Het gebruik van de Sandcone in de praktijk.

(1)

Het gebruik van de Sandcone in

de praktijk.

Een case studie bij Friesland Foods Supply Point Beilen

Afstudeerscriptie

Auteur Teun Bontes Studentnummer 1673742

Universiteit Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Programma Master of Science in Business Administration-8 Afstudeerrichting General management

Begeleider Drs. F. P. Bakker Beoordelaar Dr. Ir. H. van de Water

Plaats De Lits 20, 8939 BX Leeuwarden

Contact teun.bontes@scoperesult.nl , mob +31 633330663 Datum November 2008

(2)

Nov-2008/T. Bontes Pagina 2

Voorwoord

Na ruim vier jaar studie bedrijfskunde is dit rapport het laatste onderdeel. De periode die nodig was om dit onderzoek en dit rapport te schrijven heeft langer geduurd dan aanvankelijk was gepland. Een belangrijke oorzaak hiervoor is geweest een verandering in werksituatie waardoor een vertraging onvermijdelijk was.

Gedurende deze vier jaar hebben veel onderwerpen, welke ik gedurende mijn 25 jarige loopbaan ben tegengekomen, een plaats gekregen. Ook dit onderzoek heeft daar een bijdrage aan geleverd. Dit onderzoek legt een brug van theorie naar praktijk. Het toepassen van een model lijkt eenvoudig maar geeft in een praktische omgeving toch de nodige kanttekeningen. Veranderingstrajecten vereisen aandacht en zorg vanuit het management. Dat geldt ook voor het Sandcone model welke onderwerp is van deze studie. Ik nodig dan ook een ieder uit om dit stuk te lezen.

Gedurende deze periode van onderzoek en schrijven van dit stuk zijn een aantal mensen geweest die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit uiteindelijke rapport.

In de eerste plaats wil ik mijn studie begeleider Frans Bakker bedanken voor de inzichten gedurende het traject. De verkregen inzichten hebben met name betrekking gehad op de wijze waarop het traject kon worden benaderd. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een focus die voor diepgang heeft gezorgd in het onderwerp.

Gedurende dit traject waren ook een aantal medestudenten van groot belang met name wil ik Cor Luik noemen die regelmatig als klankbord heeft gefungeerd.

Een belangrijke bijdrage is geleverd door Klaas Elgersma die vanuit de Friesland Foods organisatie de situatie en de beschreven stukken heeft beoordeeld. Tevens heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd in het stimuleren om vooral door te gaan met dit onderzoek. De belangrijkste bijdrage gedurende deze vier jaar is geleverd door mijn gezin. Ellie en de kinderen Allard, Maarten en Lieke. Zonder jullie steun, geduld en vertrouwen was deze studie niet mogelijk geweest.

Teun Bontes

(3)

Samenvatting.

Organisaties zijn continue bezig hun performances te verbeteren. Dit is ook voor Friesland Foods Supply Point Beilen (FFSPB) het geval. Als gevolg van taakverandering ontstond de noodzaak om de performances te verbeteren. Om dit te kunnen doen is ervoor gekozen om gebruik te maken van het Sandcone model.

Of dit model ook het juiste instrument is om de strategisch geformuleerde doelstellingen te realiseren was de vraag die naar boven kwam. Dit is vertaald in een doelstelling om het

Sandcone model te beoordelen of dit het meest geschikte model is om deze strategische doelen te realiseren. Als het model niet geschikt is welke alternatieven zijn er dan voorhanden. Deze doelstelling is vertaald in een hoofdvraag die luidde: Is het Sandcone model een geschikt model om de strategische doelstellingen van FFSPB te realiseren en wat zijn de mogelijke alternatieve oplossingen?

Om deze doelstelling te beantwoorden is aan de hand van literatuuronderzoek theorie

verzameld over het Sandcone model. Dit model is begin jaren 90 ontworpen door Ferdows en de Meyer en geeft een bepaalde volgorde van ontwikkeling van succesbepalende factoren die uiteindelijk moeten leiden tot hogere performances naar de markt toe. De succesbepalende factoren die een rol spelen zijn: kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Uit de bestudeerde literatuur blijkt dat er de nodige bezwaren zijn ten aanzien van het model. De eensluidende conclusie uit alle onderzoeken is wel dat kwaliteit als factor de meest belangrijke is. De factoren leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit zijn niet in alle gevallen noodzakelijk. Onderzoekers pleiten er ook voor om de factoren te laten afhangen van de markt en omgeving waarin een organisatie opereert. De theorie van Hill wordt in dit verband veelvuldig benoemt. Deze theorie gaat in op het definiëren van order winners en order qualifiers voor markten. In het onderzoek zijn een aantal alternatieve modellen beschreven. Deze modellen zijn gebaseerd op het kwaliteitsdenken. De beschreven modellen zijn Balanced Scorecard (BSC), INK-model, Six-Sigma en Kaizen. Deze modellen zijn een selectie uit een grote hoeveelheid van modellen op dit gebied. De genoemde modellen zijn de laatste jaren populair.

De beschrijving van FFSPB gaat in op de wijze waarop de organisatie omgaat met het model en de wijze waarop ze het proces uitvoeren. Duidelijk wordt dat een Business unit(BU) binnen een grote organisatie niet zo autonoom is als wordt verondersteld. De directies oefenen grote

invloed uit op de richting die een organisatie uit moet gaan. Met als gevolg dat er in strijd met de plannen een andere koers moet worden gevaren.

(4)

Inhoudsopgave:

Voorwoord………..…….…….… 2 Samenvatting……… 3 1 Inleiding………..……….………..… 5 2 Methodologie……..…..………..……….……. 6

2.1 Aanleiding van het onderzoek………..………. 6

2.2 Probleemstelling...…………...………... 7

2.2.1 Doelstelling onderzoek………..…… 7

2.2.2 Afbakening onderzoek………... 7

2.3 Onderzoeksmodel……….……….………….. 9

2.4 Verwachtingswaarde FFSPB……….. 10

2.5 Methode van onderzoek..………..…………. 11

3 Theoretisch kader……..………..………..…….... 13

3.1 Historisch achtergrond van het Sandcone model……….…. 13

3.2 Reacties op het Sandcone model……….... 14

3.3 Alternatieve scenario’s……….…….. 16 3.4 Samenvatting……….. 18 4 Uitvoering FFSPB……….……….… 19 4.1 Realisatie verwachtingen………..…...……….. 19 4.2 Inrichting proces ………..……….…………..….… 19 4.3 Uitvoering proces…..………..…… 20

4.4 Wijziging van focus………...………... 20

4.5 Productie van kindervoeding……….………….. 21

4.6 Aandachtsgebied management………..……. 21

4.7 Samenvatting………. 21

5 Analyse……….…. 22

5.1 Beantwoording deelvragen………..……… 22

5.1.1 Wensen FFSPB……… 22

5.1.2 Eisen voor de organsiatie………..……….. 22

(5)

H1 Inleiding.

Dit rapport is een verslag van een onderzoek naar het gebruik van het Sandcone model in een praktijk omgeving. Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van de opleiding Master of Science in Business Administration. Het Sandcone model is een model die een vaste volgorde voorschrijft voor het verbeteren van performances van ondernemingen. In de uitwerking zal eerst het theoretisch raamwerk worden geschetst waarna de case beschrijving plaatsvindt. De case beschrijving gaat in op de situatie bij Friesland Foods Supply Point Beilen (FFSPB). Deze organisatie maakt deel uit van Friesland Foods (FF).

Na het vaststellen van strategische doelen is gezocht naar een werkwijze die als ondersteuning kon dienen om de gedefinieerde doelen te realiseren. Gekozen is om de werkwijze van het Sandcone model te volgen. Bij introductie van het Sandcone model binnen de organisatie was het onduidelijk hoe dit model gehanteerd diende te worden. Vanwege de onbekendheid met het model kwam de vraag naar voren of dit wel het juiste instrument was om uiteindelijk de doelen te realiseren. Bij aanvang was het niet duidelijk welke randvoorwaarden nodig zijn om het geheel tot een succes te maken. Dit onderzoek richt zich dan ook op het model en de werkwijze hiervan waarna de situatie bij FFSPB wordt beschreven. Na deze beschrijving zal een analyse plaatsvinden om na te gaan of dit model ook daadwerkelijk het juiste instrument is om de doelen te realiseren. Tijdens het onderzoek is gebleken dat het aantal studies naar het gebruik van dit model in de praktijk beperkt is.

In hoofdstuk 2 is het methodologische kader van het onderzoek beschreven. Ingegaan zal worden op de aanleiding van het onderzoek. Deze aanleiding is gebaseerd op de onbekendheid met het gekozen instrument en de wijze waarop dit moet worden toegepast. De

onderzoeksvraag richt zich op het Sandcone model met de vraag of dit model wel het geschikte model is voor FFSPB in relatie tot haar omgeving en gedefinieerde doelstellingen.

