Refresh
Marktgericht ontwikkelen
B.C.M. de Jong MSc.
Bedrijfsopdracht ADMS, februari 2012
© januari 2012
Architectural Design Management Systems
3TU. School for Technological Design Stan Ackermans Institute
Technische Universiteit Eindhoven
CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUTE Jong, D. de.
Refresh - Marktgericht ontwikkelen. Een instrument voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw om de klantbehoeften van de particuliere klant centraal te stellen gedurende het ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen op zo een onderscheidende klantwaarde te creëren. / door Daisy de Jong. – Eindhoven :- Stan Ackermans Institute, 2012.
A catalogue record is available from the Eindhoven University of Technology Library ISBN: 978-90-444-1111-9
(Eindverslagen Stan Ackermans Instituut; 2012/010)
Trefwoorden: Marktgerichtheid / ontwikkelproces/ woningbouw / creëren van klantwaarde/ klantgerichtheid / onderscheidend vermogen / marktgevoel / informatieverwerkende activiteiten.
Inhoud vertrouwelijk
Refresh; Marktgericht ontwikkelen I
Refresh; Marktgericht ontwikkelen II
Copyright © 2012 Daisy de Jong
Correspondentie: Daisydejong11@hotmail.com
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze publicatie mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een
geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,
mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de auteur.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen III
Refresh
Marktgericht ontwikkelen
Instrument voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw om de klantbehoeften van de particuliere klant centraal te stellen gedurende het ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen op zo een onderscheidende klantwaarde te creëren.
Februari 2012
In opdracht van:
Heijmans Vastgoed en Woningbouw
Vertegenwoordigd door:
ir. J.C.M.W. (Stef) Jaske MRE ir. R.A.J.H. (Rob) van Kalmthout ir. A.J.T.M. (Olga) Görts-van de Pas Auteur:
B.C.M. (Daisy) de Jong MSc.
Trainee ADMS, Stan Ackermans Institute
3TU.School for Technological Design Stan Ackermans Institute
Begeleidingscommissie prof. Dr. F. (Fred) Langerak
drs. ir. T.J.P. (Tibor) Goossens PDEng.
dr. A. (Allard) Kastelein
Refresh; Marktgericht ontwikkelen
IV
Refresh; Marktgericht ontwikkelen V
Voorwoord
Klanten wie zijn dat eigenlijk? Wat willen zij eigenlijk? Hoe willen ze behandeld en benaderd worden? Het project Refresh dat in dit rapport wordt beschreven, pleit voor een marktgerichte werkwijze als antwoord op de vraag hoe Heijmans Vastgoed en Woningbouw de klantbehoeften van de particuliere klant centraal kan stellen ten gevolge van veranderende marktomstandigheden. Een marktgerichte onderneming kent de klanten door een door, weet wat hun bezighoudt en wat hun behoeften zijn. Door deze kennis zijn ze in staat een aanbod te creëren met een onderscheidende waarde voor de klant.
Dit rapport is het resultaat van de bedrijfsopdracht ter afronding van de opleiding Architectural Design Management Systems (ADMS). De afgelopen maanden heb ik ter afronding van ADMS een bedrijfsopdracht uitgevoerd voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw. De wens van Heijmans was de klantbehoefte centraal te stellen in haar primaire ontwikkelproces, zodat de organisatie haar concurrentievoordeel kan behouden.
Bij dezen wil ik van de gelegenheid gebruik maken om iedereen te bedanken die mij in staat hebben gesteld deze ervaring mee te maken. Mijn dank gaat uit naar Heijmans Vastgoed en Woningbouw die het voor mij mogelijk hebben gemaakt een bedrijfsopdracht te mogen uitvoeren over een onderwerp dat ik zeer interessant vind. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar dhr. S. Jaske, dhr. R. van Kalmthout, dhr. R. Boogaard, en mevr. O.
Görts-van de Pas, die mij vanuit Heijmans Vastgoed en Woningbouw op een enthousiaste wijze ondersteund hebben. Daarnaast wil ik graag mijn begeleidingscommissie vanuit de Technische Universiteit, dhr. F. Langerak, dhr. T. Goossens en dhr. A. Kastelein bedanken voor de inspirerende gesprekken, het meedenken en het bijsturen van mijn plannen. Ook dank ik de collega’s van de afdeling Design & Development, zonder jullie was deze tijd nooit hetzelfde geweest. Uiteraard ook dank aan iedereen die enigszins input hebben geleverd aan het onderzoek. Daarnaast wil ik graag mijn moeder, familie, vrienden en Nick bedanken voor hun steun en engelengeduld gedurende dit traject.
Nu rest mij enkel nog iedereen veel plezier te wensen tijdens het lezen van dit onderzoek. Laat het een les zijn voor de praktijk, want marktgericht ontwikkelen is immers al lang genoeg uitgesteld!
Daisy de Jong
Rosmalen, februari 2012
Refresh; Marktgericht ontwikkelen
VI
Refresh; Marktgericht ontwikkelen VII
Samenvatting
Aanleiding
De huidige woningmarkt is veranderend van een kwantitatieve aanbodgestuurde markt naar een kwalitatieve vraaggestuurde markt. Dit heeft ertoe dat het aanbod de vraag is gaan overstijgen. Hierdoor is de luxe positie, waarin de vastgoedmarkt zich bevond, voorbij [Harms, 2010]. Het toenemende aanbod, en de consument die veeleisender en kritischer is geworden, zorgen ervoor dat er steeds meer komt kijken bij de verkoop van een nieuwbouwwoning. Dit heeft als gevolg dat vastgoedorganisaties niet langer om de klant heen kunnen [Kralingen, 2010]. Het belang van het creëren van onderscheidende waarde voor de klant is daarmee groter geworden. Er is sprake van een onderscheidende waarde als de klant het verschil tussen de voordelen (benefits), die de klant door de aankoop geniet, en de geïnvesteerde kosten van een product en/of dienst hoger worden ingeschat dan dat van concurrerende producten [Langerak, 2001].
Vraagstelling
Om nu en in de toekomst in de dynamische en veranderende omgeving te ‘overleven’ zal Heijmans Vastgoed en Woningbouw moeten anticiperen op de marktontwikkelingen. Door de tijd heen zijn de verschillende regio’s een eigen invulling gaan geven aan het centraal stellen van de klantbehoeften. Dit blijkt een lastige opgave te zijn, aangezien Heijmans jarenlang het product centraal heeft gesteld. Hieruit blijkt dat de organisatie nog erg zoekende is en dat het nog onvoldoende inzichtelijk is hoe Heijmans Vastgoed en Woningbouw organisatiebreed de klantbehoeften centraal kan stellen gedurende het ontwikkelproces van en nieuwbouwwoning, opdat er een onderscheidende waarde voor de klant gecreëerd wordt. Dit vraagt om een transformatie van een productgerichte naar een marktgerichte organisatie. Deze probleemschets leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
“Welke interventies kan Heijmans Vastgoed en Woningbouw nemen in het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning om organisatiebreed de (potentiële) klantbehoeften centraal te stellen, teneinde een onderscheidende waarde voor de klant te creëren door een betere afstemming op diens wensen en behoeften?”
In dit onderzoek is onderzocht hoe de marktgerichtheid, van het primaire ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen verbeterd kan worden, zodat Heijmans Vastgoed en Woningbouw in staat zal zijn de onderscheidende waarde aan de klant te leveren. De zoektocht is verdeeld in een oriëntatiefase, een analysefase en een ontwerpfase. In de oriëntatiefase is het probleemveld verder gespecificeerd. Bovendien is de huidige manier van werken in kaart gebracht door vijfentwintig medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw te interviewen. Daarnaast zijn bestaande stukken uit het kwaliteitmanagementsysteem (KMS) bestudeerd. In de analyse fase is de gewenste situatie in kaart gebracht, door enerzijds een uitgebreid literatuuronderzoek naar marktgerichtheid te houden en anderzijds interviews af te nemen bij de particuliere klanten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw. In de ontwerpfase zijn de bevindingen uit de analysefase vertaald naar een procesinstrument voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw.
