1
Goed doen, door te doen waar je goed in bent;
Een kwalitatief onderzoek naar de integratie van maatschappelijk verantwoord
ondernemen in betaalde voetbal organisaties in Nederland.
Naam: E. Eelzak Studentnr.: 5934788 Opdracht: Master Thesis
Universiteit: Graduate School of Communication Master’s Program Corporate Communication Datum: 26-06-2014
2 Abstract
Voetbal is voor Betaalde Voetbal Organisaties niet meer alleen een doel, maar het wordt ook gezien als een middel om de samenleving te verbinden en te versterken. Steeds meer Betaalde Voetbal Organisaties integreren maatschappelijk verantwoord ondernemen in hun bedrijfsvoering. Dit onderzoek tracht door middel van kwalitatief onderzoek te onderzoeken op welke manier Betaalde Voetbal Organisaties invulling geven aan het integratieproces van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Uit dit onderzoek blijkt dat Betaalde Voetbal Organisaties het integratieproces van maatschappelijk verantwoord ondernemen niet op de juiste manier aanpakken, waardoor de maatschappelijke inspanningen van de organisaties minder succesvol zullen zijn. Uit de resultaten komt ook naar voren dat de intrede van maatschappelijke partnerschappen uitkomst kan bieden. Als gevolg van maatschappelijke sponsoring lijkt er een ontwikkeling plaats te vinden in de manier waarop Betaalde Voetbal Organisaties de integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen benaderen die van invloed is op de manier waarop Betaalde Voetbal Organisaties invulling geven aan de
determinanten voor het voeren van een succesvol beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Kernwoorden: BetaaldeVoetbalOrganisatie-MaatschappelijkVerantwoordOndernemen-extern bewustzijn - integratie - maatschappelijke sponsoring
3
Introductie
Sport has the power to change the World. It has the power to inspire. It has the power to unite people in a way that little else does. It speaks to youth in a language they understand. Sport can create hope where once there was only despair. It is more powerful than
government in breaking down barriers. – Nelson Mandela.
Dit zijn de legendarische woorden die Nelson Mandela sprak tijdens de opening van het wereldkampioenschap voetbal in 2010 in Zuid-Afrika. Deze uitspraak illustreert het idee dat de sportindustrie niet enkel een economische of een sportieve betekenis heeft in onze samenleving, maar dat de industrie in toenemende mate ook een maatschappelijke rol vervult (Breitbarth & Harris, 2008). In Nederland is voetbal de sport met de grootste maatschappelijke betekenis (Van Bottunburg, 2005). Volgens de Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond (KNVB) belichaamt voetbal zelfs het grootste sociale netwerk van ons land. Miljoenen mensen worden dagelijks verbonden door de voetbalsport (Smith & Westerbeek, 2007). Vanuit deze overweging wordt gedacht dat de voetbalindustrie zich meer zou moeten inzetten voor een sterkere samenleving door middel van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Deze overtuiging heeft gedurende het afgelopen decennium geleid tot een massale, wereldwijde adoptie van MVO binnen het professioneel voetbal.
FC Barcelona, een van de meest invloedrijke en toonaangevende Betaalde Voetbal Organisaties(BVO) ter wereld heeft het voortouw genomen. Zij droegen in 2006 de
boodschap uit, dat FC Barcelona meer is dan ook alleen een voetbalclub. De
maatschappelijke inspanningen van BVO’s zijn voor de samenleving van grote waarde (Breitbarth & Harris, 2008). Dit komt omdat de voetbalindustrie in staat is om belangrijke boodschappen over te brengen op een groot publiek (Smith & Westerbeek, 2007). Meer dan andere industrieën beschikt de voetbalindustrie namelijk over communicatiekracht en
4 Smith & Westerbeek (2007) is de voetbalsport voor de miljoenen fans als een religie,
waarvan zij sneller iets aanzullen nemen dan van de politiek.
Echter, het spreekwoordelijke mes snijdt aan twee kanten wanneer het gaat om MVO binnen BVO’s. Het is voor professionele voetbalclubs namelijk niet alleen een manier om de maatschappij te verbinden en te versterken, maar het is ook een manier om stakeholders aan de organisatie te binden(Bron). MVO biedt organisaties namelijk de mogelijkheid om zichzelf als sociaal legitieme actor te profileren (Valentini & Johansen, 2013). Voor een organisatie als een BVO is dit van cruciaal belang, omdat zij in hoge mate afhankelijk zijn van de steun van hun stakeholders (Breitbarth & Harris, 2008). Het zijn de fans, de gemeente en de sponsoren die de BVO’s van bestaansrecht voorzien. Vanwege deze dynamische relatie tussen BVO’s en de samenleving, waarbinnen sprake is van wederkerige beïnvloeding, lijkt het integreren van een MVO-beleid een noodzaak- aldus Martin Sorrell , de CEO van het grootste reclamebureau ter wereld. Hij voorspelt dat MVO in de nabije toekomst in het DNA van elke sportorganisatie zal zitten.
Het besef dat MVO de toekomst is van de voetbalindustrie lijkt nog niet te zijn
doorgedrongen in de wetenschap. Ondanks de vele onderzoeken die zijn verricht naar MVO, is er in de wetenschap pas sinds korte tijd aandacht voor MVO in de context van
professioneel voetbal en sport in het algemeen. Om deze reden is er nog maar weinig bekend over de rol die MVO speelt binnen BVO’s. In Nederland is de KNVB voorloper wanneer het gaat om wetenschappelijk onderzoek naar MVO binnen BVO’s. Het expertise-centrum van de KNVB voert ieder jaar een onderzoek uit naar de stand van zaken omtrent MVO in BVO´s. Uit hun laatste onderzoek is gebleken dat vrijwel alle clubs actief zijn op het gebied van MVO en dat de stakeholders van BVO’s het zeer belangrijk vinden dat clubs maatschappelijk geëngageerd zijn. Echter, slechts 40% van de stakeholders is op de hoogte van de MVO-activiteiten van BVO’s. Dit relatief lage bewustzijn belemmert de BVO’ om maximale resultaten te genereren (Du, Bhattacharya & Sen,2010). BVO’s zouden dit lage bewustzijn van hun stakeholders over het MVO-beleid kunnen vergroten door middel van externe communicatie (Morsing & Schultz, 2006).
5 In de wetenschap staat MVO-communicatie bekend als een sensitief onderwerp (Van Der Veen, 2004). Dit terwijl het communiceren over MVO sterk van invloed is op de algehele effectiviteit van MVO binnen organisaties (Du et al., 2010). Uit eerder onderzoek naar MVO-communicatie blijken er een aantal voorwaarden te bestaan voor het succes van MVO-communicatie (Morsing & Schultz, 2006). In deze onderzoeken komt naar voren dat het slagen van de externe communicatie over MVO sterk samenhangt met de visie op MVO binnen de organisatie, de manier waarop het MVO-beleid wordt vormgegeven en de breedte van het interne draagvlak voor MVO (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004). Deze determinanten kunnen worden gezien als de succesdeterminanten voor het internaliseren van MVO in de bedrijfsvoering (Cramer, 2003). Het internaliseren van MVO kan worden beschouwd als een zoekproces, waarbinnen wordt gezocht naar de juiste aanpak voor MVO. Elke organisatie dient namelijk op eigen wijze invulling te geven aan wat MVO voor de organisatie zal betekenen.
De vraagstelling
Het doel van dit onderzoek is om inzichtelijk te maken op welke manier BVO’s in Nederland invulling geven aan hun zoekproces naar de juiste aanpak voor het voeren van een
succesvol MVO-beleid. Door inzicht te krijgen in de manier waarop BVO’s MVO benaderen, vormgeven en presenteren kan mogelijk een verklaring worden gevonden voor het relatief lage bewustzijn betreft het MVO-beleid van BVO’s in Nederland. De vraag die centraal zal staan binnen dit onderzoek luidt dan ook als volgt:
Op welke wijze benaderen en motiveren BVO’s MVO, op welke manier wordt het MVO-beleid vormgeveven en hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd met stakeholders over MVO?
6 Vervolg van het onderzoek
Door middel van diepte-interviews zal worden getracht een antwoord te geven op de onderzoeksvraag. Deze kwalitatieve onderzoeksmethode levert rijke informatie, waardoor betekenissen en inzichten bloot kunnen worden gelegd. Voorafgaand aan deze diepte-interviews wordt een theoretische basis gelegd, binnen dit theoretisch kader worden theorieën besproken die betrekking hebben op de succesdeterminanten voor het internaliseren van een MVO-beleid. Na het afnemen van de interviews wordt de data omgezet in relevante resultaten. Op basis van deze resultaten wordt getracht antwoord te geven op de vraagstelling van dit onderzoek. Tot slot zal een korte reflectie worden gegeven op het verloop van het onderzoek.
