelsontwikkeling. In verband met dit onderzoek vullen de Managing Director, HR Manager, Regio Sales Managers en Filiaalmanagers een enquête in over deze HR praktijken. Met behulp van het OCAI kan de mate van consistentie van verticale, horizontale en of implementatie uitlijning gemeten worden die resulteren in een gewenst HRM.
2.5.1. Personeelsvoorziening
In dit onderdeel gaat het om vacatures opstellen, het intern of extern werven van kandidaten, de selectie, de aanstelling van (nieuwe) werknemers, de taakverdeling bij werving & selectie en de introductie van nieuwe werknemers. Het selecteren van de beste kandidaat blijkt een moeilijke opdracht, omdat de beroepsbevolking inmiddels verandert door demografische ontwikkelingen, namelijk de arbeidsmarkt ontgroent (afname van jonge mensen), vergrijst (toename van oudere mensen) en verkleurt (toename van allochtonen). Daarnaast treden meer vrouwen toe tot de arbeidsmarkt (Noomen, 2004).
2.5.2. Personeelsbeloning
De loonbepaling wordt vastgesteld door de loonruimte en de verdeelsleutel. De loonruimte is de ruimte die aangeeft binnen welke boven-, en ondergrens het salaris bepaald kan worden. De verdeelsleutel geeft een kosten-, en batenverdeling aan gebaseerd op macht, bijvoorbeeld positie binnen de organisatie of macht van de OR. De loonverdeling komt tot stand op basis van afspraken uit onderhandelingen met behulp van beloningssystemen. Het doel is acceptabele loonverhoudingen en toename van de motivatie respectievelijk inzet (Noomen, 2004).
2.5.3. Personeelsbeoordeling
De beoordeling is gebaseerd op het afstemmen van werknemersdoelstellingen op de
organisatiebelangen en omgekeerd. Hier richt men zich op het totale functioneren met inbegrip van de arbeidsomstandigheden en de bijdrage van de leidinggevenden, bijvoorbeeld de manier van leidinggeven. Niet alleen het beoordelen van prestaties, maar ook beoordelen van de potentiële ontwikkeling wordt steeds belangrijker. De oorzaken hiervan zijn het versnelde proces van kennisveroudering en levenslang leren om productief te blijven, deze onderdelen worden steeds vaker opgenomen in de personeelsbeoordeling (Noomen, 2004).
2.5.4. Personeelsontwikkeling
Nadat nieuwe werknemers door de werving & selectie en introductie zijn gekomen, voldoen ze nog niet geheel aan de functie-eisen. Wanneer functies complexer worden, zullen eisen op kennis, techniek en/of sociaal gebied moeten worden bijgesteld. Bijvoorbeeld, organisaties die hun marktaandeel willen behouden en/of vergroten, zullen flexibel moeten zijn om te voldoen aan economische en technische ontwikkelingen. Ook wanneer ingrijpende hedendaagse en toekomstige arbeidsmarktveranderingen aan de orde zijn, moet hier rekening mee gehouden worden, want deze veranderingen leiden tot een afname van jonge werknemers en een toename van oudere
werknemers. Het voortdurend investeren in het ontwikkelen van personeel vraagt om het op niveau houden van specialistische kennis, bereidheid te veranderen en te ontwikkelen van werknemers aan te moedigen (Noomen, 2004).
18
2.5. Conceptueel Model
Figuur 2: Conceptueel Model Bron: (Gratton & Truss, 2003)
Uitleg samenhang theoretisch kader en verklaring conceptueel model
In de vier ideaaltypische HRM configuraties respectievelijk organisatiestrategieën (Kwaliteit-, Adhocratie-, Markt-, en Mechanistische Strategie) zijn fundamentele keuzes van de directie gekoppeld aan een bijbehorend HRM-beleid en HR praktijken, zodat een optimale HRM uitlijning ontstaat. Dit is nodig om de drie vormen van uitlijning (verticale, horizontale en implementatie) in de organisatie te bepalen. In een organisatie worden de fundamentele keuzes van de directie, het HRM-beleid en HR praktijken vergeleken met de kenmerken van elk van de vier overeenkomstige
ideaaltype.
Hilbrand Knol (2010) geeft aan, dat hoe beter het HRM-beleid is afgestemd op de
organisatiestrategie, hoe beter HRM bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Een volgende aanname is, dat het HRM-beleid effectiever wordt als HRM consistent (samenhangend), consequent en doelgericht in de praktijk wordt gebracht. Met als gevolg dat de HR praktijken herkend en ervaren worden door werknemers op elk organisatieniveau. Aansluitend beïnvloedt het de
organisatieresultaten. Schuler & Jackson en Gratton & Truss ondersteunen deze aannames ook. Ik denk daarom dat HRM effectief kan worden.
