Masterscriptie Tekst en communicatie
‘Meedoen aan normalisatie
is marktgericht ondernemen!’
Strategisch manoeuvreren met waarden in adviserende folders voor bedrijven
10 juni 2013
Jorien Heemskerk
Studentnr. 10408746
Jorien.Heemskerk@student.uva.nl
Begeleider: mevr. dr. E.T. Feteris
Tweede lezer: mevr. drs. L. van Poppel
Samenvatting
Bedrijven in Nederland krijgen vanuit onafhankelijke instanties op allerlei gebieden advies, onder meer via folders. Niet alle bedrijven zullen een dergelijk advies echter zonder meer accepteren. Ze kunnen er bijvoorbeeld aan twijfelen of het uitvoeren van de geadviseerde handeling hen wel echt voordeel oplevert. In dat geval wordt het advies een standpunt, dat met argumentatie onderbouwd moet worden in een impliciete discussie.
Volgens de pragma-dialectiek willen deelnemers aan een discussie zowel dialectische als retorische doelen behalen. Ze balanceren daarom continu tussen redelijkheid en effectiviteit. Welke rol spelen de waarden van bedrijven bij dit ‘strategisch manoeuvreren’ in adviserende folders voor die doelgroep? Het antwoord op deze vraag kan schrijvers helpen adviezen aan bedrijven op een meer doordachte en overtuigende manier te onderbouwen.
Waarden zijn als materiële uitgangspunten relevant in zowel de openings- als de argumentatiefase van een impliciete kritische discussie. Uit empirisch onderzoek blijkt dat de volgende waarden voor bedrijven van belang zijn: resultaatgerichtheid, concurrentievermogen, stabiliteit, welzijn van medewerkers, teamoriëntatie, innovatie en maatschappelijke
verantwoordelijkheid.
De rol van deze waarden bij het behalen van dialectische doelen hangt samen met de cruciale geslaagdheidsvoorwaarde van de taalhandeling ‘adviseren’: de geadviseerde handeling moet het bedrijf van de lezer voordeel opleveren. Om aannemelijk te maken dat aan deze conditie is voldaan kan pragmatische argumentatie worden ingezet. Een bepaalde handelwijze wordt bij dit type argumentatie aanbevolen op basis van de wenselijke gevolgen die deze met zich meebrengt. Wanneer verwacht wordt dat een lezer de wenselijkheid van een gevolg niet zonder meer
aanvaardt, kan ter ondersteuning daarvan naar een waarde worden verwezen.
Op het gebied van retorische doelen draagt een bewuste keuze uit de waarden van bedrijven in de openingsfase bij aan een zo sterk mogelijke verdediging in de argumentatiefase. Daarnaast kan het voor de effectiviteit van de argumentatie van belang zijn het causale verband tussen voordeel en waarde expliciet te maken, wanneer dit verband niet vanzelfsprekend is. Analyses van drie adviserende folders voor bedrijven tonen aan dat in de praktijk inderdaad strategische keuzes worden gemaakt uit de waarden van bedrijven, binnen de grenzen van
redelijkheid. Doordat de aangedragen voordelen stuk voor stuk aansluiten bij deze waarden, worden twijfels over de wenselijkheid in alle gevallen weggenomen. De keuzes voor specifieke waarden blijken echter in iedere folder samen te hangen met de onderscheidende kenmerken van de (sub)doelgroep. Zo wordt door middel van aanpassing aan het publiek de retorische effectiviteit van de argumentatie vergroot.
2
Inhoudsopgave
1. Inleiding 3
2. Het argumentatieve karakter van adviserende folders voor bedrijven 6 2.1 Adviserende folders als een kritische discussie 6 2.2 Redelijkheid én effectiviteit: strategisch manoeuvreren 7 2.3 Adviserende folders voor bedrijven als argumentatief actietype 8
2.4 Conclusie 11
3. De waarden van bedrijven in de praktijk 13
3.1 De sociaalwetenschappelijke definitie van waarden 13
3.2 Methodologische kwesties in waardenonderzoek 14
3.3 Uitkomsten van onderzoek naar de waarden van bedrijven 14
3.4 Conclusie 18
4. De rol van waarden bij het bereiken van het dialectische doel in adviserende 20 folders voor bedrijven
4.1 Het advies als taalhandeling 20
4.2 Argumentatie ter onderbouwing van een advies aan bedrijven 22 4.3 De rol van pragmatische argumentatie bij het bereiken van het dialectische doel 23
4.4 De rol van waarden in pragmatische argumentatie 25
4.5 Conclusie 26
5. De rol van waarden bij het bereiken van het retorische doel in adviserende 27 folders voor bedrijven
5.1 Retorische effectiviteit in de openings- en argumentatiefase 27 5.2 De rol van waarden bij topische keuzes en aanpassing aan het publiek 28 5.3 De presentatie van waarden in adviserende folders voor bedrijven 29
5.4 Conclusie 29
6. Strategisch manoeuvreren met waarden in de praktijk 31
6.1 Analyse van de folder ‘Invloed op uw werkveld’ van NEN 31
6.2 Analyse van de folder ‘Topsectoren’ van NEN 35
6.3 Analyse van de folder ‘Met het oog op de toekomst…’ van OTIB 38
6.4 Conclusie 41
7. Conclusies en aanbevelingen 43
Bibliografie 46
Bijlage 1: folder ‘Invloed op uw werkveld’ Bijlage 2: folder ‘Topsectoren’
3
1. Inleiding
‘Veranderingen op de arbeidsmarkt vragen om een toekomstgericht personeelsbeleid. Een beleid waarin een divers samengesteld personeelsbestand een positieve bijdrage levert aan het
innovatief vermogen en daarmee aan het rendement van de onderneming. Hoe zou het zijn als de werkvloer bestaat uit mannen en vrouwen op technische functies die gezamenlijk de klus klaren? En uw bedrijf een aantrekkelijke organisatie wordt met een goede personeelsmix? Wat OTIB betreft wel een overweging waard. Want we weten uit ervaring dat zo’n bedrijf aansprekend is voor zowel werknemers als klanten.’ (OTIB 2013)
Bedrijven in Nederland krijgen vanuit onafhankelijke instanties gevraagd en ongevraagd advies op allerlei gebieden. Als communicatiemiddel worden hiervoor onder meer folders ingezet. Zo roept het opleidings- en ontwikkelingsfonds OTIB installatiebedrijven op om meer vrouwen in dienst te nemen en spoort het Nederlands normalisatie-instituut NEN bedrijven aan om mee te werken aan de standaardisering van producten en processen. Dit doen deze organisaties niet omdat ze er zelf beter van worden, maar omdat ze geloven dat het de aangesproken bedrijven voordeel oplevert. Niet alle bedrijven zullen dergelijke adviezen echter zonder meer accepteren. Ze kunnen er bijvoorbeeld aan twijfelen of het uitvoeren van de geadviseerde handeling hen wel echt voordeel biedt, of vraagtekens zetten bij de onafhankelijkheid van een instantie. In dat geval wordt het advies een standpunt dat met argumentatie onderbouwd moet worden. Dat laatste is precies wat gebeurt in bovenstaande voorbeeldtekst: als voordelen van een divers personeelsbestand worden daar innovatie, rendement, en het aanspreken van werknemers en klanten genoemd.
Professionele tekstschrijvers met enige kennis van het bedrijfsleven zullen herkennen dat hier gerefereerd wordt aan zaken die voor bedrijven van belang zijn. Oftewel, er wordt rekening gehouden met de waarden van de doelgroep. Waarden zijn belangrijke principes die richting geven aan het leven van individuen en de criteria vormen waartegen ze gedragsgevolgen afwegen
(Hoeken, Hornikx & Hustinx 2012). Ook bedrijven hebben zulke principes (Gorgievski, Kemp & Faber 2006).
Wat communicatiehandboeken echter niet beschrijven, is welke waarden bedrijven zoal kunnen hebben en welke rol die waarden precies spelen in de argumentatie. Inzicht in deze kwesties is belangrijk omdat het schrijvers kan helpen adviezen aan bedrijven op een meer doordachte en overtuigende manier te onderbouwen. In deze scriptie wil ik hieraan een bijdrage leveren door theoretische inzichten uit de pragma-dialectiek toe te passen op adviserende folders voor bedrijven en aan te vullen met empirische onderzoeksresultaten uit sociaalwetenschappelijke hoek.
4 Pragma-dialectici zijn geïnteresseerd in hoe argumentatie gebruikt wordt om te zorgen voor
diepgaande en niet slechts oppervlakkige overtuiging (Van Eemeren 2010, 113). Daarom wordt ervan uitgegaan dat deelnemers aan een discussie op een redelijke manier willen vaststellen of het standpunt waar die discussie over gaat acceptabel is. Tegelijkertijd willen zij de discussie echter ook in hun voordeel beslechten, oftewel: effectief zijn. Dit continu balanceren tussen redelijkheid en effectiviteit wordt ‘strategisch manoeuvreren’ genoemd.
Overtuigende teksten, zoals adviserende folders voor bedrijven, kunnen worden beschouwd als impliciete discussies tussen de schrijver en de lezers. Ook in deze teksten wordt strategisch gemanoeuvreerd. Het doel van een adviserende folder is immers dat de lezers, in dit geval bedrijven, het advies daadwerkelijk accepteren en omzetten in een gedragsverandering. De vraag die in mijn onderzoek centraal staat, luidt daarom als volgt: Welke rol spelen de waarden van bedrijven bij het strategisch manoeuvreren in adviserende folders voor deze doelgroep?
