Amsterdam Business School
De invloed van social controls en action controls op de kwaliteit
van dienstverlening
Een onderzoek naar de effecten van tightness van controls in de financiële dienstverlening
Name: Ed van der Jagt Student number: 11226692
Thesis supervisor: dr. ir. B.A.C. Groen and prof. dr. F.H.M. Verbeeten MBA Date: 21 juni 2018
Word count: 19153, 0
MSc Accountancy & Control, variant Control
Statement of Originality
This document is written by student Ed van der Jagt who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Voorwoord
Na een intensieve periode van een jaar premaster en een jaar masteropleiding, heeft mijn laatste half jaar in het teken gestaan van de MSc thesis die voor u ligt met de titel: “De invloed van social controls en action controls op de kwaliteit van dienstverlening. Een onderzoek naar de effecten van tightness van controls in de financiële dienstverlening.” Dit onderzoek is uitgevoerd binnen het vakgebied Management Control. Deze thesis is geschreven binnen de Universiteit van Amsterdam / Amsterdam Business School voor de deeltijd studie MSc Accountancy & Control, met als afrondingsdatum juni 2018.
Dit eindresultaat is mede tot stand gekomen door de supervisie van achtereenvolgens dr. ir. B.A.C. Groen en prof. dr. F.H.M. Verbeeten MBA, die ik beiden bijzonder wil bedanken voor het sparren, de hulp en de goede adviezen. Daarnaast wil ik de respondenten van de survey bedanken. Zonder hun deelname was dit onderzoek niet mogelijk geweest.
Geertruidenberg, 24 juni 2018
Abstract
Theoretisch is aangegeven op welke wijze de diverse soorten controls toegepast kunnen worden, maar nog weinig is bekend over de impact van deze controls op operationeel niveau en over hun onderlinge relatie. Deze kwantitatieve studie onderzoekt binnen een Nederlandse bank of de kwaliteit van de dienstverlening op operationeel niveau te beïnvloeden is met tightness van social controls en action controls. Met dit onderzoek wordt getracht een bijdrage te leveren aan de theorie door inzicht te verschaffen in de impact van social controls en action controls op non-financial performance. De verwachte positieve impact van tight social controls en tight action controls op de kwaliteit van dienstverlening is slechts gedeeltelijk bevestigd in het onderzoek. Zo lijken bepaalde action controls in staat negatieve effecten van social controls te mitigeren. Daarnaast toont het onderzoek enkele contrasten aan die suggereren dat de wijze waarop een control ingevoerd wordt, mede het effect bepaalt van een andere control. Het onderzoek biedt daardoor mede een aantal specifieke suggesties voor vervolgonderzoek.
Contents
1 Introductie ... 7
2 Theorie en hypotheses ... 11
2.1 Management control systemen ... 11
2.1.1 Results controls ... 13
2.1.2 Action controls ... 14
2.1.3 Social controls ... 15
2.1.4 Control tightness ... 17
2.2 De impact van tight social controls en tight action controls op de kwaliteit van dienstverlening ... 19
2.3 De interactie tussen tight social controls en tight action controls ... 21
3 Onderzoeksopzet ... 23
3.1 Onderzoeksorganisatie ... 23
3.2 Onderzoeksinstrumenten ... 24
3.2.1 Survey ... 24
3.2.2 Response rate survey ... 26
3.2.3 Originele data ... 26
3.3 Onderzoeksontwerp en variabelen ... 27
3.3.1 Onafhankelijke variabelen – tightness social controls en action controls ... 27
3.3.2 Afhankelijke variabele-kwaliteit van dienstverlening ... 32
3.3.3 Control variabelen... 33
3.4 Verdere statistische analyse van de data ... 33
4 Resultaten ... 35
4.1 Beschrijvende statistiek... 35
4.2 Correlatieanalyse ... 36
4.3.2 Test hypothese 2 ... 43
4.3.3 Test hypothese 3 ... 43
5 Discussie ... 45
5.1 Theoretische implicaties ... 45
5.2 Suggesties voor toekomstig onderzoek ... 47
5.3 Praktische implicaties ... 48
5.4 Beperkingen ... 48
Referenties... 50
Bijlage 1: Qualtrics survey ... 54
Bijlage 2: Uitgebreide tabel met descriptives... 74
Bijlage 3: Non parametrische correlatieanalyse ... 76
1 Introductie
Management control systemen (MCS) zijn systemen bestaande uit een combinatie van controls, “waarmee managers pogen te verzekeren dat dingen gaan zoals ze horen te gaan (Merchant, 1988, p. 40)”, waarbij de control tightness mede bepaalt in hoeverre het management er op kan vertrouwen, dat medewerkers in het belang van de organisatie acteren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 128). Management controls zijn beheersmaatregelen en bestaan binnen het object-of-control framework (OOC) van Merchant & Van der Stede (2017) uit een combinatie van diverse results controls, action controls en personnel/cultural (social) controls (Merchant & Van der Stede, 2017). Results controls meten resultaten en action controls richten zich op monitoring van handelingen van medewerkers (Merchant & Van der Stede, 2017). Social controls, binnen het OOC aangeduid als personnel/cultural controls richten zich respectievelijk op de intrinsieke motivatie van medewerkers en de onderlinge monitoring tussen medewerkers (Merchant & Van der Stede, 2017). Tight controls zijn controls waarmee acties en doelen frequent, nauwkeurig en tijdig gemonitord worden (Auzair & Langfield-Smith, 2005, p. 418). Control tightness wordt verhoogd door het gelijktijdig inzetten van de diverse soorten controls die op elkaar uitgelijnd zijn, elkaar deels overlappen en elkaar versterken, waardoor hiaten die niet gevuld werden overlapt worden en sterke beheersing van de kritische succesfactoren van een organisatie wordt verkregen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139).
De relaties tussen interactieve systemen en andere systemen zijn bijzonder belangrijk voor managers bij het gelijktijdig sturen en versterken van medewerkers (Mundy, 2010, p. 515), maar de literatuur biedt nog weinig inzicht in de invloed van elke control op een andere, dan wel hoe meerdere besturingselementen combineren (Bedford & Malmi, 2015, p. 2). Interactief gebruikte controls zijn controls waarbij de manager varieert in de intensiteit van de uitvoering van de betreffende controls (Simons, 1994; Ferreira & Otley, 2009; Tessier & Otley, 2012). Widener (2007) toont aan dat de verschillende controls, waaronder de interactieve systemen, interdependent zijn. Henri (2006, p. 547) concludeert dat interactief gebruik van prestatie meet systemen geen directe impact op de financial performance van een organisatie heeft, maar wel een indirecte impact. Henri (2006, p. 547) suggereert dat de directe impact wellicht niet aangetoond is, omdat hij zich alleen op de relatie met financial performance gericht heeft. Uit de studies van Widener (2007) en Henri (2006) samen kan geconcludeerd worden dat interactief gebruikte controls onderling afhankelijk zijn en invloed hebben op de financial performance van een organisatie, maar dat nog niet duidelijk is op welke wijze deze beïnvloeding plaats vindt.
Tessier & Otley (2012, pp. 177-178) zien in de praktijk dat alle soorten controls zowel diagnostisch als interactief ingezet kunnen worden en zij beschouwen diagnostische en interactieve systemen niet als besturingssystemen op zichzelf, maar eerder als een beschrijving van hoe besturingssystemen worden gebruikt. Tessier & Otley (2012) herzien in hun paper het levers of controls framework (LOC) (Simons, 1994) dat van origine de controls verdeelt in vier categorieën, te weten beliefs systems, boundary systems, diagnostic systems en interactive systems. Deze verdeling kent op eén facet na grote overeenkomsten met het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017). Social controls komen in grote mate overeen met beliefs systems, action controls met boundary systems en results controls met diagnostic systems. Voor de interactive systems zoals het LOC (Simons, 1994) dat kent, geeft het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017) geen specifieke control, maar gesteld kan worden dat de variatie in control tightness dezelfde effecten nastreeft als het interactief gebruik van controls. Zowel interactief gebruik als tightness betreffen het gebruik van controls en niet het doel van de controls. De conclusies van Tessier & Otley (2012, pp. 177-178) suggereren dat naast results controls ook social controls en action controls interactief gebruikt kunnen worden. Results controls, action controls en social controls zijn geschikt om control tightness te verhogen maar geen van hen is geïsoleerd in staat om volledige control tightness te bereiken (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139).