Ik vervolg dit hoofdstuk met de uitleg over de methode die ik gehanteerd heb betreffende de dataverzameling.
19
Hoofdstuk 3 Methode
3.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de wijze van dataverzameling beschreven. De betrouwbaarheid en de validiteit van het meetinstrument, het OCAI, wordt uitgelegd, waaruit de populatie bestaat en wie welk deel van de enquête moet invullen. Voor dit onderzoek worden namelijk onder andere
meningen en houdingen van respondenten verzameld en gemeten. Dit onderzoek wordt dan ook wel kwantitatieve analyse genoemd (Verhoeven, 2008). Ik heb de drie vormen van uitlijningen van de vier kwadranten gemeten met behulp van het OCAI en een ander meetinstrument dat aansluit op het OCAI. Het OCAI is gebruikt voor het meten van de fundamentele keuzes en het andere
meetinstrument is gehanteerd voor het meten van de HR praktijken. Verder, wil ik voor dit onderzoek weten en meten in hoeverre de verticale, horizontale en implementatie uitlijning consistent zijn. In verband met deze consistentie heb ik een normering vastgesteld. Tenslotte wil ik vermelden dat ik, in het bijzijn van een HR-adviseur, een vooronderzoek heb gedaan onder een aantal Regio Sales Managers en Filiaalmanagers in verband met aandachtspunten ten behoeve van de HR praktijken. Dit vooronderzoek behoort niet tot het hoofdonderzoek. De aandachtspunten uit deze gesprekken zijn verwerkt in bijlage 11.
3.2. Verzamelen van gegevens
Van een deel van de totale populatie (Verhoeven, 2008) van Kwik-Fit werd data verzameld. Middels een e-mail (zie bijlage 1) is aan de volgende respondenten, 183 filiaalmanagers, 12 Regio Sales Managers, de HR Manager en de Managing Director gevraagd de enquête in te vullen. Deze respondenten werden voor dit onderzoek onderverdeeld in twee groepen. De ingevulde enquête werd binnen zes werkdagen terug gemaild door beide groepen. Gezien de hoge percentages van respons, kan gesproken worden van een representatief onderzoek. Met behulp van SPSS, dit is een statistisch computerprogramma, zijn analyses gemaakt. Elke respondent heeft zelfstandig de enquête ingevuld, zonder bijzijn van de Managing Director en of HR Manager. Bij eventuele vragen had de respondent de gelegenheid vragen per mail of per telefoon te stellen.
3.2.1. Managing Director en HR Manager
De Managing Director en de HR Manager hebben de enquête ingevuld (zie bijlage 2). Dit betekent een respons van 100 procent. Zij hebben vragen (dimensies) beantwoord met betrekking tot fundamentele keuzes op het gebied van organisatiestrategie (deel B van de enquête) van Kwik-Fit, zodat dit een huidig en gewenst uniek profiel laat zien. Deel B werd gemeten met het OCAI,
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron & Quinn (2011). Deel C bestond uit vragen die betrekking hadden op het werknemersgedrag en de HR praktijken. Dit gedeelte werd gemeten met een ander meetinstrument dat aansluit op het OCAI.
3.2.2. Regio Sales Manager en Filiaalmanager
De Regio Sales Managers en Filiaalmanagers hebben alleen deel C ingevuld (zie bijlage 3). In totaal hebben 10 van de 12 Regio Sales Managers de enquête ingevuld. Dit betekent 83,3 procent respons. Van de 183 Filiaalmanagers hebben 158 ingevuld en dat betekent een respons van 86,3 procent.
20
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit van het OCAI
Het OCAI is gebruikt vanwege het meten van fundamentele (strategische) keuzes. Het andere meetinstrument dat aansluit op het OCAI, is gebruikt vanwege het meten van de HR praktijken. Volgens Cameron & Quinn (2011) is de betrouwbaarheid en de validiteit van zowel het OCAI als de aanpak door vele onderzoekers getest en bewezen.