Marktgerichtheid
Marktgerichtheid is een managementgedachte waarbij de markt als leidraad wordt genomen, om een
duurzaam concurrentievoordeel te realiseren [Langerak, 2001]. Dit concurrentievoordeel kan worden
verklaard, doordat organisaties beter naar de markt luisteren. Hiermee kan gesteld worden dat marktgerichte
organisatie ‘van buiten naar binnen’ denken *Day, 1994; 1999+. Ondanks de vele verschillende definities die
gehanteerd worden om het begrip marktgerichtheid te operationaliseren, zijn de auteurs redelijk unaniem in
welke activiteiten een organisatie dient te verbeteren als zij de marktgerichtheid wil vergroten.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen VIII
Immers, gesteld wordt dat de aanwezigheid van marktkennis noodzakelijk is om marktgericht te opereren. De activiteiten die een organisatie dient te verbeteren vloeien rechtstreeks voort uit de definitie van Kohli &
Jaworksi [1990]. Zij stellen dat marktgerichtheid bereikt kan worden door (1) organisatiebreed informatie over huidige en toekomstige klantbehoeften te verzamelen, (2) deze informatie over de verschillende afdelingen te verspreiden, en (3) een organisatiebrede respons op de informatie. Naast de informatie over de klantbehoeften, dient de organisatie ook informatie te verzamelen over exogene factoren die invloed kunnen hebben op de klantbehoeften, zoals overheidsreguleringen, technische ontwikkelingen en concurrenten [Kohli
& Jaworski, 1990]. Deze benadering sluit aan wat Day (1994) bedoelt met ‘market sensing’. Bovendien stelt hij dat organisaties over de markten kunnen leren door de informatie te interpreteren en op een systematische manier te evalueren [Day, 1999]. Een marktgerichte organisatie kan daarom als volgt gedefinieerd worden:
“Marktgerichte organisaties zijn organisaties met een onderscheidend vermogen om de markt aan te voelen en te begrijpen door (1) op een systematische manier marktinformatie te verzamelen, (2) intern door de gehele organisatie verspreiden, (3) en organisatiebreed te interpreteren, te gebruiken, en te evalueren, zodanig dat op
basis van de kennis een onderscheidende waarde voor de klant(en) gecreëerd kan worden.”
Het onderscheidende vermogen dat een organisatie bezit, is dus gebaseerd op de mate waarin een organisatie de markt aan weet te voelen. Immers, op basis van de informatie is een organisatie in staat haar klanten te segmenteren, om doelmarkten te bepalen, producten en diensten te ontwikkelen die aansluiten op de behoeften, en de producten/diensten te produceren, en te promoten [Kohli & Jaworski, 1990; Day, 1994]. Het proces waarlangs een marktgerichte organisatie een marktgevoel creëert, staat weergegeven in figuur 1.
Figuur 1: Marktgerichte processen om te leren over de markt (klant). [Bron: gebaseerd op Day, 1999]
Echter, dit vermogen is volgen Day (1994) niet enkel gebaseerd op de onderscheidende capaciteiten om de markt aan te voelen. Het is volgens hem samenspel van een extern georiënteerde cultuur, onderscheidende capaciteiten om de markt aan te voelen, en een configuratie die anticiperen mogelijk maakt. Bovendien is er een gemeenschappelijk kennisbestand aanwezig, waarin de organisatie haar marktinzichten verzamelt en verspreidt. De verandering naar een marktgerichte organisatie, zal dus ook vaak een cultuurverandering betreffen. Om tot de gewenste mate van marktgerichtheid te komen worden er diverse interventies beschreven. In dit onderzoek is gebaseerd op de procesbenadering van Day (1994), waarin gesteld wordt dat eerst de processen moeten worden aangepakt, om uiteindelijk het gewenste resultaat te bereiken.
De mate waarin Heijmans Vastgoed en Woningbouw een marktgevoel creëert.
Uit de analyse van de huidige situatie (ontwikkelproces) blijkt de (1) de verzameling, (2) de verspreiding, en (3) de respons op de informatie beperkt is, of niet optimaal wordt ingezet. Gevolg hiervan is dat Heijmans Vastgoed en Woningbouw onvoldoende respons kan geven.
Gedurende het ontwikkelproces wordt er informatie verzameld over de wat voor soort woningen op een bepaalde locatie ontwikkeld kunnen worden. Echter, in het verkennende marktonderzoek komt niet expliciet aan bod voor ‘wie’ er ontwikkeld zal gaan worden, en waar de desbetreffende klantgroep behoeften aan zou hebben. Bovendien is gebleken dat de informatieverzameling vaak functioneel belegd is, waardoor de
’Open minded’
informatie verzamelen
Interfunctioneel informatie verspreiden
Interpretatie informatie
(mentale modellen)Informatie gebruiken
Systematische evaluatie resultaten AANVOELDENDE ACTIVITEITEN
(Sensing activities) Onderzoek
starten of voortzetten
BETEKENIS GEVEN (Sensing-making activities)
REFLECTIE (Reflection activities)
Organisatiegeheugen Vergroten organisatiegeheugen
Refresh; Marktgericht ontwikkelen IX verspreiding over de organisatie en over de verschillende afdelingen vaak uitblijft. Bij een nieuwe ontwikkeling wordt er ook minimaal gebruik gemaakt van bestaande kennis over de markt. Immers, de medewerkers die contact hebben met de klant. Hebben vaak waardevolle informatie. Echter zij worden niet of nauwelijks geraadpleegd.
Refresh; een marktgericht ontwikkelproces
Het instrument is een vernieuwd ontwikkelproces voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw. Met dit instrument wordt getracht een proces te creëren waarin en marktgevoel verkregen wordt, zodat Heijmans Vastgoed en Woningbouw in staat is om haar markt te segmenteren, en producten en processen te ontwikkelen die aansluiten op de behoeften. Het instrument helpt de professional de klantwaarde te begrijpen.
Hiervoor zal eerst voldoende informatie verzameld en verspreid dienen te worden. Op basis van die kennis kan de professional bepalen voor ‘wie’ ontwikkeld gaat worden, ofwel een selectie van de klantwaarde. Op die manier kan de organisatie gerichter een onderscheidende waarde voor een bepaalde doelgroep creëren. Het instrument betreft een procesmodel. In dat proces model staat aangegeven wat de organisatie per fase en activiteit dient te ondernemen. Een overzicht is gegeven in figuur 2.