Hoofdstuk 3 geeft een theoretische beschrijving van het Sandcone model. Hierin wordt het ontstaan van het model beschreven. Op basis van studies naar het gebruik van het Sandcone model zal worden ingegaan op de conclusies van deze onderzoeken. Ook wordt ingegaan op mogelijke alternatieve modellen die een organisatie kunnen helpen in haar doelstelling om een verbeterde performance te bereiken.

Hoofdstuk 4 beschrijft de case. Het onderzoek beperkt zich tot FFSPB. Ingegaan zal worden op de wijze waarop de organisatie omgaat met het model.

Hoofdstuk 5 geeft een analyse van het gebruik van het model. Deze analyse is gebaseerd op de theoretische waarden en de resultaten gevonden in de case.

(6)

H2 Methodologie.

Om een onderzoek goed uit te kunnen voeren is het van belang inzicht te hebben in de onderwerpen of elementen die bijdragen aan het realiseren van de doelstelling van het onderzoek. In dit hoofdstuk zal beschreven worden wat de aanleiding van dit onderzoek is geweest. Daarna zal de probleemstelling met daarin de doelstelling, hoofdvraag en deelvragen worden geformuleerd. Uiteindelijk zal er een onderzoeksmodel worden gedefinieerd, waarin de stappen van het onderzoek zichtbaar worden.

2.1 Aanleiding van het onderzoek.

Om het onderzoek in een duidelijk perspectief te plaatsen is het noodzakelijk om

achtergrondinformatie te hebben over de recente ontwikkelingen binnen de locatie Beilen. FFSPB is een zelfstandige productie unit van Friesland Foods en maakt onderdeel uit van Friesland Foods Consumer Products (FFCP). In de afgelopen vier jaar heeft de organisatie een behoorlijke taakverandering doorgemaakt. Voor 2004 was FFSPB een bulkfabriek die in opdracht van twee werkmaatschappijen van FF, te weten DOMO en de Kievit, haar producten produceerde. In 2004 is het besluit genomen om de verpakking en de productie van

kindervoeding over te hevelen naar de locatie in Beilen. De verpakking vond plaats in Rijssen en de productie in Leeuwarden. In 2004 is gestart met de transitie van kindervoeding en de laatste producten zijn medio 2006 overgeheveld. Het produceren van kindervoeding vereist een geheel andere manier van denken. Dit heeft te maken met de doelgroep van het product en de scherpere en strengere wetgeving op deze productcategorie. Gevolg hiervan is dat in de fabriek veel bouwkundige aanpassingen noodzakelijk waren om deze categorie te mogen produceren. Het merendeel van de geproduceerde kindervoeding is een eindsamenstelling, een complete voeding in consumentenverpakking of een complete voeding in bulk waarbij het verpakken bij andere FF bedrijven plaatsvindt. Dit in tegenstelling van de Whey derivaten en Creamers welke als halffabrikaten worden verkocht. De aansturing van kindervoeding was in eerste instantie gelijk aan de wijze waarop DOMO en Kievit de fabriek aansturen. FFSPB was een

productieorganisatie die haar grondstoffen kreeg toegeleverd en waarbij het gereed product direct na productie werd overgedragen aan de commerciële eigenaar.

Door het overhevelen van kindervoeding naar Beilen ontstonden er problemen naar de markt toe. Deze problemen werden gekenmerkt door kwalitatieve problemen en leverproblemen. Voordat de productie van kindervoeding plaats vond in Beilen werden er enkel commodities geproduceerd. Dit zijn goederen die voor een klant uitwisselbaar zijn en waarvan er in de wereld meerdere aanbieders zijn. Belangrijk in deze markt is om tegen lage kostprijzen te produceren. Dit in tegenstelling tot kindervoeding. In dit segment is kwaliteit en

leverbetrouwbaarheid een eerste vereiste. Dit vanwege het feit dat baby’s enkel afhankelijk zijn van jouw product en het overstappen naar een ander product niet altijd mogelijk is. Dit alles vereist een andere productiebenadering naar het segment kindervoeding. Dit heeft er toe geleid dat midden 2006 de problemen naar de markt zo groot waren dat er een crisis manager is benoemd.

(7)

Begin 2007 is de nieuwe Supply Chain organisatie van start gegaan met een vernieuwd MT. Dit MT heeft de opdracht gekregen om de locatie en vooral het kindervoedingsegment zodanig te organiseren dat de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid geen kwestie meer mag zijn.

Binnen FF wordt het Sandcone model gebruikt om verbeteringen in het proces te

bewerkstelligen. Het MT van Beilen heeft besloten om dit model te gaan gebruiken voor het verbeteren van haar succes factoren van kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Met behulp van dit model wil men tevens haar strategische doelstellingen realiseren.

Gezien de relatieve onbekendheid van dit model is bij onderzoeker de vraag naar boven gekomen of dit model ook daadwerkelijk een goed hulpmiddel is om de gesignaleerde problemen en de gedefinieerde strategische doelen bij FFSPB op te lossen c.q. te realiseren. Een ander element wat meespeelde, om dit te onderzoeken, is dat niet duidelijk is geformuleerd hoe dit model gehanteerd dient te worden.

Mocht uit het onderzoek blijken dat dit model niet geschikt is voor FFSPB dan ontstaat de vraag, welke alternatieven zijn er om de gesignaleerde problemen op te lossen?

2.2. Probleemstelling.

Om een onderzoek goed uit te kunnen voeren, is een goede probleemstelling essentieel. De Leeuw (2003) definieert componenten die van belang zijn, t.w.;

- Doelstelling; wat wil men bereiken met dit onderzoek.

- Hoofdvraag; welke vraag moet het onderzoek beantwoorden, zodanig dat doelstelling wordt gerealiseerd.

- Randvoorwaarden / afbakening onderzoek; hiermee wordt aangegeven wat wel en niet wordt onderzocht.

In deze paragraaf zullen deze componenten worden beschreven.

2.2.1 Doelstelling onderzoek.

Het doel van het onderzoek kan als volgt worden beschreven:

Beoordeel of het Sandcone model een geschikt model is om de strategische doelen van FFSPB te realiseren. Indien het model niet geschikt is, geef een advies over mogelijke alternatieven. Uitgaande van gedefinieerde doelstelling ontstaat de volgende hoofdvraag:

Is het Sandcone model een geschikt model om de strategische doelstellingen van FFSPB te realiseren en wat zijn mogelijke alternatieve oplossingen?

2.2.2 Afbakening onderzoek.

Het onderzoek richt zich primair op de locatie FFSPB. Deze locatie heeft de

(8)

goederen worden op het moment van afleveren, dit is bij containertransport bij vertrek schip, gefactureerd en overgedragen aan de klant. Dit houdt in, dat de financiële verplichting ten aanzien van de goederenstroom ligt bij het ontvangen van grond- en hulpstoffen tot aan het overdrachtspunt naar de klant.

Leveranciers Beilen KLANT

SYSTEEM

1

SYSTEEM BEILEN PRODUCTIE R m F P

2

Figuur 2.1: Afbakening onderzoek.

FFSPB is een open systeem, dit houdt in dat activiteiten die binnen het systeem plaatsvinden, worden beïnvloedt door gebeurtenissen buiten dit systeem. Vooral Stakeholders en dus de belanghebbenden van de organisatie kunnen invloed uitoefenen. Als Stakeholders voor de organisatie kunnen de volgende partijen worden benoemd:

- Afnemers binnen FF. - Afnemers buiten FF. - Directie FCP - Concerndirectie. - Leveranciers - R&D en - Wetgever.

Naast externe Stakeholders heeft FFSPB ook interne Stakeholders. Dit zijn de eigen

werknemers die invloed kunnen uitoefenen op het resultaat van hun eigen activiteit. Naast het organisatie belang kan hier een individueel belang een rol spelen. Als deze twee belangen niet samengaan, kan dit gevolgen hebben voor het uiteindelijke resultaat.

Belangrijk is dat FFSPB de belangen van haar Stakeholders kent en dat ook een plaats geeft in de uitvoering van haar plannen. Als het streven is gericht op efficiëntie is het van belang dat er een dusdanig verband is dat dit ook kan worden gerealiseerd, “goodness of fit” tussen

structuren en condities in hun externe omgeving. Hier speelt ook een situationeel aspect wat in het ene geval en omstandigheid wel kan hoeft in een andere situatie niet op te gaan. Er is niet één manier om zaken te realiseren maar er kunnen meerder manieren zijn.

Gebeurtenissen die mogelijk kunnen plaatsvinden zijn niet te voorzien en daar kan niet altijd rekening mee worden gehouden.

Met betrekking tot het kenmerk kwaliteit kan worden opgemerkt dat het gaat om de kwaliteit van het product. Dit houdt in dat niet zal worden ingegaan op de kwaliteit van bv. de

(9)

Nov-2008/T. Bontes Pagina 9 2.3. Onderzoeksmodel.