Theoretisch Kader
– De succesdeterminanten voor de integratie van MVO
Het bedrijfsleven ervaart een toenemende maatschappelijke druk om bij het streven naar winstmaximalisatie steeds meer rekening te houden met de ecologische kwaliteit en het welzijn van mensen binnen en buiten de eigen organisatie (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004). Dit streven naar een meer ethische, humane en transparante manier van ondernemen wordt ook wel “maatschappelijk verantwoord ondernemen” (MVO) genoemd (Van Marrewijk, 2003). Steeds meer organisaties committeren zich aan deze
maatschappelijk verantwoorde manier van ondernemen. Wanneer organisaties het dragen en afleggen van deze maatschappelijke verantwoordelijkheid op een effectieve en
geloofwaardige manier willen integreren in de bedrijfsvoering dienen zij de implementatie hiervan gestructureerd te organiseren. Het succesvol organiseren van MVO in organisaties wordt door Cramer (2003) gezien als een zoekproces naar een geschikte aanpak. Cramer (2003) beschouwt de integratie van MVO namelijk als een organisatieverandering en zoals bij elke andere organisatieverandering, is de implementatie ervan een zoekproces. Dit geldt met name voor de implementatie van MVO, omdat er geen kant-en-klare handleiding bestaat voor het integratieproces. Er bestaat dan ook geen vaste definitie voor MVO, omdat elke
7 organisatie haar eigen invulling geeft aan de maatschappelijk verantwoorde manier van ondernemen (Van Marrewijk, 2003). Tijdens deze zoektocht naar de juiste aanpak voor de implementatie van MVO is het voor organisaties heel belangrijk om op strategisch niveau een heldere visie te formuleren (Sangle, 2010). Op deze manier wordt duidelijk wat het voeren van een MVO-beleid voor de organisatie betekent. Deze formulering van een strategie wordt gezien als een van de succesdeterminanten voor het organiseren van MVO in organisaties (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004; Sangle, 2010). Een andere succesdeterminant is het vormgeven van een authentiek beleid, welke door
organisatiewaarden dient te worden gedreven (Valentini & Johansen, 2013). Verder wordt het interne draagvlak voor MVO als belangrijke determinant voor succes gezien (Van Der Meer, 2004). Deze draagkracht kan worden verbreed door middel van interne communicatie. Tot slot is het voor de effectiviteit van MVO van belang dat de externe stakeholders van organisaties zich zijn bewustzijn van het MVO-beleid en de MVO-activiteiten. Dit bewustzijn kan worden bewerkstelligt doormiddel van een juiste communicatiestrategie en de juiste inzet van mediakanalen (Morsing & Schultz, 2006; Du et al., 2010). In dit theoretisch kader wordt op basis van wetenschappelijk literatuur uiteengezet wat er bekend is over deze succesdeterminanten voor het integreren en voeren van een effectief MVO-beleid.
Het benaderen en motiveren van MVO
Voordat organisaties op strategisch niveau een heldere missie en visie voor MVO kunnen formuleren, moet duidelijk worden wat het internaliseren van MVO zal betekenen voor de organisatie (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004). Organisaties kunnen het integreren van een MVO-beleid op verschillende manieren benaderen en motiveren. In de wetenschap bestaat een breed spectrum aan benaderingen, aan de ene kant van het spectrum staat het belang van de organisatie zelf en aan de andere kant staat het belang van de samenleving (Porter & Kramer, 2006). Garriga en Melé (2004) hebben deze benaderingen verder uitgekristalliseerd tot een viertal benaderingen van MVO: een politieke benadering, een geïntegreerde benadering, een ethische benadering en een instrumentele benadering.
8 Binnen de instrumentele benadering wordt gedacht dat organisaties slechts bestaan om winst na te streven. In deze zin is MVO een strategisch instrument dat wordt ingezet om economische doelen te realiseren. Binnen de ethische benadering is MVO geen middel, maar een doel op zichzelf. Deze benadering is gebaseerd op morele principes die bepalen wat voor organisaties het juiste is om te doen, om zo tot een goede samenleving te komen. De focus ligt binnen deze benadering op de morele verplichtingen van organisaties. De politieke benadering van MVO stelt dat de relatie tussen organisaties en de samenleving kan worden gezien als een sociaal contract waaraan beide partijen zich moeten houden. De benadering is gebaseerd op het idee dat de machtspositie van een organisatie
maatschappelijke verantwoordelijkheden met zich meebrengt, waar organisaties zich aan moeten houden wanneer zij willen blijven bestaan. De integratieve benadering van MVO stelt dat bedrijven maatschappelijke waarden en de verwachtingen en eisen van stakeholders integreren in hun bedrijfsvoering om zo legitimiteit en bestaansrecht te krijgen. Organisaties zijn namelijk in grote mate afhankelijk van de maatschappij voor hun voortbestaan en groei, zo wordt gedacht binnen de integratieve benadering van MVO.
Een belangrijke notitie is dat ook deze vier benaderingen elkaar niet uitsluiten (Garriga & Melé, 2004). Binnen een organisatie kunnen meerdere motieven tegelijkertijd meespelen bij het invoeren van een MVO-beleid. In de praktijk bestaat dan ook vaak een overlap tussen de verschillende benaderingen volgens Garriga en Melé (2004).
Vormgeving van het MVO-beleid
Valentini en Johansen (2013) stellen een andere kijk op de integratie van een MVO-beleid binnen organisaties voor. Zij omschrijven MVO als een middel om de organisatie te
positioneren als een sociale en legitieme actor in de maatschappij. In dit kader kan MVO worden gezien als een zichtbare manier om organisatiewaarden ken- en zichtbaar te maken in de maatschappij. Het MVO-beleid van een organisatie kan volgens de onderzoekers op twee manieren worden vormgegeven, namelijk op een reflectieve wijze en een
9 postreflectieve wijze. Dit is een distinctie tussen organisaties die waarden in de
bedrijfsstrategie integreren om zo tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders, en organisaties die niet enkel reageren op verwachtingen vanuit de
samenleving, maar ook proactief betrokken zijn bij het vormgeven van normen en waarden in de samenleving, vanuit een intrinsieke motivatie. Valentini en Johansen (2013) baseren hun onderzoek op de theorie van reflectief communicatiemanagement van Van Ruler en Vercic (2003). Deze theorie beschrijft hoe het communicatiemanagement van organisaties op reflectieve wijze kan worden vormgegeven. Dit reflectieve communicatiebeleid internaliseert externe waarden in de bedrijfsstrategie, om zo te voldoen aan de verwachtingen van
stakeholders. Langs deze lijn wordt de bedrijfsstrategie grotendeels vormgegeven op basis van externe waarden. Volgens Hatch en Schultz (2003) schuilt hierin het gevaar van hyperadaptie, wanneer organisaties zich namelijk teveel aanpassen aan hun omgeving zullen zij vervreemd raken van de organisatie-identiteit en dit zal scepticisme oproepen. Valentini en Johansen (2013) zien dat steeds meer organisaties dit probleem omzeilen door het vormgeven van het MVO-beleid op postreflectieve wijze te benaderen. Binnen deze benadering houden organisaties zich niet slechts bezig met het internaliseren van externe waarden, maar speelt het externaliseren van organisatiewaarden een nog grotere rol. Dit zal volgens de onderzoekers leiden tot een uitgebalanceerd MVO-beleid. Op deze manier zal zowel de interne- als de externe communicatie van het MVO-beleid succesvoller verlopen, omdat het MVO-beleid wordt gedreven door organisatiewaarden, waardoor het beleid als authentiek zal worden beschouwd. Wanneer organisaties het vormgeven van een MVO-beleid benaderen als een reflectief proces en dit MVO-beleid niet rijmen met de
organisatiewaarden is het moeilijk om hierover te communiceren en zal de
MVO-communicatie losstaan van andere MVO-communicatie uitingen waardoor het geen geheel vormt. Valentini en Johansen (2013) concluderen dat de zogenaamde postreflectieve organisaties hun MVO-beleid in een groter geheel plaatsen, waardoor de communicatie in een continuüm past, wat van groot belang is voor zowel de zichtbaarheid van het MVO-beleid als voor de reputatie van de gehele organisatie. Binnen de postreflectieve organisatie
10 speelt MVO-communicatie een dubbele rol, enerzijds moeten de eisen en wensen van de stakeholders intern gecommuniceerd en geïnternaliseerd worden, en anderzijds is het een manier om de organisatie door externe communicatie als coherente, legitieme actor te positioneren in de samenleving. Deze dubbele rol van MVO-communicatie wordt in de wetenschap vaak als penibel beschouwd (Cornelissen, 2014). MVO-communicatie wordt in dit kader gezien als een boundery-spanning managementfunctie, met als doel de kloof tussen organizationele en maatschappelijke waarden te dichten. In de volgende sectie van het theoretisch kader zal worden uitgewijd over in- en externe communicatie van het MVO-beleid.
Intern draagvlak door interne mvo- communicatie
Om het MVO-beleid op een goede manier extern te kunnen communiceren, moet er eerst intern over de betekenis van het beleid gecommuniceerd worden om zo draagvlak te creëren (Cramer, 2003). Het is belangrijk dat er intern een breed draagvlak voor de implementatie van MVO bestaat omdat dit de kans op een succesvolle uitvoering van de strategie vergroot. Aanvankelijk richtten veel organisaties zich enkel op de externe communicatie van MVO (Van Der Meer, 2004). Wanneer de focus binnen de organisatie ligt op de externe communicatie zal dit leiden tot een grote discrepantie tussen wat er extern wordt
gepretendeerd en wat er intern daadwerkelijk speelt (Dawkins, 2004). Deze discrepantie zal in de omgeving van de organisatie tot scepsis ten opzichte van het MVO-beleid leiden. Om dit te voorkomen dienen organisaties een intern draagvlak voor de implementatie van MVO te creëren. Een MVO-beleid zal langs deze lijn pas kunnen slagen, wanneer werknemers bereid zijn het beleid uit te dragen en de strategie te verwerken in hun dagelijkse
werkzaamheden.