Net als andere typen communicatie, vindt argumentatie altijd plaats binnen een bepaalde context. De mogelijkheden om strategisch te manoeuvreren worden hierdoor begrensd. Voor we kunnen nagaan hoe er strategisch gemanoeuvreerd wordt in adviserende folders voor bedrijven, is het dus noodzakelijk deze context in kaart te brengen. In hoofdstuk 2 karakteriseer ik adviserende folders voor bedrijven daarom als ‘argumentatief actietype’. Hiermee beantwoord ik de eerste deelvraag:
1. Welke mogelijkheden en beperkingen aan het strategisch manoeuvreren zijn kenmerkend voor adviserende folders voor bedrijven?
Uit de beantwoording van deze deelvraag zal blijken dat ook de waarden van bedrijven een onderdeel vormen van de institutionele context. Om deze waarden te identificeren ga ik in het volgende hoofdstuk te rade bij een aantal sociaalwetenschappelijke onderzoeken naar
bedrijfswaarden en bedrijfscultuur. De hierbij behorende deelvraag is als volgt:
2. Welke waarden zijn volgens empirisch onderzoek belangrijk voor bedrijven? De rol die deze waarden spelen bij het strategisch manoeuvreren in adviserende folders voor bedrijven is het centrale onderwerp van hoofdstuk 4 en 5. In hoofdstuk 4 ga ik in op de bijdrage die de waarden van bedrijven kunnen leveren aan het op een redelijke manier beargumenteren van een advies aan deze doelgroep. Met andere woorden:
3. Welke rol spelen waarden bij het bereiken van de dialectische doelen in adviserende folders voor bedrijven?
In hoofdstuk 5 staat niet de redelijkheid maar de effectiviteit van de argumentatie centraal. De deelvraag die in dit hoofdstuk wordt beantwoord is daarom:
5 4. Welke rol spelen waarden bij het bereiken van de retorische doelen in adviserende
folders voor bedrijven?
Om te illustreren hoe in adviserende folders voor bedrijven de balans wordt gezocht tussen dialectische en retorische doelen analyseer ik in hoofdstuk 6 de argumentatie in een drietal bestaande folders van NEN en OTIB. Daarbij staan de strategische keuzes die in deze folders zijn gemaakt met betrekking tot het aansluiten bij de waarden van de doelgroep centraal. De laatste deelvraag is dan ook:
5. Hoe wordt er in de praktijk strategisch gemanoeuvreerd met waarden in adviserende folders voor bedrijven?
In hoofdstuk 7 worden de algemene conclusies gepresenteerd die volgen uit de antwoorden op de vijf deelvragen. Op basis van deze conclusies formuleer ik een aantal aanbevelingen aan de
6
2. Het argumentatieve karakter van adviserende folders voor bedrijven
Welke mogelijkheden en beperkingen aan het strategisch manoeuvreren vloeien voort uit de context van adviserende folders voor bedrijven? Dat is de vraag die in dit hoofdstuk centraal staat. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het nodig eerst kort het pragma-dialectische
ideaalmodel van een kritische discussie te bespreken (paragraaf 2.1). Vervolgens ga ik dieper in op het concept strategisch manoeuvreren (2.2). Tot slot breng ik de mogelijkheden en beperkingen met betrekking tot strategisch manoeuvreren systematisch in kaart door adviserende folders voor bedrijven te karakteriseren als een argumentatief actietype (2.3). Daarbij wordt de communicatieve praktijk vergeleken met het genoemde ideaalmodel.
2.1 Adviserende folders als een kritische discussie
Uit onderzoek naar gedragsverandering blijkt dat communicatie mensen niet direct tot gedrag kan aanzetten (Hoeken, Hornikx & Hustinx 2012). Hooguit kan het via onder meer hun attitudes de intentie veranderen om bepaald gedrag wel of niet uit te voeren. Dat is echter niet vanzelfsprekend het geval. Zo kan het wanneer mensen advies krijgen gebeuren dat zij dit advies om de een of andere reden niet accepteren. Om hun twijfels en tegenwerpingen weg te nemen is dan argumentatie nodig. In een dergelijk geval kan er gesproken worden van een meningsverschil tussen twee partijen over de aanvaardbaarheid van het advies. Ook wanneer het gaat om een geschreven tekst; we spreken dan van een impliciete discussie.
De pragma-dialectiek van Van Eemeren en Grootendorst beschrijft een ideaalmodel voor het oplossen van meningsverschillen door het standpunt dat ter discussie staat gezamenlijk kritisch te toetsen. Een dergelijke ‘kritische discussie’1 bestaat volgens het ideaalmodel uit vier fases:
1. De confrontatiefase, waarin de aard van het meningsverschil wordt vastgesteld. Heeft de tegenpartij een tegenovergesteld standpunt, dan is het meningsverschil gemengd. Wanneer alleen twijfel geuit wordt, is er sprake van een niet-gemengd meningsverschil. 2. De openingsfase, waarin de rollen van protagonist (verdediger) en antagonist
(aanvaller) verdeeld worden en de procedurele en materiële uitgangspunten worden vastgesteld.
3. De argumentatiefase, waarin argumenten en kritiek naar voren worden gebracht. 4. De afsluitingsfase, waarin de partijen vaststellen wie de discussie ‘gewonnen’ heeft.
1
7 De procedurele uitgangspunten die in de openingsfase worden vastgesteld, zijn de regels voor het verloop van de discussie. Zij zorgen ervoor dat de grenzen van redelijkheid niet worden
overschreden. De materiële uitgangspunten bestaan uit feiten, normen, waarden en
waardenhiërarchieën die de partijen delen. Deze kunnen gebruikt worden als concessies om de argumentatie op te baseren en vormen zo de basis voor het oplossen van het meningsverschil. Waarden, het onderwerp waar dit onderzoek over gaat, zijn dus zowel relevant in de openings- als in de argumentatiefase van een kritische discussie.
In de praktijk worden de genoemde fases overigens niet altijd één voor één en in de gegeven volgorde doorlopen, maar in de analyse van een gesprek of een geschreven tekst zijn ze wel op die manier te reconstrueren.
2.2 Redelijkheid én effectiviteit: strategisch manoeuvreren
Zoals gezegd willen deelnemers aan een discussie in de praktijk niet alleen redelijk zijn maar ook effectief. Om dit streven naar effectiviteit mee te kunnen nemen bij het analyseren van discussies breidden Van Eemeren en Houtlosser (2006) de pragma-dialectische theorie uit met het concept strategisch manoeuvreren. Dat verwijst naar de pogingen van discussiërende partijen om retorische effectiviteit in overeenstemming te brengen met de dialectische standaard van redelijkheid die hoort bij een kritische discussie. Anders gezegd, het gaat ervan uit dat zij tegelijkertijd zowel retorische als dialectische doelen nastreven, en die continu met elkaar in balans proberen te brengen.
Het algemene retorische doel van de discussianten komt neer op het overtuigen van hun ‘publiek’ (de tegenpartij) en daarmee het afsluiten van de discussie in hun eigen voordeel. In het geval van een impliciete discussie over een adviserend standpunt betekent dit dat het advies geaccepteerd wordt door de lezers. ‘Voordeel’ wil hier dus zeggen dat de adviserende partij de discussie ‘wint’. Dit staat los van het feit dat het opvolgen van het advies uiteindelijk ook in het voordeel van het publiek zal zijn. Dat is immers juist wat door lezers in twijfel getrokken kan worden.
In elk van de vier fases van een kritische discussie komt het retorische doel op een specifieke manier tot uiting. Iedere discussiefase kent namelijk zowel een dialectisch doel als een retorische tegenhanger daarvan (zie tabel 1). Op zoek naar een balans tussen deze twee doelen maken discussiërende partijen volgens Van Eemeren en Houtlosser - al dan niet bewust - in iedere discussiefase strategische keuzes op drie met elkaar samenhangende gebieden: het topisch potentieel, het aanhaken bij de eisen van het publiek en het inzetten van bepaalde
8 Discussiefase Dialectisch doel Retorisch doel
Confrontatie Helderheid bereiken over het meningsverschil
Het meningsverschil definiëren dat optimaal is voor de eigen partij
Opening Helderheid bereiken over de materiële en procedurele uitgangspunten van de discussie
De procedurele en materiële
uitgangspunten vaststellen die optimaal zijn voor de eigen partij
Argumentatie Helderheid bereiken over de argumenten en kritische twijfels
Argumentatie/kritiek opbouwen die een optimale verdediging/aanval vormt Afsluiting Helderheid bereiken over de uitkomst van
de kritische discussieprocedure
De uitkomst vaststellen op een manier die optimaal is voor de eigen partij
Tabel 1. Dialectische en retorische doelen per discussiefase (Van Eemeren 2010, 45)
Het topisch potentieel is het repertoire van opties om een argumentatieve zet te maken op een bepaald punt in de discussie (Van Eemeren 2010). Zo kan in de argumentatiefase meestal uit een groot aantal mogelijke argumenten worden gekozen om het standpunt te verdedigen. Niet alleen moet er een keuze worden gemaakt uit causale, kenteken- of vergelijkingsargumentatie en subtypes daarvan, maar ook voor de inhoudelijke invulling van een bepaald argumentatieschema zijn er vaak verschillende mogelijkheden. Door hieruit strategische keuzes te maken kan een zo sterk mogelijke argumentatie worden opgebouwd.