Op basis van wat is beschreven in de vorige paragrafen kan het onderzoeksmodel worden opgebouwd. Het onderzoeksmodel geeft weer welke aspecten in het onderzoek belangrijk zijn. Het onderzoek zoekt een antwoord op de vraag of het Sandcone model geschikt is om de strategische doelen van FFSPB te realiseren. Indien de conclusie is dat dit niet het geval is dienen er mogelijke alternatieven te worden voorgedragen. Om antwoord te krijgen op deze vraag is het van belang dat het theoretisch kader wordt beschreven waarbij wordt ingegaan op het Sandcone model. Om de analyse te kunnen maken zal de case worden beschreven die ingaat op de wensen die FFSPB heeft door gebruik te maken van dit model. Uiteindelijk zal gebaseerd op het theoretisch raamwerk en de case een analyse plaatsvinden waaruit de conclusies

getrokken kunnen worden. Het onderzoeksmodel wordt weergegeven in figuur 2.2.

Sandcone Toepassing FFSPB Theoretisch raamwerk Strategisch doel Analyse Geschikt? Sand cone Ja Alternatieven Nee Figuur2.2: Onderzoeksmodel.

Op basis van dit onderzoeksmodel kunnen de deelvragen worden geformuleerd belangrijk om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden.

1) Wat wil FFSPB?

Alvorens het onderzoek te starten zal duidelijk moeten zijn wat FFSPB wil realiseren door gebruik te maken van het Sandcone model.

2) Wat is het Sandcone model en wat beoogt deze?

Bij deze vraag staat centraal wat het model kan en welke ervaringen er zijn met dit model. Ook zal onderzocht worden of de verwachtingen van het model worden waargemaakt.

3) Zijn de wensen die FFSPB heeft in overeenstemming met de claims van het model?

De wensen van FFSPB zullen worden gedefinieerd en worden beoordeeld ten opzichte van de claims van het model.

(10)

Na dient te worden gegaan onder welke condities de Sandcone haar claims kan waarmaken. Dit kan worden doorvertaald naar de eisen waaraan de organisatie moet voldoen wil de Sandcone een hulpmiddel zijn.

5) Kan FFSPB voldoen aan de gestelde eisen en randvoorwaarden?

Nagegaan dient te worden of FFSPB in staat is om de randvoorwaarden te kunnen invullen waardoor het gebruik van de Sandcone mogelijk wordt.

2.4. Verwachtingswaarde FFSPB

Alvorens te starten met het onderzoek moet duidelijk zijn welk resultaat FFSPB wil realiseren met behulp van het Sandcone model. Er heeft een keuze plaatsgevonden om dit model te gaan gebruiken, op grond waarvan is deze keuze gemaakt. Welke verwachtingswaarde heeft men door het doen van deze keuze.

Het opstarten van dit proces is bedoeld om de strategische middellange termijn doelstellingen te realiseren.

De doelstellingen zijn:

• FFSPB wil een betrouwbare leverancier zijn, klantgericht en één die waarde toevoegt in de keten.

• FFSPB heeft de ambitie om te groeien en streeft naar operational excellence in kindervoeding en ingrediënten business.

Uitgaande van deze missies volgt er een vertaalslag naar de organisatie en haar functionele afdelingen. De eerste vertaalslag is het definiëren van activiteiten op een viertal gebieden, deze zijn: Markt, Operations, Organisatie en Finance. Uiteindelijk worden de gedefinieerde

activiteiten toegewezen aan functionele afdelingen die eigenaar worden en hier verder invulling aan moeten geven.

De vraag die naar boven komt, is welke intentie heeft FFSPB met deze missies? Hieronder volgt een uiteenzetting van de verschillende onderdelen uit de missies.

- Betrouwbare leverancier; FFSPB wil een leverancier zijn die haar goederen op de

afgesproken momenten levert in de juiste hoeveelheid in de juiste kwaliteit op de juiste plaats.

- Klantgericht; het streven is erop gericht om eisen en wensen zoveel mogelijk te

vervullen. Te denken valt aan voorraadgerichte of ordergerichte producties. Keuze hierin kan bepalend zijn voor de snelheid van leveren en dus de lead-time naar afnemers toe.

- Toevoegen van waarde in de keten; meedenken met de afnemer over een optimale

inrichting van de keten. Dit kan zijn op het gebied van o.a. grondstoffen, productie of distributie.

- Groeiambitie; binnen het concern is er voor de categorie kindervoeding een

groeidoelstelling gedefinieerd. In de huidige situatie zijn er twee locaties waar deze categorie geproduceerd kan worden. Naast Beilen wordt er ook in Indonesië

(11)

is dat het melkcomponent in deze categorie beperkt is en de toegevoegde waarde voor de categorie kindervoeding is hoger.

- Operational excellence in kindervoeding en ingrediënten; FFSPB wil zich de komende

jaren dusdanig ontwikkelen dat zij binnen FF de expert wordt op het gebied van kindervoeding en het daarbij behorende pakket van ingrediënten. Dit houdt niet enkel de productie in, maar ook in de “driverseat” voor de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde recepturen.

Voor FFSPB is het van belang dat de geformuleerde doelstellingen worden gerealiseerd. Uit deze doelstellingen zijn een aantal factoren van cruciaal belang dit zijn; kwaliteit,

leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit. Deze drie zijn benoemd als basisvoorwaarden om de markt goed te kunnen beleveren. Ook het kostenaspect is van belang. Wel is geformuleerd dat, gezien de product categorie, het van groot belang is dat de focus allereerst gelegd moet worden op kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit.

Het management realiseert zich dat je de aandacht niet op alle facetten kan richten, versnippering van aandacht resulteert in een resultaat dat je net niet de beste bent in alle factoren. Gezien het ambitie niveau wil FFSPB op het hoogste niveau acteren. Daarnaast is het verdelen van aandacht een probleem in relatie met de beschikbare resources en dan vooral de menscapaciteit. In de oorsprong is al besloten om door focus te hebben op een aandachtsgebied de prestatie te verbeteren.

Binnen de Friesland Foods organisatie is het Sandcone model opgenomen als management tool voor Operations managers. Het model is dan ook aangedragen door de Operations director die, op basis van de geschetste problematiek, van mening was dat dit model als ondersteuning kon dienen voor het realiseren van de doelstellingen. Deze mening komt eveneens voort uit het feit dat kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten continue onder de aandacht staan binnen de organisatie. Of dit model ook daadwerkelijk bruikbaar is moet blijken uit het onderzoek.

De verwachting van het management is dat, door gebruik te maken van het Sandcone model, er een gestructureerde aanpak ontstaat die in de tijd kan worden gefaseerd. Waarbij de diverse factoren van het model sequentieel aan bod komen. Met als uiteindelijk resultaat dat de factoren die benoemd zijn optimaal worden ontwikkeld in relatie tot de business. Dit houdt in dat minimaal die prestaties worden geleverd die wenselijk zijn binnen de categorie. Dit is dan tevens een basis voor verdere ontwikkeling en verbetering.

2.5. Methode van onderzoek.

De wijze waarop de probleemstelling is benaderd was tweeledig en bestond uit een

bureauonderzoek en een case studie. Het bureauonderzoek was gericht op het theoretisch kader van het toe te passen model. Deze theorie was ook belangrijk om toe passing van het model te kunnen begrijpen. De case studie was erop gericht inzicht te krijgen in de wijze waarop de organisatie om was gegaan met het model. Eveneens belangrijk bij de casestudie was het verkrijgen van inzicht in de randvoorwaarden die nodig zijn om uiteindelijk succesvol het model toe te kunnen passen. Beide onderzoeksmethoden worden hieronder kort toegelicht. Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten. (de Leeuw; 2003). Het

(12)

Een casestudie is de indringende bestudering van een geval of enkele gevallen met de bedoeling daaraan algemenere conclusies te verbinden. ( de Leeuw; 2003). De case studie bestond uit het verzamelen van bedrijfsdata en het houden van gesprekken. De data bruikbaar voor dit onderzoek was te vinden in het strategisch rapport, budget en projectplannen.

Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met functionarissen binnen de organisatie waarbij vooral aandacht is besteed aan de wijze waarop men het Sandcone model zag. Daarnaast is er ook een gesprek gevoerd met het adviesbureau welke dit model binnen Friesland Foods heeft

gepromoot. De resultaten hiervan worden in hoofdstuk 4 weergegeven.

Op basis van definitie volgens De Leeuw (2003) kan het onderzoek worden getypeerd als een beleidsondersteunend onderzoek. De definitie hiervan is als volgt:

Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant (en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.

Vertaald naar dit onderzoek kan de definitie als volgt worden uitgelegd;

(13)

3 Theoretisch kader.

In dit hoofdstuk staat het Sandcone model centraal. In de eerste paragraaf zal een uitwerking plaatsvinden van het ontstaan van het model. In de tweede paragraaf wordt ingegaan op studies die hebben plaatsgevonden waarin het Sandcone model centraal stond. In paragraaf drie

worden mogelijke alternatieven voor het Sandcone model belicht.