Er is veel onderzoek gedaan naar de manier waarop organisaties het interne
draagvlak voor MVO kunnen verbreden (Van Der Meer 2004; Dawkins 2004; Ihlen & Barlett, 2011). In deze onderzoeken komt naar voren dat de steun van het topmanagement heel belangrijk is voor de realisatie van draagvlak. Zonder de toewijding van het topmanagement
11 is het heel moeilijk, vaak zelfs onmogelijk, om onder de werknemers steun voor MVO te vinden. Daarom dient de managementtop MVO te souteneren en de boodschap die hieraan ten grondslag ligt uit te dragen. Dit kan via formele communicatie, maar ook middels de eigen houding en gedrag. Naast het inzetten van de managementtop voor de creatie van draagvlak, is het heel effectief gebleken om sleutelfiguren in te zetten (Van Der Veen, 2004). Sleutelfiguren zijn personen met een bepaalde gezag, met charisma, doorzettingsvermogen, enthousiasme en creativiteit op een bepaalde positie in de organisatie. Zij kunnen op grond van hun hiërarchische positie een organisatie in beweging krijgen.
Verder is het communicatieproces tussen de managementtop, de sleutelfiguren en de medewerkers van belang voor de interne draagkracht (Ihlen & Barlett, 2011). In de literatuur worden de vier basisstrategieën voor communicatie van Van Ruler (1998) vaak gebruikt om te illustreren hoe dit proces kan verlopen. Van Ruler (1998) maakt onderscheid tussen bekendmaking en beïnvloeding en tussen een- en tweezijdige communicatie. Afhankelijk van de inhoud en het belang de boodschap kan voor een communicatiestrategie worden
gekozen. Wanneer de boodschap makkelijk te interpreteren is wordt vaak gebruik gemaakt van bekendmaking. Echter, wanneer het de boodschap complex is en het belangrijk is om draagvlak te verwerven is een open en gelijkwaardige dialoog noodzakelijk. Informeren zal in het geval van MVO ook altijd een belangrijke communicatiestrategie voor interne
communicatie zijn (Ihlen & Barlett, 2011). Heldere informatie over feitelijke zaken is voor begrip en bewustwording. Wanneer de organisatie betrokkenheid wil genereren onder werknemers, zoals voor MVO, dan kan beter gebruik worden gemaakt van dialoog.
Het interne draagvlak voor MVO kan tevens worden vergroot door duidelijk te maken wat voordelen voor de organisatie en de medewerkers kunnen zijn (Dawkins, 2004). Naast het aantonen van eventuele financiële voordelen kunnen een betere reputatie en een sterke synergie bijdragen aan een breder draagvlak voor MVO (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004). Monitor- en rapportagesystemen zijn middelen om de voordelen en de voortang inzichtelijk te maken. Verder is het terugkoppelen van resultaten heel belangrijk, omdat betrokken en gemotiveerde werknemers belangrijk kunnen zijn voor de groei en voortzetting
12 van het MVO-beleid. Voor MVO kan dit concreet betekenen dat medewerkers bottum-up- activiteiten zullen starten en binnen hun invloedssfeer ook concrete resultaten boeken.
Externe bewustwording door externe MVO-communicatie
Ondernemingen die de maatschappij een meerwaarde willen geven, zullen met die
maatschappij moeten communiceren (Morsing & Schultz, 2010). Extern communiceren over MVO betekent communiceren met tal van belanghebbenden, die onderling sterk kunnen verschillen in hun houding ten opzichte van het bedrijf, in hun verwachtingen of in hun informatiebehoeften. De externe communicatie van MVO is daarom een sensitief onderwerp binnen organisaties (Pfau, Haigh, Sims & Wigley, 2008). Enerzijds willen organisaties hun MVO-activiteiten graag kenbaar maken, maar anderzijds kan dit sceptisme onder de
stakeholders oproepen (Elving, 2012). Deze angst voor scepticisme hindert organisaties om maximale bedrijfsresultaten uit de MVO-activiteiten te genereren (Du et al., 2010). Uit onderzoek is namelijk gebleken dat consumenten over het algemeen positiever zijn over organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen, in vergelijking met organisaties die dat niet doen (Sen & Bhattacharya, 2001; Elving, 2012). Doordat de externe
communicatie van het MVO-beleid vaak problematisch verloopt zijn veel stakeholders zich niet bewust van het MVO-beleid van organisaties (Du et al., 2010). Dit benadrukt de noodzaak voor bedrijven om effectiever over MVO te communiceren. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat er een aantal factoren van invloed zijn op het succes van MVO-communicatie, dat zijn de gehanteerde communicatiestrategie en het
communicatiekanaal (Morsing & Schultz, 2006; Du et al., 2010).
Communicatiestrategieën
Wanneer organisaties over hun MVO-beleid communiceren kunnen zij drie
communicatiestrategieën hanteren, namelijk de stakeholder informatie strategie, de
stakeholder reactie strategie en de stakeholder betrokkenheid strategie (Morsing & Schultz, 2006). Binnen de stakeholder informatie strategie is de communicatie eenzijdig, dus de
13 communicatie verloopt van de organisatie naar haar stakeholders. Deze strategie is
gebaseerd op het informeren van stakeholders en het doel van de strategie is het
verspreiden van informatie. De informatie strategie is een manier om te communiceren over de goede intenties, handelingen en besluiten van de organisatie (Morsing & Schultz, 2006). Volgens Morsing en Schultz (2006) is het binnen deze benadering essentieel dat de
boodschap een samenhangend verhaal betreft, waarbinnen duidelijk wordt hoe het maatschappelijke thema samenhangt zich verhoudt tot de kernactiviteiten van de
organisatie. Daarnaast moet de informatie duidelijk maken wat de organisatie concreet doet voor de maatschappij.
De stakeholder reactie strategie is een strategie waarbij sprake is van tweezijdige, asymmetrische communicatie. Dat wil zeggen dat de informatiestromen tussen de
organisatie en haar stakeholders wederzijds, maar niet gelijkwaardig verloopt. Door het gebruik van opiniepolls en marktonderzoeken wordt het MVO-beleid geanalyseerd. De verkregen informatie wordt gebruikt als feedback, zodat inzicht wordt verkregen in de
perceptie van stakeholders (Morsing & Schultz, 2006). Zo kan inzichtelijk worden gemaakt in welke mate het MVO-beleid heeft geresulteerd in het vergroten van het draagvlak voor de organisatie onder haar stakeholders.
In tegenstelling tot de twee eerder beschreven strategieën, is de stakeholder betrokkenheid strategie gebaseerd op een dialoog met stakeholders (Morsing & Schultz, 2006). In plaats van een MVO-beleid op te leggen aan stakeholders, kan deze strategie bijdragen aan het dialogiseren met stakeholders, om zo betrokkenheid en wederzijds vertrouwen te genereren. De dialoog wordt ingezet om mogelijk een consensus te bereiken tussen het belang van de organisatie en de belangen van haar stakeholders. Waar deze theorie verschilt van de vorige twee strategieën, is dat binnen deze strategie wordt
verondersteld dat het voeren van een dialoog een middel is om steun onder stakeholders te verwerven. Het is dan ook van belang dat een organisatie met enige regelmaat systematisch in dialoog treedt met haar stakeholders. Zodoende kan zij achterhalen bij welk beleid beide partijen voordeel hebben (Morsing & Schultz, 2006).
14 Wederom sluiten de strategieën elkaar niet uit. Sterker nog, volgens Morsing en Schultz (2006) versterken de strategieën elkaar zelfs. Alle drie de strategieën zullen bijdragen aan het succesvol communiceren van het MVO-beleid van organisaties (Miles, Munilla & Darroch, 2006). Morsing en Schultz (2006) geven aan dat een organisatie een duidelijke strategie moeten ontwikkelen voor het informeren van stakeholders. De
stakeholder informatie strategie creëert namelijk een context waarbinnen betekenis kunnen geven aan het MVO-beleid van de organisatie. De stakeholder reactie strategie is met name belangrijk voor interne processen en niet zozeer voor de externe bewustwording van
stakeholders. De stakeholder betrokkenheid strategie wordt als de meest essentiële strategie beschouwd door Morsing en Schultz (2006). Want wanneer organisaties hun stakeholders betrekken bij de totstandkoming van MVO-activiteiten bestaat er een grote kans dat zij zich positief met de organisatie als geheel zullen identificeren. Dit zal mogelijk resulteren in een sterke relatie tussen de organsiatie en haar stakeholders (Miles et al., 2006). Het voeren van een dialoog met stakeholders is daarnaast ook een manier om inzicht te verwerven in de wensen, eisen en verwachtingen van stakeholders. Een belangrijk voordeel van deze strategie is dat deze manier van communiceren zal leiden tot een de persoonlijke steun van stakeholders. Deze persoonlijke steun wordt gezien als een belangrijke factor voor het bewustzijn van het MVO-beleid van organisaties onder haar stakeholders (Sen & Bhattacharcy, 2001). Wanneer het publiek namelijk achter het MVO-beleid staat, is het aannemelijk dat zij hierover communiceren met bijvoorbeeld kennissen, vrienden, collega’s of familie (Mangold & Faulds, 2009). Zo kan er een positieve word-of-mouth (WOM) ontstaan (Sen & Bhattacharcy, 2001). WOM is het proces waarbij informatie wordt gedeeld tussen personen. Dit proces speelt een grote rol bij de totstandkoming van attitudes, gedrag en bewustwording (Mangold & Faulds, 2009).