Aanhaken bij de eisen van het publiek verwijst naar de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om op een bepaald punt in de discussie verbinding met het publiek te garanderen (Van Eemeren 2010). Dat gebeurt door aan te sluiten bij hun referentiekader. In de openingsfase kan dit door uitgangspunten te kiezen die het publiek aanspreken of de zaak in een perspectief plaatsen dat bij dit publiek past. Zo wordt een basis gelegd die overeenkomt met wat het publiek wil accepteren, wat de kans vergroot dat het meningsverschil wordt opgelost in het voordeel van de eigen partij.
Omdat het gaat om een keuze uit mogelijke uitgangspunten, is hier sprake van een overlap met het element ‘topisch potentieel’. Datzelfde geldt voor de argumentatiefase: daarin kan gekozen worden voor argumenten die voor het publiek relevant zijn. Het effect van deze keuzes kan nog versterkt worden door de argumentatieve zetten op een aantrekkelijke en overtuigende manier te presenteren, bijvoorbeeld door ze al dan niet expliciet te maken, ze direct of indirect weer te geven, en gebruik te maken van stijlmiddelen als de metafoor of de retorische vraag.
2.3 Adviserende folders voor bedrijven als argumentatief actietype
De mogelijkheden om strategisch te manoeuvreren op de drie genoemde gebieden worden
begrensd door de macrocontext: de meer of minder geïnstitutionaliseerde communicatieve praktijk waarin de discussie plaatsvindt (Van Eemeren 2010). De daarbij behorende formele of informele
9 conventies leveren zowel keuzemogelijkheden als beperkingen op. Om deze op een systematische manier in kaart te brengen moeten adviserende folders voor bedrijven gekarakteriseerd worden als een argumentatief actietype. Dat is een ‘communicatief actietype’ waarin argumentatie een rol speelt.
Een communicatief actietype is op zijn beurt een geconventionaliseerde communicatieve praktijk in een bepaald domein, die helpt het institutionele doel van dat domein te bereiken door een bepaald communicatiegenre in te zetten (Van Eemeren 2010). Zo draagt een televisiedebat in het domein van politieke communicatie bij aan het behouden van een democratische cultuur, door gebruik te maken van het genre overweging (‘deliberation’). Net als een parlementair debat in de Tweede Kamer, dat een afzonderlijk actietype vormt met een eigen subdoel en eigen conventies.
Het domein waaronder adviserende folders voor bedrijven vallen noem ik bedrijfscommunicatie, in de breedste zin van het woord: communicatie van, voor en over bedrijven, die tot doel heeft hun positie in de maatschappij te waarborgen. Het primaire genre dat hiervoor wordt ingezet is promotie, bijvoorbeeld in de vorm van advertenties, maar ook advisering speelt een rol bij het realiseren van het institutionele doel. Het subdoel van adviserende folders voor bedrijven is hen gedrag2 te laten vertonen waarvan zijzelf en mogelijk ook de maatschappij profiteren.
Bij communicatieve actietypes die een argumentatief karakter hebben kunnen de
randvoorwaarden voor het strategisch manoeuvreren worden vastgesteld door de communicatieve praktijk te vergelijken met het ideaalmodel van een kritische discussie (Van Eemeren 2010). Dat gebeurt aan de hand van de empirische tegenhangers van de vier discussiefases: de beginsituatie, de uitgangspunten, de argumentatieve middelen en de uitkomst van de discussie. Hieronder zet ik op een rij wat deze inhouden bij adviserende folders voor bedrijven en welke mogelijkheden en beperkingen dit oplevert.
De beginsituatie in adviserende folders voor bedrijven
De beginsituatie bestaat eruit dat een deskundige instantie, zoals NEN of OTIB, heeft vastgesteld dat een bepaalde gedragsverandering nodig is bij Nederlandse bedrijven om hun
concurrentiekracht en eventueel het welzijn van de maatschappij als geheel te bevorderen. Omdat het nut van het geadviseerde gedrag niet voor alle bedrijven vanzelf zal spreken, anticipeert deze onafhankelijke instantie op twijfel en mogelijk ook kritiek. Daarmee wordt het advies een
standpunt dat ondersteund moet worden door middel van argumentatie.
2 Ik spreek hier bewust van gedrag, omdat bedrijven en andere organisaties gezien kunnen worden als
10 Uitgangspunten in adviserende folders voor bedrijven
Hier kunnen we net als in het ideaalmodel een onderscheid maken tussen procedurele en materiële uitgangspunten. Waar promotie moet voldoen aan de Nederlandse Reclame Code, is dat bij
adviserende bedrijfscommunicatie niet het geval. Ook verder zijn er in deze context geen officieel vastgelegde regels met betrekking tot het verloop van de discussie.3
Wel zorgt het communicatiemiddel van gedrukte tekst voor een strikte rolverdeling, met de adviserende instantie als protagonist en de lezer als antagonist. Omdat de lezer niet fysiek
aanwezig is, moet de protagonist bepalen op welke mogelijke twijfels hij ingaat. Daarvoor moet hij zijn publiek goed kennen en het serieus nemen. Verbinding met het publiek is extra belangrijk omdat een tekst gemakkelijker te negeren of af te wijzen is dan een ‘live’ discussiepartner en een schrijver zichzelf niet kan herstellen als de discussie de verkeerde kant op dreigt te gaan. De omvang van de folder bepaalt uiteindelijk de hoeveelheid argumenten die behandeld kunnen worden.
De materiële uitgangspunten van een publiek, waaraan het in de argumentatiefase kan worden gehouden, worden bepaald door het referentiekader van dit publiek (Van Eemeren 2010). Waarden en waardenhiërarchieën vormen het normatieve deel van dit referentiekader, dat verder uit descriptieve feiten, waarheden en veronderstellingen bestaat. Wat de waarden van bedrijven precies zijn, komt aan de orde in het volgende hoofdstuk. Als deze en andere uitgangspunten bij de schrijver bekend zijn, kan hij of zij er een bewuste topische keuze uit maken.
Naast specifieke concessies uit de openingsfase, kan volgens Van Eemeren (2010) ook rekening worden gehouden met ‘contextuele toezeggingen’: ideeën die algemeen geaccepteerd zijn in een bepaalde cultuur of subcultuur - in dit geval het bedrijfsleven. In de presentatie van de materiële uitgangspunten kan hierbij worden aangesloten, door de algemeen geaccepteerde concessies impliciet te houden.
Argumentatieve middelen in adviserende folders voor bedrijven
De argumentatieve middelen die ingezet kunnen worden, hangen samen met het standpunt dat ter discussie staat. In hoofdstuk 4 zal ik laten zien hoe deze middelen in de context van adviserende folders voor bedrijven gespecificeerd kunnen worden aan de hand van de
geslaagdheidsvoorwaarden van de taalhandeling ‘adviseren’. Die voorwaarden vormen op het meest globale niveau het topisch potentieel in deze fase.
3
11 Om zo effectief mogelijk te zijn, kan de schrijver van een folder hieruit die voorwaarden kiezen waarover hij bij het publiek de meeste twijfel verwacht of die waarvoor hij de sterkste argumenten heeft. De andere geslaagdheidsvoorwaarden blijven dan verzwegen. Vanwege het impliciete karakter van de discussie, zal hij daarnaast al moeten anticiperen op kritiek op de gekozen argumenten.
Tegelijkertijd is het zo dat hoe meer de argumentatie aansluit bij het referentiekader van een doelgroep, des te acceptabeler de argumenten voor deze doelgroep zullen zijn (Van Eemeren 2010). Ook hiermee kan in de topische keuzes dus rekening worden gehouden, bijvoorbeeld door aan te sluiten bij precies die waarden die voor bedrijven het allerbelangrijkst zijn. Ter versterking kan ook expliciet naar deze waarden worden verwezen, zoals gebeurt in het voorbeeld van OTIB.
Tot slot wijst Van Eemeren (2010) op de mogelijkheid dat in een bepaald publiek niet iedereen dezelfde uitgangspunten heeft. Dit is bijvoorbeeld denkbaar wanneer een folder gericht is op bedrijven uit verschillende branches. In dat geval spreken we van een gemengd publiek en kan meervoudige argumentatie gekozen worden om toch alle subdoelgroepen aan te spreken. In de praktijk zal dat regelmatig nodig zijn, simpelweg omdat het meer tijd en geld kost om voor iedere subdoelgroep een aparte folder te ontwikkelen.
De uitkomst van de discussie in adviserende folders voor bedrijven
Doordat de tekst vastligt en lezers zelf beslissen of ze door de aangedragen argumenten wel of niet overtuigd zijn, bepalen zij de uitkomst van de discussie. In de folder blijft deze dus impliciet. Maar als de lezers inderdaad blijvend van gedachten zijn veranderd, zullen zij het advies opvolgen en zal hun bedrijf ander gedrag gaan vertonen.
2.4 Conclusie
In dit hoofdstuk heb ik laten zien dat waarden een rol spelen in de openings- en de
argumentatiefase van een kritische discussie. Als materiële uitgangspunten helpen ze bij het op een redelijke manier oplossen van een meningsverschil. Omdat deelnemers aan een discussie in de praktijk niet alleen redelijk maar ook effectief willen zijn, is het concept ‘strategisch manoeuvreren’ geïntroduceerd. Dit houdt in dat discussianten strategische keuzes maken uit het topisch
potentieel, proberen aan te haken bij de eisen van het publiek en bepaalde presentatiemiddelen inzetten.