3.1. Historisch achtergrond van het Sandcone model.

Sandcone als model is voor het eerst gepubliceerd door Nakane in 1986 (Corbitt en Claridge; 2001). Het model is ontstaan aan de hand van een onderzoek wat Nakane heeft gehouden onder Japanse producenten. De centrale vraag die Nakane had, was waarom het ene bedrijf meer succes had in de markt ten opzichte van een ander bedrijf. Op basis van de uitkomsten werd duidelijk dat met het stap voor stap verbeteren van operations kenmerken meer resultaat wordt gerealiseerd dan door het continue afwegen van belangen tussen meerdere kenmerken. Het afwegen van belangen tussen meerdere kenmerken ontstaat bij het gelijktijdig willen realiseren van doelen die conflicterend kunnen zijn. Dit is te kenmerken als een trade off situatie, waarbij het gewenste resultaat niet wordt gerealiseerd als de focus verkeerd wordt gelegd. Nakane kwam er op basis van zijn onderzoek achter dat door het volgen van een ontwikkelingsvolgorde de kans op succes toeneemt. De ontwikkelingsvolgorde die Nakane op basis van het Japanse onderzoek voorstelt is: kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, kosten en flexibiliteit.

Ferdows en de Meyer hebben de gedachte van Nakane in 1990 getoetst aan de hand van een onderzoek gehouden onder producenten in Europa en Amerika. Dit onderzoek is gehouden in 1988 onder 167 bedrijven uit Europa en Amerika met een hoge performance. Resultaat van dit onderzoek was een afwijkende volgorde voor de Europese en Amerikaanse bedrijven ten opzichte van de Japanse bedrijven. De Sandcone heeft twee basisgedachten in zich. De eerste is dat er een optimale volgorde van ontwikkeling is om een beter Operations resultaat te

verkrijgen. De tweede gedachte is dat de inspanning gedaan in het verbeteren van ieder performance aspect van de Sandcone moet leiden tot een cumulatieve verbetering. Dat wil zeggen dat bij het gaan verbeteren van een volgend aspect het voorgaande aspect niet mag worden vergeten en worden losgelaten. Op basis van de conclusies hebben Ferdows en de Meyer twee belangrijke veranderingen doorgevoerd op het model van Nakane: de eerste verandering is dat de volgorde waarin de factoren moeten worden ontwikkeld zijn aangepast. Deze wijziging betrof een verandering van volgorde van kosten en flexibiliteit. Ferdows en de Meyer gaan er vanuit dat het ultieme doel van ondernemers is het produceren tegen zo laag mogelijke kosten en dat kosten verbeteringen het ultieme resultaat is van inzet van middelen en management inspanning welke een investering zijn in het verbeteren van de factoren kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit. De tweede verandering is het geloof dat de voortgang op de ontwikkeling van iedere factor nooit zal stoppen. Zodra een inspanning is begonnen en verbeteringen zijn waargenomen dan kan na kwaliteit de ontwikkeling van

(14)

Ferdows en de Meyer geven met deze volgorde aan dat dit de meest optimale volgorde is om te komen tot een succesvolle organisatie. Deze uitkomst staat bij meerdere onderzoekers ter discussie. Nobel (1995) Flynn, Schroeder en Flynn (1999) constateren dat kwaliteit zeker het belangrijkste element is voor de ontwikkeling van de organisatie. Of de overige factoren in die volgorde daarbij bijdragen is nog maar de vraag. En de veronderstelling is dat deze factoren meer situationeel worden bepaald. In paragraaf 3.2 zal dit aan de hand van een aantal cases verder worden uitgewerkt. Figuur 3.1 geeft het Sandcone model weer.

Kwaliteit

Kwaliteit + betrouwbaarheid Kwaliteit + leverbetrouwbaarheid + flexibiliteit Kwaliteit + leverbetrouwbaarheid + flexibiliteit + kosten

Kwaliteit Betrouwbaarheid

Flexibiliteit Kosten

Figuur 3.1: Het Sandcone model van Ferdows&de Meyer. (Bron: Slack&Lewis; 2002)

3.2 Reacties op het Sandcone model.

Ondanks het feit dat het Sandcone model een relatief jong model is zijn een aantal onderzoeken uitgevoerd. Een aantal die genoemd kunnen worden zijn; een onderzoek in de

luchtvaartindustrie (Lapré en Scudder 2007), onderzoek onder “Small medium Enterprises” (SME) (Wang en Tadisina, 2007) en “The case of British contract Electronics assemblers” (Isabelle Dostaler, 2000). Daarnaast is er een onderzoek van Corbett en Claridge (2002) die de ontwikkeling van factoren in relatie hebben gebracht met “Return on asset”.

De genoemde onderzoeken hebben een aantal gemeenschappelijke conclusies. De eerste conclusie die kan worden genoemd is dat het vermijden van een trade-off niet mogelijk is. Een organisatie zal op een gegeven moment in zijn optimalisatie voor keuzes komen te staan waarbij een trade-off niet vermijdbaar is. Porter geeft aan zolang er voldoende slack is en dus voldoende ruimte om te verbeteren diverse initiatieven kunnen worden uitgevoerd. De

(15)

Nov-2008/T. Bontes Pagina 15 Kwal iteit Kost en Figuur: 3.2. trechtermodel.

Conclusie is dus dat men bij het optimaliseren bewust moet zijn van deze werking en tijdig keuze momenten dient in te bouwen om de juiste focus te behouden.

Een tweede algemene conclusie is dat kwaliteit de basis is voor de prestatie van de organisatie. Het langstlopende onderzoek waarbij het Sandcone principe centraal stond was een studie bij luchtvaartmaatschappijen. Deze studie heeft 11 jaar geduurd. Uit de studie is gebleken dat de luchtvaartmaatschappijen die kwaliteit beter hadden ontwikkeld een betere performance hadden dan de maatschappijen die hier minder aandacht aan hadden besteed. Dit kan worden

doorgetrokken naar productiebedrijven. Gebleken is dat kwaliteit een belangrijk fundament is om te komen tot een succesvolle onderneming. In productieomgevingen wordt met kwaliteit bedoeld conformance kwaliteit. Dat wil zeggen het voldoen aan het design of de specificatie en dit ook kunnen reproduceren. Als een bedrijf in staat is dit direct te kunnen doen en daarmee de “First time right” positief te beïnvloeden zal dit effect hebben op het aantal defecten en dit zal leiden tot lagere kosten en hogere service. Met “First time right”wordt bedoeld dat een

onderneming in staat is in een keer een goed product te produceren. Kans op afkeur is relatief klein. Doordat de kans op afkeur gering is kan een productieomgeving een hoge mate van efficiency bereiken. Dit zal weer een positief effect hebben op de reputatie. Overigens is de conclusie bij kleinere bedrijven (SME’s) dat beheersing van kosten in veel gevallen een

belangrijker element is dan kwaliteit. Dit heeft te maken met de positie op de markt, het kunnen opnemen tegen grotere organisaties.

Een derde element welke uit de onderzoeken komt is het feit dat organisaties zich moeten richten op de markt en die ontwikkeling doen die nodig is om een markt positie te veroveren en te behouden. Gevolg hiervan is dat er geen statische sequentiële volgorde van factoren zijn, maar dat dit een dynamisch geheel is en dat de ontwikkeling en de keuzes van factoren mede wordt bepaald door de behoefte van de omgeving. In deze context wordt veelvuldig de theorie van Hill genoemd die het heeft over order winners en order qualifiers. Hill geeft aan dat een organisatie die een markt bediend die veranderlijk is reageert op die markt. Op basis daarvan wordt bepaald welke factoren ontwikkeld moeten worden. Het hanteren van een

voorgeschreven methodiek wordt daardoor moeilijk.

(16)

Meyer. De claim die wordt gelegd dat een sequentiële ontwikkeling leidt tot het gewenste succes wordt niet bevestigd door deze onderzoeken. Het blijkt dat vooral het kwaliteit- en kostenaspect de belangrijkste factoren zijn. Factoren die daarnaast nog worden ontwikkeld worden bepaald door de eisen en wensen van de diverse marktsegmenten en de overige

aanbieders in de markt. Ferdows en de Meyer gaan uit van de statische volgorde en blijkbaar is dit achterhaald door de dynamiek van de omgeving.

Belangrijke conclusie is echter dat kwaliteit een belangrijke factor is om te komen tot een succesvolle operatie.

Als nu blijkt dat op basis van diverse onderzoeken de Sandcone geen bodem heeft om te functioneren welke alternatieven zijn er dan voor handen. Een aantal alternatieven zullen in de volgende paragraaf worden weergegeven.

3.3 Alternatieve scenario’s.

Veel verbeteringsmodellen welke worden toegepast hebben hun oorsprong vanuit een kwaliteitsgedachte.

Al vanaf begin vorige eeuw is er een ontwikkeling op het gebied van kwaliteitsdenken. In het traject van kwaliteitsdenken zijn de volgende stappen te benoemen (bron; Dale, Wiele en Iwaarden; 2007).

1) Inspectie; hierbij begon men de inkomende goederen te controleren en de technische tekortkomingen op te lossen, zodanig dat het eindproduct voldeed aan de

producteigenschappen die de eindgebruiker wenste.

2) Quality control; W. Shewart ontdekte in de jaren dertig dat het onmogelijk was om twee identieke producten te produceren. Op basis daarvan is er een ontwikkeling geweest om regelgrenzen te definiëren waarbinnen de eigenschappen van een product moest vallen. 3) Quality Assurance; een volgende stap in het kwaliteitsdenken was om systemen te

bouwen die tot doel hadden dat er een borging ontstond op het gebied van kwaliteit. Bekend is het ISO systeem.

