Haalbaarheid binnen 13 stappen

Het volgende wordt geadviseerd: benoem de Managing Director als proceseigenaar voor het invoeren van competentiemanagement. De HR-adviseur zorgt voor een optimale uitvoering, zodat het HRM-beleid en HR praktijken met succes ontwikkeld en uitgevoerd worden. Voordat het uiteindelijk binnen Kwik-Fit geïmplementeerd wordt, zijn een aantal stappen noodzakelijk. De verandering moet helder en duidelijk zijn, wie draagt de verantwoordelijkheid en binnen welke termijn een activiteit afgerond moet zijn. Ik wil dat op deze wijze borging van het veranderingsproces plaatsvindt en dat iedereen weet waar hij of zij aan toe is. De haalbaarheid van het plan van aanpak wordt in dertien stappen uitgelegd en ziet er als volgt uit:

1. Het vaststellen van het doel van competentiemanagement.

Wat wil Kwik-Fit op basis van deze doelstelling met competentiemanagement bereiken? De Managing Director is proceseigenaar en voert samen met de HR-adviseur deze stap uit.

2. Opstellen van het projectplan.

Een projectgroep wordt samengesteld en op schrift vastgelegd, wie de verantwoordelijkheid draagt en voor welke activiteiten, een werkverdeling vindt plaats en een tijdsplanning. Tevens wordt bepaald wat het verwachte aantal projecturen is en wat verwachte investering in het

optimalisatieproces is. De projectgroep bestaat uit de Managing Director, Sales Director, HR- adviseur, twee Regio Sales Managers en twee Filiaalmanagers.

3. Draagvlak creëren.

Erop toe zien dat de Managing Director, Sales Director, Retail Support Manager, Regio Sales Managers, Filiaalmanagers, HR Manager en HR-adviseurs van Kwik-Fit bij het project betrokken worden. Uiteraard moeten de OR-leden ook betrokken worden. Door duidelijk te communiceren over het doel van het implementeren van competentiemanagement en wat dit veroorzaakt, kan een breed draagvlak gevormd worden.

Weerstand tegen verandering

Bij elke stap dient rekening gehouden worden met eventuele weerstand. De HR-adviseur en de Managing Director vervullen samen deze belangrijke rol. Weerstand kan in de persoon zelf liggen of ontstaan binnen de organisatie van Kwik-Fit. Redenen zijn bijvoorbeeld, het krijgen van onvoldoende informatie of angst voor het onbekende. Daarom dient weerstand direct aangepakt te worden, anders kan dit probleem groter worden. Een manier weerstand te overwinnen is scholing en communicatie, wanneer werknemers het gevoel krijgen onvoldoende informatie te ontvangen. Een andere manier weerstand te overwinnen is het faciliteren en ondersteunen, wanneer werknemers zich verzetten omdat ze moeite hebben zich aan te passen (Hunsaker, 2010).

45

4. Samenstellen competentiewoordenboek.

Een competentiewoordenboek is een woordenboek waarin voor Kwik-Fit herkenbare competenties met competentieniveaus samengesteld zijn. In eerste instantie is het bedoeld voor Regio Sales Managers en Filiaalmanagers.

5. Vaststellen kerncompetenties van Kwik-Fit.

De specifieke competenties van de leidinggevenden zijn afgeleid van de kerncompetenties van Kwik- Fit. Daarom is het van belang te weten wat de kerncompetenties van Kwik-Fit zijn die gebaseerd zijn op de organisatiestrategie en normen en waarden van Kwik-Fit. Vervolgens kunnen deze aangevuld worden met de specifieke competenties van de Regio Sales Manager en Filiaalmanager.

6. Vaststellen specifieke competenties voor Regio Sales Manager en Filiaalmanager.

Maximaal vijf specifieke competenties worden per leidinggevende bepaald. Daarnaast kunnen deze nog aangevuld worden met individuele competenties. Wanneer de Regio Sales Manager en

Filiaalmanager worden betrokken bij het opstellen van hun competentieprofiel, kunnen zij zichzelf hier gemakkelijk in herkennen.

7. Eenwording van competentiemanagement in de dagelijkse HR praktijken.

Het competentiemanagement is een middel om het HR cyclus effectiever en efficiënter te laten verlopen. Op deze manier wordt competentiemanagement een vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse HR praktijken.

8. Competentiemanagement vormen of afstemmen vanwege het bepalen van de competenties.

Door competentiemanagement te gebruiken, wordt het duidelijk op welke punten de Regio Sales Manager en Filiaalmanager zich (nog) zou moeten ontwikkelen. Ook worden competentieniveaus in de competenties aangegeven, zodat een ontwikkeling in competenties transparant wordt gemaakt. Het is dan goed te zien wat de sterke en aandachtspunten zijn van een leidinggevende.

9. Ontwikkeling HR praktijken voor het ontwikkelen van competenties.

Het bepalen van interne en of externe ontwikkelings-, en opleidingsactiviteiten die voor de competenties worden ingezet.

10. Training en voorlichting aan Regio Sales Managers en Filiaalmanagers.

Informatie geven aan de Regio Sales Managers en Filiaalmanagers over het invoeren van

competentiemanagement. Daarnaast dient een training gegeven te worden waarmee voorbereid kan worden op de invoering van competentiemanagement. Een belangrijk trainingsonderdeel is, het houden van functionerings- en ontwikkelingsgesprekken gebaseerd op competenties.

11. Bepalen van specifieke competenties.

Het bepalen van specifieke competenties in competentieniveaus, zodat duidelijk wordt in hoeverre de Regio Sales Managers en Filiaalmanagers (al) voldoen aan het voor hen vastgestelde

46

12. Competentie-ontwikkeling.

De Sales Director (direct leidinggevende), de Regio Sales Manager en de Filiaalmanager bepalen gezamenlijk welke competenties ontwikkeld en of verbeterd moeten worden en op welke manier dat gaat gebeuren. In het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) worden deze afspraken genoteerd.

13. Het toetsen, handhaven en borgen van competentiemanagement.

Het proces van competentiemanagement dient regelmatig getoetst, gehandhaafd en geborgd te worden. Dit proces veroorzaakt functieverandering en eventuele nieuwe functies. Ik stel voor per kwartaal de ervaringen in het proces te toetsen, te handhaven en te borgen. Zodat elke stap een kleine overwinning is en dit gevierd mag worden door de betrokkenen.