Figuur 2: Schematische weergave van een marktgericht ontwikkelproces
Conclusies & aanbevelingen; marktgericht ontwikkelen
Marktgericht ontwikkelen houdt in dat een organisatie gedurende het ontwikkelproces over haar markt(en)
leert door op een effectieve manier informatie te verzamelen, te verspreiden, en te gebruiken. De informatie
die tijdens het proces verworven dient te worden heeft betrekking op de behoeften van de klant, maar houdt
ook rekening met exogene factoren. Heijmans Vastgoed en Woningbouw dient dus informatie te verzamelen
over haar markt(en) om de klantvraag te leren begrijpen. Op basis van die kennis dient zij haar klanten te
segmenteren. Kortom vroeg in het proces moet de vraag worden gesteld voor wie ontwikkeld gaat worden. Dit
bepaald immers, hoe invulling gegeven kan worden aan de klantwaarde. Echter, het proces is slechts een
Refresh; Marktgericht ontwikkelen X
eerste stap om te transformeren naar een marktgerichte organisatie. Immers, het proces valt en staat bij het
gedrag dat de medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw vertonnen. Alvorens het instrument in de
organisatie te implementeren zullen eerst key performance indicators benoemd moeten worden. Daarnaast
geldt dat zowel de structuur als de systemen (beloningssystemen) aangepast moeten worden op de
verandering.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen XI
Inhoudsopgave
Voorwoord ... V Samenvatting ... VII Inhoudsopgave ... XI Leeswijzer ... XIII
DEEL I: INVENTARISATIE
1. Inleiding ... 2
1.1. ADMS bedrijfsopdracht ... 2
1.2. Heijmans Vastgoed en Woningbouw ... 2
2. Opdrachtomschrijving ... 6
2.1. Aanleiding ... 6
2.2. Probleemstelling ... 7
2.3. Doelstelling ... 8
2.4. Afbakening ... 9
2.5. Resultaat ... 10
2.6. Werkwijze ... 11
DEEL II: DIAGNOSE 3. Marktgerichtheid; het creëren van een onderscheidende waarde voor de klant ... 14
3.1. Inleiding ... 14
3.2. Het creëren van een onderscheidende waarde ... 15
3.3. Vergroten van marktgerichtheid in een organisatie... 24
3.4. De antecedenten en gevolgen van marktgerichtheid ... 25
3.7. Resumé ... 27
4. Het primaire ontwikkelproces van Heijmans... 29
4.1. Inleiding ... 29
4.2. Het ontwikkelproces ... 29
4.3. De capaciteiten om een marktgevoel te creëren (informatieverwerkende activiteiten) ... 32
4.4. Resumé ... 35
Refresh; Marktgericht ontwikkelen XII
DEEL III: INSTRUMENT
5. Ontwerp ... 38
5.1. Inleiding ... 38
5.2. Werkwijze ... 38
5.3. Randvoorwaarden aan instrument ... 39
5.4. Bouwstenen voor het marktgerichte ontwikkelproces ... 40
5.5. Marktgericht ontwikkelproces (instrument) ... 41
5.6. Gebruik van het instrument... 43
6. Implementatieadvies voor het verandertraject ... 45
6.1. Inleiding ... 45
6.2. Voorwaarden voor een succesvolle verandering ... 45
6.3. Het veranderproces ... 49
6.4. Resumé ... 50
6. Conclusies en aanbevelingen ... 51
6.1. Conclusies ... 51
6.2. Aanbevelingen ... 53
DEEL IV: LITERATUUR & BIJLAGEN 7. Literatuurverwijzingen ... 58
7.1. Boeken ... 58
7.2. Proefschriften & scripties ... 58
7.3. Artikelen ... 58
7.4. Artikelen (internet) ... 59
7.5. Documenten Heijmans ... 60
8. Bijlagen ... 61
Bijlage 0: Begrippenlijst ... 61
Bijlage 1: Heijmans Vastgoed en Woningbouw (opdrachtgever)... 63
Bijlage 2: Onderzoeksontwerp ... 70
Bijlage 3: Marktgerichtheid ... 75
Bijlage 4: Organisatieanalyse ... 99
Bijlage 5: Interviews ... 106
Bijlage 6: Workshops ... 114
Refresh; Marktgericht ontwikkelen XIII
Leeswijzer
Dit rapport bestaat een drietal delen. Het eerste deel beschrijft de inventarisatie. In hoofdstuk 2 wordt er een omschrijving gegeven van de aanleiding, de probleemstelling, de vraagstelling en de aanpak.
Het tweede deel beschrijft de diagnose. In hoofdstuk 3 zal eerst worden ingegaan op het theoretische kader.
Dit geeft een beeld van de gewenste situatie, namelijk een marktgerichte organisatie die een onderscheidende waarde voor de klant kan creëren. Hiermee wordt het kader van de gewenste situatie bepaald. Beschreven wordt wat marktgerichtheid betekend, wat het vermogen van een marktgerichte organisatie is en hoe de marktgerichtheid vergroot kan worden Op basis van dat frame zal in hoofdstuk 4 de huidige situatie binnen Heijmans Vastgoed en Woningbouw geanalyseerd worden. Door middel van interviews en documentstudies zijn de knelpunten van het huidige proces geïnventariseerd.
Het derde deel beschrijft het instrument. In hoofdstuk 5 worden de criteria beschreven waaraan het
instrument dient te voldoen, en een beschrijving van het instrument. In hoofdstuk 6 zal het implementatieplan
beschreven worden. Dit derde deel zal vervolgens worden afgesloten met de conclusies en aanbevelingen.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen
XIV
Refresh; Marktgericht ontwikkelen XV
DEEL I:
INVENTARISATIE
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 2
1. Inleiding
In de inleiding wordt een korte schets gegeven over de ADMS bedrijfsopdracht. Bovendien wordt toegelicht wie Heijmans Vastgoed en Woningbouw als opdrachtgever is en wat haar kernactiviteiten betreffen. Omdat dit onderzoek ingaat op het creëren van een onderscheidende waarde voor de klant, zal er ook worden weergegeven wie de klant van Heijmans Vastgoed en Woningbouw überhaupt is, hoe zij een aankoopproces doorlopen, en wat zij daarbij belangrijk achten.
1.1. ADMS bedrijfsopdracht
Architectural Design Management Systems (ADMS) is een tweejarige postdoctorale opleiding. Deze opleiding is ontwikkeld door de afdeling Architecture, Building & Planning en Technology Management en is onderdeel van de 3TU. School for Technological Design, Stan Ackermans Institute (SAI). ADMS is bedoeld voor afgestudeerde academici die competenties willen ontwikkelen op het gebied van proces design en design management.
De ADMS trainee (TOIO) dienst zelfstandig een bedrijfsopdracht uit te voeren, waarin de tijdens de opleiding verworven kennis en vaardigheden worden ingezet om een bedrijfskundig probleem binnen een organisatie op te lossen. Voor deze bedrijfsopdracht dient een instrument ontworpen te worden, die de opdrachtgever helpt bij het aanpakken van een bepaalde vraag of probleem. De ADMS opdracht bestaat uit drie fasen, namelijk de oriëntatiefase, de analysefase, en de ontwerpfase. In de oriëntatiefase wordt het onderzoeksgebied verkend, met als doel het probleem helder te krijgen. In de analysefase wordt het probleem verder geanalyseerd en worden de randvoorwaarden, eisen en input van het te ontwerpen instrument benoemd. Dit gebeurt aan de hand van een literatuur- als een praktijkonderzoek. Ten slotte, wordt in de ontwerpfase een instrument ontworpen, waarmee de opdrachtgever een interventie kan plegen, een proces beter in kan richten, en/of inzicht krijgen in een probleem. Het resultaat van het onderzoek is tweeledig. Er wordt namelijk een waarde gecreëerd voor het bedrijf als voor de wetenschap.
1.2. Heijmans Vastgoed en Woningbouw
Heijmans Vastgoed en Woningbouw is onderdeel van Heijmans N.V. De N.V. is opgedeeld in een drietal divisies, namelijk Vastgoed en Woningbouw (wonen), Utiliteitsbouw en Techniek (werken), en Infra (verbinden). Een uitgebreidere beschrijving van Heijmans N.V. is te vinden in bijlage 1.1. De kernactiviteit van Heijmans Vastgoed en Woningbouw betreft de ontwikkeling en realisatie van woningen. Heijmans Vastgoed richt zich op gebiedsontwikkeling van zowel grootschalige als kleinere projecten binnen- en buitenstedelijke gebieden en is actief als initiator, ontwikkelaar en verkopen van voornamelijk woningen [Heijmans, 2011]. Heijmans Woningbouw richt zich met name op de realisatie van huisvesting. Kortom, het ontwikkel- en bouwproces is dan ook de belangrijkste activiteit binnen de organisatie.