MVO-communicatie op sociale netwerksites
Uit het onderzoek van Trusov, Bucklin en Pauwels (2009) is gebleken dat het creëren van WOM eerder zal slagen wanneer organisaties nieuwe communicatiemiddelen gebruiken. Dit
15 wordt onderbouwd door het idee dat het effect van traditionele communicatiemiddelen lijkt af te nemen. Du et al. (2010) concluderen ook dat het inzetten van zogenaamde nieuwe media meer mogelijkheden biedt voor MVO-communicatie ten opzichte van traditionele media omdat het dialogisch potentieel van de nieuwe media groter is. Volgens Kaplan en Haenlein (2010) vervangen websites en social media steeds vaker traditionele media voor het
communiceren van corporate informatie zoals het MVO-beleid. Het gebruik van traditionele media krijgt binnen sommige organisaties nog steeds voorrang, omdat deze media een zekere mate van geloofwaardigheid genieten bij zowel de consument als de organisatie (Wanderley, Lucian, Farache & Sousa Filho, 2008). Toch wordt op basis van de
mediarijksheidstheorie van Daft en Lengel (1990) verondersteld dat MVO-uitingingen op een sociaal netwerk succesvoller zullen zijn doordat het de mogelijkheid tot snelle feedback biedt. Daarnaast is er de mogelijkheid tot het gebruik van persoonlijk taalgebruik op sociale netwerksites (Cho, Phillips, Hageman & Patten,2009). Cho et al. (2009) concluderen in hun onderzoek dan ook dat wanneer organisaties sociale netwerksites inzetten voor hun MVO communicatie, dit zowel van positieve invloed zal zijn op de perceptie van de ontvanger over de mate waarin een organisatie aan MVO doet als op de mate van het vertrouwen in het MVO-beleid. Dit wordt verklaard door het idee dat media met een hoge rijkheid gebruikers in staat stellen om sneller te communiceren waardoor onduidelijke boodschappen beter worden begrepen.
Reeds in 1998 werd het potentieel van online communicatie voor het voeren van een dialoog erkend door onderzoekers Taylor en Kent. Hoewel het internet en de mogelijkheid tot online communicatie al decennialang bestaat, zijn we het ruim tien jaar geleden pas
revolutionair toe gaan passen (Van Noort, Voorveld & van Reijmersdal, 2012). Door de introductie van sociale netwerksites is de communicatie van organisaties met hun
stakeholders diepgaand veranderd (Kaplan & Haenlein, 2009). Zo bieden de netwerksites organisaties de mogelijkheid om op laagdrempelige wijze de dialoog aan te gaan met hun stakeholders, om zo meer betrokkenheid en vertrouwen te genereren. De explosieve toename van het aantal gebruikers van sociale netwerksites in de 21e eeuw is organisaties
16 niet ontgaan en steeds meer organisaties maken gebruik van de mogelijkheden die deze netwerken bieden om stakeholders te bereiken en relaties met stakeholders op te bouwen (Kelleher, 2009). Sociale netwerksites winnen dan ook terrein als nieuw
communicatiemedium dat bedrijven gebruiken om zich te presenteren als maatschappelijke verantwoordelijke onderneming (Wanderley et al., 2008).
MVO in BVO’S
Er is in de wetenschap veel onderzoek gedaan naar MVO, maar het onderzoek naar MVO in de context van sport blijft hierbij achter (Sheth & Babiak, 2010). Dit lijkt vreemd, gezien deze context veel mogelijkheden biedt voor het integreren van MVO. De natuur van een
sportorganisatie verschilt namelijk sterk van de natuur van andere organisaties (Babiak & Wolfe, 2006). Zo wordt een sportorganisatie ook wel een club of een vereniging genoemd, wat synoniemen zijn van woorden als broederschap, integratie en verbintenis. Het idee dat sport verbindt is dan ook niets nieuws, al decennialang worden miljoenen mensen dagelijks verbonden door sport. Al deze mensen ervaren een emotionele band met de sportclub of – vereniging. Sportorganisaties zijn daarom in hoge mate ingebed in de samenleving, dit creëert een unieke omgeving waarin deze organisaties opereren. In Nederland is de
voetbalsport het meest populair (Van Bottenburg, 2004). Een belangrijke oorzaak van deze populariteit is het feit dat de voetbalsport op succesvolle wijze is getransformeerd in een mediasport (Stokvis, 2003). Door het gebruik van massamedia beschikt de voetbalsport over aanzienlijk veel communicatiekracht. Dit is volgens Smith en Westerbeek (2007) een van karakteristieken die de voetbalsport uniek maakt. Naast de toegang tot massamedia en de communicatiekracht van de sport, beschikt voetbal over een positieve aantrekkingskracht op mensen uit alle lagen van de bevolking en bestaat er een positieve associatie tussen voetbal en gezondheid. Deze eigenschappen creëren een context die zeer geschikt is voor het implementeren van MVO, zo stellen Smith en Westerbeek (2007).
17 Een lange tijd zijn BVO’s zich niet bewust geweest van de unieke omgeving waarin zij opereren en de specifieke eigenschappen waarover zij beschikken (Morrow, 2003). Een aantal decennia geleden ontstond er binnen BVO’s een interne motivatie om te groeien, daarnaast nam ook de externe druk toe als gevolg van een slechte reputatie door
schandalen en crises. Dit heeft geresulteerd in een sterke professionalisering van de gehele voetbalindustrie, die zich gedurende de afgelopen twintig jaar heeft voltrokken. Sinds deze professionalisering bestaat er volgens Breibarth en Harris (2008) binnen BVO’s meer begrip over de wederkerige relatie die er bestaat tussen organisatie en haar stakeholders.
Voorheen lag de nadruk slechts op het onderhouden van relaties met sponsoren en spelers, zelfs de relatie met fans was hieraan ondergeschikt. Dit idee heeft plaatsgemaakt voor het idee dat de relatie met alle stakeholders van groot belang kan zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Want, zo concluderen Babiak en Wolfe (2007), BVO’s zijn in hoge mate afhankelijk van de goedkeuring en steun van hun omgeving en daarom is een goede reputatie en een gezonde relatie met stakeholders zeer belangrijk.
De professionalisering heeft ertoe geleid dat BVO’s nu strategisch worden gemanaged. Dit heeft naast de vernieuwde manier waarop BVO’s hun stakeholders benaderen ook tot andere inzichten geleid. Zo zijn BVO’s zich nu meer bewust van hun verantwoordelijk naar de maatschappij toe. Stteds meer BVO’s wereldwijd integreren MVO in hun bedrijfsvoering, om zich zo in te zetten voor een sterkere samenleving. Dit is een
manier om zichzelf voor de BVO’s om zichzelf te positioneren als sociale, economische en politieke actor binnen de maatschappij.
In Nederland is in 2004 de stichting ‘Meer Dan Voetbal’ opgericht door de KNVB om MVO binnen BVO’s te promoten. De stichting is opgericht vanuit het idee de voetbalindustrie zich als geheel moet inzetten voor een sterkere samenleving. Ieder jaar voert het
kenniscentrum van de KNVB onderzoek uit naar de integratie van MVO binnen BVO’s in Nederland. Dit kenniscentrum is een initiatief van de KNVB, de Eredivisie CV, de Coöperatie Eerste Divisie en de Federatie van Betaald voetbal Organisaties. Het kenniscentrum heeft als doel BVO’s te ondersteunen in hun ontwikkeling door middel van informatievoorziening,
18 kennisdeling, opleiding en advies. Het meest recente onderzoek naar MVO in BVO’s heeft aangetoond dat alle BVO’s in de eredivisie, in meer of mindere mate, MVO-activiteiten uitvoeren (KNVB, 2012). Daarnaast laat het onderzoek van kenniscentrum zien dat 87% van de stakeholders van BVO’s het belangrijk vindt dat voetbal zich inzet voor de maatschappij. Echter, de cijfers laten ook zien dat slechts 40% van de stakeholders op de hoogte is van de MVO-activiteiten van BVO’s. De bekendheid van het MVO-beleid van BVO’s blijft dus sterk achter bij de mate van integratie. Er is tot op heden nog geen onderzoek naar de oorzaak hiervan.
Methode
In dit onderzoek is getracht te achterhalen op welke wijze BVO’s MVO benaderen, op welke manier zij hun MVO-beleid vormgeven en hoe zij hierover communiceren met hun interne en externe stakeholders. Deze vragen zijn beantwoord door middel van diepte-interviews. Gezien de vraagstelling complexe thema’s en sociale processen behelst is er gekozen voor deze kwalitatieve onderzoeksmethode. Het afnemen van diepte-interviews is een manier om gedetailleerde data te verkrijgen over de ervaringen, inzichten en meningen van
medewerkers van BVO’s met betrekking tot MVO en MVO-communicatie (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005)). Daarnaast is het een flexibele methode waardoor betekenisvolle
interacties kunnen ontstaan tussen de interviewer en de geïnterviewde (Boeije, 2005). Het onderzoek is explorerend van aard omdat er nog maar weinig bekend is in de wetenschap over MVO en MVO-communicatie binnen BVO’s.