Het onderzoeken van het gebruik van tight social en tight action controls is waardevol omdat hier nog weinig literatuur over is (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 128), nog weinig bekend is over de relaties tussen controls (Mundy, 2010, p. 515), en social controls en action controls belangrijke controls zijn om de kwaliteit binnen dienstverlenende organisaties te beheersen. Het monitoren en beheersen van de kwaliteit van dienstverlening is voor een manager namelijk lastiger dan het meten van de productie van fysieke producten. Dit komt doordat een manager binnen een fysiek productieproces doorlopend kan meten en bijsturen en dit tijdens een dienstverleningsproces niet kan zonder het proces te verstoren. Als bij een dienstverleningsproces het eindproduct gemeten wordt middels results controls, is wijziging niet meer mogelijk omdat de levering al plaats gevonden heeft. Het beïnvloeden van de kwaliteit van de dienstverlening zal daardoor met name voorafgaand aan het dienstverleningsproces moeten plaats vinden bijvoorbeeld met coaching en training. Tijdens het dienstverleningsproces kan bijvoorbeeld met autorisaties en bevoegdheden invloed uitgeoefend worden. Dit suggereert dat binnen dienstverlening het inzetten van social controls en action controls ten behoeve van kwaliteitsbeheersing, een duidelijke impact zal hebben en het is daarom waardevol voor de
Deze studie focust op de impact van tight social controls en tight action controls, op de kwaliteit van dienstverlening op operationeel niveau binnen de financiële dienstverlening. De kwaliteit van dienstverlening is een vorm van non-financial performance. Non financial performance is een prestatie van een organisatie die niet uitgedrukt wordt in valuta (Kaplan & Norton, 2001, p. 89). Langfield-Smith (1997) constateert dat het overgrote deel van de studies over MCS de rol van het topmanagement onderzoeken, zich daarbij richten op het strategisch niveau en een relatie leggen met de financial performance van bedrijven. De studies van Henri (2006) en Widener (2007) richten zich hier ook op. De directe aansturing van medewerkers gebeurt in de praktijk echter door management op operationeel niveau en veelal op basis van non-financial performance measures (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 39). Met een onderzoek op het niveau van operationeel management, en een focus op control tightness en de impact daarvan op non-financial performance, is daardoor naar verwachting de directe impact van gebruikte controls op de performance beter aan te tonen, dan in de onderzoeken van Henri (2006) en Widener (2007). Juist in de financiële dienstverlening is de beheersing van de kwaliteit een essentiële zaak. Gezien de langdurige relatie die de aanbieder en de afnemer van de diensten met elkaar aangaan en de complexiteit van diverse diensten rust er een zware zorgplicht op de financieel dienstverlener ('t Hart, 2017). De impact van non-compliance met regelgeving kan fors zijn. Een voorbeeld hiervan is de woekerpolisaffaire die in het eerste decennium van deze eeuw ontstond. Diverse claims vanuit deze affaire over kostenbelading binnen beleggingsverzekeringen lopen nog steeds en de maatschappelijke schade wordt door Boot (2014) ingeschat op 20 miljard. Gezien voorgenoemde risico’s is het binnen de financiële dienstverlening van essentieel belang, om bij complexe advieswerkzaamheden de kwaliteit doorlopend te monitoren en te beheersen. Dit paper richt zich daarom op de volgende onderzoeksvraag: Wat is de invloed van control tightness met social controls en action
controls op de kwaliteit van financiële dienstverlening?
Met het uitvoeren van een onderzoek binnen een grote financieel dienstverlener, zijn de uitkomsten mogelijk te generaliseren voor andere sectoren waarbij sprake is van dienstverlening door professionals binnen grote ondernemingen. Hierbij valt te denken aan professional services organisaties zoals accountants of consultants. Dit betreft net zoals ondernemingen voor financieel advies organisaties die kennisintensief zijn met hoogopgeleide professionals (Von Nordenflycht, 2010).
De intentie is om met dit onderzoek bij te dragen aan de management control literatuur over MCS, door de onderzoeksvraag te beoordelen door de lens van het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017). Merchant & Van der Stede (2017) geven voor de verschillende soorten controls
(Simons, 1994) daardoor meer geschikt om te testen op operationeel niveau. De gedragsmatige focus van de theorie van Merchant & Van der Stede (2017) past daarnaast goed bij dienstverlening, waar gedrag van medewerkers een grote impact heeft op de kwaliteit van de dienst. Het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017) kent binnen de social controls en action controls nog een onderverdeling in type controls die bruikbare scales geven voor een onderverdeling van de items in de uit te voeren survey.
De onderzoeksvraag wordt getest met een kwantitatieve studie binnen een wereldwijd opererende Nederlandse bank met 102 units door heel Nederland. De bank kent een unieke situatie om de voorgenoemde theorie te kunnen toetsen omdat de non-financial results controls, waarmee de beheersing van de operationele risico’s gemonitord wordt, voor alle 102 units gelijk zijn. Deze controls betreffen bijvoorbeeld toetsingen van hypotheekadviezen aan consumenten, waarbij beoordeeld wordt of het beleid van de bank nageleefd wordt en de klanten een advies krijgen dat past binnen de advieskaders. Een deel van de social controls en action controls zijn verplicht en voor iedere unit gelijk. Dit betreft bijvoorbeeld acceptatiebeleid, advieskaders, autorisaties, functiescheiding. Voor een deel van de mogelijk in te zetten social controls en action controls kunnen managers binnen de units echter zelf besluiten, welke mate van control tightness zij willen toepassen. Dit betreft bijvoorbeeld coaching, casuïstiekoverleg of peer-to-peer reviews. De bevindingen vanuit de uitgevoerde non-financial results controls, zijn inhoudelijk voor de managers een belangrijke informatiebron, om te beoordelen met welke controls zij meer tightness willen nastreven om de kwaliteit van de dienstverlening te optimaliseren. De bank drukt de beoordelingen van de non financial results controls, per kwartaal uit in een effectiviteitspercentage per unit. Dit betreft daardoor een score voor non-financial performance, te weten de kwaliteit van de dienstverlening. Voor het onderzoek worden deze originele kwantitatieve data verkregen van de bank. Het gebruik van tight social controls en action controls per unit wordt met een survey binnen de bank in beeld gebracht en gekwantificeerd. Door voorgaande onderzoeksopzet ontstaat een uitgelezen mogelijkheid, om te beoordelen of eventuele verschillen tussen de units in control tightness van social controls en/of action controls, invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening van de betreffende units zoals deze in het daaropvolgende tijdvak gemeten wordt met non financial results controls.
Het vervolg van dit paper is als volgt opgebouwd: als eerste wordt in paragraaf 2 het theoretisch kader omschreven. Vervolgens volgt in paragraaf 3 de onderzoeksopzet en paragraaf
2 Theorie en hypotheses
Deze paragraaf begint met een toelichting van management control systemen (MCS) en diverse theoretische benaderingen daarvan. Vervolgens wordt een review gegeven van de theorie van Merchant & Van der Stede over MCS met een toelichting van results controls, action controls en social controls, de tightness van controls en de onderlinge relaties. Afsluitend worden de te testen hypotheses gemotiveerd en opgesteld.