Met betrouwbaarheid wordt bedoeld, de mate waarin het OCAI de diverse strategische keuzes op een consistente manier meet. Cronbach’s Alpha is een betrouwbaarheidscoëfficiënt dat wordt gebruikt om de betrouwbaarheid van het OCAI te berekenen. Ze verklaren, dat elk coëfficiënt
statistisch significant en vergeleken met de gebruikelijke betrouwbaarheidsnormen zeer bevredigend was (Cameron & Quinn, 2011, pp. 180-188). Dit betekent dat het resultaat, bijvoorbeeld wanneer het verschil tussen twee gemiddelden wordt berekend, met 95 procent niet op toeval is gebaseerd. De betrouwbaarheid blijkt ook uit de hoge respons op de enquête.
Met validiteit wordt bedoeld, de mate waarin de vier organisatiestrategieën met het OCAI wordt gemeten. Het meet datgene wat het beweert te meten. Cameron & Quinn verwijzen hiermee naar de HR praktijken. Met betrekking tot de HR praktijken zijn vragen gesteld, waarvan de validiteit niet statistisch is getest, maar zowel aansluit bij de vier kwadranten als bij de theorie.
Deel B van het OCAI, bestaat uit zes strategische onderdelen ook wel dimensies genoemd. Bij elke dimensie worden vier stellingen aangegeven. Elke stelling moet gewaardeerd worden. In totaal moeten deze vier stellingen honderd punten zijn. Elke stelling vertegenwoordigt een kwadrant (Kwaliteit Strategie, Adhocratische Strategie, Markt Strategie en Mechanistische Strategie). Voor elk kwadrant wordt een procentuele uitkomst berekend en in een radargrafiek gezet. De stelling met de meeste punten, sluit het beste aan bij Kwik-Fit.
Deze zes strategische onderdelen respectievelijk dimensies, zijn: Dominante kenmerken, hoe ziet Kwik-Fit er in zijn totaliteit uit. Leiderschapsstijl en werkwijze die terug te vinden is bij Kwik-Fit.
Personeelsmanagement, de unieke wijze waarop het personeel wordt behandeld, evenals de werkomgeving van het personeel.
Het bindmiddel of mechanismen die de organisatie bij elkaar houden. Strategische accenten, die de gebieden van de strategie benadrukken.
Succescriteria, die bepalend zijn voor wanneer iets een overwinning is geworden, erkend en beloond wordt (Cameron & Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur., 2011).
21
huidig gewenst 09 De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door een
democratische aanpak, medewerkers hebben veel invloed op beslissingen. 10 De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke
risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en het uniek zijn.
11 De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.
12 De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid over baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Totaal 100 100
Figuur 3 Voorbeeldvraag deel B Personeelsmanagement uit het OCAI beantwoordt door de Managing
Director en HR Manager
Deel C van het OCAI bestaat uit dimensies die betrekking hebben op fundamentele keuzes over het werknemersgedrag en HR praktijken in de huidige situatie. Ook voor deze dimensies moeten de stellingen gewaardeerd worden en in totaal honderd punten aangeven. Elke stelling
vertegenwoordigt een kwadrant (Kwaliteit Strategie, Adhocratische Strategie, Markt Strategie en Mechanistische Strategie). Voor elk kwadrant wordt een procentuele uitkomst berekend en in een radargrafiek gezet. De stelling met de meeste punten, sluit het beste aan bij Kwik-Fit.
Deze dimensies kunnen gekoppeld worden aan: De wijze waarop het personeel wordt ingezet. De wijze waarop het personeel geselecteerd wordt.
De wijze waarop het personeel functioneert, beoordeeld en beloond wordt met bijbehorende criteria.
De wijze waarop het personeel opleiding en training krijgen.
Bij Kwik-Fit krijgen medewerkers een opleiding of training: huidig
29 Om de allernieuwste ontwikkelingen op de voet te blijven volgen 30 Om ook andere werkzaamheden te leren
31 Om het gewone werk te kunnen blijven uitoefenen 32 Om hun commerciële vaardigheden aan te scherpen
Totaal 100
Figuur 4 Voorbeeldvraag deel C uit het OCAI beantwoordt door de Managing Director, HR Manager,
Regio Sales Manager en Filiaalmanager
Zoals deze voorbeeldvragen aangeven kan voor beide delen (deel B en C) dezelfde methode
gehanteerd worden om de mate van consistentie te bepalen ten aanzien van organisatiestrategie, HR praktijken en werknemersgedrag.
22
Doordat het OCAI gebruikt wordt, kunnen de drie vormen van uitlijnen (verticaal, horizontaal en implementatie uitlijning) gemeten worden.