Respondenten
De respondenten die zijn geïnterviewd zijn manager van de maatschappelijke afdeling van BVO’s. Er is gekozen voor BVO’s die actief zijn binnen de eredivisie, dit is de hoogste divisie in het Nederlands voetbal. Hier is voor gekozen omdat de BVO’s uit de eredivisie een
19 bestaat uit een totaal van achttien BVO’s. De achttien BVO’s zijn gevestigd in verschillende regio’s van het land. De BVO’s verschillen naast de regio waarbinnen zij actief zijn ook sterk qua omvang. De respondenten zijn geselecteerd op basis van hun functie binnen de BVO, ze moesten expliciet betrokken zijn bij de vormgeving en communicatie van het MVO-beleid van de BVO. Gelang het onderzoek werd duidelijk hoeveel mensen er geïnterviewd moesten worden. Er is net zolang doorgeselecteerd tot er sprake was van theoretische verzadiging, dit is het punt waarop er geen nieuwe inzichten meer werden verkregen. Uiteindelijk zijn er zeven interviews afgenomen bij verschillende BVO’s uit verschillende regio’s, variërend in omvang. De BVO’s kunnen wat betreft hun omvang worden onderverdeeld in drie
categorieën (Van Eekeren, Dijk & Brinkhof, 2012). Zo zijn er grote, middelgrote en kleine BVO’s actief in de eredivisie. Deze distinctie wordt gemaakt op basis van het aantal werknemers. Daarnaast is er een onderscheid tussen BVO’s met een landelijke
invloedssfeer en BVO’s met een regionale invloedssfeer. In de resultaten wordt aan deze distincties gerefereerd door middel van een nummer. Het overzicht van de geïnterviewde BVO’s is toegevoegd als bijlage.
Data Verzameling
De interviews zijn afgenomen in de periode april 2014 – juni 2014 en duurden gemiddeld anderhalf uur. De mensen die hebben geparticipeerd aan het onderzoek zijn telefonisch en per e-mail benaderd. De interviews vonden plaats op het kantoor van de betreffende BVO. De interviews zijn over het algemeen in een vertrouwde omgeving afgenomen waardoor de respondenten vrijuit konden spreken en hun visie op MVO en MVO-communicatie konden delen. De interviewgesprekken zijn opgenomen met een audiorecorder. Achteraf zijn deze opnames via transcripties verwerkt. Voorafgaand aan de interviews is de respondenten verteld dat de interviews geheel anoniem zijn. De naam van de respondent en de naam van de BVO zijn niet opgenomen in de transcriptie, om zo de anonimiteit van de respondenten te waarborgen.
20 Het doel van deze interviews was om een beeld te krijgen van de betekenis die de geïnterviewden geven aan MVO en de aard van het invoeringsproces dat in de BVO’s had plaatsgevonden. In het theoretisch kader komt naar voren dat er vier factoren van invloed zijn op het succesvol internaliseren van een MVO-beleid. Dit zijn de benadering, de vormgeving en de in- en externe communicatie van het MVO-beleid. Deze thema’s zijn gedurende de interviews besproken. Naast deze thema’s was er ruimte voor de
respondenten om zelf informatie toe te voegen waarvan zij dachten dat het van belang kon zijn voor het onderzoek.
Data-analyse
Voorafgaand aan de data-analyse zijn op basis van de grounded theory, zoals beschreven door Glaser en Strauss (1967), richtlijnen voor het onderzoek opgesteld (Corbin & Strauss, 1990). Deze methode wordt omschreven als een combinatie van inductie en deductie (King & Horrocks, 2010). Het inductivisme komt naar voren in de flexibele onderzoeksopzet en de data-analyse, die start vanuit ruwe en ongestructureerde data. Het deductivisme komt tot uiting in de neiging naar systematiek, verificatie en theorievorming, aan de hand van het codeerproces.
De eerste stap tijdens het analyseren van de verkregen data was het fragmenteren en organiseren van de ruwe data, dit wordt ook wel open coderen genoemd. De verzamelde informatie wordt tijdens dit proces onderverdeeld en gelabeld. Op deze manier wordt de verzamelde data onderverdeeld in categorieën. De data betreffende het ontstaan van het MVO-beleid, de ontwikkeling van het MVO-beleid en de motieven voor het voeren van het MVO-beleid werden onderverdeeld in de gezamenlijke categorie benadering van MVO. De informatie die de vormgeving van het MVO-beleid betrof werd onderverdeeld in de categorie vormgeving. Verder werd de informatie over interne communicatieprocessen en interne samenwerkingen gelabeld als interne communicatie. Tot slot is de data aangaande externe communicatieprocessen gecodeerd als externe communicatie. De volgende stap wordt vaak omschreven als axiaal coderen (Charmaz, 2014). Axiaal coderen bestaat uit verschillende
21 procedures, zoals het splitsen en samenvoegen van codes, en eventueel het benoemen van nieuwe codes. Tijdens dit proces wordt gezocht naar de context waarin de codes zich
bevinden. Gedurende dit proces zijn enkele subcodes ontwikkeld om de oorspronkelijke categorieën van een context te voorzien. Het axiaal coderen kan worden gezien als een methode om de oorspronkelijke codes te valideren. De volgende stap in de Grounded
Theory benadering is het selectief coderen. Eigenlijk is dit geen vorm van coderen, maar een methode van analyse waarin wordt gezocht naar een samenhang tussen de categorieën. Het concept-indicator model is toegevoegd als bijlage. Dit model is een visualisatie van het gehele codeerproces. De onderdelen van het model worden elk besproken in de resultatensectie van dit onderzoek.
Resultaten
Zoals eerder vermeld is de verkregen data onderverdeeld in vier centrale thema’s. Namelijk, benadering, vormgeving, intern draagvlak en externe communicatie. Uit de resultaten blijkt dat deze vier thema’s zeer nauw met elkaar verbonden zijn binnen BVO’s. De resultaten zullen per thema worden besproken, maar er kan af en toe overlap bestaan. Zo zijn sommige antwoorden en verklaringen onder te verdelen onder meerdere thema’s
Benaderingen en motieven
Alle geïnterviewde MVO-managers geven aan dat Nederlandse BVO’s zich al heel lang inzitten voor maatschappelijke doeleinden. De verklaring hiervoor ligt in het feit dat er een maatschappelijke component in de natuur van de organisaties zit. Een voetbalclub is meer dan een plaats waar gevoetbald wordt, het is een instituut waarmee mensen een emotionele band hebben en het is een plaats waar mensen zich thuis voelen, zo vertelt MVO- manager D (1). De voetbalsport is gedurende de afgelopen eeuw uitgegroeid tot een van de meest invloedrijke sporten ter wereld en dit brengt volgens de respondenten automatisch een mate van maatschappelijke verantwoordelijk met zich mee. Als de voetbalsport deze unieke en
22 invloedrijke positie in de samenleving wil behouden, dan zullen BVO’s gehoor moeten geven aan deze maatschappelijke verantwoordelijkheid. De meerderheid van de respondenten geeft aan dat de BVO’s hun maatschappelijke functie in de jaren ‘90 en in het begin van de huidige eeuw sterk hebben verwaarloosd. Dit heeft ernstige gevolgen gehad voor de reputatie van de gehele professionele voetbalindustrie. BVO’s hebben zich het afgelopen decennium blind gestaard op het winnen van wedstrijden, om zo alle stakeholders tevreden te houden. BVO’s concentreerden zich volgens de respondenten dus precies op hetgeen waar ze geen directe invloed op hebben.
MVO-manager G (1): De spelers salarissen groeiden door het plafond en ons bestuur schold elkaar de tent uit. Gelukkig ligt de focus sinds een paar jaar ook weer op de successen buiten het veld, want je kan als BVO ook scoren buiten de lijnen.
De meerderheid van de onderzochte BVO’s hebben hun maatschappelijke functie in 2004 officieel vastgelegd door binnen de BVO een maatschappelijke stichting op te richten. De motivatie om hun maatschappelijke functie te vertalen naar een leidraad voor de gehele organisatie, in de vorm van een MVO-beleid is ontstaan vanuit externe druk. De BVO’s verkeerden in de een penibele situatie als resultaat van een slechte reputatie en financiële moeilijkheden.
MVO-Manager F (3): Er ontstond vanuit de omgeving steeds meer kritiek en relaties met gemeenten en andere stakeholders stonden op de tocht. De voetbalindustrie dreigde zijn geloofwaardigheid te verliezen dus er moest iets gebeuren.
Vanuit de maatschappij werd steeds nadrukkelijker om maatschappelijke betrokkenheid van BVO’s gevraagd, met name vanuit de politiek werd de druk opgevoerd. Enkele BVO’s zijn zelfs contractueel verplicht om maatschappelijke projecten uit te voeren, in ruil voor financiële steun van gemeente. Daarnaast is er sprake van een toenemende morele druk, fans vinden het steeds belangrijker dat hun club zich inzet voor de maatschappij. BVO’s zien
23 het belang van maatschappelijk ondernemen zelf ook steeds meer en steeds beter in.
Gedurende alle interviews komt naar voren dat de manier waarop BVO’s MVO benaderen in ontwikkeling is. Deze ontwikkeling wordt door MVO-manager B (2) omschreven als een leerproces. Door de groei van kennis, ervaring en de verwerving van nieuwe inzichten heeft MVO een nieuwe betekenis gekregen binnen de onderzochte BVO’s. MVO werd door de meeste medewerkers van BVO’s lange tijd gezien als een verplichting omdat overheden, fans en zelfs sponsoren vonden dat onze BVO een maatschappelijk gezicht moest krijgen. Nu, een kleine tien jaar later, wordt MVO door de BVO’s gezien een belangrijk onderdeel van het succes van de organisatie. De MVO-managers vertellen dat MVO echt voor een
meerwaarde zorgt binnen de BVO’s, waardoor de intrinsieke motivatie voor MVO ook toeneemt.