2.1 Management control systemen
Merchant & Van der Stede (2017, p. 8) geven aan dat er geen universeel geaccepteerde definitie is voor control zoals dit binnen een managementfunctie toegepast wordt, en menen dat de oude kijk op MCS erg smal is en meer een soort cybernetisch model betreft zoals een thermostaat waarbij het alleen gaat om meten, vergelijken met een standaardwaarde en zo nodig corrigeren. Merchant (1988, p. 40) noemt hiervoor als voorbeeld de benaderingswijze zoals Flamholtz et al (1985) deze hanteren. Flamholtz et al (1985, p. 47) definiëren control als het proces, waarmee een organisatie gedrag probeert te beïnvloeden teneinde de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Management control is eerder door Anthony (1974, origineel 1965) gedefinieerd als "het proces waarbij managers ervoor zorgen dat middelen worden verkregen, en effectief en efficiënt worden gebruikt bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie." Langfield-Smith (1997, p. 208) is van mening dat deze definitie eraan bijgedragen heeft, dat latere onderzoekers zich veelal gelimiteerd zagen, om MCS te interpreteren als het geheel van op accounting gebaseerde planning- en monitoringsactiviteiten, prestatiemeting en integratieve mechanismen. Simons (1987, p. 358) definieert MCS als “geformaliseerde procedures en systemen die informatie gebruiken om patronen in de activiteiten van de organisatie te behouden of te wijzigen.” Merchant (1988, p. 40) schaart zichzelf bij degenen die een meer bredere uitleg aan het begrip control geven, en onder MCS alles scharen wat helpt om de mensen binnen de organisatie zodanig te laten acteren, dat de overeengekomen strategie geïmplementeerd wordt.
De contingency benadering gaat ervan uit dat er geen universeel MCS is dat past bij iedere organisatie, maar suggereert dat de specifieke inrichting van een MCS afhankelijk is van de specifieke situatie waarin een organisatie zich bevindt (Otley, 1980, p. 413). “Een contingentietheorie moet dus specifieke aspecten van een MCS identificeren, die geassocieerd zijn met bepaalde gedefinieerde omstandigheden en een gepaste overeenkomst vertonen.” (Otley, 1980, p. 413). Chenhall (2003) legt uit dat de term contingency staat, voor iets dat waar is onder specifieke omstandigheden. “Als zodanig is er geen 'contingentietheorie', maar een
voorspellen waaronder bepaalde MCS zullen worden gevonden, of waar ze zullen worden geassocieerd met verbeterde prestaties.” (Chenhall, 2003).
De wetenschap heeft voor de samenstelling van MCS verschillende theorieën en frameworks ontwikkeld. Voorbeelden van benaderingen zijn:
• formal en informal controls (Anthony, 1974); • administrative en social controls (Hopwood, 1974); • output and behavorial controls (Ouchi, 1977); • market, bureaucracies and clans (Ouchi, 1979);
• beliefs-, boundary-, diagnostic- en interactive systems (Simons, 1994).
Veel van deze benaderingen kennen overeenkomsten. Formal controls omvatten regels, standaard operationele procedures en budgetteringssystemen. Dit zijn output- of resultaatcontroles met een feedbackkarakter en vaak financieel gericht. Administrative controls zijn ook gericht op regels en standaard operationele procedures maar zijn meer feedforward gericht. (Langfield-Smith, 1997) Informal controls vertrouwen op een systeem van gedeelde normen, waarden en doelen die gewenst gedrag aanmoedigen (Tiwana, 2010, p. 90).” Deze beschrijving kent grote overeenkomsten met social controls en clan controls. Beliefs systems zijn volgens Simons (1994) formele systemen waarmee normen, waarden, gebruiken en de gewenste richting van een bedrijf vastgesteld en gecommuniceerd worden. Boundary systems zijn het geheel van limieten en regels waaraan medewerkers zich moeten houden (Simons, 1994). Diagnostic control systems zijn feedbacksystemen waarmee een bedrijf monitort of de vooraf gestelde doelen behaald worden (Simons, 1994). Interactive control systems zijn formele systemen die regelmatig gebruikt worden door een manager om betrokken te worden bij beslissingen van ondergeschikten (Simons, 1994). Een bekende benadering voor MCS is het Objects of control framework (OOC) (Merchant & Van der Stede, 2017) dat in de hiernavolgende alinea’s toegelicht wordt.
Merchant & Van der Stede (2017) gaan er binnen hun OOC vanuit dat management controls regulier een combinatie zijn van results controls, action controls en personnel/cultural controls voor verschillende managementniveaus, waarbij de gekozen combinatie verschillend is per organisatie en beslissingsniveau (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 19). Veel van de huidige management controls zijn volgens Merchant & Van der Stede (2017, p. 8) niet gebaseerd op het
vormen de gebruikte controls binnen een organisatie het MCS (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 19). De verschillen in samenstelling van MCS per organisatie zijn groot, en worden bepaald door factoren als doelmatigheid en kostenefficiency van controls, het soort problemen wat beheerst moet worden, eventuele ongewenste bijeffecten en aansluiting bij de managementstijl (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 19).
2.1.1 Results controls
Results controls richten zich op het meten van resultaten op alle niveaus binnen een bedrijf zowel op het vlak van financial performance als non-financial performance (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 33-39). Results controls worden veel gebruikt voor prestatiebeloning en zijn met name dominant in het beheersen van gedrag van professionals met beslissingsrechten, zoals managers (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 33-35). Results controls kunnen zeker ook voor operationele niveaus gebruikt worden, veel bedrijven hebben dit met goede effecten toegepast (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 36). Buiten het meten van financiële resultaten zijn results controls ook geschikt voor het meten van niet financiële resultaten (non financial results controls) zoals bijvoorbeeld klanttevredenheid, kwaliteit van producten of levertijd.
Results controls kunnen toegepast worden, als organisaties kunnen vaststellen welke resultaten vereist zijn in de te beheersen gebieden, de medewerkers waarvan de gedragingen gecontroleerd worden significante invloed hebben op de resultaten waarvoor ze verantwoordelijk gehouden worden, en de organisatie de resultaten effectief kan meten (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 42-43). Voor een goede objectieve meting van results controls is het belangrijk dat de metingen verricht worden door een functie buiten het proces, zoals een controller en dat deze metingen geverifieerd worden door een onafhankelijke partij, zoals een auditor (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 44). Andere vereisten voor het effectief gebruik van results controls zijn volgens Merchant & Van der Stede (2017, p. 43) precisie, tijdigheid en begrijpelijkheid. Precisie leggen zij hierbij uit als betrouwbaarheid; de mate waarin herhaalde metingen onder gelijkwaardige omstandigheden dezelfde resultaten opleveren. Met tijdigheid bedoelen zij dat er geen te lange tijd mag zitten tussen het moment van de prestatie door de medewerker en de meting daarvan. Hiermee worden medewerkers enerzijds gemotiveerd om te blijven presteren en daarnaast kan beter geïntervenieerd worden, indien de metingen daar aanleiding toe geven (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 44). Wat betreft begrijpelijkheid bedoelen Merchant & Van der Stede (2017, p. 45), dat de medewerkers moeten begrijpen waar zij verantwoordelijk voor zijn, waar de gemeten doelstelling voor staat, en dat zij weten wat zij eraan kunnen doen om de doelstelling te behalen.
prestaties ten opzichte van doelstellingen, weten medewerkers op welke wijze zij de prestaties kunnen beïnvloeden en zijn de uitkomsten objectief vast te stellen.
Goed ontworpen results controls geven medewerkers richting, adresseren motivatieproblemen en mitigeren persoonlijke limieten (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 37). Hoewel results controls vaak gekoppeld worden aan beloningen, kunnen results controls ook zorgen voor een positieve impact op de motivatie van medewerkers, doordat zij hun intrinsieke behoeften om bepaalde resultaten te bereiken bevestigd zien (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 41).