Heijmans Vastgoed en Woningbouw tracht een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren door een goede
kwaliteit te leveren tegen een scherpe prijs voor alle stakeholders [Heijmans, 2012]. In de huidige situatie heeft
Heijmans specifieke aandacht voor de kwaliteit van haar producten en kan daarmee worden getypeerd als een
productgeoriënteerde organisatie. De ambitie van Heijmans is vertaald in een drietal pijlers, namelijk kwaliteit,
duurzaamheid en winstgevendheid. Door een veranderende markt komt de nadruk steeds meer te liggen op
marktgericht ontwikkelen. Daarom zal er bij de pijler kwaliteit steeds meer de nadruk komen te liggen op het
centraal stellen van de klantbehoeften. Daarvoor zal men moeten weten wie de klant is, en wat de klant
überhaupt wil om een onderscheidende waarde aan de klant te kunnen bieden. Momenteel trachten zij in te
spelen op de veranderende markt door middel van de consument- en gebiedgerichte concepten.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 3 Het product; de nieuwbouwwoning
Heijmans Vastgoed en Woningbouw ontwikkelt en realiseert nieuwbouwwoningen. De nieuwbouwwoning wordt vaak beschouwd als een bijzonder product, omdat vele malen complexer en duurder is dan een fast moving consumer goods (FMCG). In bijlage 1.1 zijn de verschillen tussen de producten toegelicht. Volgens Lathouwer (2005) vormen de tijdelijkheid en de plaatselijkheid van de grootste knelpunten van het product.
Immers, in veel gevallen is de keuze voor het product (de woning) mede afhankelijk van de locatie, en kan slechts de lokale markt worden aangesproken. Bovendien duren de processen vaak erg lang, waardoor er een verandering in behoefte kan plaatsvinden. Elke keer dat een er een nieuwe woning ontwikkeld wordt, zal het proces opnieuw worden doorlopen. Dit staat ook wel bekend als het projectmatige karakter. Dit wil echter niet zeggen dat er geen bestaande informatie of concepten gebruikt kunnen worden. De complexiteit van het product wordt vaak als reden gegeven waarom de marktgerichtheid van de vastgoedbranche achterloopt op die van andere industrieën [Lathouwer, 2005]. Immers, in de vastgoedbranche wordt er doorgaans nog veel gedacht vanuit het product in plaats vanuit de klant.
De business-to-consumer (B2C) klant van Heijmans Vastgoed en Woningbouw
Zonder klanten heeft de organisatie geen bestaansrecht. Een organisatie zal dus moeten weten wie haar klanten zijn, wat zij willen, hoe zij een proces doorlopen, om een passende klantwaarde te kunnen creëren. De B2C-klanten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw zijn in feite de consumenten die op zoek zijn naar een nieuwbouwwoning. Ofwel een persoon die een relatie met Heijmans Vastgoed en Woningbouw onderhoudt en die gebruik maakt van de producten en/of diensten van de organisatie [Thomassen, 2003]. Toch, kan er eigenlijk niet gesproken worden over dé B2C-klant, aangezien consumenten van nature de wens hebben zich van hun omgeving te onderscheiden en daardoor allemaal anders zijn [Habraken, 1961]. Dit wordt momenteel verstrekt door maatschappelijke trends als individualisering. Consumenten behouden zich dan ook steeds meer het recht om keuzes te maken die passen bij hun eigen persoonlijkheid en hun eigen identiteit. Volgzaamheid en traditie hebben plaatsgemaakt voor zelfontplooiing en emancipatie. Gevolg is dat het steeds moeilijker wordt om consumenten in te delen in groepen met allen behoeften op product en procesniveau. Voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw betekent dat, dat er steeds meer vraag komt naar producten en diensten op maat en dat zij daardoor ook niet langer kunnen spreken over de starter, of het gezin, of de senior. Hierdoor zal Heijmans Vastgoed en Woningbouw steeds beter moet weten wie de klant is, wat diens behoeften en verwachtingen zijn, en hoe zij een onderscheidende waarde kan aanbieden in vergelijking met de concurrentie.
Ondanks de grote verscheidenheid, op het gebied van product- en procesbehoeften, onder de B2C-klanten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw, doorlopen de klanten toch vaak eenzelfde soort koopbeslissingsproces bij de aankoop van een nieuwbouwwoning, zie weergeven in figuur 3. Het koopbeslissingsproces dat de klant zal doorlopen bestaat uit verschillende fasen, te weten: behoefteherkenning, informatieverzameling, afweging van de alternatieven, koop, evaluatie van de aankoop [Kotler, 2006]. Dit proces is uitgebreid beschreven in bijlage 1.2. Bij de aankoop van een nieuwbouwwoning zal het gehele proces doorlopen worden, ofwel een uitgebreid besluitvormingsproces [Verhage, 2004]. Het gedrag hoe, waar, wanneer, en hoe vaak consumenten zoeken, kopen, gebruiken en/of evalueren en zich ontdoen van producten/diensten kan worden omschreven als het consumentengedrag.
Oriëntatie
(Informatie verzameling)Bouwbegeleiding
(Aankoop)Aankoopbegeleiding
(Alternatieven afwegen)
Service
(Evaluatie aankoop)Start oriëntatie
Contact over project
Ontvangst sleutel Ondertekening
KAO
Einde garantie periode Probleem/behoefte
herkenning
Probleem/
behoefte
Figuur 3: Koopbeslissingsproces bij de aankoop van een woning. [Bron: gebaseerd op Kotler, 2006]
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 4
Het koopbeslissingsproces van de klanten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw start dus vaak al een geruime tijd voor de daadwerkelijke aankoop. Om als organisatie goed in te spelen op de behoeften van de klant, zal een organisatie zich bewust moeten zijn van het proces dat een klant doorloopt. Immers, de oriëntatie op het gehele proces, levert de organisatie vaak waardevolle informatie op. Het is voor een organisatie dan ook essentieel om het denkproces van de verschillende klanten te begrijpen, willen zij de klant kunnen begrijpen en grip krijgen op de diverse achterliggende waarden en behoeften.
- Behoefte herkenning
Een nieuwe aankoop start bij de herkenning van een probleem of behoefte. De behoefte vormt de basis voor de innerlijke drijfveer van de klant, en brengt en aankoopproces op gang. In de woningmarkt is de behoefte herkenning op het moment dat de consument vaststelt niet meer passend te wonen [VROM, 2006]. De motieven kunnen hiervoor verschillend zijn [Interviews B2C- klanten, 2011]. De behoefte kan vervuld worden door een verbouwing dan wel door een nieuwe woning. Heijmans Vastgoed en Woningbouw moet in deze fase relevante informatie bieden. Dit betreft vaak nog geen productinformatie, maar meer algemene informatie.
- Oriëntatie; informatie verzamelen
Als de behoefte sterk genoeg is, zal de consument op zoek gaan naar informatie. Deze zoektocht kan verschillende vormen aannemen en kan via verschillende kanalen verlopen, zoals via internet, of via de makelaar [Interviews B2C-klanten, 2011]. De vormen lopen uiteen van een zoektocht op basis van concrete woningbehoeften welke op de korte termijn gerealiseerd dienen te worden, of een zoektocht voor een verwachte woonwens over enkele jaren. Bovendien kan het hier ook nog gaan om een huurwoning, dan wel een bestaande of nieuwbouwwoning. De attitude die de consument tijdens de zoektocht heeft, wordt gevormd door de behoeften en de motivatie.
Aangezien de zoektocht verschillende vormen aanneemt en via verschillende kanalen kan verlopen, is het noodzakelijk dat de informatieverstrekking past bij het zoekprofiel van de consument. Het zoekprofiel wordt veelal bepaald door de locatie en prijskaartje (budget). De consument is in deze fase op zoek naar concrete informatie passen bij de zoekvorm en het profiel. Onduidelijkheid kan ertoe leiden dat zij een project links laten liggen. De onduidelijkheid is per consument anders. Het kan onduidelijkheid betreffen over bijvoorbeeld de planning, de mate van invloed, het product, de prijs, etc. Heijmans Vastgoed en Woningbouw dient hier al bezig te zijn met het verleiden van de consument aan de hand van informatie over de locatie, het product, de prijs, de invloedmogelijkheden gedurende het ontwikkelproces, etc. De informatie die verstrekt wordt is afhankelijk van de doelgroep en diens profiel en zoekvorm. Immers, iemand die op zoek is naar een droomwoning op de lange termijn zal men van andere informatie moeten voorzien dan iemand die concreet op zoek is naar een woning zoals deze in een brochure vermeld staat.