4) TQM; gaat uit van het implementeren van alle kwaliteit managementprincipes in alle delen van de organisatie inclusief leveranciers en afnemers.

De ontwikkeling van dit kwaliteitsdenken werd bepaald door de ontwikkeling van een verkopersmarkt naar een kopersmarkt. De consument is mondiger geworden en is meer eisen gaan stellen aan het product wat wordt afgenomen. Consequentie voor de producent is dat er een omschakeling heeft plaatsgevonden van massaproductie naar meer diversiteiten. Dit draagt bij aan een toenemende complexiteit binnen een productieorganisatie.

TQM onderscheidt drie belangrijke processen, t.w.: kwaliteitsverbetering, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsplanning.

Uitgaande van het kwaliteitsdenken zijn er modellen ontstaan die gebruikt worden om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Modellen welke veelvuldig worden toegepast zijn:

1) Balanced scorecard (BSC); deze is ontwikkeld door Kaplan en Norton (1996). Met

behulp van de Balanced scorecard wordt er een visie ontwikkeld op vier perspectieven: het financieel perspectief, het klantenperspectief, het interne-processenperspectief en het leer- en groei perspectief. Het uitwerken van de Balanced scorecard is vooral gericht op de strategische ontwikkeling van de organisatie.

2) INK-model; het INK managementmodel is de Nederlandse variant van het EFQM

(17)

worden vier resultaatgebieden en vijf organisatiegebieden onderscheiden. Het model houdt rekening met Stakeholders en stuurt op Stakeholders value.

3) Six Sigma; een andere kwaliteitsmethode is Six Sigma en wordt gezien als een vervolg

op TQM. Six Sigma onderscheidt zich door zich te richten op drie gebieden. Als eerste worden de medewerkers opgeleid om daarmee een krachtig fundament te bouwen en op deze wijze de werknemers in staat te stellen hun eigen processen te kunnen laten meten. Dit alles gebeurt in een projectvorm door gebruik te maken van de Define, Measure, Analyze, Improve en Control (D-M-A-I-C) methode. Naast het betrekken van de medewerkers is ook een belangrijke rol weggelegd voor de leiding van de organisatie. Als tweede aspect wordt de focus gelegd op de klant waar het voldoen van de

klantenwens centraal staat als ook het vergroten van de klanttevredenheid. Als laatste element kan worden genoemd dat Six Sigma bijdraagt aan het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Six Sigma geeft aan dat kwaliteit niet het doel maar het middel is om het echte doel te bereiken. (bron: www.sixsigma.nl) Het echte doel wat wordt

nagestreefd is het produceren tegen de laagst mogelijke kosten. Six Sigma wordt in dat kader ook gekoppeld aan lean-management.

4) Kaizen; een ander kwaliteitsmodel wat wordt toegepast is het Kaizen. Kaizen is een

Japans management concept dat uitgaat van geleidelijk ononderbroken verbetering. Deze methode gaat uit van vijf fundamentele elementen welke zijn; teamwork, persoonlijke discipline, beter moreel, kwaliteitscircels en suggesties voor verbetering. Uit dit fundament komen drie belangrijke factoren, t.w.: verwijdering van afval en ondoelmatigheid, het Kaizen 5s-en raamwerk voor goed schoonmaken en

standaardisatie. Gezien de activiteiten die moeten plaatsvinden en het feit dat het sterk mensgericht is, kost het tijd voordat er resultaat waarneembaar is. Deze methode is goed bruikbaar bij oplopende veranderingssituaties op lange termijn. (bron:

www.12manage.com).

Naast bovengenoemde methodes zijn er ongetwijfeld meer te benoemen. Omdat deze vier methoden volop in de belangstelling staan, zijn ze hier beschreven. Kenmerkend voor de genoemde methoden is dat de BSC en het INK model bedoeld is om organisatiebreed een ontwikkeling door te voeren. Beide methodes kunnen worden gebruikt bij strategische discussies binnen een onderneming. BSC wordt gebruikt als een rapportage tool. Het INK model kan ook worden gebruikt als een tool om de kwaliteit te verhogen. Door het INK model te gebruiken kan een organisatie zich beter richten op haar verbeteractiviteiten en zich focussen op essentiële aandachtsgebieden van de organisatie. Bij het Six sigma model en het Kaizen ligt de nadruk op het verbeteren van het proces binnen de organisatie. De Six Sigma methode is één van recentere datum welke steeds meer in de belangstelling komt. Deze methode wordt in relatie gezien met lean-management. Voor het toepassen van Six sigma is er een

trainingsinstrument. Deelnemers vanuit alle lagen van de organisatie dienen hieraan deel te nemen. Voordeel van dit trainingsinstrument is dat er een gerichte focus ontstaat op het verbeteren van processen. Door het volgen van deze trainingen, vanuit alle lagen van de organisatie, ontstaat er een grote betrokkenheid om deze methode toe te passen. In relatie tot het Sandcone model is er een parallel te leggen in die zin dat Six Sigma stappen kent om het proces te verbeteren. Deze stappen zijn eerst kwaliteit verbeteren daarna klantaspecten verbeteren en uiteindelijk de financiële aspecten benaderen. Deze werkwijze is vergelijkbaar met het Sandcone model. Het Six sigma model en de bijbehorende werkwijze hebben in de praktijk laten zien dat er, na invoering, snelle resultaten zijn te verwachten.

(18)

Nov-2008/T. Bontes Pagina 18 3.4. Samenvatting

In dit hoofdstuk is ingegaan op het Sandcone model, onderzoeken en mogelijke alternatieven. In de onderzoeken wordt het model van Ferdows en de Meyer als uitgangspunt gehanteerd. Door het toepassen van het model kan optimalisatie plaatsvinden van vier benoemde factoren, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. In de toepassing van dit model wordt aangegeven dat er een sterke focus dient te zijn op de factor die op dat moment wordt

geoptimaliseerd, met die beperking dat al geoptimaliseerde factoren niet in prestatie achteruit mogen gaan. Indien er een Trade-off situatie ontstaat, Ferdows en de Meyer erkennen dat dit kan gebeuren, dient men altijd te kiezen voor de factor die men aan het optimaliseren is. Door dit te doen worden Trade off situaties voorkomen. Belangrijke voorwaarde is dat het totale management hier achter staat. In de onderzoeken die zijn benoemd komen een aantal gemeenschappelijke conclusies naar voren, deze zijn:

- Trade off situaties zijn niet vermijdbaar,

- Kwaliteit is het fundament van verbetering. Het resultaat van de overige factoren wordt grotendeels door de kwaliteit bepaald.

- De te optimaliseren factoren en de volgorde daarvan worden bepaald door de markt waarin de organisatie zich begeeft. Het Sandcone model is een statisch model terwijl de omgeving een dynamisch geheel is.

(19)

4 Uitvoering FFSPB

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op datgene wat FFSPB wil bereiken en welke intentie er is door gebruik te maken van het Sandcone model. Een vraag die centraal staat is of FFSPB wel kan voldoen aan alle randvoorwaarden die van belang zijn om uiteindelijk de doelstellingen te realiseren. De doelstellingen die in hoofdstuk twee zijn beschreven waren:

• FFSPB wil een betrouwbare leverancier zijn, klantgericht en één die waarde toevoegt in de keten.

• FFSPB heeft de ambitie om te groeien en streeft naar operational excellence in kindervoeding en ingrediënten business.

Deze doelstellingen zijn gedefinieerd in het kader van het middellange termijn plan die een periode van drie jaar beslaat. Dit houdt in dat de organisatie drie jaar heeft om dit te bereiken.

4.1. Realisatie verwachting.

Uitgaande van de doelstellingen is het van belang vast te leggen wat FFSPB bereikt wil hebben op de gebieden kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten.

Kwaliteit; op het gebied van kwaliteit wil FFSPB dusdanig presteren dat het First time right

percentage 98% bedraagt. Dit houdt in dat de producten die worden geproduceerd voldoen aan de specificaties.

Leverbetrouwbaarheid; FFSPB heeft de intentie uitgesproken dat 95% van de orders geleverd

dient te worden op het gevraagde moment van de klant. In de huidige situatie wordt er een leverdatum overeengekomen en die kan afwijken van wat de klant wil. In de toekomst wil men kunnen leveren op het moment dat de klant dit vraagt met in achtneming van de afgesproken lead times.

Flexibiliteit; de flexibiliteitdoelstelling is op te delen in een doelstelling ten aanzien van

productontwikkeling en verandering in volumes in het proces. FFSPB heeft de intentie uitgesproken om leiding te willen nemen in ontwikkelings processen als de markt daarom vraagt. Uiteraard komen de ideeën vanuit de markt maar FFSPB wil zich graag inzetten om het project management te doen. Daarnaast dient het productieapparaat zodanig te worden ingericht dat vraagfluctuaties worden opgevangen.