2.1.2 Action controls
Action controls zijn de meest directe vorm van management control en zijn onder te verdelen in vier basisvormen: behavorial constraints, preaction reviews, action accountability en redundancy (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 86). Behavorial constraints (gedragsrestricties) zijn een negatieve vorm van action controls en maken het medewerkers fysiek of administratief moeilijk of onmogelijk om ongewenste handelingen uit te voeren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 86). Veel voorkomende administratieve action controls zijn het beperken van bevoegdheden door autorisaties te limiteren en het toepassen van functiescheiding (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 88). Preaction reviews zien op het vooraf laten beoordelen van handelingen voordat zij definitief afgerond worden (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 90). Action accountability betekent het verantwoordelijk houden van medewerkers voor hun handelingen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 90). Dit vereist, om te definiëren welke handelingen (on)acceptabel zijn, communicatie van deze definities aan medewerkers, monitoren hoe medewerkers acteren, en het belonen van goede handelingen en straffen voor onacceptabele handelingen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 90). Redundancy (overtolligheid) betreft een keuze van het management om meer medewerkers aan een taak toe te wijzen dan strikt noodzakelijk, teneinde te verzekeren dat kritische processen betrouwbaar blijven (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 91). Behavorial constraints, preaction reviews en redundancy zijn preventieve controls, action accountability is een detecterende control (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 92). De focus ligt bij action controls op monitoring van de handelingen die medewerkers uitvoeren, om daarmee af te dwingen dat medewerkers in het belang van de organisatie acteren. Merchant & Van der Stede (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 86)
Tabel 1 Control problemen geadresseerd per action control type
Action accountability controls en bepaalde results controls lijken op elkaar maar results controls richten zich veelal op het eindresultaat van een groter geheel aan handelingen en Merchant & van der Stede (2017) zien bij action controls geen rol voor een onafhankelijke derde. De voorwaarden voor het effectief toepassen van action accountability zijn gelijk aan die van results controls: precisie, objectiviteit, tijdigheid en begrijpelijkheid (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 94). Merchant & Van der Stede zijn van mening, dat het onderzoeken van action accountability van medewerkers ten aanzien van overeengekomen standaarden, een taak van internal control is net zoals bij results controls (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 90-91). Aangezien Merchant & van der Stede (2017) bij action controls geen rol voor een onafhankelijke derde zien en bij results controls wel lijkt daar een verschil te zitten. Daarnaast kunnen results controls ook op een groter geheel aan handelingen gericht zijn en action accountability op een specifieke handeling.
2.1.3 Social controls
Social controls zijn binnen de theorie van Merchant & Van der Stede (2017) aangeduid als personal/cultural controls die zich, als aanvulling of vervanging van results controls en action controls, richten op de intrinsieke motivatie van medewerkers en de onderlinge monitoring tussen medewerkers. Personnel/cultural controls zijn nodig omdat alleen results controls en action controls niet, of alleen tegen hoge kosten, voor voldoende beheersing kunnen zorgen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 95).
Personnel controls gaan ervan uit dat medewerkers een intrinsieke motivatie hebben om hun werk goed te doen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 95). Deze controls zorgen ervoor dat medewerkers begrijpen wat de organisatie wil, dat ze in staat zijn hun werk goed te doen en medewerkers vanuit hun innerlijke kracht gemotiveerd raken om hun werk goed te doen (Merchant
Ontbreken van richting Motivatie problemen Persoonlijke beperkingen Type action control
Behavorial constraints x
Preaction reviews* x x x
Action accountability* x x x
Redundancy x x
Control probleem
(Merchant, 1998, p. 30 in: Merchant & Van der Stede, 2017, p. 91)
Personnel controls kunnen uitgevoerd worden door selection and placement, training en job design and resourcing (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 95). Selection and placement betreft het gehele proces rond het aannemen van personeel. Voorbeelden hiervan zijn screening, background checks en het matchen van vaardigheden (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 95-96). Training is een brede term voor diverse informele en formele activiteiten die het kennisniveau, de motivatie, de vaardigheden en/of de professionaliteit van medewerkers verhogen. Job design and provision of necessary resources betreffen controls die zorgen dat gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers een grote kans op succes hebben, en medewerkers de juiste tijd en middelen krijgen om hun werkzaamheden goed uit te kunnen voeren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 97). Personnel controls zorgen voor “het vinden van de juiste mensen voor een bepaalde job, hen trainen en hen een goede werkomgeving bieden met de noodzakelijke middelen om de waarschijnlijkheid dat de job goed gedaan wordt te verhogen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 95).”
Cultural controls steunen op gedeelde tradities, normen, overtuigingen, houdingen en gedragingen en kunnen zich zowel mondeling als schriftelijk vormen, bijvoorbeeld door codes of conduct, group rewards, intra-organizational transfers, physical and social arrangements en tone at the top (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 97-98). Codes of conduct zijn formele schriftelijke documenten met een beschrijving van algemene statements van de waarden binnen een organisatie, commitment naar stakeholders en de manier waarop het management de organisatie wil laten functioneren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 98). Veelal betreft het op principes gebaseerde richtlijnen bedoeld om medewerkers te laten begrijpen welk gedrag de organisatie van hen verwacht, ook in situaties waarin er geen dwingende regels zijn (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 98). Group rewards zijn incentives gebaseerd op collectieve prestaties en kunnen bijvoorbeeld bestaan uit bonussen, winstdeling of aandelenplannen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 99). Intra-organizational transfers richten zich op roulatie van medewerkers tussen afdelingen of bedrijfsonderdelen, met als doel het verkrijgen van inzicht in problemen elders in de organisatie en het voorkomen van tegenstrijdige doelen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 100). Physical arrangements zijn bijvoorbeeld inrichting en architectuur van de werkomgeving (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 100). Social arrangements zijn bijvoorbeeld kledingcodes, gevormde gewoontes, gedragingen en taalgebruik (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 100). Tone at the top betreft de wijze waarop de leiding voorbeeldgedrag laat zien. Managers dienen hierbij als rolmodel te fungeren en te laten zien dat zij zelf handelen conform de door hen geuite gewenste
op het aanmoedigen van onderlinge monitoring tussen medewerkers en het creëren van groepsdruk op medewerkers om aan afgesproken normen en waarden te voldoen (p. 97).
Tabel 2 Control problemen geadresseerd per manier van invloed op personnel/cultural controls
2.1.4 Control tightness
De tightness van MCS bepaalt de mate waarin een organisatie erop kan vertrouwen dat medewerkers in het belang van de organisatie zullen acteren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139). Tight controls zijn controls waarmee acties en doelen frequent, nauwkeurig en tijdig gemonitord worden (Auzair & Langfield-Smith, 2005, p. 418). Control tightness wordt verhoogd door het gelijktijdig inzetten van de diverse soorten controls, die op elkaar uitgelijnd zijn, elkaar deels overlappen en elkaar versterken, waardoor hiaten die niet gevuld werden, overlapt worden en sterke beheersing van de kritische succesfactoren van een organisatie wordt verkregen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139).
Tightness van MCS ontstaat niet specifiek door het gebruik van bepaalde controls, maar door de wijze waarop- en de combinatie waarin de diverse controls gebruikt worden. Voor de interactieve systemen zoals het LOC (Simons, 1994) dat kent geeft het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017) geen specifieke control, maar gesteld kan worden dat variatie in control tightness dezelfde effecten nastreeft als het interactief gebruik van controls. Zowel interactief gebruik als tightness betreffen het gebruik van controls en niet het doel van de controls. Het gebruik van interactieve systemen wordt namelijk ook wel uitgelegd als het doorlopend aanpassen van de (intensiteit in) uitvoering van diverse soorten controls (Ferreira & Otley, 2009; Tessier & Otley,
Ontbreken van richting Motivatie problemen Persoonlijke beperkingen Manier van invloed op personnel controls
Selection and placement x x x
Training* x x
Job design and provision of necessary resources* x
Manier van invloed op cultural controls*
Codes of conduct x x
Group based rewards x x x
Intra-organizational transfers x x
Physical arrangements x
Tone at the top x
Control probleem
(Merchant, 1998, p. 130 in: Merchant & Van der Stede, 2017, p. 101) *Deze types worden in de case gebruikt voor onderverdeling van de items in de survey
een control diagnostisch of interactief is, maar dat dit wordt bepaald door de wijze waarop de control gebruikt wordt.