- Aankoopbegeleiding; alternatieven afwegen
Nadat de consument voldoende informatie heeft verzameld, zal de consument de alternatieven tegen elkaar gaan afwegen en eventueel aanvullende informatie verzamelen. Bij de aankoop van een woning, zal de consument, nadat de aandacht voor een bepaald project is gewekt contact opnemen.
Heijmans Vastgoed en Woningbouw zal in deze fase het tijdsschema, de communicatiekanalen, etc.
aan moeten passen aan de behoeften van de consument. Het is belangrijk dat zij in deze fase eerlijk en helder zijn, ofwel een goed verwachtingsmanagement. Bovendien moet de organisatie voldoende aandacht aan de potentiële klant besteden.
In deze fase wil de potentiële klant goed geïnformeerd wordt over wat hij/zij zal kopen en wat de
gevolgen daarvan zullen zijn [Interviews B2C-klant, 2011]. Het verstrekken van de juiste en begrijpbare
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 5 informatie is dus van wezenlijk belang. Dit kan bijvoorbeeld informatie betreffen over de prijzen van het meer/minderwerk, zodat de potentiële klant een totaalbeeld van de kosten kan verkrijgen.
Bovendien zal er een toenemende aandacht voor de beleving moeten zijn, aangezien wonen meer beleven is geworden en het kopen vanaf een tekening vaak niet voldoende weergeeft wat zij als koper gaan krijgen.
- Bouwbegeleiding; aankoop van de woning
In het proces van het afwegen van de alternatieven zet de klant de verschillende producten, diensten en/of merken in een volgorde van voorkeur en zal op basis daarvan een koopintentie hebben. Nadat de klant besloten heeft om te kopen behoort hij/zij blij te zijn. Toch heerst er vaak nog veel onduidelijkheid m.b.t. de start van de bouw, de buren, de keuzes, etc. Heijmans Vastgoed en Woningbouw zal daarom moeten zorgen voor overzicht en advies. Bovendien geldt dat Heijmans Vastgoed en Woningbouw de klant gedurende dit proces moet begeleiden, aangezien het geen dagelijkse aankoop betreft [Interviews B2C-klant, 2011]. Daarnaast moeten zij de koper ook voldoende bij het proces betrekken, zodat zij zelf kunnen ervaren hoe het proces vordert. Kortom, informatievoorzieningen, betrokkenheid, communicatie en flexibiliteit zijn erg belangrijk voor de klant.
- Gebruik & Service
Na de aankoop van het product begint de klant doorgaans met het evalueren van het product of de dienst. Uiteindelijk nadat het gehele traject van bouwen achter de rug is, zal de woning worden opgeleverd. Echter, dat betekent niet dat het proces ook al afgerond kan worden. De organisatie moet er namelijk voor zorgen dat het gehele traject goed wordt afgesloten, zodat de consument uiteindelijk tevreden is. Immers, een tevreden klant kan andere overtuigen door bijvoorbeeld mond-op-mond reclame. Bovendien kan een organisatie van de ervaringen leren.
Ondanks eenzelfde soort koopbeslissingsproces, verschillende waarden die de verschillende klanten belangrijk
vinden van elkaar. Bovendien kan bijvoorbeeld het begrip informatievoorziening hetzelfde zijn, maar dat wil
niet zeggen dat zij dan ook voldoening halen uit dezelfde soort informatie. Kortom, Heijmans Vastgoed en
Woningbouw bedient een breed palet aan verschillende B2C-klanten met allen andere behoeften op product-
en procesniveau.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 6
2. Opdrachtomschrijving
In dit hoofdstuk wordt de opdracht voor de ADMS bedrijfsopdracht voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw beschreven. Allereerst zal er worden ingegaan op de aanleiding van dit onderzoek. Vervolgens komen de probleemstelling en de doelstelling van de opdrachtgever Heijmans Vastgoed en Woningbouw aan bod. Ten slotte zal er een beschrijving van de aanpak gegeven worden.
2.1. Aanleiding
Voor de crisis was de vraag naar woningen groter dan het aanbod ervan [van der Ent, 2010]. Alle nieuwbouwwoningen, die op de vastgoedmarkt verschenen, werden verkocht. Die tijd is voorbij. De huidige woningmarkt is aan het veranderen van een kwantitatieve aanbodgestuurde markt naar een kwalitatieve vraaggestuurde markt. Deze verandering kent verschillende oorzaken.
Allereerst wordt deze verandering veroorzaakt door demografische ontwikkelingen als een afzwakkende bevolkingsgroei en veranderende huishoudensamenstellingen. Hierdoor is de vraag geleidelijk zowel kwalitatief als kwantitatief veranderd. De economische crisis heeft dit proces vervolgens in versnelling gebracht. Immers, naast de bevolkingsgroei en de huishoudensamenstellingen, heeft ook de verhuisgeneigdheid een sterke invloed op de kwantitatieve woningvraag. Voor de crisis konden de mensen door de welvaartsontwikkelingen een woning kopen. Vaak werd dit beschouwd als zijnde een beleggingsobject. Echter, de crisis heeft ertoe geleid dat deze mogelijkheden tot koop ingeperkt zijn, mede door onzekerheid, de strengere hypotheekvertrekking evenals door de onzekerheid betreffende de fiscale aftrekbaarheid van de hypotheekrente, waardoor de verhuisgeneigdheid sterk is afgenomen.
Naast de zojuist genoemde macro-economische invloeden is ook de veranderende consument
1een belangrijke reden [Drenth, 2007]. Door trends als individualisering, vergrijzing en een groeiende netwerksamenleving, zijn de behoeften van de consument veranderd. Hierdoor is de consument steeds meer op zoek naar een woonconcept
2dat aansluit op hun eigen identiteit en trachten zich hiermee van anderen te onderscheiden.
Deze ontwikkeling is in andere sectoren al veel langer zichtbaar. Bovendien is de consument in de loop der jaren steeds mondiger en kritischer geworden, waardoor er steeds meer eisen aan het product en de dienstverlening worden gesteld. Ook verlangen zij hierdoor meer zeggenschap en/of keuzevrijheid. Deze trends en het ontbreken van de financiële stimulans vanwege de crisis, hebben ertoe geleid dat de verhuisbeslissing steeds vaker genomen wordt om primaire de woonwens te verwezenlijken. Het wonen is hiermee steeds meer beleven geworden.
Door de verandering naar een vraaggestuurde markt, is het aanbod de vraag gaan overstijgen. Hierdoor is de luxe positie waarin de vastgoedmarkt verkeerde voorbij [Harms, 2010]. De consumenten hebben hierdoor nu volop keuze gekregen. Dit, en het feit dat consument veeleisender en kritischer is geworden, zorgen ervoor dat er steeds meer komt kijken bij de verkoop van een nieuwbouwwoning. Een organisatie zal de consument steeds meer moeten verleiden om een nieuwe stap in hun wooncarrière te maken. Hierdoor zal de vastgoedsector niet langer om de behoeften van de consument heen kunnen, en zullen zij de consument steeds meer centraal moeten gaan stellen [Kralingen, 2010]. Deze focusverschuiving naar de consument is niet verwonderlijk, aangezien product, prijs, en kwaliteit steeds minder onderscheidend zijn in het gevecht om de consument [Van Leeuwen, 2010]. Het creëren van een onderscheidende waarde is hierdoor van groter belang geworden. Om te overleven op de veranderende markt, zullen de ontwikkelaars op deze veranderingen moeten anticiperen. Hiervoor zullen zij nieuwe kwaliteiten moeten aanboren, aangezien de traditionele
1
Met de consument wordt er gerefereerd naar de eindgebruiker van de woning. (Business-to-Consumer klant)
2
Een woonconcept bestaat uit de woning en de woonomgeving.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 7 bedrijfsvoering hier vaak niet aan voldoet. Organisaties moeten daarom aangespoord worden om dichterbij de consument te gaan staan, om de concurrentie voor te blijven, en om hun beslissingen te laten leiden door de wensen en behoeften van de markt [Day, 2001]. Daarvoor zal men als organisatie moeten weten wie de consument als klant is en wat zij wil. Bovendien zal een organisatie ook moeten weten wat de concurrent de consument als klant biedt. Kortom, hiermee is een toenemende aandacht voor marktgericht ondernemen ontstaan.