De mogelijkheden om strategisch te manoeuvreren worden echter beperkt door de
institutionele context waarbinnen de argumentatie plaatsvindt. Daarom heb ik adviserende folders voor bedrijven beschreven als argumentatief actietype. Hieruit is gebleken dat er geen externe
12 procedurele beperkingen zijn. Wel zorgt de impliciete discussie voor een strikte rolverdeling, wat verbinding met het publiek extra belangrijk maakt. De mogelijke topische keuzes op het gebied van materiële uitgangspunten worden bepaald door het referentiekader van de doelgroep bedrijven. Hieronder vallen ook hun waarden, die worden besproken in hoofdstuk 3.
Op het gebied van argumentatieve middelen wordt het topisch potentieel beperkt door het adviserende standpunt van de folders. Hierop zal ik dieper ingaan in hoofdstuk 4. Om zo effectief mogelijk te zijn, is het belangrijk dat een schrijver die punten kiest waarover hij bij het publiek de meeste twijfel verwacht en waarvoor hij de sterkste argumenten heeft. Hoe meer de argumenten aansluiten bij het referentiekader van een doelgroep, des te acceptabeler ze zijn. Ook vanuit dit oogpunt is het dus belangrijk de juiste materiële uitgangspunten te kiezen. Om meerdere subdoelgroepen tegelijk aan te spreken kan bovendien meervoudige argumentatie nodig zijn.
In de presentatie is vooral het onderscheid impliciet-expliciet van belang. Als in de
openingsfase wordt gekozen voor contextuele toezeggingen, ligt het voor de hand deze impliciet te laten. De kracht van argumenten zou daarentegen versterkt kunnen worden door expliciet naar bepaalde waarden te verwijzen.
De gevolgen die dit alles heeft voor de rol van waarden bij het bereiken van het retorische doel in adviserende folders voor bedrijven bespreek ik in meer detail in hoofdstuk 5.
13
3. De waarden van bedrijven in de praktijk
In het vorige hoofdstuk heb ik laten zien dat de waarden van bedrijven deel uitmaken van de institutionele context, die zowel mogelijkheden als beperkingen oplevert voor het strategisch manoeuvreren in adviserende folders voor bedrijven. Ook is duidelijk geworden dat waarden relevant zijn in zowel de openings- als de argumentatiefase van een kritische discussie. Voordat ik dieper kan ingaan op de rol die de waarden van bedrijven spelen bij het bereiken van dialectische en retorische doelen in deze fases, is het nodig te specificeren wat die waarden in de praktijk zijn. Dat doe ik in dit hoofdstuk aan de hand van een aantal sociaalwetenschappelijke
onderzoeken. Om de resultaten daarvan in het juiste perspectief te kunnen plaatsen, bespreek ik eerst kort de definitie van het begrip ‘waarden’ (paragraaf 3.1) en een aantal methodologische kwesties (3.2). Vervolgens komen de uitkomsten van de onderzoeken aan bod (3.3), die ik integreer in een aantal algemene conclusies over de waarden die voor bedrijven van belang zijn (3.4).
3.1 De sociaalwetenschappelijke definitie van waarden
Waarden zijn de afgelopen decennia een centraal begrip geworden in de sociale wetenschappen. Eerst vooral in de context van individuele keuzes en gedragingen, maar er komt ook steeds meer empirisch onderzoek dat een relatie suggereert tussen de waarden en het gedrag van bedrijven (Agle & Caldwell 1999). In de loop der jaren zijn verschillende definities ontwikkeld van het begrip ‘waarden’. Schwartz en Bilsky (1987) vatten de kern hiervan als volgt samen: ‘values are (a) concepts or beliefs, (b) about desirable end states or behaviors, (c) that transcend specific
situations, (d) guide selection or evaluation of behavior and events, and (e) are ordered by relative importance.’ (p. 551)
Waarden zijn dus overtuigingen met betrekking tot wenselijke eindtoestanden of
gedragingen. Als zodanig beïnvloeden ze het gedrag van individuen en organisaties. Belangrijk is dat waarden specifieke situaties overstijgen. Hierin verschillen ze van concreet geformuleerde doelen, hoewel ze daaraan natuurlijk wel ten grondslag kunnen liggen. Dat blijkt ook uit Enz’ (1988) definitie van de waarden van bedrijven en organisaties: ‘Organizational values are defined as the beliefs held by an individual or group regarding means and ends organizations “ought to” or “should” identify in the running of the enterprise, in choosing what business actions or objectives are preferable to alternative actions, or in establishing organizational objectives.’ (p. 287)
Omdat verschillende waarden soms met elkaar in conflict kunnen zijn, denk bijvoorbeeld aan ‘zoveel mogelijk winst maken’ en ‘goed zijn voor het milieu’, is het laatste belangrijke kenmerk dat ze geordend kunnen worden in een hiërarchie.
14 3.2 Methodologische kwesties in waardenonderzoek
Onderzoeken op het gebied van waarden zijn en worden uitgevoerd vanuit verschillende disciplines, met uiteenlopende methodes en op verschillende analyseniveaus. Dat kan voor verwarring zorgen bij de interpretatie ervan. Agle en Caldwell (1999) hebben hun overzicht van meer dan 200 empirische onderzoeken naar waarden daarom opgebouwd volgens een raamwerk van vijf niveaus: het individu, de organisatie, de institutie (bijvoorbeeld een bedrijfstak of een beroepsgroep), de maatschappij en de wereld. Hieruit blijkt dat het grootste deel van de literatuur over bedrijfswaarden eigenlijk over (gedeelde) individuele waarden gaat.
Dit is niet per definitie een probleem, maar het is wel belangrijk er bewust van te zijn. Want hoewel de waarden op verschillende niveaus gerelateerd zijn, zijn individuele waarden als liefde, vriendschap en veiligheid niet te vergelijken met groepswaarden als winstmaximalisatie of het welzijn van werknemers (Agle & Caldwell 1999, 364). Onderzoek op het niveau van organisaties als geheel bloeide volgens Agle en Caldwell pas op met de introductie van het begrip bedrijfscultuur door Pettigrew in 1979. Zoals we verderop zullen zien, is dit concept sterk aan waarden
gerelateerd.
Agle en Caldwell (1999) wijzen er ook op dat er in de loop der jaren talloze verschillende methodes zijn ontwikkeld om waarden te meten, waarvan er maar weinig gevalideerd zijn. In de onderzoeken die ik hieronder bespreek zijn instrumenten gebruikt die volgens hen tot de belangrijkste en meest betrouwbare behoren.
3.3 Uitkomsten van onderzoek naar de waarden van bedrijven
Vanwege de besproken methodologische kwesties hebben empirische onderzoeken naar de waarden van bedrijven tot nog toe geen volkomen eenduidige resultaten opgeleverd. Daarom bespreek ik hieronder de uitkomsten van een viertal onderzoeken. In paragraaf 3.4 integreer ik deze in een aantal algemene conclusies.
De persoonlijke waarden van managers
Het onderzoek van England (1967) valt volgens Agle en Caldwell (1999) zowel onder het niveau van het individu als van de organisatie. Hij stelde namelijk de persoonlijke waarden van managers centraal. Om die te kunnen meten ontwikkelde England de nog altijd gebruikte Personal Values Questionnaire (PVQ). De items in deze vragenlijst kunnen gecategoriseerd worden in vijf klassen: doelen van bedrijven, persoonlijke doelen van individuen, groepen mensen, overtuigingen die te
15 maken hebben met mensen, en ideeën over algemene onderwerpen.4 Alleen de eerste categorie is in de context van adviezen aan bedrijven van belang, omdat die concepten te maken hebben met de organisatie als geheel.
England legde zijn PVQ voor aan een groep van 1.072 Amerikaanse managers. Van de acht doelen van bedrijven die de PVQ onderscheidt5, bleken er zes in belangrijke mate hun gedrag te beïnvloeden: organisatorische efficiëntie, een hoge productiviteit, winstmaximalisatie, groei, industrieel leiderschap en stabiliteit. De eerste drie zijn volgens England zogeheten
maximalisatiecriteria, doelen die managers direct proberen te beïnvloeden door hun beslissingen en gedrag. De laatste drie zijn geen directe doelen, maar worden wel gebruikt bij het afwegen van alternatieven.
Het welzijn van medewerkers en het maatschappelijk welzijn zijn volgens dit onderzoek nauwelijks relevante doelen voor managers. Althans, over het algemeen, want er werden wel aanzienlijke verschillen gevonden tussen managers onderling.
Bedrijfscultuur en nationale cultuur
Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders (1990) onderzochten de bedrijfscultuur van organisaties in Nederland en Denemarken. Zij verwachtten dat waarden de kern van de bedrijfscultuur zouden vormen, met daaromheen zichtbare praktijken: rituelen, helden en symbolen. De waarden-items in hun vragenlijst hadden betrekking op zowel individuele werkdoelen, bijvoorbeeld ‘veel kunnen verdienen’, als meer algemene persoonlijke overtuigingen zoals ‘competitie tussen werknemers doet meer kwaad dan goed’. Het ging dus niet zozeer om waarden van maar eerder binnen een bedrijf.
In totaal werden bij de deelnemende bedrijven 1.295 managers en niet-managers van verschillende opleidingsniveaus ondervraagd. Bij alle vragen werden statistische verschillen gevonden tussen de onderzochte bedrijven. Bij vragen over praktijken waren die verschillen echter bijna twee keer zo groot als bij de vragen over waarden. De scores op tien waardenvragen werden tevens vergeleken met de resultaten van een grootschalig onderzoek dat Hofstede in de jaren tachtig uitvoerde naar nationale cultuurverschillen bij multinational IBM. Daaruit bleek dat bij deze vragen meer variantie verklaard werd door het land waarin de unit zich bevond dan door de organisatie.