MVO-manager D (1): BVO’s waren in het verleden op zoek naar financieel gewin.
Tegenwoordig wordt het rendement meer gevonden in symbolisch en sociaal kapitaal. Ons imago en de merkwaarde zijn verbeterd. En onze relaties met stakeholders zijn ook sterker.
MVO-manager E (3): Wij zien dat MVO binnen een organisatie een ontwikkeling doormaakt. Zelf omschrijven wij dit als een proces van windowdressing naar oprechtheid. Deze
oprechtheid komt voort uit de realisatie dat het uiteindelijk alle partijen iets oplevert. Vroeger plakten wij een goed doel ergens op en het was klaar, nu wordt er steeds meer gezocht naar een win-win situatie.
De MVO-managers geven aan dat zich binnen de voetbalindustrie een trend heeft ontwikkeld die sterk samenhangt met de toegenomen urgentie van MVO binnen BVO’s. Dit is het
fenomeen van maatschappelijke sponsoring. Steeds meer sponsoren verwachten van BVO’s dat zij actief zijn op sociaal maatschappelijk gebied, omdat dit ook goed is voor hun eigen imago. Sponsoren trachten door hun investeringen in BVO’s, zo een maatschappelijke bijdrage te leveren. De MVO-managers van BVO’s zien de maatschappelijk betrokken sponsoren als een van de belangrijkste trends in hun organisatie en het geeft het belang van
24 MVO een extra boost. De samenwerking tussen BVO en maatschappelijk sponsor wordt een maatschappelijk partnership genoemd.
Vormgeving
Tijdens de interviews kwam naar voren dat de urgentie voor het voeren van een
geïntegreerd MVO-beleid toeneemt. Alle BVO’s erkennen het belang van MVO en zien in dat dit alleen zal werken wanneer de verwevenheid van MVO in alle gelederen is
doorgedrongen, zo verwoordde MVO-manager A (X). Echter, een strategie voor het vormgeven en uitvoeren van dit beleid blijft binnen de meeste BVO’s achter op dit besef. MVO hing er lange tijd een beetje bij, zo vertelde MVO-manager D. Er werden wel wat activiteiten georganiseerd, maar zonder achterliggende gedachte. Op een enkele BVO na, wordt er binnen de organisaties pas sinds een paar jaar echt nagedacht over wat het maatschappelijk ondernemen kan betekenen voor de organisatie en hoe zij dit
gestructureerd aan kunnen pakken. De MVO-managers van deze BVO’s vertellen dat zij momenteel hard bezig zijn aan het bepalen van de relevantie van hun maatschappelijke activiteiten om zo uiteindelijk tot een overall strategie te komen.
MVO-manager F(3): MVO is momenteel nog onvoldoende ingebed in de organisatie. Wij zijn daarom momenteel hard bezig om onze maatschappelijke ambitie te koppelen aan onze core-business.
Vormgeven op basis van pijlers en vormgeven op basis van organisatiewaarden
Binnen de onderzochte BVO’s worden de maatschappelijke activiteiten geschaard onder een maatschappelijke stichting, vanuit juridische en financiële overwegingen. Binnen een aantal BVO’s (B, C, E,F) speelt deze stichting een grotere rol dan binnen andere BVO’s (D,G). Dit wil niet zeggen dat MVO een grotere rol speelt binnen deze organisaties, maar dat de stichting wordt gezien als een basis voor het vormgeven van een strategie en beleid. De
25 BVO’s die het MVO-beleid vormgeven vanuit hun maatschappelijke stichting, geven dit beleid vorm op basis van zogenaamde pijlers.
MVO-manager E (3): Wat heel belangrijk is, is dat we vier pijlers hebben opgesteld voor MVO, waarop wij onze strategie en visie willen baseren. De eerste pijler is geënt op sportief leren, de twee op zorg en welzijn, de derde is beweging en sport en de laatste is sportiviteit en respect.
Het is de bedoeling dat de MVO-activiteiten van deze BVO’s worden vormgeven op basis van deze pijlers. Er wordt door de BVO’s gekeken naar de wensen, eisen en benodigdheden in hun omgeving, wanneer deze bij de pijlers van de organisatie passen, dan wordt daar iets mee gedaan door de maatschappelijke stichting van de BVO’s. De MVO-managers houden naar eigen zeggen de maatschappelijke ontwikkelingen nauwlettend in de gaten, om hier zo op een accurate manier op in te kunnen spelen . Zo worden de toename van obesitas onder kinderen en de vereenzaming van ouderen als voorbeeld genomen. Deze maatschappelijke ontwikkelen worden gekoppeld aan de pijlers van de maatschappelijke stichting en hier wordt vervolgens een project op gebaseerd.
Een kleine minderheid van geïnterviewde BVO’s heeft een ander idee over het vormgeven van een strategie en beleid voor MVO. Deze clubs zien een onderscheidend MVO-beleid als een sleutel voor succes. De BVO’s zijn bezig met de ontwikkeling van een strategie voor MVO die is gebaseerd op de gehele organisatiestrategie.
MVO-manager D (1): onze organisatiewaarden zijn uniek en authentiek en onze club heeft dan ook een sterk karakter. Dit biedt volgens mij een uitstekend uitgangspunt voor het MVO-beleid.
Deze BVO’s denken dat deze insteek succesvoller is, omdat het MVO op deze manier van de hele organisatie is. Het eigenaarschap van MVO zal op deze manier sneller door de gehele organisatie worden gedragen. Wanneer de organisatie-identiteit de basis is voor het
26 vormgeven van beleid en strategie zal MVO eerder tot de kern van de organisatie gaan behoren, zo verklaart MVO-manager G (1). Dit betekent dat de BVO’s niet actief kunnen zijn op elk maatschappelijk gebied, maar dat er belangrijke keuzes moeten worden gemaakt en deze keuzes worden gemotiveerd door de organisatiewaarden. BVO D en BVO G hebben de afgelopen tien jaar heel goed nagedacht over wie zij zijn als club en hebben dit gedefinieerd aan de hand van unieke kernwaarden. De BVO’s denken dat dit beter zal worden dan het MVO beleid te baseren op algemeenheden.
MVO-manager D (1): MVO is iets wat je moet zijn en niet wat je doet. Wij zien onze
organisatiewaarden als de basis voor MVO en onze competenties, zoals kennis over sport en bewegen, als een middel. En wij dragen onze organisatiewaarden graag uit door middel van MVO.
Vormgeving van MVO-activiteiten en projecten
De MVO-managers geven tijdens de interviews aan dat zij proberen om de MVO-activiteiten in een groter geheel in te passen. Voor de vormgeving van projecten wordt nauw
samengewerkt met de afdeling sponsoring, als gevolg van de trend maatschappelijke sponsoring. Maatschappelijk sponsor en BVO werken zo samen aan het creëren van betekenisvolle projecten, die passen bij de pijlers , ofwel bij de waarden, van beide
organisaties. Een voorbeeld zo’n project dat door middel van deze samenwerking vorm krijgt is het duurzaamheidproject van BVO C (2). De maatschappelijk sponsor en BVO C(2) werken samen aan de verduurzaming van het stadion.
MVO-manager C (2): We willen met het greenteam van onze BVO de komende jaren meer groene projecten gaan opstarten, dit willen we doen door bedrijven en burgers te betrekken bij deze projecten en samen de verdere verduurzaming van onze omgeving vorm te geven.
De managers merken allemaal op dat er een omslag plaats vindt van losse MVO-activiteiten naar maatschappelijke partnerships. Samen met de maatschappelijk partners
27 proberen de BVO’s zo een samenhangend maatschappelijk programma te ontwerpen. Voor de BVO’s met minder organisatiekracht, voortkomend uit een klein budget of weinig
personeel, is deze ontwikkeling ideaal vertelt MVO-manager E (3). De maatschappelijk partner helpt bij het nadenken over de vormgeving van het maatschappelijk programma en bij de uitvoering ervan. Dat kan veel schelen voor de BVO’s die in de eerste fase van integratie zitten, denken de respondenten.
MVO-manager F (3): De maatschappelijk partnerships zijn op het gebied van vormgeving een mooie toekomstvisie, maar voorlopig nog toekomstmuziek.
Interne draagkracht en interne communicatie
Het besef dat MVO verweven moet zijn in de hele organisatie en dat alle leden van de organisatie MVO dienen uit te dragen is gedurende de afgelopen jaren doorgedrongen binnen alle BVO’s. Alle MVO-managers geven daarom aan dat zij momenteel heel actief zoeken naar draagvlak voor MVO in de organisatie. Echter, het creëren van een breed draagvlak is voor BVO’s een grotere uitdaging dan voor andere organisaties, stellen de MVO-managers. Dit ligt in het feit dat BVO’s, meer dan andere organisaties, te maken hebben met tijdelijke werknemers. Spelers, trainers en zelfs de bestuursvoorzitters van BVO’s gaan vaak een tijdelijk dienstverband aan met de BVO, waardoor het moeilijk is om deze werknemers een sleutelrol te laten spelen. De MVO-managers zien wel dat er een nieuwe generatie voorzitters en directeuren opstaat. Voor deze nieuwe generatie is MVO een stuk vanzelfsprekender.