1. Verticale uitlijning geeft de afstemming van HR praktijken op de organisatiestrategie aan. 2. Horizontale uitlijning betekent dat de HR praktijken transparant zijn, onderling
samenhangend en homogeen. Met andere woorden, de personeelspraktijken zijn helder en duidelijk voor het personeel en hebben effect, dit resulteert in het gewenst rolgedrag van het personeel.
3. Met implementatie uitlijning wordt bedoeld, het herkennen en ervaren van HR praktijken en dit kunnen vertalen naar gewenst rolgedrag door werknemers.
De fundamentele voorkeur van de Managing Director wordt net als in het onderzoek van Hilbrand Knol (2010) vertaald naar de procentuele verdeling van de vier kwadranten en omgezet naar een 5-puntschaal van 1 tot en met 5, dat met een bepaald kwadrant overeenkomt. Deze vertaling heb ik ook aangebracht in het HRM-beleid en in de richting van afzonderlijke HR praktijken. De verschillen tussen de scores geven aan, volgens normering, in hoeverre HRM binnen Kwik-Fit goed, voldoende of onvoldoende is uitgelijnd. Dit betekent, hoe groter het verschil in score, hoe slechter de uitlijning is. Het betekent ook, hoe meer overeenkomsten in scores, hoe minder ( totale) verschillen, des te beter de uitlijning is.
De basis is: ≤ 19% = 1 (niet of nauwelijks) 20-29% = 2 (sommige of enkele) 30-39% = 3 (middelmatig) 40-49% = 4 (overwegend ) ≥ 50% = 5 ((vrijwel) geheel)
Bijvoorbeeld zie tabel 5, de Managing Director geeft voor de gewenste strategie een score van 1 op het Kwaliteitskwadrant aan. Een score van 1 betekent, dat de Managing Director vindt dat de gewenste strategie niet of nauwelijks overeenkomsten op het Kwaliteitskwadrant vertoont.
3.4. Normering
Voor dit onderzoek willen we weten en meten in hoeverre de verticale, horizontale en
implementatie uitlijning consistent is. In verband met deze consistentie stellen we een normering vast:
≤2 betekent ‘goed’ uitgelijnd. 3 betekent ‘voldoende’ uitgelijnd. 4 - ≤ 6 betekent ‘onvoldoende’ uitgelijnd.
Een voorbeeld is tabel 6. Het ‘Totaal verschil’ van ‘4’ betekent, dat het totale verschil van alle
kwadranten aangeeft dat de gewenste strategie ‘onvoldoende’ uitgelijnd is of te wel de HR praktijken van de HR Manager sluiten ‘onvoldoende’ aan bij de strategie aangegeven door de Managing
Director.
23
Hoofdstuk 4 Resultaten
4.1. Inleiding
In dit hoofdstuk zijn de resultaten beschreven die gebaseerd zijn op de vragenlijsten. Gestart wordt met de OCAI-resultaten, die de fundamentele keuzes van de Managing Director en HR Manager verduidelijken. Daarna volgt de informatie uit de vragenlijsten over HR praktijken, die de HR Manager, Regio Sales Managers en Filiaalmanagers hebben ingevuld, gemeten is met een ander meetinstrument maar een aanvulling is op het OCAI. Als laatste, geef ik de resultaten over de verticale, horizontale en implementatie uitlijning gebaseerd op het conceptueel model dat uitgelegd is in hoofdstuk twee.
De Managing Director en HR Manager hebben meegewerkt aan de enquête. Beiden zijn mbo of hoger geschoold. Voor Kwik-Fit werken 183 Filiaalmanagers. 106 Filiaalmanagers hebben aan de enquête meegewerkt, waarvan 0,9 procent vrouw is. Van de deelgenomen filiaalmanagers hebben 79 procent een mbo-opleiding en 11 procent een hbo- opleiding. De leeftijd van de Filiaalmanagers is gemiddeld 40 jaar. Tevens hebben 10 van de 12 Regio Sales Managers deelgenomen aan de enquête. Vijftig procent van de Regio Sales Managers heeft een mbo-opleiding en 20 procent een
hbo-opleiding. De leeftijd van de Regio Sales Managers is gemiddeld 50 jaar. Alle 118 respondenten hebben een vast dienstverband met een gemiddelde duur van bijna acht jaar. Het ziekteverzuim ligt op ruim 7 procent. Hier kom ik nog op terug in het hoofdstuk Aanbevelingen.