Kosten; aangezien FFSPB een productieorganisatie is dient zij ervoor zorg te dragen dat de

producties tegen de meest optimale kostenstructuur plaatsvindt.

Belangrijke vraag is of FFSPB in staat is om deze doelstellingen voor de komende drie jaar te blijven hanteren en te realiseren of is het ambitie niveau te hoog gelegd.

4.2 Inrichting proces.

Uitgaande van de genoemde factoren heeft het management de keus gemaakt om het principe van het Sandcone model toe te passen. Zoals in 2.4 aangegeven is het Sandcone model als management tool voor Operations managers opgenomen. Uitgaande van de periode van drie jaar is binnen het budget afgesproken dat het eerste jaar kwaliteit het aandachtsveld is, het tweede jaar leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit en het derde jaar de kosten factor.

(20)

Nov-2008/T. Bontes Pagina 20 4.3 Uitvoering proces.

De uitvoering van dit alles blijkt weerbarstiger te zijn. FFSPB is geen unit die zelfstandig kan opereren. De organisatie zit verweven in de FF structuur en dient zich ook te conformeren aan de doelen die op een hoger echelon worden gedefinieerd. Gezien de dynamiek van de zuivel en de dynamiek van de wereldmarkt worden doelen veelvuldig bijgesteld. Het resultaat van FF is belangrijk voor haar aandeelhouders. Gezien de diversiteit in product categorieën en markten is de onderneming gevoelig voor de wereld economie.

Vanwege de dynamiek wordt er op concern- en werkmaatschappij niveau veelvuldig

geschakeld om hier aan tegemoet te komen. Dit heeft gevolgen voor de BU’s en dus ook voor FFSPB.

Bij het vaststellen van de plannen was de kijkrichting akkoord. Echter als gevolg van een wijziging in inzichten zijn de kosten voor de onderneming onder de loupe genomen en zijn er diverse projecten op concern niveau gedefinieerd die uitgevoerd dienen te worden. Iedere BU dient hieraan zijn bijdrage te leveren.

Door de verandering van focus heeft dit consequenties voor de aanpak die FFSPB in eerste instantie heeft gekozen. De resources die waren vrijgemaakt om projecten in het kader van de Sandcone uit te voeren worden nu ingezet om kosten te reduceren. Een aantal projecten die in het kader van de Sandcone zijn benoemd worden op een lager echelon in de organisatie neergelegd en in de lijn uitgevoerd. Door deze keuzes wordt eveneens de focus van het management verlegd en is er minder aandacht voor de Sandcone projecten en meer voor de opgedragen aandachtsgebieden vanuit het concern.

Door projecten op een lager echelon neer te leggen mag de vraag worden gesteld of men in staat is om de benoemde projecten uit te voeren. Dit geldt vooral voor de productie omgeving. FFSPB is een organisatie die tot 2006 altijd bulk producties heeft gedraaid met een beperkte hoeveelheid recepturen. Productie van kindervoeding vereist een andere houding, de doelgroep is tenslotte veel gevoeliger. Daarnaast zijn er meer recepturen die complexer zijn dan men was gewend. Deze complexiteit zit hem in de specifieke grondstoffen die voor kindervoeding vereist zijn. Belangrijk element hierin is of de productie die nu zelfstandig projecten moet uitvoeren voldoende doordrongen is van een noodzakelijke verandering in productie mentaliteit. Niet leveren in het kindervoeding segment houdt in dat de gebruikers, die

afhankelijk zijn van je product, niet kunnen beschikken over voeding. Omschakeling naar een ander merk is niet altijd mogelijk.

4.4. Wijziging van focus

Als gevolg van veranderingen in de wereld markt en de invloeden die dit heeft op de totale FF organisatie worden de doelstellingen bijgesteld om te blijven streven naar een hoog

(21)

medewerkers uit diverse disciplines vrijgemaakt die full time betrokken zijn in dit traject. Als vervanging voor deze medewerkers zijn externen aangetrokken die gedurende de looptijd van het project de functies waarnemen.

4.5 Productie van kindervoeding.

Zoals eerder beschreven vindt de productie van kindervoeding sinds 2006 plaats in Beilen. Bij overgang van deze categorie zijn er veel inspanningen gepleegd in het aanpassen van de infrastructuur binnen het bedrijf. Kindervoeding vereist een andere discipline en inrichting van de bedrijven mede op basis van wettelijke richtlijnen. Ook de productiehouding ten aanzien van deze categorie vereist een andere beleving. Binnen Beilen wordt ook Melkpoeder en Creamers geproduceerd, dit zijn producten met grote batchsizes en andere richtlijnen ten aanzien van keuringsaspecten. Kindervoeding daarentegen is een kleinschaliger product die een hoog kennisniveau vereist van ingrediënten en de wijze waarop deze worden behandeld. Doordat er veel handelingen zijn betekent dit voor de medewerkers meer activiteiten die ook een zeker risico met zich meebrengen. Dit betreft vooral een houdingsaspect. Medewerkers dienen zich bewust te zijn van de risico’s van dit product en daar ook naar te handelen. Als dit niet gebeurd zal de kwaliteit niet het niveau kunnen bereiken die noodzakelijk is voor deze categorie.

4.6 Aandachtsgebied management.

Als gevolg van een wijziging in de focus van de totale organisatie welke zijn invloeden heeft voor de FFSPB zijn het merendeel van de projecten die in het kader van het Sandcone model zijn opgestart overgeheveld in de lijn. De aandachtsvelden en projecten aangedragen vanuit het concern en werkmaatschappij hebben een dusdanige impact dat bij iedere discipline ervaring en routine tijdelijk wordt weggetrokken. Gezien het belang van deze projecten vraagt deze veel aandacht van het management. Projecten in het kader van Sandcone komen daarmee op een tweede plan.

4.7 Samenvatting.

Op grond van de gedefinieerde middellange termijn doelstelling heeft FFSPB een aanpak gekozen om deze doelstellingen te realiseren. Gekozen is voor het Sandcone model mede vanwege het feit dat dit model binnen de organisatie als instrument wordt gehanteerd. Een van de deelvragen was of de wensen van FFSPB in overeenstemming zijn met de claims van het model? Het model claimt dat er ontwikkeling van factoren zijn in een vooraf bepaalde volgorde. De snelheid in ontwikkeling wordt mede bepaald door de ontwikkeling van de factoren op zich en of het doel welke de organisatie stelt wordt gerealiseerd. Duidelijk

(22)

5. Analyse

Na het beschrijven van het Sandcone model (H3) en de wijze waarop FFSPB (H4) omgaat met de uitvoering zal in dit hoofdstuk een analyse plaatsvinden. Om de analyse uit te voeren zullen eerst twee deelvragen worden beantwoord. Deze deelvragen zijn in hoofdstuk 2 beschreven. Het betreft de volgende twee deelvragen:

- Zijn de wensen die FFSPB heeft in overeenstemming met de claims van het model? - Welke eisen worden er aan de organisatie gesteld om met behulp van de Sandcone het

beoogde resultaat te bereiken?

Voordat op bovenstaande vragen antwoord wordt gegeven zullen de randvoorwaarden voor het gebruik van het model worden toegelicht. Deze randvoorwaarden zijn in hoofdstuk 3 beschreven. Wel moet worden opgemerkt dat de bestudeerde theorie hier weinig over zegt. Er zijn vier belangrijke randvoorwaarden te benoemen:

- Als het management van een organisatie kiest voor een aanpak volgens een bepaald model dan dient het management hier achter te staan. Als dit niet gebeurt, ontstaat er onduidelijkheid in de organisatie met als gevolg dat het gekozen traject gedoemd is te mislukken.

- Het besproken model Sandcone gaat uit van een voorgeschreven volgorde; kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten.

- Bij de keuze van dit model dient men zich bewust te zijn van een tijdsaspect. Het doorlopen van dit model met haar factoren zal een zekere tijd in beslag nemen.

- Het moment dat er een nieuwe factor aandacht gaat krijgen wordt bepaald door vooraf vast te stellen de te realiseren doelen en het gewenste niveau wat de organisatie wil bereiken in relatie tot haar markt.

5.1. Beantwoording deelvragen.

5.1.1. Wensen FFSPB.

Bij de inrichting van het proces is door FFSPB uitgegaan van de randvoorwaarden zoals die zijn gesteld door het model. Het volledige MT kon zich vinden in deze werkwijze en de aanpak. Er is in het budget voor de komende drie jaar rekening gehouden met deze werkwijze. Vanuit de doelstelling zijn er concrete prestatie indicatoren benoemd op de vier gebieden. Op basis van deze bevindingen kan worden gesteld dat de intentie van het management van FFSPB in overeenstemming waren met de gedachten gang vanuit het model.

5.1.2 Eisen voor de organisatie.

Uitgaande van de beschrijvingen in hoofdstuk 3 en 4 kunnen deze eisen worden geformuleerd. Deze eisen zijn de volgende:

- Het management dient gedurende het proces achter de uitgangspunten van het model te staan.

- Bij keuzes die betrekking hebben op de vier factoren dient de balans altijd positief uit te slaan voor de factor waar de focus op zit zonder dat dit negatieve gevolgen mag hebben voor de al geoptimaliseerde factoren.