Results controls, action controls en social controls zijn allen geschikt om control tightness te verhogen maar geen van hen is geïsoleerd in staat om volledige control tightness te bereiken (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139). Results controls zijn tight als de gestelde normen aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie, managers en medewerkers de doelstellingen begrijpen, de doelstellingen duidelijk gecommuniceerd en geïnternaliseerd zijn, en de controls compleet zijn (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 129). Geïnternaliseerd betekent dat medewerkers de doelstellingen redelijk vinden, als haalbaar inschatten en dat zij de perceptie hebben dat ze voor het behalen van de doelstellingen niet te veel afhankelijk zijn van externe factoren (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 129). In de praktijk zijn results controls veelal niet compleet omdat managers keuzes moeten maken in waar ze hun aandacht aan geven. Daarnaast kan een overmaat aan results controls al snel ervaren worden als té controlerend (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 131). Daardoor is het noodzakelijk om action controls en social controls in te zetten om de ruimte te vullen waar results controls niet voldoende tight zijn (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 131).
Action controls zijn tight, als het hoogst waarschijnlijk is dat medewerkers consequent kiezen voor handelingen die nodig zijn om succes voor de organisatie te creëren en geen schadelijke acties ondernemen (Merchant & Van der Stede, 2017, pp. 131-132). Hierbij kan bij behavorial constraints gedacht worden aan bevoegdheden die hoger in de organisatie liggen, bij preaction reviews aan reviews die frequent en gedetailleerd uitgevoerd worden, en bij action accountability aan gelijksoortige eisen als voor results controls waarbij daarnaast meer tracking van acties toegepast kan worden en hogere beloningen of straffen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 132-137).
Social controls kunnen op zichzelf waarschijnlijk niet voor voldoende tightness zorgen maar kunnen wel een bijdrage leveren aan meer tightness overall. Hierbij kan gedacht worden aan hoge niveaus van groepsdruk, verplichte trainingen, het doorlopen van testen, promoten van opleidingen en het promoten van kwaliteitsverbetering. Samengevat kunnen tighter results controls, tighter action controls en tighter social controls door een goede uitlijning met elkaar, zorgen voor een hoge mate van control tightness.
waarschijnlijk is dat medewerkers in het belang van de organisatie acteren (Merchant & Van der Stede, 2017). Veelal leveren results controls, binnen het LOC (Simons, 1994) diagnostic systems genoemd, informatie op die interactief gebruikt kan worden om focus te creëren, dialoog te forceren en het lerend vermogen van een organisatie te verhogen (Henri, 2006; Simons, 1994). “De relaties tussen de interactieve processen en de andere levers of control, zijn bijzonder belangrijk voor managers bij het gelijktijdig sturen en versterken van medewerkers (Mundy, 2010, p. 515). Voor een effectieve sturing is het dus belangrijk voor managers om te weten welke social controls en action controls impact hebben, op de uitkomsten van de results controls die zij willen beïnvloeden. Daarom onderzoekt deze studie of tight social controls en tight action controls en/of hun onderlinge interactie impact hebben op de uitkomsten van non-financial results controls, oftewel de kwaliteit van de dienstverlening.
2.2 De impact van tight social controls en tight action controls op de kwaliteit van dienstverlening
Met het verhogen van de tightness van social controls en action controls kan een manager reageren op de non-financial performance, zoals deze aan hem bekend wordt door interactief gebruikte non-financial results controls. De results controls geven namelijk alleen informatie. Om met deze informatie bij te kunnen sturen, moet gebruikt gemaakt worden van andere vormen van controls, waarbij het plausibel is om daarvoor action controls en social controls te gebruiken. Deze controls richten zich namelijk op het beïnvloeden van handelingen tijdens het proces, en tight controls maken het meer waarschijnlijk dat medewerkers in het belang van de organisatie acteren (Merchant & Van der Stede, 2017). Om die reden is de verwachting voor dit onderzoek dat met tight social controls en tight action controls de kwaliteit van de dienstverlening te beïnvloeden is.
De verwachting voor dit onderzoek is, dat het gebruik van social controls een positieve invloed heeft op de uitkomsten voor non-financial performance. Widener (2007) toont op strategisch niveau een positieve invloed aan van beliefs systems op boundary systems, diagnostic systems en interactive systems. Results controls zijn diagnostic systems. Aangezien juist op operationeel niveau veel gebruik gemaakt wordt van social controls, die zoals eerder gesteld veel gelijkenis vertonen met beliefs systems, is de verwachting gerechtvaardigd dat deze ook op operationeel niveau een positieve impact hebben op de uitkomsten van non-financial results controls. Daarnaast blijkt dat in situaties met hoge taakonzekerheid, zoals in complexe dienstverlening vaak het geval is, personnel controls een positief effect hebben op de performance van een bedrijf (Abernethy & Brownell, 1997).
Om voorgenoemde redenen wordt de volgende hypothese opgesteld:
H1: Tight social controls hebben een positieve impact op non-financial performance
Een manager krijgt ten opzichte van results controls, met tight action controls eerder in het proces inzicht of de ingezette bijsturing effectueert in een verhoging van de kwaliteit van de werkzaamheden van medewerkers. Merchant & Van der Stede (2017, p. 86) zien action controls als de meest directe vorm van management control, omdat hierbij de focus ligt op monitoring van de handelingen die medewerkers uitvoeren, om daarmee af te dwingen dat medewerkers in het belang van de organisatie acteren. Widener (2007) toont aan dat de verschillende levers of control onderling afhankelijk zijn. Een manager kan met tight action controls eerder interveniëren en de verwachting is daarom, dat een manager daarmee de uitkomsten van non-financial results controls, en daarmee de non-financial performance, kan beïnvloeden.
Voor deze studie is de verwachting dat het gebruik van tight action controls een positieve invloed heeft op de non-financial performance. Interactive controls hebben volgens Widener (2007) een positieve invloed op boundery systems en diagnostic systems. De invloed van boundary- op diagnostic systems is volgens Widener (2007) niet significant maar de invloed van boundary- op interactive systems is volgens haar wel positief. Om die laatste reden is het plausibel om te verwachten dat bij interactief gebruik van non-financial results controls, action controls uiteindelijk ook een positieve invloed hebben op de daaropvolgende resultaten van dezelfde results controls, die tot uiting komen in de non-financial performance. Andere onderzoeken tonen aan dat de positieve werking van action controls wel voorwaardelijk zijn. Zo kunnen peer reviews de teamperformance verhogen mits er vertrouwen is (De Jong, Bijlsma-Frankema, & Cardinal, 2014). Daarnaast is het bij een formele control, wat een action control regulier is, belangrijk dat een medewerker deze niet ervaart als het afdwingen van gewenst gedrag, maar de control ervaart als ondersteuning om zijn werkzaamheden zo goed mogelijk te doen (Adler & Borys, 1996). Verder is gebleken dat professionals in de basis weerstand hebben tegen controls (Løwendahl, 2000; Raelin, 1985). Hoewel de theorie duidelijk maakt dat een positieve bijdrage van action controls aan performance van voorwaarden afhankelijk is, lijkt met het toepassen van passende tight action controls een positieve impact te realiseren.
Vanuit voorgenoemde redenering wordt de volgende hypothese opgesteld:
2.3 De interactie tussen tight social controls en tight action controls
Action controls en social controls zijn onderling afhankelijk waardoor de suggestie gerechtvaardigd is dat zij elkaars werking beïnvloeden. Widener (2007) toont aan dat de verschillende levers of control onderling afhankelijk zijn. Tiwana (2010) toont aan de hand van een analyse van uitbestede systeemontwikkelingsprojecten aan, dat informele controls de invloed versterken van formele gedragsgerichte controls. Dit onderzoek betreft weliswaar niet de gebruikelijke interne controls binnen een bedrijf, maar de resultaten geven wel een indicatie dat social controls een positieve invloed kunnen hebben op action controls. Widener (2007) toont een positieve impact aan van beliefs systems op boundary systems. Voorgenoemde redeneringen geven aanleiding om te verwachten, dat de interactie tussen social controls en action controls de gezamenlijke impact op de toekomstige resultaten van results controls vergroten.