4
Originele Engelse termen: goals of business organizations, personal goals of individuals, groups of people, ideas associated with people, en ideas about general topics.
5 In het Engels: high productivity, industry leadership, employee welfare, organizational stability, profit
16 Hieruit concluderen Hofstede et al. dat niet de waarden maar juist de praktijken de kern van een bedrijfscultuur vormen. Maar, merken zij daarbij terecht op, dit resultaat kan veroorzaakt zijn doordat er geen onderscheid is gemaakt tussen de waarden van oprichters en leiders en die van de meerderheid van de werknemers. In feite is dus gemeten in hoeverre de waarden van mensen aan de top doordringen in de rest van het bedrijf. Dat laatste blijkt vooral in de vorm van gedeelde gewoontes te gebeuren.
Hoewel dit onderzoek geen informatie oplevert over de specifieke waarden van bedrijven als geheel, laat het wel zien dat het belangrijk is deze waarden op het juiste niveau te onderzoeken: niet bij individuele werknemers in lagere functies, maar bij managers en andere mensen aan de top.
Zeven dimensies van bedrijfscultuur
Dat laatste is precies wat Chatman en Jehn (1994) deden in hun onderzoek naar bedrijfscultuur. Zij vergeleken de culturen van bedrijven uit vier bedrijfstakken in de Amerikaanse dienstensector. Daarbij gingen ze ervan uit dat bijna iedere organisatie een aantal kernwaarden heeft die binnen de gehele organisatie gedeeld worden. In tegenstelling tot het onderzoek van Hofstede, is hier dus wel sprake van waarden van een bedrijf. Die werden gemeten met behulp van het Organizational Culture Profile (OCP), ontwikkeld in de VS door O’Reilly, Chatman & Caldwell (1991).
Het oorspronkelijke OCP kent zeven dimensies aan de hand waarvan een bedrijfscultuur gekarakteriseerd wordt: innovatief, stabiel, respect voor mensen, resultaatgericht, gericht op details, teamgericht en agressief.6 Hoe een bedrijf scoort op deze dimensies wordt bepaald door mensen die bekend zijn met de bedrijfscultuur 54 waarden te laten sorteren op belangrijkheid. De groep proefpersonen bestond in dit geval uit 1.157 managers of partners van vijftien grote en invloedrijke bedrijven.
De dimensies van het OCP zijn vastgesteld door middel van een factoranalyse, een statistische methode voor datareductie. Chatman en Jehn voerden opnieuw zo’n analyse uit en vonden eveneens zeven dimensies, die zij iets andere namen gaven: innovatie, stabiliteit, mensgerichtheid, resultaatgerichtheid, nadruk op plezierig in de omgang zijn, oog voor detail en samenwerkings- of teamgerichtheid7. ‘Makkelijk in de omgang’ is de tegenpool van ‘agressief’. Uit een vergelijking van de vijftien gevonden profielen bleek bovendien dat de verschillen tussen bedrijfstakken groter waren dan die erbinnen. Alleen resultaatgeoriënteerdheid was in alle
6
Originele Engelse termen: innovative, stable, respecting of people, outcome oriented, detail oriented, team oriented, aggressive.
7 Originele termen: innovation, stability, orientation toward people, orientation toward outcomes or results,
17 onderzochte bedrijfstakken een relatief belangrijke waarde. Hieruit kunnen we concluderen dat hoewel alle zeven OCP-factoren voor bedrijven van belang kunnen zijn, de waardenhiërarchie per bedrijfstak verschilt.
Onderzoek naar bedrijfscultuur gemoderniseerd
Ook Sarros, Gray, Densten en Cooper (2005) bouwden voort op het Organizational Culture Profile van O’Reilly, Chatman & Caldwell (1991). Hun doel was dit instrument te reviseren, te
moderniseren en te valideren in een andere cultuur. Daarnaast namen ze net als Chatman en Jehn verschillen tussen bedrijfstakken onder de loep, maar dan in bredere zin. Ze vergeleken namelijk de branches maakindustrie, detail- en groothandel, diensten, en IT & communicatie. In plaats van de sorteermethode gebruikten Sarros et al. een vragenlijst, die werd ingevuld door 1.918 leden van het Australian Institute of Management (AIM).
Opnieuw werden met behulp van een factoranalyse zeven onderliggende variabelen onderscheiden, in volgorde van matig tot redelijk belangrijk: concurrentievermogen, stabiliteit, innovatie, nadruk op beloning, ondersteuning, maatschappelijke verantwoordelijkheid en
prestatiegerichtheid 8. Deze komen niet volledig overeen met de in eerdere onderzoeken gevonden factoren. Er zijn factoren verdwenen en bijgekomen, en resultaatgerichtheid is opgesplitst in een externe en een interne component (respectievelijk concurrentievermogen en prestatiegerichtheid). Daarnaast vonden de onderzoekers een onderscheid in factoren die te maken hebben met de mensen binnen het bedrijf, het bedrijf zelf, en de omgeving ervan (zie figuur 1). Innovatie bleek binnen dit model een multidimensionale factor. Tot slot werden net als bij Chatman en Jehn (1994) significante verschillen gevonden tussen de vier bedrijfstakken. Deze waren echter zeer klein en daarom zal ik er niet verder op ingaan.
Figuur 1. Onderverdeling van waarden in de categorieën mensen, bedrijf en omgeving (overgenomen uit Sarros et al. 2005, 171)
8 Originele Engelse termen: supportiveness, innovation, competitiveness, performance orientation, stability,
18 Het gevonden belang van innovatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid is volgens de
auteurs in lijn met recente ontwikkelingen: managementliteratuur benadrukt het belang van innovatie om te kunnen inspelen op een snel veranderende omgeving, en tegelijkertijd worden organisaties zich bewuster van het belang om niet alleen economisch maar ook maatschappelijk succesvol te zijn. Dit zijn ontwikkelingen die in Nederland eveneens plaatsvinden (denk
bijvoorbeeld aan de groeiende aandacht voor ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’). Aan de andere kant wijzen de onderzoekers erop dat ‘ondersteuning’ waarschijnlijk hoog scoort omdat egalitarisme in Australië belangrijker is dan in Europa en de VS. We kunnen dus niet zomaar veronderstellen dat de waardenhiërarchie van bedrijven in alle westerse landen exact hetzelfde is.
3.4 Conclusie
Welke waarden zijn in de praktijk belangrijk voor bedrijven? Om die vraag te beantwoorden heb ik in dit hoofdstuk een aantal empirische onderzoeken besproken. Deze leveren geen eenduidig beeld op, maar wel bruikbare inzichten. Zo laat het onderzoek van Hofstede et al. zien dat de waarden van bedrijven als geheel, dus op organisatieniveau, vooral leven onder managers en andere topmensen. Dat is goed om te weten, want zij zijn ook degenen die cruciale beslissingen nemen over het ‘gedrag’ van hun bedrijf. En gedragsverandering is het uiteindelijke doel van advisering. In de onderzoeken van England, Chatman en Jehn, en Sarros et al. worden een aantal specifieke waarden van bedrijven geïdentificeerd. Ondanks de genoemde verschillen, zijn in hun resultaten toch ook duidelijke overeenkomsten te ontdekken. Tabel 2 laat zien hoe de
organisatiedoelen van England en de met het OCP gevonden waarden met elkaar samenhangen. Hierbij valt op dat England specifieker prestaties en resultaten onderscheidt, terwijl Chatman en Jehn en Sarros et al. meer aandacht geven aan de belangen van mensen binnen het bedrijf. Ook kwam uit de laatste twee onderzoeken innovatie als cruciale factor naar voren.
Omdat de gevonden waardenhiërarchieën duidelijk van elkaar verschillen en bovendien geen van de onderzoeken in Nederland is uitgevoerd, is het niet mogelijk conclusies te trekken over het relatieve belang van de waarden in deze tabel voor Nederlandse bedrijven. Behalve op het gebied van resultaat- of prestatiegerichtheid: die waarde scoort in alle drie de onderzoeken opvallend hoog. Verder ga ik er wel van uit dat dit de belangrijkste waarden zijn waarop schrijvers van adviserende folders een beroep kunnen doen.
Daarnaast blijkt uit de onderzoeken van Chatman en Jehn en Sarros et al. dat de
waardenhiërarchie per bedrijfstak kan verschillen. Wanneer een folder gericht is op een specifieke subdoelgroep moeten schrijvers hier dus rekening mee houden.
19 England (1967) Chatman & Jehn (1994) Sarros et al. (2005)
efficiëntie
productiviteit resultaatgerichtheid prestatiegerichtheid winstmaximalisatie
groei plezierig in de omgang concurrentievermogen
industrieel leiderschap (vs. agressief)
stabiliteit stabiliteit stabiliteit
welzijn van medewerkers mensgerichtheid ondersteuning
maatschappelijk welzijn maatschappelijke
verantwoordelijkheid
innovatie innovatie
teamgerichtheid ondersteuning
oog voor detail
nadruk op beloning
20
4. De rol van waarden bij het bereiken van het dialectische doel in adviserende
folders voor bedrijven
Hoe kunnen adviezen aan bedrijven op een redelijke manier beargumenteerd worden en welke rol spelen de zojuist geïdentificeerde waarden daarbij? Dat onderzoek ik in dit hoofdstuk aan de hand van de pragma-dialectische kijk op de taalhandeling ‘adviseren’.