4.2. Deel B en Deel C van de enquête
4.2.1. Inleiding
Zoals in hoofdstuk drie is beschreven, bestond de vragenlijst van de Managing Director (MD) en HR Manager (HRM) uit drie gedeeltes. In deel A werden de demografische gegevens gevraagd, in deel B de zes strategische aspecten en in deel C de afzonderlijke HR Praktijken. Vanwege het verschil in fundamentele keuzes betreffende de gewenste organisatiestrategie en doelstellingen, zijn de scores van Managing Director en HR Manager van deel B apart in tabel 3 en in de figuren 5 en 6 in beeld gebracht.
4.2.2. Deel B en C
Tabel 3 Gemiddelde scores MD en HRM huidige en gewenste strategie
Huidig MD* Gewenst MD Huidig HRM* Gewenst HRM
Kwaliteit 15 15 17 43 Adhocratische 28 32 15 30 Markt 35 37 32 12 Mechanistische 22 16 36 15 MD*= Managing Director HRM*= HR Manager
24
Figuur 5 Gewenste organisatiestrategie MD Kwik-Fit
Uit onderzoek is gebleken en is ook in tabel 3 en figuur 5 te zien, dat de gewenste strategie van Managing Director zich voornamelijk richt op het Markt kwadrant en het Adhocratische kwadrant. De Managing Director richt zich minder op het Mechanistische en Kwaliteit kwadrant.
Figuur 6 Gemiddelde scores gewenste organisatiestrategie HRM Kwik-Fit
Uit tabel 3 en figuur 6 blijkt, dat de gewenste strategie van de HR Manager zich op het Kwaliteit kwadrant en het Adhocratische kwadrant richt. De HR Manager richt zich minder op het
Mechanistische en Markt kwadrant.
Figuur 7 Gemiddelde scores huidige en gewenste strategie van MD en HRM van Kwik-Fit In figuur 7 worden de scores van de Managing Director en HR Manager voor de huidige en de gewenste strategie weergegeven. Hieruit is af te leiden, dat de scores voor de huidige strategie van de Managing Director en HR Manager op het Markt kwadrant overeenkomen (MD 35 en HRM 32), maar ook op het Kwaliteit kwadrant (MD15 en HRM 17).
0 10 20 30 40Kwaliteit Adhocratisch Markt Mechanistisch MD 0 20 40 60Kwaliteit Adhocratisch Markt Mechanistisch HRM 0 20 40 60Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische Huidig MD Gewenst MD Huidig HRM Gewenst HRM
25
Echter, de verschillen in scores voor de huidige strategie liggen op het Adhocratische en
Mechanistische kwadrant. Verder is te zien, dat de gewenste strategie van de Managing Director en HR Manager overeenkomen op het Adhocratische (MD 32 en HRM 30) en het Mechanistische (MD 16 en HRM 15) kwadrant, maar van mening verschillen in scores op het Markt kwadrant en Kwaliteit kwadrant. Vanwege de grote verschillen tussen de Managing Director en HR Manager in huidige en gewenste strategie, heb ik besloten alleen de scores voor de gewenste strategie van de Managing Director te nemen, omdat de Managing Director de strategie en doelstellingen bepaalt.
Figuur 8 Gemiddelde scores strategie MD vergeleken met HR praktijken van HRM, RSM en FM Tabel 4 Gemiddelde scores Strategie MD vergeleken met de HR praktijken van HRM, RSM en FM
Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische
Strategie MD 15 32 37 16 HR praktijken HRM 23 15 34 29 HR praktijken RSM* 23 21 31 26 HR praktijken FM* 24 21 29 27
RSM* = Regio Sales Manager FM* = Filiaalmanager
Naast de scores voor de HR praktijken van de HR Manager laat ik de scores van de Regio Sales Manager en Filiaal Manager zien. In tabel 4 staan de scores van figuur 8. Tabel 4 laat zien, dat de scores voor de gewenste strategie van Managing Director op het Markt kwadrant en de scores voor het HRM-beleid van HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager op het Markt kwadrant redelijk dicht bij elkaar liggen. Echter dit geldt niet voor de scores op het Kwaliteit, Adhocratische en Mechanistische kwadrant.
De scores voor de HR praktijken van HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager op het Kwaliteit, Markt en Mechanistische kwadrant liggen redelijk dicht bij elkaar, behalve op het Adhocratische kwadrant. Op het Adhocratische kwadrant is te zien dat er verschil is tussen de HR praktijken van de HR Manager(15) met de HR praktijken van de Regio Sales Manager(21) en Filiaalmanager(21), maar ook met de Managing Director(32).