- Het management dient ervoor zorg te dragen dat het personeel gemotiveerd mee gaat in de Sandcone gedachte.

(23)

- Er kan pas worden overgeschakeld naar een volgende factor als de doelstelling is gerealiseerd en het resultaat stabiel is.

Uit deze eisen mag duidelijk zijn dat het management een duidelijke stempel drukt op de uitvoering van het traject.

Uitgaande van wat in deze paragraaf is gesteld zal er een analyse plaatsvinden van de situatie zoals beschreven in hoofdstuk 3 en 4.

5.2. Analyse.

In de analyse van het gebruik van de Sandcone door FFSPB, zijn een aantal aspecten van belang. Deze zijn ook verwoord in de laatste deelvraag of FFSPB kan voldoen aan de gestelde eisen en randvoorwaarden.

Uit de analyse moet blijken of FFSPB in staat is om de werkwijze en de gestelde

randvoorwaarden van het Sandcone model kan opvolgen. In paragraaf 5.1 zijn een aantal eisen benoemd, welke tevens de beantwoording is van deelvraag 4 waarin werd gesteld welke eisen er aan een organisatie worden gesteld om met behulp van het Sandcone model het beoogde resultaat te bereiken.

De aspecten die van belang zijn, betreffen de factoren behorende bij het Sandcone model, managementaandacht, betrokkenheid medewerkers en invloed van buitenaf.

5.2.1 Factoren Sandcone;

Het Sandcone model schrijft een vaste volgorde voor waarin factoren geoptimaliseerd dienen te worden. Na bestudering van diverse onderzoeken kan worden gesteld dat kwaliteit een basis is voor succes voor een onderneming. Als een productie organisatie niet in staat is om constante kwaliteit te leveren en met zijn product niet kan voldoen aan de verwachtingswaarde van zijn klant dan zal het product niet levensvatbaar blijken te zijn. Ook hier geldt doen wat je belooft op basis van specificaties. Uit verder onderzoek blijkt dat de factoren leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit niet altijd de meest belangrijke factoren zijn. De studies geven vooral aan dat de factoren die naast kwaliteit ontwikkeld dienen te worden, worden bepaald door de markt. De theorie die hierbij vooral wordt genoemd betreft die van Hill die het heeft over order winners en order qualifiers. Een onderneming moet zich richten op die factoren die hem onderscheidend vermogen kunnen geven.

In de situatie van FFSPB blijkt dat deze een andere prioriteit hanteert dan de directies. FFSPB heeft de intentie uitgesproken om de stappen conform het Sandcone model te willen volgen. Echter de situatie is bij het bedrijf dusdanig dat prioriteiten opgegeven vanuit de directie de voorkeur krijgen boven het eigen programma.

5.2.2 Stakeholders;

In aansluiting op het vorige punt kan worden gesteld dat de interne Stakeholders, directies, een grote invloed uitoefenen en de BU niet zelfstandig zijn programma kan maken.

5.2.3 Management;

(24)

weggeschoven naar een ander echelon en buiten beeld verdwijnt, kan de vraag worden gesteld of er binnen de organisatie nog voldoende motivatie is voor het uitvoeren van deze projecten.

5.2.4 Trade-off.

Als een rode draad loopt de Trade-off discussie door het rapport. Ferdows en de Meyer

propageren door gebruik te maken van hun werkwijze dat deze discussie niet of nauwelijks zal plaatsvinden. Andere onderzoekers hebben daar hun eigen visie op. Gezien de ontwikkelingen bij FFSPB kan worden gesteld dat de Trade-off discussie continue op de loer ligt. Deze zal alleen maar toenemen als gevolg van het feit dat de directies andere belangen hebben dan FFSPB. Binnen de organisatie zal er een continue afweging moeten plaatsvinden in het

optimaliseren van de organisatie zoals gewenst en het tegemoet kunnen komen aan de belangen van de directie. Deze keus zal niet altijd eenvoudig zijn. Gesteld mag worden dat deze Trade-off niet kan worden uitgeschakeld.

5.3. Afronding analyse.

In dit hoofdstuk zijn twee belangrijke deelvragen beantwoord. Daarnaast is een analyse uitgevoerd op de beschreven situatie uit hoofdstuk 4. Vanuit deze beschrijvingen kan worden geconcludeerd dat kwaliteit de meest belangrijke factor is die moet worden geoptimaliseerd. Voor de markt is dit een belangrijke basisvoorwaarde dat er gerekend kan worden op een product welke een constante kwaliteit heeft. Uit onderzoeken komt naar voren dat naast kwaliteit de te optimaliseren factoren worden bepaald door de markt. Een ander belangrijk element voor een BU is dat de ontwikkelingsrichting mede wordt bepaald door directies met als gevolg dat andere doelen moeten worden gesteld die een Trade-off werking hebben op de eerder gedefinieerde uitgangspunten.

(25)

6 Conclusie en aanbevelingen.

Op basis van de analyse gedaan in hoofdstuk 5 worden de conclusies en aanbevelingen in dit hoofdstuk uitgewerkt. Dit hoofdstuk zal antwoord geven op de vraag of het Sandcone model wel geschikt is voor FFSPB en of het een bijdrage kan leveren aan het realiseren van de strategische doelstelling.

6.1. Conclusies.

Op basis van de analyse kan worden geconcludeerd dat het Sandcone model niet geschikt is voor de situatie en de fase waarin FFSPB zich bevindt. De keuze voor het model is gedaan vanuit een zelfstandigheid waarin FFSPB zijn eigen doelstellingen kan formuleren en uitwerken. De praktijk blijkt echter een andere te zijn FFSPB kan niet als een zelfstandig functionerend systeem worden gezien. De invloeden van de directies, concern en

werkmaatschappij, zijn dusdanig dat FFSPB zich hieraan heeft te conformeren. Het gevolg hiervan is dat het management van FFSPB een andere focus krijgt.

FFSPB kan daarmee niet voldoen aan de gestelde eisen en randvoorwaarden van het Sandcone model.

De hoofdvraag van dit onderzoek was:

Is het Sandcone model een geschikt model om de strategische doelstellingen van FFSPB te realiseren en wat zijn mogelijke alternatieve oplossingen?

Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat het Sandcone model niet het geschikte model is om de strategische doelen te realiseren. Dit ligt hem vooral in het feit dat FFSPB zich moet conformeren aan doelen vanuit de directie. Hierdoor moet worden ingespeeld op situaties vanuit de markt. Gevolg voor het management is dat hun eigen aandacht en focus gaat verschuiven. Gezocht dient te worden naar een alternatief dat meer kan inspelen op de wensen vanuit de markt.

6.2. Alternatief model.

Uit de analyse en op basis van de conclusies kan worden gezegd dat het Sandcone model niet het juiste model is voor FFSPB. De vraag is dan welk instrument kan FFSPB helpen om uiteindelijk de gedefinieerde doelstellingen te realiseren?

Om het juiste instrument te kunnen bepalen is het belangrijk de eisen en randvoorwaarden te definiëren. In het onderzoek zijn elementen benoemd die belangrijk zijn om van FFSPB een succes te maken.

De volgende elementen zijn te benoemen;

- De te kiezen werkwijze dient dusdanig te zijn dat betrokkenheid en aandacht van het management noodzakelijk is en blijft.

- De betrokkenheid van medewerkers dient geborgd te zijn.

- De keuze van het model dient dusdanig te zijn dat kan worden ingespeeld op de behoeften en wensen van de directies.

- Er dient een aanpak te zijn die ook op korte termijn uitzicht biedt op resultaten.

(26)

Naast deze elementen kan worden benoemd dat het management grote waarde hecht aan kwaliteit van het product. Ten aanzien van deze factor kan geen enkele concessie worden gedaan. In paragraaf 3.3. zijn vier instrumenten benoemd die vanuit een kwaliteit perspectief zijn ontwikkeld. De vraag is nu of een van deze vier voldoet aan de gestelde eisen zoals

hierboven benoemd. De vier genoemde instrumenten in paragraaf 3.3. waren BSC, INK-model, Six-Sigma en Kaizen.

Per genoemd instrument zal kort de kenmerken worden beschreven.

- BSC; betreft een instrument welke financieel is gericht. Daarnaast richt het zich op het

volgen van strategische doelen. Invulling van de BSC is het benoemen van

succesfactoren, dit is tevens een valkuil dat er teveel worden gedefinieerd. Het volgen van de succesfactoren wordt voornamelijk gedaan door het management. Totale betrokkenheid van de organisatie is daarmee beperkt. Aangezien FFSPB zich in eerste instantie ook op de kwalitatieve aspecten wil richten lijkt dit systeem als

verbeteringsinstrument niet toepasbaar.