Om te beginnen bespreek ik het advies als taalhandeling en specificeer ik de bijbehorende geslaagdheidsvoorwaarden voor de context van bedrijfscommunicatie (paragraaf 4.1). Hierdoor zal duidelijk worden welke twijfels lezers kunnen hebben bij een advies. Op basis daarvan specificeer ik de argumentatieve middelen die in adviserende folders voor bedrijven kunnen worden ingezet (4.2). Hieruit zal blijken dat pragmatische argumentatie cruciaal is in de verdediging van een advies. Na een omschrijving van dit type argumentatie en de dialectische subdoelen die ermee bereikt kunnen worden (4.3), laat ik zien hoe de waarden van bedrijven een rol spelen bij het behalen van een van deze doelen (4.4).
4.1 Het advies als taalhandeling
De taalhandelingstheorie werd een halve eeuw geleden geïntroduceerd door de Britse taalfilosoof Austin, verder uitgewerkt door Searle en Grice en vervolgens overgenomen in de
pragma-dialectiek. Een taalhandeling is een handeling die wordt uitgevoerd met behulp van taal, zoals beloven, vragen, ontkennen, waarschuwen, et cetera.
Om succesvol te zijn moet iedere taalhandeling voldoen aan een aantal zogeheten geslaagdheidsvoorwaarden: de identiteitscondities en correctheidscondities (Van Eemeren en Grootendorst 1984). Bij de eerste gaat het erom dat sprekers van hun toehoorders verwachten dat die de propositionele inhoud en het doel van de taalhandeling begrijpen. Als ze dat niet doen vindt de beoogde taalhandeling in feite niet plaats. Maar voor geslaagde communicatie moet de
boodschap ook geaccepteerd worden. Dat gebeurt als voldaan is aan de correctheidscondities, die stellen dat de taalhandeling niet overbodig mag zijn (voorbereidende regels) en dat de spreker oprecht moet zijn (oprechtheidsregels).
Adviseren valt in de categorie van directieve taalhandelingen, waarbij de spreker (of schrijver) zijn toehoorder (of lezer) een bepaalde actie wil laten uitvoeren of juist niet. Kenmerkend aan een advies is dat die handeling gunstig is voor de toehoorder zelf. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld het verzoek, waarbij de toehoorder tot op zekere hoogte wordt verplicht een actie uit te voeren die de spreker ten goede komt, en de order, die eveneens in het belang van de spreker is maar meer dwang met zich meebrengt (Pérez Hernández & Ruiz de Mendoza 2002).
21 Van Poppel (2013) beschrijft de taalhandeling ‘adviseren’ en de geslaagdheidsvoorwaarden
waaraan deze moet voldoen om succesvol te zijn. Zij komt tot de volgende set van geslaagdheidsvoorwaarden (p. 44, vertaling van mij):
1. Doel: Adviseren is een poging van de Spreker om de Luisteraar een voordelige Handeling te laten uitvoeren.
2. Inhoud: S stelt een toekomstige voordelige H van L voor. 3. Voorbereidende regels:
a. S heeft reden om aan te nemen dat H in het voordeel is van L. b. S gelooft dat L in principe bereid is H te doen.
c. S gelooft dat L in principe in staat is H te doen.
d. S heeft kennis van en/of ervaring met H en de effecten van H.
e. Zowel S als L gaan er niet van uit dat L normaalgesproken H al zou doen. f. S gelooft dat L H nog niet heeft gedaan of aan het doen is.
4. Oprechtheidsregels: a. S wil dat L H doet.
b. S gelooft dat H in het belang is van L.
Deze geslaagdheidsvoorwaarden kunnen nog verder gespecificeerd worden per domein, door in te gaan op de kenmerkende eigenschappen van S, L en H. In het geval van adviserende folders voor bedrijven is de Spreker een Schrijver, die een onafhankelijk instituut als NEN of OTIB
vertegenwoordigt. De Luisteraar is een Lezer, die in de positie is om beslissingen te nemen over de acties van zijn bedrijf. Bij een groot bedrijf zal dat het management of de directie zijn, bij een eenmanszaak de eigenaar die ook zelf het werk uitvoert. Om een gefundeerd advies te kunnen geven, moet de Schrijver zowel kennis hebben van het bedrijfsleven als van de Handeling waarover hij adviseert. Die handeling moet bovendien positieve gevolgen hebben voor het bedrijf.
Op basis van deze kenmerken van S, L en H kom ik tot de volgende specifieke geslaagdheidsvoorwaarden voor adviserende folders voor bedrijven:
1. Doel: Adviseren is een poging van de Schrijver om de Lezer een Handeling te laten uitvoeren die voordelig is voor L’s bedrijf.
2. Inhoud: S stelt een toekomstige H van L voor die voordelig is voor L’s bedrijf. 3. Voorbereidende regels:
a. S heeft reden om aan te nemen dat H in het voordeel is van L’s bedrijf. b. S gelooft dat L in principe bereid is H te doen.
22 d. S is een instituut dat kennis van en/of ervaring heeft met H en de effecten van H op bedrijven.
e. Zowel S als L gaan er niet van uit dat L normaalgesproken H al zou doen. f. S gelooft dat L H nog niet heeft gedaan of aan het doen is.
4. Oprechtheidsregels: a. S wil dat L H doet.
b. S gelooft dat H in het belang is van L’s bedrijf.
4.2 Argumentatie ter onderbouwing van een advies aan bedrijven
Nu kan het gebeuren dat de vervulling van de geslaagdheidsvoorwaarden die bij een bepaalde taalhandeling horen in twijfel wordt getrokken door degene aan wie die taalhandeling gericht is. Of dat de spreker of schrijver verwacht dat dit gebeurt. In dat geval wordt de taalhandeling zelf een standpunt dat met argumenten onderbouwd moet worden (Van Eemeren & Grootendorst 1988). De aangedragen argumenten moeten dan aannemelijk maken dat wel degelijk aan de betwijfelde condities is voldaan.
Ook een advies kan op deze manier tot een kritische discussie leiden. Omdat de acceptatie van een taalhandeling samenhangt met de correctheidscondities, zullen vooral die bij de discussie over een advies aan de orde komen (Van Poppel 2013, 51). Elk van deze correctheidscondities brengt zijn eigen manier van argumenteren met zich mee, waarbij de mogelijke inhoud van de argumenten samenhangt met de context.
Conditie 3a kan onderbouwd worden door de voordelige gevolgen van de handeling voor de lezer te bewijzen. Zo stelt OTIB zoals we gezien hebben dat ‘een divers samengesteld
personeelsbestand een positieve bijdrage levert aan het innovatief vermogen’. De bereidheid van L (3b) wordt ondersteund door aan te geven dat het huidige gedrag van L daadwerkelijk
problematisch is. Een bedrijf kan er bijvoorbeeld op gewezen worden dat het milieuonvriendelijk produceert of te weinig vrouwen in dienst heeft. Om te bewijzen dat L inderdaad in staat is tot H (3c) kunnen bijvoorbeeld tips worden gegeven van vergelijkbare bedrijven die de handeling al hebben uitgevoerd.
De voorwaarden dat L normaalgesproken H niet al zou doen en H nog niet heeft gedaan of aan het doen is (3e en 3f) moeten onderbouwd worden als L een verkeerd beeld heeft van zijn bedrijf. Zo zou het kunnen dat een bedrijf denkt dat het maatschappelijk verantwoord onderneemt terwijl dit niet zo is. Twijfels over de kennis en ervaring van S (3d) of zijn oprechtheid (4a en 4b) kunnen worden weggenomen door de onafhankelijkheid en expertise van het adviserende instituut te benadrukken.
23 Voor adviserende gezondheidsbrochures stelde Van Poppel (2013) vast dat 3a de cruciale
correctheidsconditie is. Hoewel voor de aanvaarding van het advies natuurlijk alle condities vervuld moeten zijn, moeten mensen eerst geloven dat het in hun voordeel werkt om de geadviseerde actie uit te voeren, zo stelt zij. Mijns inziens geldt dit voor bedrijven als doelgroep minstens net zo sterk. Omdat zij een winstoogmerk hebben, zullen ze immers geen tijd, geld of energie willen investeren in zaken die hen niet op de een of andere manier voordeel opleveren. Dit voordeel is bovendien wat het advies onderscheidt van andere directieve taalhandelingen, zoals we gezien hebben in 4.1.
Pragmatische argumentatie is bij uitstek geschikt om aan te tonen dat aan conditie 3a voldaan is, en zo de aanvaardbaarheid van een advies over een bepaalde actie te ondersteunen (Van Poppel 2013). Bij dit type argumentatie wordt namelijk een bepaalde handelwijze aanbevolen (of afgeraden) op basis van de gunstige (of ongunstige) effecten of consequenties die deze
handelwijze met zich meebrengt (Van Eemeren & Snoeck Henkemans 2011). De positieve of negatieve evaluatie van die effecten wordt overgedragen op de actie die er de oorzaak van is. Is die evaluatie aanvaardbaar, dan zal ook het standpunt aanvaardbaar zijn.