MVO-manager B (2): De nieuwe generatie is opener en is beter thuis in alle nieuwe
communicatiemogelijkheden. Dat is heel belangrijk voor de interne communicatie van MVO. MVO is niet meer het steunen van goede doelen. Het gaat nu om verantwoordelijkheid nemen in je hele bedrijfsvoering, zowel finanieel, commercieel, sportief als maatschappelijk.
28 Het is dan heel belangrijk om een open en inspirerende mensen in de directiekamer te hebben zitten.
Het aan boord krijgen van spelers en trainers wordt binnen alle BVO’s gezien als een grotere uitdaging. De BVO’s willen de spelers ondanks hun tijdelijke verbinding aan de club toch graag aan boord krijgen, omdat het de spelers volgens de respondenten vaak een enorme aantrekkingskracht hebben op de externe stakeholders van organisaties. Daarom worden er verschillende activiteiten ondernomen om toch te zorgen dat ook de tijdelijke werknemers betrokken zijn bij de maatschappelijke activiteiten en weten wat MVO inhoudt.
MVO-manager A (X): het is met name moeilijk om de spelers en trainers binnen deze korte tijd te inspireren om maatschappelijk actief te zijn. Veel spelers denken dat MVO puur gaat over het aaien van kinderen en het knuffelen van bomen.
De meerderheid van de BVO’s probeert door middel van zowel formele en informele
communicatie de spelers te informeren over MVO in hun organisatie. Volgens MVO-manager B (2)is het terugkoppelen van succesverhalen gezien als de golden rule. De meeste BVO’s geven aan dat ze deze verhalen zoveel mogelijk over te brengen op beeld, omdat dit beter zou werken dan tekst. Daarnaast ligt het vaak in de contracten vastgelegd dat de spelers en trainers maatschappelijk actief zijn.
MVO-manager C (2): MVO is een onderdeel van de filosofie van onze club en daarom wordt tijdens de kennismakingsgesprekken met de spelers en trainers al duidelijk gemaakt dat wij van hen verwachten dat ze zich inzetten voor onze maatschappelijke doelstellingen.
Slechts bij een enkele BVO (E) worden de interne stakeholders actief betrokken bij het vormgeven van MVO-activiteiten en worden bottum-up activiteiten gestimuleerd vanuit de club. Bij deze BVO is er een ideeënbus en kunnen spelers zelf aangeven wat voor
maatschappelijke projecten zij zelf graag zouden uitvoeren. Volgens de MVO-manager van deze BVO zorgt dit voor hele creatieve en onderscheidende ideeën, waar de betreffende werknemer extreem bij betrokken is.
29 Tijdens de interviews kwam de maatschappelijke sponsoring ook ter sprake in samenhang met het interne draagvlak voor MVO. De MVO-managers vertelden dat wanneer zij een betrouwbare en structurele maatschappelijk partner willen zijn, het van belang is dat MVO in de organisatie verankert is. Het MVO-gedachtegoed moet zowel op bestuurlijk niveau als binnen verschillende afdelingen worden uitgedragen. Wanneer dit binnen de BVO’s niet gebeurt zal dit ook uitstralen op de maatschappelijk partners en dat is uit den boze, zo stelt MVO-manager C (2)
Externe bewustwording door communicatie
De MVO-managers geven aan dat er veel gebeurt op het gebied van MVO en dat er veel in ontwikkeling is, maar dat het een kunst is om dit allemaal communicatief goed weg te zetten. Het MVO-beleid en de MVO-activiteiten van BVO’s worden hoofdzakelijk gecommuniceerd vanuit de maatschappelijke stichting, dus niet vanuit de BVO. Voor de externe communicatie over MVO is een aparte website ingericht en er wordt veel gebruik gemaakt van
brochuremateriaal. Deze communicatiemiddelen hebben vaak een eigen look and feel aldus de MVO-managers.
MVO-manager E (3): Dat doen we door ons eigen materiaal, met een eigen uitstraling. We hebben een iets andere huisstijl dan PEC Zwolle zelf. Hier hebben we bewust voor gekozen. Dit is in samenwerking met partners tot stand gekomen. Zo is al het drukwerk gesponsord door een plaatselijke uitgevrij en de vormgeving is gedaan door een reclamebureau.
De MVO-managers zien het zichtbaar maken van de inspanningen op het gebied van MVO als het belangrijkste doel van de externe communicatie. De maatschappelijke stichting is opgezet om het maatschappelijke element van het voetbal te benadrukken en de BVO’s willen dat zoveel mogelijk mensen hiervan weten. De meerderheid van de MVO-managers geeft aan dat wanneer je iets heel goeds doet, je dit best mag uitdragen. Zo geven sommige MVO-managers aan dat dit zelfs op een commerciële manier mag.
30 MVO-manager F (3): Een lange tijd hebben wij slechts gebruik gemaakt van onze eigen media en free-publicity, we hoopten altijd weer dat er iemand over onze maatschappelijke projecten zou schrijven. Tegenwoordig maken wij meer gebruik van commerciële middelen als advertenties.
De externe communicatie vanuit de maatschappelijke stichting is voornamelijk gebaseerd op bekendmaking en informering.
MVO-manager C (2): Je moet de communicatie over MVO een beetje zien als schieten met hagel. We zenden zoveel mogelijk informatie de wereld in, in de hoop dat iemand het oppikt.
De mediakanalen die de maatschappelijke stichtingen daarvoor inzetten zijn met name traditionele, regionale kanalen. De website is het enige online mediakanaal dat structureel wordt gebruikt. De meeste respondenten vertellen dat de maatschappelijke stichting wel een eigen facebook- of twitterpagina heeft, maar dat hier weinig informatie op wordt geplaatst. De MVO-managers geven aan dat zij met name contact hebben met journalisten van regionale kranten. Als maatschappelijke stichting van een BVO heb je te maken met een beperkt invloedsgebied. Heel af en toe gebeurt het dat de maatschappelijke activiteiten van de BVO’s aandacht krijgt van de landelijke media, maar dat is dan vaak omdat deze activiteit in samenwerking is met een maatschappelijk partner.
MVO-manager D (1): Wij werken op dit moment samen met de Vriendenloterij aan een maatschappelijk project om de vereenzaming van ouderen tegen te gaan. We koppelen dit niet aan een algemene pijler, maar aan de organisatiewaarde dat iedereen gelijk is en dat iedereen ertoe doet, want samen moeten we het doen.
De Vriendenloterij is een voorbeeld van een organisatie die veel aan maatschappelijke sponsoring doet. BVO D (1) en de loterij besloten om hun krachten te bundelen op maatschappelijk gebied en zijn partners geworden. De Vriendenloterij stelde wel de voorwaarde dat het project in samenwerking zou zijn met de BVO en niet met de stichting. De verklaring hiervoor zit volgens MVO-manager D (1) in het feit dat de BVO zelf veel meer
31 communicatief vermogen heeft. Een aantal andere BVO’s geeft ook aan dat de
maatschappelijke partnerships van invloed zijn op de externe communicatie van MVO. De maatschappelijke sponsoren gebruiken liever de naam van de BVO, dan de naam van de stichting. De maatschappelijke stichting wordt in de maatschappelijke samenwerkingen vaak wel genoemd als de uitvoerende partij.
MVO-manager G (1): De maatschappelijk partner en de BVO creëren samen synergie en nieuwswaarde. Dat is heel belangrijk voor de effectiviteit van de externe communicatie over de maatschappelijke activiteiten.
Conclusie
De belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat het integratieproces van MVO binnen BVO’s sterk in ontwikkeling is. BVO’s hebben grote stappen gezet in het integratieproces van MVO. Echter, er zijn nog belangrijke stappen te zetten. In de wetenschappelijke literatuur blijkt dat het succes van de integratie van MVO afhankelijk is van een aantal determinanten (Cramer, Van Der Heijden & Jonker, 2004). Namelijk het formuleren van een heldere
strategie en visie, het authentiek vormgeven van een MVO-beleid, het interne draagvlak voor MVO en het externe bewustzijn over het MVO-beleid van de organisatie. Wanneer
organisaties deze determinanten onvolledig, of op een onjuiste manier, invulling geven dan zal het integratieproces minder succesvol zijn. Deze studie naar de integratie van MVO binnen BVO’s toont dat BVO’s momenteel onvolledig invulling geven aan de omschreven succesdeterminanten voor de integratie van MVO, maar dat zich een ontwikkeling voltrekt in de manier waarop BVO’s invulling geven aan MVO. Uit het onderzoek blijkt dat
maatschappelijke sponsoring een belangrijke drijfveer is achter deze ontwikkeling. Door de intrede van maatschappelijke sponsoring is de urgentie van MVO toegenomen binnen BVO’s en is er een manier gevonden om op succesvolle wijze invulling te geven aan MVO. Voor BVO’s was het een lange tijd wat het voeren van een MVO-beleid voor hen zou kunnen betekenen. Uit voorgaand onderzoek blijkt dat organisaties hun MVO-beleid vanuit verschillende overwegingen kunnen benaderen. Zo kunnen er ethische, politieke,
32 integratieve en instrumentele overwegingen meespelen in het besluit om MVO in de
organisatie te integreren (Garigga & Melé, 2004). In dit onderzoek blijkt dat BVO’s het integreren van MVO in de beginfase motiveerden vanuit externe druk, waarin met name politieke en integratieve overwegingen meespeelden. Echter, nu als gevolg van
maatschappelijke partnerschappen duidelijk is geworden wat MVO daadwerkelijk kan betekenen voor de organisatie en de maatschappij, spelen ethische en instrumentele overwegingen een grotere rol. Waar de integratie van MVO voorheen werd gezien als een product van externe druk, wordt het nu benaderd als een manier om het succes van de organisatie te vergroten. Dit past binnen het onderzoek van Dylis en Garagasas (2014) naar de rol van maatschappelijke sponsoring in sportorganisaties. Dylis en Garagasas (2014) concluderen dat maatschappelijke partnerships een uitstekende basis kunnen zijn voor het integreren van MVO in sportorganisaties. Deze invulling van MVO blijkt voor grote betekenis voor zowel de sponsor, als de sportorganisatie (Dylis en Garagasas,2014).