De inzet van tight action controls geeft de mogelijkheid om de tightness van social controls te kalibreren. Control tightness wordt verhoogd door het gelijktijdig inzetten van de diverse soorten controls die op elkaar uitgelijnd zijn, elkaar deels overlappen en elkaar versterken, waardoor hiaten die niet gevuld werden overlapt worden en sterke beheersing van de kritische succesfactoren van een organisatie wordt verkregen (Merchant & Van der Stede, 2017, p. 139). Ook vanuit een logische redenering is een positieve interactie tussen action controls en social controls te verwachten. Met het gebruik van action controls is namelijk al tijdens het proces te monitoren of de social controls een positief effect hebben op de kwaliteit van de handelingen van de medewerkers. Door tight action controls kort cyclisch in te zetten, kan vanuit de monitoringsresultaten de tightness van de social controls gericht aangepast worden, om de kwaliteit van de handelingen te verbeteren en daarmee de non-financial performance te verbeteren.
Vanuit de hiervoor genoemde redeneringen wordt de volgende hypothese opgesteld:
Het theoretisch model is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1 Weergave theoretisch model
De verwachte relaties zijn uitgewerkt in tabel 3.
Tabel 3 Voorspellende effecten onderzocht in deze studie
Onafhankelijke variabelen
Tight social controls +
Tight action controls +
Interactie variabelen
Tight action controls x tight social controls +
Control variabelen
Size GV
Tempo uitvoeren controls GV
Regio GV
GV: geen voorspelling
3 Onderzoeksopzet
In deze paragraaf wordt de opzet van het onderzoek nader toegelicht. Als eerste wordt de organisatie waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd beschreven en vervolgens de instrumenten waarvan gebruik gemaakt wordt. Daarna volgt het onderzoeksontwerp met een toelichting van de diverse variabelen en de gekozen constructen om deze variabelen te meten. De laatste sub paragraaf beschrijft de verdere statistische analyse van de data.
3.1 Onderzoeksorganisatie
De hypotheses worden getest met een kwantitatieve casestudie binnen een Nederlandse bank met 102 units door heel Nederland, waarbij de casestudie zich beperkt tot de operationele beheersing van de kwaliteit van de dienstverlening aan consumenten binnen de 102 units.
De bank hanteert voor de beheersing van de kwaliteit van de dienstverlening een risk control framework, waarin zij een uniforme aanpak voor het uitvoeren van operationele risk control activiteiten beschreven heeft. Hiermee wil de bank haar bancaire activiteiten beschermen, daarmee haar strategie en doelstellingen realiseren en de bedrijfscontinuïteit, financiële stabiliteit en reputatie waarborgen. De bank heeft op basis van haar risicoanalyse de belangrijkste operationele risico’s (key risks) vastgesteld. Voor het beheersen van de key risks heeft de bank key controls gedefinieerd, die de bank beschrijft als concrete verifieerbare handelingen van medewerkers in het (primaire) proces die betrekking hebben op het beheersen van de key risks.
De beheersing van de key controls wordt binnen de bank per unit gemonitord middels verplichte non-financial results controls. Dit betreft dossiertoetsingen op klantniveau, door een van het klantproces onafhankelijke specialistische eerste lijn control functie die daarbij toetst of de handelingen van de medewerker aan de door de bank gehanteerde normen voldoen. De centrale unit van de bank stelt de te toetsen dossiers vast. Dit betreft dossiers waarbij het klantproces reeds doorlopen is. Alle units moeten per kwartaal, per key control, een gelijk en vast aantal dossiers toetsen op de beheersing van de key controls. Zoals Merchant & Van der Stede (2017, p. 44) voorschrijven worden de resultaten van de toetsingen van de specialistische eerste lijn control functie geverifieerd door een onafhankelijke partij. In dit geval betreft dit een specialistische tweede lijn control functie vanuit de centrale organisatie van de bank, die een steekproef van 25% van de dossiers controleert. De uitkomsten van de toetsingen betreffen kwalitatieve toetsingen op een eindresultaat en worden voor het onderzoek daarom als non-financial results controls gezien. Deze controls betreffen bijvoorbeeld toetsingen van hypotheekadviezen aan consumenten, waarbij
beoordeeld wordt of het beleid van de bank nageleefd wordt en de klanten een advies krijgen wat past binnen de advieskaders.
De bevindingen vanuit de uitgevoerde non-financial results controls zijn inhoudelijk voor de managers een belangrijke informatiebron om te beoordelen, van welke social controls en action controls zij de tightness willen verhogen, om de non-financial performance te optimaliseren. De beoordelingen van de non financial results controls drukt de bank per kwartaal uit in een effectiviteitspercentage per unit en zijn daardoor een indicator voor non-financial performance.
De unit bepaalt zelf van welke social controls en/of action controls zij de tightness verhoogt om de non-financial performance te verbeteren. De in te zetten controls betreffen bijvoorbeeld het inzetten van coaching, casuïstiekoverleg of peer-to-peer reviews. De inzet van deze controls en de gekozen tightness, kan dus verschillen per unit. De standaard social controls en action controls waarvan de bank de tightness vast middels systemen en processen ingericht heeft, blijven buiten scope van het onderzoek, omdat deze voor iedere unit hetzelfde zijn en daar geen verschil door op kan treden. Dit betreft bijvoorbeeld acceptatiebeleid, advieskaders, autorisaties en functiescheiding. Door deze situatie ontstaat een goede mogelijkheid om te beoordelen of eventuele verschillen tussen de units, in tightness van social controls en action controls, invloed hebben op de non-financial performance van de betreffende units.
3.2 Onderzoeksinstrumenten
De data voor het onderzoek is deels verzameld middels een survey onder eerste lijn controllers en managers van de units van de bank, en deels verkregen vanuit originele data van de bank. Het onderzoek richt zich specifiek op het particuliere segment van de units, om te zorgen dat de data goed matchen en er geen vervuiling op kan treden, door verschillen tussen de achterliggende key controls van het particuliere- en het zakelijke segment.
3.2.1 Survey
De tightness van gebruikte social controls en action controls binnen de units, wordt onderzocht met een survey naar het gebruik van deze controls binnen het particuliere segment van 102 units van de bank. Het particuliere segment is verantwoordelijk voor de bediening van consumenten. Voorafgaand aan het opstellen van de survey is een inventarisatie uitgevoerd van gebruikte controls bij zestien units. De controllers binnen deze units is gevraagd om aan te geven welke controls
toetsen met welke mate van tightness deze controls binnen de units toegepast worden. De geanalyseerde controls zijn vergeleken met de verschillende types die het OOC (Merchant & Van der Stede, 2017) kent voor action controls en social controls, zoals eerder beschreven in paragraaf 2.1.2 en 2.1.3. Bij deze vergelijking is gebleken dat de units social controls gebruiken, die zich laten onderverdelen in de clusters “training”, “job design and provision of necessary resources” en “cultural controls”. De action controls die de units gebruiken zijn verdeeld in de clusters “preaction reviews” en “action accountability”. In de survey is per vraag een apart antwoord gevraagd voor twee tijdvakken (kwartalen) waardoor de n verdubbeld wordt. De survey bestaat uit 33 vragen, waarbij per soort control in een bipolair numeriek response format (Bryman & Bell, 2007, p. 265) oplopend van nooit naar altijd, op een Likertschaal van één tot zeven een score ingevuld moet worden met betrekking tot de mate waarin de unit gebruik maakt van de betreffende control.