Bij een positieve evaluatie ziet het argumentatieschema er als volgt uit (vertaald uit Van Poppel 2012, 99):
1 Actie X moet worden uitgevoerd 1.1a Actie X leidt tot Y
1.1b Y is wenselijk
1.1a-1.1b’ (Als actie X tot Y leidt en Y wenselijk is, dan moet actie X worden uitgevoerd)
Naast deze positieve variant bestaat er ook een negatieve variant die wordt gebruikt wanneer het advies is een bepaalde actie niet uit te voeren. In dat geval is het standpunt ‘Actie X moet niet worden uitgevoerd’ en luidt 1.1b ‘Y is onwenselijk’. Omdat deze variant niet voorkomt in de folders die ik in hoofdstuk 6 analyseer, laat ik hem verder buiten beschouwing.
4.3 De rol van pragmatische argumentatie bij het bereiken van het dialectische doel
In hoofdstuk 2 noemde ik al even het globale dialectische doel van de argumentatiefase: helderheid bereiken over de argumenten van de protagonist en de kritische twijfels van de antagonist. Deze worden gebruikt om de aanvaardbaarheid van het standpunt te testen op basis van de materiële uitgangspunten die in de openingsfase zijn vastgesteld. De taak van de protagonist is argumentatie
24 aan te voeren totdat de antagonist geen vragen meer heeft (Van Eemeren 2010, 44). In het geval van een impliciete discussie gaat het hierbij om verwachte twijfels en kritiek.
Van Poppel (2013) identificeerde vier mogelijke ‘routes’ waarlangs met behulp van
pragmatische argumentatie het dialectische doel van de argumentatiefase bereikt kan worden. Een route is een opeenvolging van zetten van protagonist en antagonist. Elk van de vier routes dient om een specifiek soort twijfel of kritiek van de antagonist, in dit geval de lezer, aan te pakken. Iedere route leidt daarom naar zijn eigen dialectische subdoel:
1) Twijfel wegnemen met betrekking tot het standpunt
2) Twijfel wegnemen met betrekking tot de inhoud van de argumentatie 3) Twijfel wegnemen met betrekking tot de kracht van de argumentatie 4) Tegenargumentatie weerleggen
Het wegnemen van twijfel met betrekking tot het eigen standpunt gebeurt door argumentatie naar voren te brengen (route 1). Wordt deze argumentatie aanvaard, dan is het eerste subdoel bereikt. De argumentatie kan echter zelf ook kritisch getoetst worden door de antagonist. De pragma-dialectiek onderscheidt voor ieder argumentatieschema zogeheten kritische vragen waarmee kan worden nagegaan of het schema correct is toegepast. In het geval van pragmatische argumentatie zijn dat (Feteris 2002, Van Poppel 2013):
1. Leidt de voorgestelde actie X inderdaad tot het genoemde (on)wenselijke gevolg Y? 2. Zijn er nog andere factoren die samen met de voorgestelde actie X aanwezig moeten zijn
om het genoemde (on)wenselijke gevolg Y te doen optreden? 3. Is het genoemde gevolg Y wel echt (on)wenselijk?
4. Heeft de voorgestelde actie X geen onwenselijke neveneffecten?
5. Kan het genoemde gevolg Y ook nog op een andere manier worden bereikt?
Vraag 1 en 2 hebben betrekking op het causale verband in de argumentatie; vraag 3 op de
wenselijkheid van het gevolg. Alle drie gaan ze dus over de inhoud van het argument. Vraag 4 en 5 daarentegen bevragen de rechtvaardigingskracht van de argumentatie: voldoet het argument om het standpunt te rechtvaardigen? Bij twijfel aan de inhoud moet een subargument naar voren worden gebracht (route 2) en bij twijfel aan de rechtvaardigingskracht een nevenschikkend argument (route 3).
Behalve door middel van twijfel kan de antagonist ook reageren door een tegenargument aan te dragen als bewijs dat een van de kritische vragen niet naar tevredenheid kan worden
25 beantwoord. In dat geval ontstaat er een gemengd verschil van mening op een lager niveau van de discussie. Het tegenargument moet dan weerlegd worden met behulp van een aanvaardbaar nevenschikkend argument (route 4).
4.4 De rol van waarden in pragmatische argumentatie
Waar passen waarden nu in dit geheel? De oplettende lezer zal inmiddels geconstateerd hebben dat het pragmatische argumentatieschema behalve het standpunt bestaat uit twee onderdelen: een empirische uitspraak over een causaal verband, en een normatieve uitspraak over de wenselijkheid van het door dat verband optredende gevolg. Die wenselijkheid kan door de antagonist getoetst worden met behulp van de derde kritische vraag bij het pragmatische argumentatieschema: Is het genoemde gevolg Y wel echt (on)wenselijk?
In het vorige hoofdstuk hebben we bovendien gezien dat waarden worden gedefinieerd als overtuigingen met betrekking tot wenselijke eindtoestanden of gedragingen. Waarden spelen dus een belangrijke rol bij het bepalen of een bepaald gevolg al dan niet wenselijk is. Hetzelfde stelt Feteris (2002, 19) binnen een juridische context: de bewering dat bepaalde gevolgen wenselijk zijn impliceert een waardeoordeel, dat op verzoek onderbouwd moet kunnen worden. Dat laatste gebeurt door aan te geven dat deze gevolgen wenselijk zijn met het oog op bepaalde doelen, principes of waarden.
Zoals we in de vorige paragraaf gezien hebben resulteert een reactie op de derde kritische vraag in onderschikkende argumentatie (route 2). Feteris geeft dit weer in een schema met drie niveaus. Op het eerste niveau bevindt zich het pragmatische argument, waarin gesteld wordt dat beslissing X tot Y leidt en Y wenselijk is. Die wenselijkheid wordt onderbouwd door een pragmatisch argument op niveau 2: Y leidt tot de verwezenlijking van principe/doel/beleid/waarde Z en Z is wenselijk. De wenselijkheid van Z wordt ondersteund door aan te geven dat Z ‘coherent en
consistent [is] met algemeen aanvaarde principes, doelen en waarden P’ binnen het rechtssysteem (Feteris 2002, 24).
Als het gaat om de waarden van bedrijven is in mijn ogen een derde niveau echter niet nodig. Een waarde zoals een persoon of bedrijf die kan hebben is namelijk een algemeen principe, waarvan de wenselijkheid voor die persoon of dat bedrijf vaststaat. Een dergelijke waarde hoeft dus niet nog eens met een andere waarde bewezen te worden, maar is van zichzelf al een materieel uitgangspunt. Daarom stel ik in de context van adviserende folders voor bedrijven het volgende schema voor om de rol van waarden weer te geven bij de positieve variant van pragmatische argumentatie:
26 1 Actie X moet worden uitgevoerd
1.1a Actie X leidt tot Y 1.1b Y is wenselijk
1.1b.1a Y leidt tot de verwezenlijking van waarde Z 1.1b.1b Z is wenselijk
4.5 Conclusie
In dit hoofdstuk heb ik door middel van een aantal opeenvolgende stappen duidelijk gemaakt wat de rol is van waarden bij het behalen van het dialectische doel in adviserende folders voor
bedrijven. Allereerst ben ik ingegaan op de geslaagdheidsvoorwaarden van de taalhandeling ‘adviseren’. De hiertoe behorende correctheidscondities vormen op het meest globale niveau het topisch potentieel in de argumentatiefase. Vervolgens heb ik laten zien dat conditie 3a (S heeft reden om aan te nemen dat H in het voordeel is van L’s bedrijf) een cruciale rol speelt en dat pragmatische argumentatie zeer geschikt is om te bewijzen dat aan deze conditie is voldaan. Oftewel, dat het uitvoeren van de geadviseerde handeling het bedrijf van de lezer inderdaad voordelen oplevert.
Wanneer verwacht wordt dat een lezer deze argumentatie niet zonder meer aanvaardt, is het nodig nevenschikkende of subargumentatie naar voren te brengen. Waarden spelen een rol bij twijfel aan de wenselijkheid van de gevolgen. Als subargumenten geven ze invulling aan route 2 en dragen zo bij aan het tweede dialectische subdoel in de argumentatiefase: twijfel wegnemen met betrekking tot de inhoud van de argumentatie. Voor de openingsfase betekent dit dat er waarden moeten worden gekozen waarmee de twijfels van de antagonist kunnen worden weggenomen. Op deze concessies kan vervolgens de argumentatie worden gebouwd.
27
5. De rol van waarden bij het bereiken van het retorische doel in adviserende
folders voor bedrijven
In hoofdstuk 3 zijn de belangrijkste waarden van bedrijven geïdentificeerd en in hoofdstuk 4 de rol van waarden als ondersteuning van de wenselijkheidsclaim in pragmatische argumentatie. In dit hoofdstuk onderzoek ik hoe aansluiten bij de gevonden waarden zou kunnen helpen de
argumentatie in adviserende folders voor bedrijven zo effectief mogelijk te maken. Oftewel, hoe kan het de schrijvers van deze folders helpen hun publiek te overtuigen en daarmee de discussie in hun eigen voordeel af te sluiten?
Voor het beantwoorden van deze vraag kom ik eerst kort terug op de retorische doelen in de openings- en argumentatiefase (paragraaf 5.1). Daarna bespreek ik hoe de drie aspecten van strategisch manoeuvreren kunnen bijdragen aan het behalen van deze doelen. Eerst ga ik in op de topische keuzes, de aanpassing aan het publiek en de samenhang daartussen (5.2), en vervolgens op de presentatie van waarden (5.3).