0 10 20 30 40Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische Strategie MD HRM RSM FM
26
Tabel 5 Gemiddelde scores Strategie MD, HR praktijken van HRM, RSM en FM omgezet naar een 5-punt Likert schaal (1=niet of nauwelijks, 5= (vrijwel) geheel).
Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische
Strategie MD 1 3 3 1 HR praktijken HRM 2 1 3 2 HR praktijken RSM 2 2 3 2 HR praktijken FM 2 2 3 2
Tabel 5 laat het gewenste strategische profiel van de Managing Director zien, dat ‘middelmatige’ Markt en Adhocratische (3 punten) overeenkomsten heeft en ‘niet of nauwelijks’ overeenkomsten vertoont op het Kwaliteit en Mechanistische (1 punt) kwadrant. Het profiel toont aan, dat de Managing Director aanstuurt op het Markt en Adhocratische kwadrant met ‘niet of nauwelijks’ overeenkomsten op het Kwaliteit en het Mechanistische kwadrant.
De Managing Director wil zich richten op overeenkomsten met het Markt kwadrant, dat nadruk legt op externe bedrijfsfocus & differentiatie, maar ook op stabiliteit en beheersing. Dit betekent, rekening houden met commerciële prestaties, regels en procedures. Daarnaast betekent het, het leveren van zoveel mogelijk gestandaardiseerde specialistische diensten uitgevoerd door vakmensen met als doelstelling omzet en winst. Een huidig voorbeeld hiervan is, het LEAN-werkproces van banden uitlijnen en de Merkenbeurt. Deze vakmensen werken zelfstandig en zijn verantwoordelijk voor hun targets en marges.
Vertrouwen is in mindere mate aanwezig, dat geldt ook voor de opvattingen over de organisatie. De HRM-relatie is gericht op wederzijdse betrokkenheid en afhankelijkheid en is transactioneel. Een voorbeeld van de huidige situatie is: de klantgerichtheid, betrokkenheid en loyaliteit.
Verder valt op dat ‘middelmatige’ Markt overeenkomsten terug te vinden zijn niet alleen bij de gewenste strategie van de Managing Director, maar ook bij HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager. ‘Sommige’ overeenkomsten zijn op te merken op het Kwaliteit en Mechanistische kwadrant tussen de HR praktijken van HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager. Ook bijzonder is, dat ‘enkele’ overeenkomsten op de Kwaliteit-, Adhocratische en Mechanistische
kwadranten van de HR praktijken tussen Regio Sales Manager en Filiaalmanager worden getoond. De verschillen tussen de gewenste strategie van de Managing Director (3 punten) en de HR praktijken van de HR Manager (1 punt) zijn het grootst op het Adhocratische kwadrant.
Met Adhocratische overeenkomsten wordt aangeduid, dat de Managing Director van mening is dat Kwik-Fit, om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie, tijdelijk multidisciplinaire
teamworkers inzet, die hun basis vinden in vakmanschap, ‘out of the box’ denken, openheid in wederzijdse communicatie en maatwerkoplossingen kunnen leveren. Deze experts trekken zowel klanten als opdrachten aan (bijvoorbeeld, een leasemaatschappij sluit met Kwik-Fit een contract af vanwege onderhoud van leaseauto’s). De organisatiefocus is extern en gericht op differentiatie (nieuwe markten en nieuwe producten of diensten). Een hoge mate van flexibiliteit en
handelingsvrijheid typeert dit kwadrant door bijvoorbeeld het ingaan op suggesties van het
personeel, fouten durven maken en klantgericht zijn. De werknemers bepalen het onderscheidende vermogen van de organisatie door toonaangevend in unieke nieuwe diensten, oplossingen of
27
vindingen te zijn. Nieuwe producten, diensten en oplossingen zijn belangrijk, evenals uniek zijn, lef hebben en onafhankelijk zijn. De HRM-relatie is gericht op relevante uitdagingen en vakkundige partners, bijvoorbeeld ANWB en Michelin.
4.3. Verticale uitlijning
De verticale uitlijning is gebaseerd op verschillen tussen kwadranten in gewenste strategie van de Managing Director en de HR praktijken van de HR Manager. Tabel 6 laat deze verschillen zien. Tabel 6 Gemiddelde scores Strategie MD, HR praktijken HRM omgezet naar een 5-punt Likert schaal (1=niet of nauwelijks, 5= (vrijwel) geheel).
Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische Totaal
verschil Strategie MD 1 3 3 1 HR praktijken HRM 2 1 3 2 Verschil 1 2 0 1 4
Zoals in tabel 6 te zien is, is de mate waarin het HRM-beleid 1 is afgestemd op de gewenste strategie, volgens normering, ‘onvoldoende’. Het totale verschil is 4 punten. De ‘middelmatige’
overeenkomsten op het Markt kwadrant met de strategie van de Managing Director (3 punten) komen overeen met de HR praktijken van de HR Manager (3 punten). Verder valt de score (2 punten) van de HR praktijken van de HR Manager op het Mechanistische kwadrant op vergeleken met de strategie van de Managing Director (1 punt). Blijkbaar benadrukt de HR Manager regels en
procedures in zijn HR praktijken. Tevens is de score van de Managing Director op het Adhocratische kwadrant (3 punten) bijzonder vergeleken met de score van de HR Manager op hetzelfde kwadrant (1). Kennelijk wil de Managing Director zich meer op de toekomst richten, nadruk leggen op groei, het aanboren van nieuwe producten of markten en individueel initiatief en vrijheid bevorderen.
4.4. Implementatie uitlijning
Ik kan nu de vraag stellen over de implementatie uitlijning: ‘In hoeverre herkennen en ervaren de Regio Sales Managers en Filiaalmanagers van Kwik-Fit de richting van de HR praktijken die de HR Manager aanreikt?’ Tabel 7 geeft de HR praktijken van HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager aan.
28
Tabel 7 Gemiddelde scores Strategie, HR praktijken van HRM, RSM en FM. Score op 5-punt Likert schaal (1=niet of nauwelijks, 5= (vrijwel) geheel).
Kwaliteit Adhocratische Markt Mechanistische Totaal
verschil HR praktijken HRM 2 1 3 2 HR praktijken RSM 2 2 3 2 HR praktijken FM 2 2 3 2 Verschil 0 1 0 0 1
Vanwege het totale verschil in score van 1 punt kan gesteld worden, dat volgens normering, de implementatie op alle kwadranten (Kwaliteit, Adhocratisch, Markt en Mechanistisch) ‘goed’ is uitgelijnd. De HR Manager, de Regio Sales Managers en de Filiaalmanagers vinden dat de HR praktijken ‘middelmatige’ overeenkomsten met het Markt kwadrant (3 punten) heeft.
De HR Manager, Regio Sales Managers en Filiaalmanagers zijn het ook met elkaar eens dat ‘enkele’ overeenkomsten van de HR praktijken herkend en ervaren worden op het Kwaliteit kwadrant en het Mechanistische kwadrant. Verder geeft de HR Manager aan, dat hij ‘niet of nauwelijks’
overeenkomsten van de HR praktijken op het Adhocratische kwadrant herkent en ervaart. Terwijl de Regio Sales Manager en de Filiaalmanager ‘sommige’ overeenkomsten van de HR praktijken op het Adhocratische kwadrant herkennen en ervaren.
4.5. Horizontale uitlijning
Met horizontale uitlijning bedoel ik, de mate waarin de HR praktijken met elkaar samenhangen en elkaar intensiveren en in dezelfde richting wijzen. In overeenstemming met het conceptueel model richten wij ons, voor wat betreft de horizontale uitlijning, op de Filiaalmanagers van Kwik-Fit. De Filiaalmanagers zijn belangrijk, omdat zij het laagste leidinggevende niveau vormen. De
Filiaalmanagers geven het voorbeeld aan in gewenst rolgedrag.
Tabel 8Verschil in scores afzonderlijke HR praktijken FM per kwadrant. Score op 5-punt Likert schaal (1=niet of nauwelijks, 5=(vrijwel)geheel)
Personeels voorziening Personeels beoordeling Personeels beloning Personeels ontwikkeling Totaal Verschil per kwadrant FM FM FM FM Kwaliteit 2 2 1 2 1 Adhocratisch 1 2 1 2 2 Markt 2 2 3 2 1 Mechanistisch 3 1 3 2 3
Hier volgt een voorbeeld hoe het totale verschil per kwadrant berekend wordt. De scores van 2 komen op het Kwaliteitskwadrant van de vier keer drie keer voor. De score van 1, maar eenmaal.
29
Uit tabel 8 blijkt dat de afzonderlijke HR praktijken voor het merendeel in dezelfde richting wijzen, dus met elkaar samenhangen en elkaar versterken. De horizontale uitlijning is ‘voldoende’. De scores voor de afzonderlijke HR praktijken op het Kwaliteitskwadrant, Marktkwadrant en het Adhocratische kwadrant zijn volgens normering ‘goed’ (1 of 2 punten). De score van 3 punten door de
Filiaalmanager voor de afzonderlijke HR praktijken op het Mechanistische kwadrant is volgens normering ‘voldoende’. Dit betekent dat de Filiaalmanager iets anders denkt over de
overeenkomsten per afzonderlijke HR praktijk op het Mechanistische kwadrant.