Bij een survey door middel van een zelf in te vullen vragenlijst is het wenselijk om een pilotstudie uit te voeren onder mensen die niet tot de te onderzoeken sample behoren, maar er wel mee vergelijkbaar zijn (Bryman & Bell, 2007, p. 273). Na het opstellen van een concept survey is deze als test aan vier tweede lijn controllers binnen de centrale organisatie van de bank toegestuurd met het verzoek de survey in te vullen. Twee controllers hebben het verzoek gekregen de survey vanuit het perspectief van een manager in te vullen en twee vanuit het perspectief van een eerste lijn controller. Deze tweede lijn controllers zijn inhoudelijk goed bekend met de materie en kunnen daardoor kritisch tegenlezen. Aan hen is gevraagd om te beoordelen of zij vanuit het gevraagde perspectief de vragen begrijpelijk en te beantwoorden vinden. Daarnaast is hen om algemene feedback gevraagd. Aan de hand van de schriftelijke en mondelinge feedback van deze tweede lijn controllers, zijn enkele vragen in de survey tekstueel aangepast en is in een enkel geval de volgorde van vragen veranderd.
Voorafgaand aan het verzenden van de survey is intensief gebruik gemaakt van het eigen netwerk van de onderzoeker om de survey onder de aandacht te brengen en de responsekans te verhogen. Hierbij zijn rechtstreeks of indirect alle controllers bij 102 units benaderd en een aantal managers. Op deze wijze is vooraf reeds van achttien units toezegging ontvangen voor deelname door management en controllers en kwam de survey bij de overige units niet als verrassing. Vervolgens is de aankondiging van de survey rechtstreeks per e-mail toegestuurd aan alle eerste lijn controllers binnen het particuliere segment van de 102 units, met het verzoek om zelf deel te nemen en ook de managers te verzoeken tot deelname. Om de responsekans verder te verhogen is zowel in de e-mail alsook in de survey een uitleg gegeven van het doel van het onderzoek, waarbij het belang is benadrukt, er duidelijk uitgelegd is wat er verwacht wordt, de anonimiteit
gewaarborgd is en deelnemers is aangeboden dat zij de onderzoeksresultaten kunnen ontvangen (Bryman & Bell, 2007; Jankowicz, 2005).
De survey is in digitale vorm uitgezet middels software van Qualtrics, zoals deze door de UVA beschikbaar wordt gesteld. De survey is zodanig ingericht dat de respondent maar twee vragen tegelijk ziet, niet terug kan en pas verder kan als alle vragen op een pagina beantwoord zijn. Hiermee wordt een aantal nadelen van zelf in te vullen vragenlijsten zoals benoemd door Bryman & Bell (2007, pp. 242-243) voorkomen. Vragen zijn hierdoor bij alle respondenten in dezelfde volgorde naar voren gekomen en vragen kunnen niet vergeten worden. Een afschrift van de survey is opgenomen in bijlage 1.
3.2.2 Response rate survey
Initieel zijn 190 respondenten aan de survey begonnen waarvan de responses van 164 respondenten uiteindelijk valide zijn beoordeeld voor het onderzoek. Aan het onderzoek is deelgenomen door 124 controllers en 66 managers. Bij controllers is hiermee een response rate van ca. 69% bereikt en bij managers een response rate van ca. 26%. Op unitniveau is van 80% van de units minimaal één response ontvangen. De survey is door 167 respondenten volledig ingevuld. Zowel bij de eerste als bij de laatste vraag is respondenten gevraagd de eigen unitcode in te voeren. Omdat deze code zeer essentieel is voor een juiste koppeling aan de originele data van de bank, wordt deze code tweemaal gevraagd. Alleen surveys waarbij bij beide vragen dezelfde bestaande unitcode ingevoerd is, zijn als valide beoordeeld om mee te nemen in het onderzoek. Deze keuze leidt ertoe dat 23 gedeeltelijk ingevulde surveys niet meegenomen zijn in het onderzoek. Daarnaast zijn bij drie ingevulde surveys de unitcodes niet consistent of foutief ingevuld, waardoor deze surveys niet valide zijn. Uiteindelijk levert de survey 164 bruikbare responses op waarmee voor 78 units data te genereren is. Doordat per vraag antwoord voor twee verschillende kwartalen gevraagd is wordt hiermee voor het onderzoek een n haalbaar van 156.
3.2.3 Originele data
De data van non-financial results controls en control variabelen zijn uit de originele data van de bank verzameld op unitniveau. Voor non-financial results controls zijn intern de uitkomsten van toetsingen op key controls vanuit het risk control framework van de bank verkregen. Deze data betreffen effectiviteitspercentages per unit, per kwartaal, op basis van de uitkomsten van toetsingen op de key controls door interne controllers in de eerste lijn. De data voor control
3.3 Onderzoeksontwerp en variabelen
Het onderzoek is erop gericht inzicht te geven in de wijze waarop de tightness van social controls en action controls invloed heeft op de kwaliteit van dienstverlening, zoals deze tot uiting komt in non-financial performance. Daarnaast wordt onderzocht op welke wijze er interactie is tussen de tightness van social controls en de tightness van action controls. De scores voor de variabelen zijn op unitniveau vastgesteld. Per unit zijn de survey scores van de respondenten op de diverse bevraagde items gemiddeld, zodat er per item één score per unit is. In de hiernavolgende sub paragrafen wordt de samenstelling van de diverse variabelen toegelicht.
3.3.1 Onafhankelijke variabelen – tightness social controls en action controls
Middels factoranalyse zijn de social controls onderverdeeld in zes onafhankelijke variabelen en de action controls in drie onafhankelijke variabelen. Bij het opstellen van de survey zijn de controls geclusterd zoals weergegeven in paragraaf 3.2.1. Bij de analyse van de surveydata is middels factoranalyse beoordeeld of deze onderverdeling juist is. Daarbij is aan de hand van de Cronbach’s-Alpha score < 0,5 voor de vragen onder het cluster “job design and provision of necessary resources” geconcludeerd dat deze vragen voor de factoranalyse samengevoegd worden met training onder de categorie personnel controls waaronder Merchant & Van der Stede (2017) beide clusters scharen. Voor action controls is gekozen om preaction review en action accountability in één factoranalyse te beoordelen omdat daarmee een beter verdeling met hogere Cronbach’s-Alpha’s mogelijk is. De Kaiser-Meyer-Olkin Measure (KMO) en Bartlett's Test of Sphericity (BTS) bevestigen dat een factoranalyse met deze verdeling mogelijk is. De KMO blijft voor alle drie de categorieën boven de minimale grens van 0,5 (Kaiser, 1974) en de BTS scoort voor alle drie significant. De factoranalyses zijn uitgevoerd in SPSS met als extractie methode de Principal Component Analysis, rotatie methode Varimax met Kaiser normalisatie en een minimale eigenwaarde van één. De uitkomsten van de factoranalyse en de validiteit van de constructen zijn hieronder toegelicht en weergegeven in tabel 4. In de literatuur zijn geen passende constructen gevonden. De gekozen constructen zijn niet eerder in onderzoek gebruikt en zijn een afgeleide van de categorieën binnen de controls van Merchant & Van der Stede (2017). Field (2013, p. 709) geeft aan dat over de interpretatie van Cronbach’s-Alpha veel discussie is met betrekking tot minimale betrouwbaarheidsscores. Hij geeft aan dat de meningen daarover wisselen tussen een ondergrens van 0,5 tot 0,8 en het niet hanteren van generieke richtlijnen. Field beschrijft daarnaast dat het bij kleine aantallen items onder een factor, lastiger is om hoge scores te halen op Cronbach’s-Alpha. Omdat de constructen tussen de twee en vijf items kennen, is voor dit onderzoek gekozen om een
Initieel stelt de factoranalyse in de categorie personnel controls zeven factoren voor, maar uiteindelijk is gekozen voor vijf factoren, waarvan er vier meegenomen worden in het onderzoek. De scree-plot laat een duidelijke afvlakking zien na de zesde factor. Met het uitvoeren van nadere factoranalyses op minder dan zeven factoren is gebleken, dat bij een verdeling over vijf factoren de meest logische verdeling te maken is waarbij een gemeenschappelijk thema per factor te benoemen is. Met het toepassen van een minimale grens van 0,4 voor loading van een item op een factor, komen de factoren naar voren zoals in tabel 3 weergegeven. Item Q3.5 is verwijderd omdat deze niet binnen een gemeenschappelijk thema past en de correlatietabel laat zien dat met drie van de vier andere items in de factor geen significante correlatie aanwezig is. De gemeenschappelijk thema’s zijn Coaching & training, faciliteren, specialiseren, muteren personeel en kennis delen en deze factoren verklaren samen 56% van de variantie. De vijfde factor wordt echter niet meegenomen in het onderzoek vanwege de onbetrouwbare Cronbach’s-Alpha score van -0,247. De eerste vier factoren verklaren 46% van de variantie.