- INK-model; met behulp van dit model zijn organisaties in staat om kwaliteit

beheersbaar te maken. In de praktijk wordt dit model veelvuldig gebruikt met de achterliggende gedachte dat als het wordt gebruikt de kwaliteit vanzelf goed komt. Dit is niet het geval. Om tot een goede kwaliteit te komen dienen strategische keuzes te worden gemaakt. Het INK-model voorziet hier niet in. Bij hantering van dit model kan de vraag worden gesteld of alle lagen van de organisatie betrokken zullen zijn. Het model volgt resultaatgebieden en vooral het management zal hierbij betrokken zijn. - Six-Sigma; deze methode kent een aantal ontwikkelingsfasen en is erop gericht om te

streven naar “zero-defects”. Dat wil zeggen het streven naar een dusdanige beheersing van je proces dat je performance wordt vergroot en het aantal variaties in je proces wordt verkleind. Het realiseren van een echte “zero-defect” is een utopie en er zal gestreefd moeten worden naar een optimum. Deze methode kent ook een

opleidingsprogramma voor medewerkers uit alle lagen van de organisatie en is erop gericht iedere medewerker zich bewust te maken van het streven naar een optimale situatie. Door deze training moeten medewerkers zich continue afvragen van welke fouten zien we en hoe kunnen we die aanpakken. Voordeel van deze methode is dat deze gericht is op het verbeteren van de kwaliteit en dat de betrokkenheid van alle medewerkers in de organisatie een “must” is.

- Kaizen; is een instrument welke gericht is op de mens. Creëer rust in de omgeving van

de medewerker zodanig dat medewerkers hun goede kant naar boven kunnen laten komen waardoor verbeteringen worden geïnitieerd. Dit instrument is niet bruikbaar als een organisatie snel resultaat wil hebben. Kaizen gaat uit van een geleidelijke

verandering.

Hierboven zijn de eerder beschreven instrumenten verder toegelicht. Gezien de doelstellingen van FFSPB kan worden opgemerkt dat de instrumenten BSC en het INK-model niet direct bruikbaar zijn om de kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Dat wil niet zeggen dat ze niet gebruikt kunnen worden, voor het management kan het wel degelijk een instrument zijn om te volgen waar de organisatie zit. Het nadeel van deze instrumenten is dat de betrokkenheid van de totale organisatie beperkt is.

(27)

van Kaizen kan gebruiken. In meerdere organisaties wordt deze methodiek toegepast. Voorbeeld hiervan is Scania in Meppel.

Welk instrument FFSPB uiteindelijk gaat toepassen is aan het management van FFSPB.

6.3 Reflectie

Bij het afronden van dit afstudeertraject is het goed het onderzoekstraject te evalueren.

Bij het opstarten van het onderzoek zijn een aantal zaken van belang deze zijn; welk onderwerp neem je, wat is de scope van het onderzoek, wat voor soort onderzoek moet het worden en uiteindelijk hoe voer je het onderzoek uit. In deze paragraaf zal hier kort bij worden stilgestaan.

Onderwerp onderzoek.

In de periode dat er een onderwerp moest worden gedefinieerd, zat de organisatie in onrustig vaarwater. Daardoor was er een veelheid aan onderwerpen, die interessant waren om te worden onderzocht. Gevolg daarvan is geweest dat in de start van het onderzoek alles met alles werd gecombineerd. Dit heeft geleid tot een langdurig denkproces om de focus en het onderwerp van het onderzoek goed te bepalen. Uiteindelijk is het Sandcone model naar boven gekomen, aangezien het management de keus had gemaakt om dit model als leidraad te gebruiken voor het verbeteren van het bedrijfsproces en de performances van FFSPB. De keus om dit model uit te werken, werd verder versterkt door het feit dat de wijze waarop invulling moest worden gegeven, niet duidelijk is vastgelegd. Leerpunt uit deze fase is geweest om toch eerder focus aan te brengen en tot de kern te komen.

Scope onderzoek.

De scope van het onderzoek is gedefinieerd als het totale proces van FFSPB waar men invloed op uitoefent, dat wil zeggen van ontvangst goederen tot aflevering klant. Gaandeweg het onderzoek werd duidelijk dat het gebruik van het Sandcone model ook een aantal

randvoorwaarden in zich heeft. Bij beschouwing van het proces en de invulling hiervan bleek al snel dat vooral Stakeholders een belangrijke invloed uitoefenen op de inzet van resources, vooral menscapaciteit, voor diverse projecten welke werkmaatschappij of concern gerelateerd waren. Daardoor ontstond er een conflict in de focus van het bedrijf. De scope kon dus niet alleen FFSPB als bedrijf zijn, maar ook Stakeholders zijn onderdeel geworden van deze scope. Leerpunt hierbij is geweest om de scope in eerste instantie toch ruimer te nemen. Risico bij een te beperkte scope kan zijn dat uiteindelijk het resultaat onvoldoende invalshoeken heeft en dus mogelijk niet bruikbaar is.

Soort onderzoek.

Bij definiëring van de methodologie is uitgegaan van beleidsondersteunend onderzoek. Het onderzoek levert specifieke kennis voor een specifieke situatie. Op basis van het resultaat kan dat nog steeds worden gezegd. Het leveren van specifieke kennis voor FFSPB was ook het uitgangspunt en dat is gaandeweg het onderzoek niet gewijzigd. Het resultaat geeft FFSPB inzicht in de randvoorwaarden, die nodig zijn om succes te hebben in het gebruik van een gekozen model.

Uitvoering onderzoek.

(28)

er gesprekken gevoerd met medewerkers over hun zienswijze van dit proces. Naast de gesprekken is voor de case gebruik gemaakt van beschikbare documenten.

Overall.

Als het onderzoek in zijn geheel wordt beschouwd, kan worden geconcludeerd dat het een leerzaam traject is geweest. Om een model toe te passen is het van belang dat duidelijkheid is over de randvoorwaarden die toegepast moeten worden om een model op een juiste wijze te kunnen hanteren. Dit is dan ook een belangrijke leerpunt voor de organisatie. Als iets wordt toegepast zorg er dan voor dat de randvoorwaarden zijn ingevuld en dat inhoudelijk bekend is wat er wordt verwacht. Daarnaast is het belangrijk om goed projectmanagement te doen en de gedefinieerde projecten volgen.

6.4. Slot.

Het rapport handelt over een relatief jong model, ontstaan in de 90’er jaren die nog niet veel toepassing heeft in de literatuur. Bij het hanteren van een model is het belangrijk, dat een organisatie zich realiseert welke impact dit heeft en hoe hier mee moet worden omgegaan. Voordat een dergelijke werkwijze wordt geïmplementeerd, moet duidelijk zijn welke krachten invloed hebben op het uiteindelijke resultaat en op basis daarvan dient men een inschatting te maken of dit model wel of niet geschikt is voor het doel welke men wil bereiken.

Dit rapport is een bijdrage in het benoemen van onderliggende factoren die als combinatie de succes factoren ondersteunen in het creëren van succes voor een onderneming.

(29)

Literatuurlijst

Artikelen

Blecker Thorsten, Abdelkafi Nizar; Complexity and variaty in mass customization systems:

analysis and recommendations; Management decision; Emerald Group; Vol. 44 N0. 7, 2006.

Corbett L. M., Claridge G. S.; Key manaufacturing capability elements and business

performance; International Journal of Production research; 2002.

Dostaller Isabelle; Beyond practices: A qaulitative inquiry into high performance electronic

assembly; Production and Operations management; 2001.

Fynes Brian, Voss Chris, de Burca Sean; The impact of supply chain relationship dynamics on

manufaturing performance; Operations and production management; Emerald Group; Vol. 25,

No.1, 2006, pp. 6-19.

Flynn Barbara B, Flynn James E.; The realtionship between quality and other dimensions of

Competitive performance: Tradeoff or compatability?; Academy of management proceedings

2000 OM:B1.

Flynn B, Schroeder R, Flynn J.; “World class manufacturing: an investigation of Hayes and

Wheelwright’s Foundation”; Journal of oparations management; Vol. 17 N0. 3, pp. 249-269;

1999.

Graves Stephen C., Tomlin Brian T.; Process Flexibility in Supply Chains; Management Science; Vol. 49, No 7, July 2003, pp. 907-919.

Hyde Vicky; Improve Delivery Performance and Reduce Inventory Levels Through Proactive

Operational and Executional Planning; November 2002.

Jobin Marie- Helene, Friel Terri; Blaze the trail for sustainable value creation in the supply

chain; Ecole des HEC; Montreal; 2002.

Kazmer David, Hatch David, Zhu Liang, Roser Christoph, Kapoor Deepak; Definition and

Application of a process flexibility Index; University of massachusetts Amherst; Vol. 125,

February 2003.

Kwasi Amoako-Gyampah, Meredith Jack R.; Examining cumulative capabilities in a

developing economy; Operations and production managment; Emerald Group; Vol. 27 No. 9,

2007, pp. 928-950.

Lapré Michael A.; Performance improvement paths in the U.S. Airline industry: Linking

Trade-offs to aset Frontiers; Production and Operation management; 2004.

Noble Margaret A.; Manufacturing Strategy: Testing the cumulative model in a multiple

country context; Manufacturing strategy; 1995.

Rosenzweig Eve D., Roth Aleda V.; Towards a theory of competitive progression: Evidence

from high-tech manufaturing; Production and Operations management; Vol. 13, No. 4, 2004.