2.2. Probleemstelling
In een tijd waarin de markt steeds dynamischer wordt, is een sterke focus op de markt strategische noodzaak geworden [Day, 1999]. Indien Heijmans Vastgoed en Woningbouw in deze vraaggestuurde markt wil overleven, dan zal zij ook een sterke focus op de markt moeten ontwikkelen, ofwel marktgericht opereren. Daarvoor dient de organisatie de markt als leidraad te nemen, om zo de klant een onderscheidende waarde te kunnen bieden met als doel een verdedigbaar concurrentievoordeel te realiseren.
Heijmans Vastgoed en Woningbouw is momenteel nog zoekende naar hoe zij de klantbehoeften als uitgangspunt kan nemen en centraal kan stellen gedurende het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning.
Immers, in het huidige proces wordt voornamelijk het product centraal gesteld en zoekt Heijmans Vastgoed en Woningbouw klanten voor de ontwikkelde woning. Dit is kenmerkend voor een productgerichte organisatie.
Binnen de huidige werkwijze staan slechts een beperkt aantal richtlijnen beschreven over hoe de behoeften van de klant en marktinformatie achterhaald kunnen worden. Vanwege de veranderende marktomstandigheden zijn de verschillende regio’s, binnen Heijmans Vastgoed en Woningbouw, door de tijd heen toch een eigen invulling gaan geven aan het centraal stellen van de klantbehoeften. Hierdoor bepalen zij nu zelf hoe de klantbehoeften gedurende het proces centraal staan, en hoe de benodigde informatie verzameld, verspreid en gebruikt wordt. Bovendien bepalen ze nu ook zelf hoe de klant bediend dan wel betrokken dient te worden gedurende het ontwikkelproces. Het centraal stellen van de klantbehoeften blijkt heen makkelijke opgave voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw. Dit is ook niet verwonderlijk, aangezien zij jarenlang het product centraal heeft gesteld. Kortom, het is momenteel nog onvoldoende inzichtelijk is, hoe Heijmans Vastgoed en Woningbouw organisatiebreed producten en processen kan ontwikkelen, waarbij de klantbehoeften als uitgangspunt worden genomen en centraal kunnen worden gesteld gedurende het primaire ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen, opdat er een onderscheidende waarde voor de klant gecreëerd wordt. Dit vraagt om een transformatie van een productgerichte naar een marktgerichte organisatie. Deze probleemschets leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
Binnen dit onderzoek wordt er gesproken over het creëren van een onderscheidende waarde voor de klant om zo een duurzaam concurrentievoordeel voor de organisatie te realiseren. Er is sprake van een onderscheidende waarde als de klant het verschil tussen de voordelen (benefits), die de klant door de aankoop geniet, en de geïnvesteerde kosten van een product en/of dienst hoger worden ingeschat dan dat van concurrerende producten [Langerak, 2001]. De klantwaarde heeft dus betrekking op de waarde die de klanten ontlenen aan het product/dienst. In hoofdstuk drie zal de onderscheidende waarde nader worden toegelicht.
Om de bovengenoemde hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is de vraag opgesplitst in kleinere onderdelen.
De deelvragen die ten grondslag liggen aan de probleemstelling en de hoofdvraag zijn:
“Welke interventies kan Heijmans Vastgoed en Woningbouw nemen, in het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning, om organisatiebreed over de markt te leren, teneinde een onderscheidende waarde voor de B2C-klant te creëren, waardoor een betere afstemming op diens expliciete en latente behoeften
verkregen wordt?”
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 8
Marktgerichtheid (Gewenste situatie)
1. Wat is een onderscheidende klantwaarde?
2. Hoe kan een organisatie een onderscheidende waarde voor de klant creëren? (onderscheidend vermogen)
3. Hoe kan een organisatie haar vermogen om onderscheidende waarde voor de klant te creëren vergroten?
4. Welke factoren hebben invloed om een onderscheidende waarde voor de klant te creëren?
(antecedenten)
Het huidige ontwikkelproces van Heijmans Vastgoed en Woningbouw
5. Uit welke fasen en activiteiten bestaat het huidige ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen en op welke wijze wordt er nu een onderscheidende waarde voor de klant gecreëerd?
6. Welke informatieverwerkende activiteiten om over de markt(en) te leren, zijn er binnen het huidige ontwikkelproces te ontdekken?
Ontwerp/Instrument:
7. Welke ontwerpvoorwaarden gelden er voor het instrument?
8. Hoe dient er binnen het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning op een effectieve en efficiënte wijze invulling gegeven te worden aan de informatieverwerkende activiteiten om een marktgevoel te creëren, zodat de organisatie in staat is onderscheidende waarde voor de klant te creëren door de klantbehoeften centraal te stellen?
9. Waar dient Heijmans Vastgoed en Woningbouw op te letten indien zij het instrument willen implementeren?
2.3. Doelstelling
Heijmans Vastgoed en Woningbouw wil zich onderscheiden van de concurrent door marktgericht te werk te gaan. Hiervoor zal een organisatie als Heijmans Vastgoed en Woningbouw zich moeten transformeren een aanbodgestuurde en productgerichte organisatie naar een marktgerichte
3en klantgeoriënteerde organisatie, zie weergegeven in figuur 4.
Figuur 4: Conceptuele weergave vraagstelling, de veranderopgave van Heijmans Vastgoed en Woningbouw
Door een specifieke aandacht te hebben voor het creëren van een onderscheidende waarde voor de klant, hoopt Heijmans Vastgoed en Woningbouw meer woningen en processen te ontwikkelen die beter aansluiten
3
In dit onderzoek zal het begrip marktgerichtheid gehanteerd worden in plaats van klantgerichtheid. Klantgerichtheid is namelijk een te nauwe omschrijving, aangezien dat enkel de vraagzijde beschrijft en om een onderscheidende waarde te creëren zal een organisatie ook moeten kijken wat de concurrent te bieden heeft.
Onderzoek Welke Interventies?
Gedragsverandering (Primaire proces) HUIDIGE SITUATIE
AANBOD- EN PRODUCTGEORIËNTEERD
GEWENSTE SITUATIE
MARKT- EN KLANTGEORIËNTEERD
Betere prestaties prestaties
?
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 9 bij de expliciete en latente behoeften van de klant en bij de veranderende marktomstandigheden. Door het creëren van de juiste klantwaarde, tracht Heijmans de woningverkoop te gaan stimuleren. Hierdoor kan de effectiviteit en de efficiëntie van het bedrijf worden vergroot, en zal ook de klanttevredenheid toenemen.
Kortom, de organisatie wil veranderen naar een organisatie die producten maakt voor de klant, in plaats van klanten te zoeken voor de ontwikkelde producten. Hiervoor zal Heijmans Vastgoed en Woningbouw de markt als uitgangspunt dienen te nemen. Het doel van het onderzoek is daarom als volgt te formuleren:
“Welke interventies kan Heijmans Vastgoed en Woningbouw nemen in het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning om organisatiebreed over de markt te leren, teneinde een onderscheidende waarde voor de
B2C-klant te creëren waardoor een betere afstemming op diens expliciete en latente behoeften?”