5.1 Retorische effectiviteit in de openings- en argumentatiefase
In hoofdstuk 2 werden al kort de retorische doelen genoemd van de openings- en de
argumentatiefase, de twee discussiefases waarin waarden relevant zijn. Het retorische doel van de openingsfase is procedurele en materiële uitgangspunten vast te stellen die optimaal zijn voor de eigen partij; dat van de argumentatiefase is voor de schrijver een zo sterk mogelijke verdediging van het standpunt op te bouwen. Deze twee doelen hangen nauw met elkaar samen, want
optimale uitgangspunten zijn die uitgangspunten waarop een zo sterk mogelijke argumentatie kan worden gebouwd.
Een soortgelijk verband is er, zoals ik ook in hoofdstuk 2 heb laten zien, in deze context tussen topische keuzes en aanpassing aan het publiek: door het maken van de juiste topische keuzes uit de beschikbare uitgangspunten en argumenten kan zo goed mogelijk bij het beoogde publiek worden aangesloten. En dat draagt weer bij aan het doel van een optimaal effectieve argumentatie. Natuurlijk zijn ook andere factoren van invloed op de kracht van argumenten, maar die zijn voor het doel van dit onderzoek niet relevant.
Omdat de genoemde verbanden wanneer we het over waarden hebben zo sterk zijn, bespreek ik openings- en argumentatiefase, topische keuzes en aanpassing aan het publiek in de volgende paragraaf ook in samenhang met elkaar.
28 5.2 De rol van waarden bij topische keuzes en aanpassing aan het publiek
Het topisch potentieel waaruit de schrijver van een adviserende folder voor bedrijven bij de argumentatie kan putten bestaat op het hoogste niveau uit de correctheidscondities die horen bij een advies. In hoofdstuk 4 heb ik laten zien dat conditie 3a, ‘S heeft reden om aan te nemen dat H in het voordeel is van L’s bedrijf’ een cruciale conditie is en dat pragmatische argumentatie bij uitstek geschikt is om te bewijzen dat aan deze conditie is voldaan. De keuze om het advies in ieder geval met dit type argumentatie te ondersteunen ligt dus voor de hand. Binnen de positieve variant van pragmatische argumentatie kan vervolgens een keuze gemaakt worden uit de verschillende denkbare voordelen.
De waarden van bedrijven spelen bij dit type argumentatie een rol wanneer de
wenselijkheid van een genoemd voordeel verder onderbouwd moet worden. Of ze nu expliciet worden gemaakt of als contextuele concessies kunnen worden gezien, ze fungeren als
subargument bij de wenselijkheidsclaim. Om tot een zo sterk mogelijke verdediging te komen, kan de schrijver een bewuste topische keuze maken uit de beschikbare waarden op basis van de waardenhiërarchie. Dit kan op zijn beurt de keuze uit de mogelijke voordelen beïnvloeden – om optimaal aan te sluiten bij de doelgroep is het immers verstandig die voordelen te kiezen die het meest gewenst zijn.
De waardenhiërarchie van Nederlandse bedrijven is niet met zekerheid vast te stellen, maar uit de in hoofdstuk 3 beschreven onderzoeken is wel te concluderen dat resultaatgerichtheid in alle gevallen zeer belangrijk is. Dit is logisch gezien het winstoogmerk van bedrijven. Verder kan
gekozen worden uit concurrentievermogen, stabiliteit, welzijn van medewerkers, teamoriëntatie, innovatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid9. Deze mogelijkheden zullen uiteraard beperkt worden door het onderwerp waarop het advies betrekking heeft en de voordelen die daarbij te bedenken zijn.
Als wordt verwacht dat niet alle subdoelgroepen dezelfde waarden delen, wat volgens empirisch onderzoek mogelijk is, kan door middel van meervoudige argumentatie worden
ingespeeld op meerdere waarden tegelijk. Zo kan de argumentatie effectief worden gemaakt voor de verschillende subdoelgroepen. De belangrijkste waarden zou een tekstschrijver bijvoorbeeld kunnen achterhalen door zich in te lezen in wat er speelt binnen een bepaalde branche, interviews te houden of zelf een empirisch onderzoek uit te voeren.
9 Bij de waarden die uit meerdere onderzoeken naar voren kwamen heb ik gekozen voor de term die mij het
29 5.3 De presentatie van waarden in adviserende folders voor bedrijven
Een belangrijke presentatiekeuze in relatie tot waarden is het al dan niet expliciet maken ervan. In het schema van pragmatische argumentatie op basis van waarden, hieronder nogmaals afgebeeld, gaat het om de elementen 1.1b.1a en 1.1b.1b. Omdat zij als contextuele toezeggingen beschouwd kunnen worden, ligt het voor de hand de wenselijkheid van de waarden van bedrijven impliciet te laten. Wordt deze wel expliciet gemaakt, dan zouden lezers zich niet serieus genomen kunnen voelen. Dit is ongunstig voor de verbinding met het publiek en zou daardoor de effectiviteit van de argumentatie kunnen verminderen.
Aan de andere kant moeten lezers natuurlijk wel het verband leggen tussen het genoemde voordeel Y en de waarde Z die met behulp van dat voordeel verwezenlijkt wordt. Als ze dat niet doen wordt de wenselijkheid van de waarde niet overgedragen op de wenselijkheid van het voordeel, waardoor ook de noodzaak om actie X uit te voeren minder aannemelijk wordt. Het expliciet maken van 1.1b.1a kan lezers helpen bij het leggen van dit verband en draagt op die manier bij aan een zo sterk mogelijke argumentatie.
1 Actie X moet worden uitgevoerd 1.1a Actie X leidt tot Y
1.1b Y is wenselijk
1.1b.1a Y leidt tot de verwezenlijking van waarde Z 1.1b.1b Z is wenselijk
Schema 1. Pragmatische argumentatie op basis van waarden
Natuurlijk kunnen schrijvers ook kiezen uit verschillende formuleringen om bijvoorbeeld de causale link in pragmatische argumentatie weer te geven. Daarnaast kunnen ze stijlmiddelen inzetten als herhaling of de retorische vraag om de effectiviteit van de argumentatie te vergroten. Om bij de analyses in het volgende hoofdstuk een duidelijke focus te behouden, laat ik deze
presentatiemiddelen daar echter buiten beschouwing. 5.4 Conclusie
Welke rol spelen de waarden van bedrijven bij het behalen van het retorische doel in adviserende folders voor deze doelgroep? Dat is de vraag die in dit hoofdstuk centraal stond. Voor het
beantwoorden van deze vraag was het eerst nodig de nauwe samenhang te beschrijven tussen de openings- en argumentatiefase en tussen de topische keuzes en de aanpassing aan het publiek in deze context.
30 Rekening houdend met deze samenhang heb ik vervolgens laten zien hoe een bewuste keuze uit de waarden van bedrijven in de openingsfase kan bijdragen aan een zo sterk mogelijke verdediging in de argumentatiefase. Tot slot beschreef ik de mogelijke invloed van het expliciet of juist impliciet presenteren van de gekozen waarden op de effectiviteit.
31
6. Strategisch manoeuvreren met waarden in de praktijk
In de voorgaande hoofdstukken heb ik onderzocht welke rol de waarden van bedrijven kunnen spelen bij het behalen van dialectische en retorische doelen in adviserende folders voor deze doelgroep. De vraag die ik in dit hoofdstuk wil beantwoorden is hoe hier in de praktijk gebruik van wordt gemaakt. Welke topische keuzes worden er gemaakt en hoe helpen die om aan te sluiten bij het beoogde publiek? Wat is de invloed van de gekozen presentatievorm hierbij?
Om hier inzicht in te krijgen analyseer ik de argumentatie in een drietal bestaande
adviserende folders voor bedrijven, twee van NEN (paragraaf 6.1 en 6.2) en een van OTIB (6.3). Per folder worden de volgende stappen doorlopen, van algemeen naar specifiek:
1. Een korte omschrijving van achtergrond, vorm en inhoud van de folder;
2. Een reconstructie van de pragmatische argumentatie en de plaats van de waarden van bedrijven hierin;
3. Een karakterisering van de gemaakte keuzes als strategische manoeuvres.
Tot slot vergelijk ik de bij de verschillende folders gevonden resultaten met elkaar om te komen tot een algemene conclusie (6.4).
6.1 Analyse van de folder ‘Invloed op uw werkveld’ van NEN Achtergrond, vorm en inhoud van de folder
De folder ‘Invloed op uw werkveld’ (zie bijlage 1) is uitgebracht door NEN, het nationale
normalisatie-instituut van Nederland. Dit instituut is bijna honderd jaar geleden opgericht door de Nederlandse Maatschappij voor Nijverheid en Handel en het Koninklijk Instituut van Ingenieurs. Als onderneming zonder winstoogmerk wil NEN een onafhankelijke, betrouwbare en deskundige partner zijn die ‘het maken van afspraken over producten, werkwijzen en diensten begeleidt en deze afspraken vervolgens publiceert zodat ze voor iedereen toegankelijk zijn’10. Als hier goede afspraken over zijn staan bedrijven namelijk sterker in de internationale markt, kunnen zij gemakkelijker innoveren, en worden de veiligheid en gezondheid van mensen en de kwaliteit van het milieu gewaarborgd11.
Er zijn bij NEN inmiddels 1.400 zogeheten normcommissies. Om nieuwe normen te kunnen maken en bestaande te blijven ontwikkelen, is het belangrijk dat alle belanghebbende
marktpartijen via deze commissies meewerken aan het normalisatieproces. Daarom probeert NEN
10
http://www.nen.nl/web/OverNEN/Organisatie/Missie.htm, geraadpleegd op 6-2-2012. (Deze pagina is sinds 11-3-2013 niet meer beschikbaar, omdat op die datum de gehele NEN-website vernieuwd is.)
11