Nu het voor de BVO’s duidelijk is wat MVO voor hun organisatie kan betekenen en hoe zij hier, mede door middel van maatschappelijk sponsoring, invulling aan kunnen geven ligt de focus op het ontwikkelen van een strategie voor de vormgeving van het MVO-beleid en het vinden van draagkracht. Tot op heden is er onvoldoende aandacht besteed aan deze determinanten, terwijl dit essentiële onderdelen zijn voor de integratie van MVO (Sangle, 2010). In dit onderzoek komt naar voren dat alle BVO’s momenteel bezig zijn aan de
formulering van een strategie, op basis waarvan zij hun beleid vorm kunnen geven. Het blijkt dat er een belangrijke distinctie bestaat in de manier waarop BVO’s het vormgeven van hun MVO-beleid aanpakken. Dit is een distinctie tussen BVO’s die hun MVO-beleid op reflectieve wijze vormgeven en organisaties die dit op post-reflectieve wijze doen. De BVO’s die de reflectieve wijze hanteren baseren hun beleid op zeer algemene en flexibele pijlers,
waardoor zij veel issues die in de omgeving spelen kunnen internaliseren in het MVO-beleid. Op deze wijze integreren zij de wensen en eisen vanuit de in het MVO-beleid, maar zal uit dit MVO-beleid niet duidelijk worden waar de organisatie zelf voor staat. Volgens Valentini en Johansen (2013) zal dit het creëren van intern draagkracht en het extern communiceren van
33 het beleid vermoeilijken omdat de MVO-uitingen niet bij het continuüm van de organisatie zullen passen. De BVO’s die hun MVO-beleid op post-reflectieve wijze vormgeven gaan hierbij uit van hun organisatie-identiteit. Het MVO-beleid wordt gebaseerd op waarden die voor de organisatie belangrijk zijn en die de BVO uniek maken. Deze manier van vormgeven zal de geloofwaardigheid en de authenticiteit van het MVO-beleid versterken. Verder zal de post-reflectieve vormgeving de interne en externe communicatie van het beleid
vergemakkelijken, omdat het beleid nu wel in een groter geheel zal passen. Uit de resultaten blijkt dat deze distinctie verklaard kan worden door de omvang van de invloedssfeer van de BVO’s. De grote BVO’s, met een landelijke invloedssfeer geven hun MVO-beleid vorm aan de hand van hun organisatiewaarden, terwijl de middelgrote en kleine BVO’s dit doen op basis van algemene pijlers. De verklaring hiervoor kan worden gevonden in het feit dat het organisatie-identiteit van de grote BVO’s sterker is. De ontwikkeling van maatschappelijke sponsoring binnen BVO’s is positief van invloed op de vormgeving van een MVO-beleid, omdat de maatschappelijke partners ondersteunend zijn in het vormgeven en uitvoeren van een beleid, zo blijkt uit dit onderzoek.
Op basis van de interviews kan worden geconcludeerd dat alle BVO’s actief bezig zijn met het verbreden van het interne draagvlak voor MVO. Met name binnen BVO’s dient de nadruk in het integratieproces sterk te liggen op het verbreden van de interne
draagkracht. Dit komt doordat de meerderheid van de werknemers een tijdelijk
dienstverband met de BVO aangaat. Zowel het bestuur, als de trainers en spelers zijn vaak tijdelijk werkzaam voor een BVO en dit vermoeilijkt het creëren van intern draagvlak voor MVO. De generatie van een interne steun voor MVO wordt vergemakkelijkt door de ontwikkeling van maatschappelijk partnerschap. Mede door de maatschappelijke partnerschappen die steeds vaker worden gesloten tussen sponsoren en BVO’s zijn de directieleden van BVO’s zich meer bewust van het belang van MVO voor de toekomst van hun organisatie en zijn zij meer dan voorheen bereid om MVO uit te dragen. Dit belang, van een managementtop die MVO steunen, wordt ondersteund door de wetenschappelijke literatuur (Van der Veen, 2004). Echter, de communicatiestrategie die wordt ingezet om de
34 tijdelijke werknemers te inspireren en te overtuigen om MVO uit te dragen hun dagelijkse werkzaamheden is incompleet, langs de lijn van het onderzoek van (Ihlen & Barlett, 2011). Voor het creëren van intern draagvlak is het naast het informeren van werknemers, namelijk heel belang om ze ook te betrekken in het beleid (Van Ruler, 1998). Er is slechts een BVO die erin slaagt dit te doen, door middel van het motiveren van zogenaamde bottum-up projecten betrekken zij de werknemers bij MVO.
Tot slot is het bewustzijn van externe stakeholders een belangrijke
determinant gebleken voor het succes van MVO (Du et al., 2010). Uit eerder onderzoek van de KNVB is gebleken dat het bewustzijn van de externe stakeholders van BVO’s relatief laag is. Dit belemmert de BVO’s om maximale bedrijfsresultaten uit hun MVO-beleid te genereren. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat de externe communicatiestrategie en de ingezette mediakanalen belangrijke elementen zijn voor het bevorderen van het externe bewustzijn. Uit dit onderzoek blijkt dat BVO’s moeite hebben met de externe communicatie van hun MVO-beleid. De BVO’s benaderen de externe communicatie als het zichtbaar maken van hun inspanningen. Echter, in de wetenschap geconcludeerd dat de externe communicatie van MVO niet zal slagen wanneer organisaties hun stakeholders slechts informeren over MVO (Morsing & Schultz, 2006). Geen van de BVO’s probeert door middel van hun externe communicatie de stakeholders te betrekken bij het MVO-beleid, terwijl dit een geschikte strategie is voor het vergroten van extern bewustzijn (Morsing & Schultz, 2006). Daarnaast blijken BVO’s zich voor hun externe communicatie hoofdzakelijk te richten op traditionele mediakanalen. Dit terwijl is gebleken dat het inzetten van sociale netwerksites de effectiviteit van externe MVO-communicatie kan bevorderen (Wanderley et al., 2009). Op dit moment communiceren de BVO’s met hun externe stakeholders over hun MVO-beleid vanuit hun maatschappelijke stichting. Binnen deze communicatie wordt wel gerefereerd aan de BVO, maar de communicatieprocessen lopen tussen de stichting en de stakeholders. Door de intrede van maatschappelijke partnerschappens zal dit aspect anders worden. De maatschappelijke sponsors gaan en samenwerking aan met de BVO en willen daarom dat de BVO in de communicatie centraal staat. Op basis van Smith en Westerbeek (2007) zal dit
35 de effectiviteit van de communicatie ten goede komen, omdat de BVO zelf veel
communicatiekracht heeft. De invulling van de externe communicatie zal veranderen als gevolg van de maatschappelijke sponsoring. De BVO’s zijn nog aan het elaboreren over de concrete invulling hiervan.
Concluderend kan worden gesteld dat het integratieproces van MVO binnen BVO’s nog in ontwikkeling is. De verklaring voor het relatief lage bewustzijn van externe
stakeholders kan worden gevonden in het idee dat het integratieproces nog niet ver
gevorderd is. De succesdeterminanten voor het integreren van MVO worden nog niet op de juiste manier ingevuld. De belangrijkste conclusie wat dit betreft is dat de intrede van
maatschappelijke sponsoren sterk van invloed is op de omslag die plaatsvindt binnen BVO’s. Door de ontwikkeling in de benadering en motivering van MVO, is er een basis gelegd voor de formulering van een strategie en een visie voor MVO. Daarnaast zal de maatschappelijke sponsoring van de vormgeving van het MVO-beleid beïnvloeden. Momenteel zijn er nog veel BVO’s die hun MVO-beleid op reflectieve wijze vormgeven, dit komt de authenticiteit en het onderscheidend vermogen niet ten goede. Voor de maatschappelijke partners is dit wel van belang en moeten de BVO’s hun MVO-beleid vormgeven op basis van organisatiewaarden, in plaats van op algemene pijlers. Verder kan concluderend worden gesteld dat het interne draagvlak voor MVO ook toeneemt als gevolg van de maatschappelijke partnerships. De rol van de maatschappelijke sponsoren zal ook de effectiviteit van de externe communicatie positief beïnvloed, omdat het huidige externe communicatiebeleid zal worden overgedacht. Deze omslagen zullen er mogelijk toe leiden dat de aanpak voor de integratie van MVO succesvoller zal worden ingevuld. Daarnaast zullen de maatschappelijke partnerships van invloed zijn op hoe de individuele succesdeterminanten worden ingevuld.
Discussie
Dit onderzoek kan van waarde zijn voor BVO’s. Het geeft hen mogelijk een inzicht in de manier waarop zij het integratieproces van MVO momenteel invulling geven. Deze inzichten