Een dergelijk procesinstrument helpt de professionals van Heijmans Vastgoed en Woningbouw hoe zij een marktgevoel kunnen creëren gedurende het primaire ontwikkelproces. Door het marktgevoel zijn zij vervolgens in staat om onder andere producten en processen te realiseren die aansluiten op de behoeften van de klant, en zijn zij dus in staat een klantwaarde te creëren. Bovendien moet er voldoende aandacht zijn voor de concurrerende producten, aangezien het wel een onderscheidende klantwaarde dient te betreffen.
2.4. Afbakening
De kernactiviteit van Heijmans Vastgoed en Woningbouw is de ontwikkeling en realisatie van nieuwbouwwoningen. Een groot deel hiervan wordt ontwikkeld voor de particuliere markt [Heijmans, 2011].
De focus van dit onderzoek ligt daarom ook op de ontwikkeling van nieuwbouwwoningen voor de particuliere markt, ofwel voor de business-to-consumer (B2C) klant. Naast de B2C-klant bedient Heijmans Vastgoed en Woningbouw ook interne klanten, corporaties, beleggers, etc. Omdat dit allemaal verschillende type klanten betreffen en zij mogelijkerwijs allemaal anders benadert dienen te worden, is in eerste instantie de keuze gemaakt voor klant die ook daadwerkelijk de eindgebruiker van de woning is, ofwel de particuliere consument.
Het ontwikkel- en realisatieproces van nieuwbouwwoningen, kan worden opgedeeld in drie verschillende delen, namelijk
- De initiatieven die noodzakelijk zijn voor het verwerven van de grond/project(en).
- De initiatieven die noodzakelijk zijn voor het ontwikkelen van het product.
- De initiatieven die noodzakelijk zijn om de klant te begeleiden tot het gebruik van het product.
Zie weergegeven in figuur 5.
Figuur 5: Afbakening van het onderzoek.
Binnen dit onderzoek is de keuze gemaakt om de focus te leggen op het creëren van klantwaarde gedurende het ontwikkelproces, ofwel tijdens de productontwikkeling. De keuze hiervoor is tweeledig. Ten eerste wordt gedurende het ontwikkelproces in grote mate bepaald hoe het product en het proces eruit komen te zien. Dit
Heijmans Vastgoed en Woningbouw Projectverwerving Productontwikkeling
St ar t p ro je ct V e rk o o p O p le ve ri n g
Evaluatie
Klantbegeleiding
“Ontwikkelen van een eenvoudig en bruikbaar procesinstrument, dat Heijmans Vastgoed en Woningbouw organisatiebreed zal helpen om een marktgevoel te verkrijgen door de klantbehoeften centraal te stellen
gedurende het ontwikkelproces van een nieuwbouwwoning, opdat zij in staat zijn een onderscheidende
waarde voor klant te creëren.”
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 10
bepaalt ook in grote mate de klantwaarde die gecreëerd zal worden. Dit proces start bij de aanvang van een nieuw project en loopt tot aan met het tekenen van een koop-aannemingsovereenkomst (KAO). Het tekenen van de KAO, is het moment waarop de lead of optant overtuigd is van de klantwaarde die hem wordt geboden.
Ten tweede is de keuze voor dit gedeelte van het proces gemaakt, omdat Heijmans Vastgoed en Woningbouw al meer grip heeft op het laatste gedeelte van het proces, de klantbegeleiding. Echter, dat neemt niet weg dat de organisatie daar ook nog een slag in kan maken. Immers, het goed begeleiden van de klant, vanaf het tekenen van de KAO tot aan het moment dat de klant gebruik kan gaan maken van de woning, bepaald ook in grote mate de klanttevredenheid. In principe geldt namelijk dat Heijmans Vastgoed en Woningbouw de klant gedurende het gehele proces centraal moet stellen, van A tot Z.
2.5. Resultaat
De beoogde eindresultaten van dit onderzoek zijn:
Een marktgericht ontwikkelproces (Refresh)
Met dit instrument kan Heijmans Vastgoed en Woningbouw invulling geven aan het centraal stellen van de klantbehoeften gedurende het ontwikkelproces, met als doel een onderscheidende waarde voor de particuliere klant te creëren. Het instrument is praktisch en eenvoudig en geeft een beschrijving van het proces dat gevolg moet worden. Echter, het proces is geen blauwdruk aangezien de invulling van het proces afhankelijk is van de expliciete en latente behoeften van de beoogde klant (doelgroep), en van de locatie. Het instrument is slechts nog maar een eerste stap naar een marktgerichte organisatie.
Een handleiding voor een marktgericht ontwikkelproces (Refresh)
De handleiding is een beschrijving van de verschillende activiteiten, zodat duidelijk wordt hoe de verschillende medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw deze activiteiten kunnen uitvoeren en met behulp van welke tools en middelen. Op die manier moet voor hen duidelijk worden welke informatie zij moeten achterhalen, verspreiden en gebruiken om een marktgevoel te creëren om zo een onderscheidende waarde te kunnen creëren.
Draagvlak voor mogelijke veranderingen en een nieuwe werkwijze.
De implementatie van marktgerichtheid, en dus het creëren van klantwaarde, is grotendeels afhankelijk van de cultuur van een organisatie. Immers, het gedrag van de medewerkers bepaalt in grote mate het succes van de organisatie. Vandaar dat het van belang is om gedurende de opdracht draagvlak te creëren. Alle medewerkers zullen tot het besef moeten gaan komen dat het product (nieuwbouwwoning) ontwikkeld wordt voor de klant en dat deze ook daadwerkelijk hiervoor kiest, omdat zowel het product, het proces als de emotie aansluiten op diens expliciete en latente behoeften.
Implementatieadvies
Het ontwikkelde proces ‘Refresh’ is slechts een eerste stap op weg naar een marktgerichte
organisatie. Daarom wordt ook aangegeven waar Heijmans Vastgoed en Woningbouw op dient te
letten, indien zij het vernieuwde proces wil implementeren en daarmee de transformatie naar een
meer marktgerichte organisatie in gang wil zetten.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 11 2.6. Werkwijze
De ADMS opdracht is verdeeld in drie fasen, namelijk: de oriëntatiefase, de analysefase en de ontwerpfase.
Deze fasen zijn echter niet strikt gescheiden. Er vindt een overlap tussen de verschillende fasen plaats, in de vorm van een iteratief proces. In deze paragraaf wordt aan de hand van het onderzoeksmodel, zie weergegeven in figuur 6 de aanpak per fase beschreven. Aangezien de opgave een veranderopgave betreft, is gedurende het onderzoek gebruik gemaakt van de soll-ist methode. Deze methode brengt de huidige en de gewenste situatie in beeld.
Figuur 6: Onderzoekmodel ‘Refresh’
Oriëntatiefase
Het doel van de oriëntatiefase is om het probleemveld te verkennen. Hiervoor is gedurende de oriëntatiefase de huidige situatie in kaart gebracht en is door middel van een literatuuronderzoek bekeken wat wordt bedoeld met marktgericht ondernemen (definitie). De huidige situatie betreft het in kaart brengen van het ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen van Heijmans Vastgoed en Woningbouw, zodat duidelijk wordt uit welke fasen en activiteiten het proces bestaat, welke informatieverwerkende activiteiten er al plaatsvinden, hoe informatiestromen lopen, wie de verantwoordelijkheid heeft, etc. Op die manier wordt inzichtelijk in hoeverre de klantbehoeften in het huidige proces als uitgangspunt worden genomen en centraal worden gesteld en op welke manier de organisatie een onderscheidende waarde voor de klant(en) tracht te creëren.
De situatie is in kaart gebracht door vijfentwintig interviews af te nemen bij verschillende medewerkers
4van Heijmans Vastgoed en Woningbouw. Naast de interviews zijn bestaande stukken uit het kwaliteitmanagementsysteem (KMS) bestudeerd. De dataverzameling is nader toegelicht in bijlage 1 en het interview in bijlage 5.