Tot zover heb ik informatie over verticale, horizontale en de implementatie uitlijning gekregen en gegeven, gebaseerd op onder andere het OCAI. Het is de vraag wat dit betekent voor Kwik-Fit. In het volgende hoofdstuk ga ik hier verder op in voor wat betreft conclusies en discussie.
30
Hoofdstuk 5 Conclusies & discussie
5.1. Inleiding
In het vorige hoofdstuk hebben we de uitkomsten van de ingevulde vragenlijsten verwerkt. Dit hoofdstuk heeft als basis de resultaten uit hoofdstuk vier, conclusies worden getrokken om vervolgens de deelvragen te kunnen beantwoorden. De hoofdvraag wordt in hoofdstuk
Aanbevelingen beantwoord, omdat in dat hoofdstuk met behulp van competentiemanagement antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag.
5.2. Deelconclusies
Deelvraag 1: Welke strategie voert Kwik-Fit?
De fundamentele voorkeur voor de huidige en de gewenste strategie van de Managing Director is de Marktstrategie gecombineerd met de Adhocratiestrategie. Marktstrategie wordt belangrijk gevonden omdat Marktstrategie voor Kwik-Fit ‘resultaatgerichtheid’ betekent, het inzetten en afrekenen in het realiseren van targets en bonussen, zowel voor de Regio Sales Manager als voor de Filiaalmanager. Uiteindelijk moet de Sales Director (de leidinggevende van de Regio Sales Manager en
Filiaalmanager) verantwoording afleggen aan de Managing Director. Adhocratiestrategie is van belang voor Kwik-Fit, omdat specialisten maatwerkoplossingen aandragen, bijvoorbeeld de
Merkenbeurt. Ieder automerk kan in de nabije toekomst in onderhoud bij alle Kwik-Fit filialen. Dat is echter wel afhankelijk van de competenties van het personeel die hiervoor de benodigde kennis in huis moet hebben. Deze fundamentele voorkeur van de Managing Director voor de Marktstrategie komt tevens tot uiting in de scores van de HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager. Zij geven aan dat ze bovendien ‘middelmatige’ overeenkomsten zien op het Marktkwadrant.
Daarnaast geven de HR Manager, Regio Sales Manager en Filiaalmanager aan, dat eveneens ‘enkele’ overeenkomsten op het Kwaliteit en Mechanistische kwadrant zijn. Terwijl de Managing Director aangeeft dat hij ‘niet of nauwelijks’ overeenkomsten ziet op het Mechanistische en
Kwaliteitskwadrant. Verder zijn de Regio Sales Manager en Filiaalmanager het met elkaar eens over de ‘enkele’ overeenkomsten op het Adhocratische kwadrant.
Deelvraag 2: In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit verticaal uitgelijnd?
De verticale uitlijning van Kwik-Fit is ‘onvoldoende’. De HR praktijken van de HR Manager sluit niet aan op de gewenste strategie vormgegeven door de Managing Director van Kwik-Fit, wel op het Marktkwadrant, maar niet op het Adhocratische kwadrant. Kennelijk wil de Managing Director zich meer op de toekomst richten, nadruk leggen op groei, het aanboren van nieuwe producten of markten en individueel initiatief en vrijheid bevorderen. Verder verschilt de HR Manager van mening met de Managing Director op het Kwaliteit-, en Mechanistische kwadrant. Blijkbaar benadrukt de HR Manager samenwerking, loyaliteit, zorg voor medewerkers (Kwaliteit kwadrant) regels en procedures (Mechanistische kwadrant) in zijn HRM-beleid.
Deelvraag 3: In welke mate is HRM binnen Kwik-Fit, qua implementatie uitgelijnd? De HR praktijken zijn, qua implementatie uitlijning ‘goed’. De HR Manager, Regio Sales Manager en
Filiaalmanager zijn het eens met elkaar over herkennen en ervaren van de ‘middelmatige’
overeenkomsten van de HR praktijken (HR instrumenten) op het Marktkwadrant. Ze zijn het ook eens met elkaar over de ‘ enkele’ overeenkomsten op het Kwaliteit-, en Mechanistische kwadrant. Ze zijn