Analysefase
Het doel van de analysefase is om de gewenste situatie in kaart te brengen en de randvoorwaarden voor het te ontwikkelen instrument te formuleren. Het bepalen van de gewenste situatie bestaat uit het in kaart brengen van hoe een organisatie de marktgerichtheid in haar organisatie kan vergroten. Deze antwoorden zijn verkregen aan de hand van een literatuuronderzoek.
4
Zie bijlage 5 voor een overzicht.
PROBLEEM SPECIFICEREN Heijmans Vastgoed &
Woningbouw (Organisatie, product, klant)
Definitiebepaling
‘Creëren van klantwaarde’
(Marktgerichtheid)
HUIDIGE SITUATIE Ontwikkelingsproces HVG
(Fasen, activiteiten, informatiestromen)
Klantervaringen (Proces, klantwaarden)
GEWENSTE SITUATIE
Marktgerichtheid vergroten (Antecedenten, implementatie)
Klantverwachtingen (Proces, klantwaarde) Oriënterende
gesprekken Internet bronnen
Literatuur
Literatuur Artikelen Interviews Interviews KMS Enquêtes
INSTRUMENT
REFRESH: Marktgericht ontwikkelingsproces (interventie in proces HVG) Workshops (3)
RANDVOORWAARDEN Klant, professional,
management
Valideren (intern) Commitment directie
CONCLUSIES &
AANBEVELINGEN
ORIENTATIEFASE ANALYSEFASE ONTWERPFASE
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 12
Aangezien het ontwerp zich richt op het creëren van onderscheidende klantwaarde, dient ook inzichtelijk te worden wie de particuliere (B2C) klanten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw zijn, wat voor proces zij doorlopen, en wat zij belangrijk achten bij de aankoop van een nieuwbouwwoning. Deze informatie is verkregen door twaalf interviews af te nemen bij de B2C klanten uit diverse projecten, zie bijlage 5. Naast de interviews zijn de resultaten van de vijf klanttevredenheidsonderzoeken bestudeerd. Uiteindelijk is de theoretische benadering (gewenste situatie) vergeleken met de huidige situatie en zijn de randvoorwaarden benoemd.
Ontwerpfase
De ontwerpfase heeft als doel een praktisch en bruikbaar instrument te ontwikkelen waarmee Heijmans Vastgoed en Woningbouw in staat is een onderscheidende waarde voor de klant te creëren. Dit betreffen de interventies die de organisatie dient te nemen om van de huidige naar de gewenste situatie te veranderen.
Door de medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw in het proces te betrekken, wordt draagvlak voor een vernieuwde werkwijze en voor de transformatie naar een marktgerichte organisatie gecreëerd.
Het instrument is tot stand gekomen aan de hand van drie interne workshops met de medewerkers van
Heijmans Vastgoed en Woningbouw. Deze medewerkers hadden allen een andere achtergrond (zie bijlage 6),
waardoor de verschillende competenties en vaardigheden uit de organisatie benut zijn. In de eerste workshop
zijn voornamelijk de bouwstenen en de basis voor het marktgericht ontwikkelproces (voorlopig proces)
ontwikkeld in samenwerking met tien medewerkers. In de tweede workshop zijn de bouwstenen en het
voorlopige proces getoetst en zijn de eerste drie fasen verder aangevuld. In de derde workshops zijn de
uitgewerkte resultaten weer getoetst en is getracht vorm te geven aan de vervolgfasen tot aan het tekenen van
de KAO. Zowel in de tweede als in de derde workshop zijn er 20 medewerkers betrokken. Uiteindelijk is het
ontwerp gepresenteerd aan het topmanagement (directie vastgoedontwikkelingsbedrijf), aangezien zij degene
zijn die commitment moeten geven aan de nieuwe werkwijze en dus ook aan de transformatie naar een
marktgerichte organisatie. Enerzijds was deze presentatie bedoeld om het vernieuwde proces (instrument) te
valideren en anderzijds om nieuwe key performance indicators (KPI) te benoemen, omdat het proces op een
andere manier gestuurd zal moeten worden. Uiteindelijk zijn in deze fase ook de conclusies getrokken en zijn
eveneens aanbevelingen gedaan voor het gebruik en de doorontwikkeling van het instrument en voor
vervolgonderzoek.
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 13
DEEL II:
DIAGNOSE
Refresh; Marktgericht ontwikkelen 14
3. Marktgerichtheid; het creëren van een onderscheidende waarde voor de klant
Sinds de veranderende markt is er steeds meer aandacht voor het centraal stellen van de expliciete en latente klantbehoeften.
5Hiermee tracht een organisatie een onderscheidende waarde te creëren om een concurrentievoordeel te realiseren. Hiermee is er dus ook een toenemende aandacht voor het begrip marktgerichtheid ontstaan. Daarvoor zal er in dit hoofdstuk eerst worden omschreven wat er met dit begrip wordt bedoeld, om zo tot een theoretisch kader te komen en tevens ook de gewenste situatie. Hiermee kan er een antwoord worden gegeven op de deelvragen 1 tot en met 4.
3.1. Inleiding
Om in een concurrerende situatie op de lange termijn te overleven is het voor organisaties noodzakelijk dat zij hun kerntaken en activiteiten strategisch benaderen. Dat wil zeggen dat organisaties een duurzaam concurrentievoordeel dienen te realiseren door zich van andere organisaties te onderscheiden door middel van klantwaarde. Daarmee is dus ook de toenemen aandacht voor marktgerichtheid ontstaan. De wortels van het marktgerichtheid liggen in het marketingconcept. Het strategische marketingconcept wordt volgens Kotler (1988) gekenmerkt door drie hoofdthema’s, te weten:
- Klantfocus: de opbouw van klantkennis;
- Gecoördineerde marketing: de creatie van een marketingmix gericht op de klant;
- Winstgevendheid: het bereiken van de organisatorische doelstellingen.
Hierdoor kan worden gesteld dat marktgerichtheid een managementgedachte is, waarbij de markt als uitgangspunt wordt genomen voor het realiseren van concurrentievoordelen. Binnen de literatuur worden er diverse definities gehanteerd om het begrip marktgerichtheid te operationaliseren. De twee meest invloedrijke definities van marktgerichtheid die vaak geciteerd worden zijn:
- Marktgerichtheid is het organisatiewijd genereren van informatie over huidige en toekomstige klantbehoeften, het verspreiden van deze informatie over de afdelingen en een organisatiebrede respons op die informatie [Kohli & Jaworski, 1990].
- Marktgerichtheid is een bedrijfscultuur die ervoor zorgt dat zo effectief en efficiënt mogelijk onderscheidende waarde voor de klant wordt gecreëerd. Marktgerichtheid bestaat uit de drie gedragscomponenten – klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie – en twee beslissingscriteria – een focus op de lange termijn en winstgevendheid [Narver & Slater, 1990].
Ondanks dat het niet direct zichtbaar is in de definitie van Narver & Slater (1990) leggen ook zij een nadruk op het genereren en gebruiken van marktinformatie in hun omschrijvingen van marktgerichte organisaties. In bijlage 3 is uitgebreid literatuur onderzoek opgenomen waarin meerdere definities beschreven staan. Ondanks de vele verschillende definities, zijn veel auteurs het er over eens dat het genereren en gebruiken van marktinformatie essentieel is voor een marktgerichte organisatie. Marktgerichtheid kan dus geplaatst worden als een stelsel van procesmatige vaardigheden die in onderlinge samenhang een verdedigbaar concurrentievoordeel opleveren. Deze vaardigheden zijn gelegen in het (1) verzamelen, (2) verspreiden en (3) gebruiken van marktinformatie, in het leren over de markt, en het creëren van een onderscheidende klantwaarde.
5