De factoranalyse in de categorie cultural controls geeft direct een duidelijk verdeling van de zeven items in twee factoren, waarbij een gemeenschappelijk thema te benoemen is en een hoge Cronbach’s-Alpha behaald wordt. De twee factoren verklaren samen 62% van de variantie en er hoeven geen vragen verwijderd te worden. De correlatietabel laat zien dat de correlatie tussen de items significant is voor de items die onder dezelfde factor vallen. Het eerste thema is tone at the top en het tweede thema is cultuur dagelijkse praktijk. Alle items scoren ruim boven de minimale loading van 0,4 op een factor en de factoren hebben beide een Cronbach’s-Alpha van meer dan 0,7.
Bij action controls stelt de factoranalyse een verdeling over drie factoren voor, die met het verwijderen van één item ook een logische verdeling op basis van gemeenschappelijke thema’s geeft. De factoren verklaren samen 63% van de variantie. Het scree plot laat na de tweede factor een afvlakking zien. Bij de derde factor blijkt item Q5.5 negatief te laden. Q5.5 past qua thema ook niet bij de andere twee items in die factor en heeft maar met een van de twee andere items significante correlatie. Met het verwijderen van item Q5.5 stijgt de Cronbach’s-Alpha van de derde factor van 0,091 naar 0,562, de eerste en de tweede factor hebben een Cronbach’s-Alpha van meer dan 0,8 resp. 0,7.
De resultaten van de Shapiro-Wilk test en de Kolmokorov-Smirnov test laten beiden zien, dat de variabelen voor het overgrote deel niet normaal verdeeld zijn en daarom zijn transformaties
nieuwe medewerkers (0,069). De overige zeven factoren zijn significant niet-normaal gedistribueerd. De veel gebruikte transformaties zoals log, square root, reciprocal en reverse score (Field, 2013, p. 203) bieden voor de data geen oplossing. De transformatie is uitgevoerd middels de methode “Two-Step Approach for Transforming Continuous Variables to Normal” (Templeton, 2011). Deze transformatie is in SPSS uitgevoerd, door in de eerste stap de data te ranken met behulp van fractional rank en vervolgens in de tweede stap de functie IDF.Normal toe te passen met een gemiddelde van 4 en een standaarddeviatie van 1,15. Deze transformatie is toegepast op alle afhankelijke variabelen omdat de twee voorgenoemde niet significante afwijkingen ook maar net binnen het betrouwbaarheidsinterval bleven. Het resultaat is, dat behoudens de variabele muteren personeel, alle onafhankelijke continue variabelen ruimschoots aan de Shapiro-Wilk test en de Kolmokorov-Smirnov test voldoen.
Tabel 4 Construct validiteit onafhankelijke variabelen
Personnel controls
Q2.1 Bespreken bevindingen met medewerker -,012 ,146 ,186 ,240 ,594
Q2.2 Bespreken bevindingen in overleg ,253 -,058 -,037 -,159 ,732
Q2.3 Coaching medewerker op kwaliteit handelingen ,542 ,309 ,303 -,328 ,213
Q2.4 Manager woont klantgesprekken bij voor coaching medewerker ,515 ,322 ,176 -,091 -,286
Q2.5 Faciliteren en begeleiden nieuwe medewerker -,095 ,806 ,100 ,016 ,151
Q2.6 Ter beschikking stellen buddy ,154 ,663 -,129 ,134 ,132
Q2.7 Persoonlijke opleidingen en trainingen ,064 ,667 ,182 -,212 -,223
Q2.8 Casuïstiekoverleg (bespreken adviesdossiers ná klantproces) ,672 ,017 -,175 ,140 ,019
Q2.9 Verdiepingsoverleggen of workshops op specifieke thema's ,553 ,311 ,102 -,216 ,053
Q3.1 Opstellen kennisexpert of expertiseteams ,195 ,051 ,791 -,084 ,036
Q3.2 Opstellen specialisten of specialistenteams -,154 ,000 ,744 ,140 ,058
Q3.3 Kwantitatieve mutaties in bezetting -,098 ,094 ,167 ,789 ,199
Q3.4 Kwalitatieve mutaties in bezetting ,156 -,102 -,069 ,767 -,222
Q3.5 Sturen op verdelen werkdruk ,606A -,209 ,094 ,134 ,069
Q3.6 Bijhouden kennisbank ,332 -,090 ,309 ,265 -,484
Q3.7 Verzenden nieuwsbrieven ,197 ,283 ,395B ,036 -,258
Cronbach's-Alpha ,616 ,602 ,542 ,598 -,247C
Variance extracted (Cumulatief) 13% 25% 36% 46% 56%
Factoren Coaching
& training
Faciliteren Specialiseren Muteren personeel
Kennis delen
Vervolg tabel 4 Construct validiteit onafhankelijke variabelen
Q4.1 In communicatie bewust aandacht voor crëeren of behouden cultuur t.a.v. kwaliteit handelingen
,723 ,098
Q4.2 Voorbeeldgedrag managers t.a.v. kwaliteit handelingen ,824 -,040 Q4.3 In PM gesprekken en doelstellingen aandacht voor kwaliteit handelingen ,763 ,237 Q4.4 Aandacht voor kwaliteit handelingen op bijeenkomsten units ,723 ,105
Q4.5 Inhoudelijk toelichten key controls aan medewerkers ,089 ,633
Q4.6 Deelname controller aan MT-overleg i.v.m. bespreken kwaliteit handelingen ,090 ,878 Q4.7 Bijsturing op kwaliteit handelingen is agendapunt op MT-overleg ,104 ,859
Action controls
Q5.1 Toepassen vier-ogen principe vóór afronding klantproces ,785 -,004 -,005
Q5.2 Uitvoeren extra controles bij nieuwe medewerkers vóór afronding klantproces ,100 ,823 ,194
Q5.3 Toepassen 100% controle vóór afronding klantproces (bij significante eerdere tekortkomingen)
,804 ,079 ,028
Q5.4 Uitvoeren informele (niet-dossier) controles als borgingscheck op bijsturingen ,128 ,185 ,632
Q5.5 Postenoverleg (bespreken adviesdossiers vóór afronding klantproces) ,148 ,286 -,627 A
Q6.1 Toepassen extra controle ná klantproces (bij significante eerdere tekortkomingen) ,685 ,206 ,277
Q6.2 Toepassen vaste extra controles ná klantproces op bepaalde processen ,691 ,333 ,114
Q6.3 Toepassen 100% controle ná klantproces (bij significante eerdere tekortkomingen) ,791 ,169 -,035
Q6.4 Uitvoeren extra controles bij nieuwe medewerkers ná klantproces ,246 ,852 -,013
Q6.5 Uitvoeren extra controles na impactvolle proceswijzigingen ná afronding klantproces ,170 ,241 ,772
Cronbach's-Alpha ,750 ,718 ,830 ,726 ,562
Variance extracted (Cumulatief) 33% 62% 30% 47% 63%
Cultural controls
Factoren
A Verwijderd uit factor ter verhoging van de Cronbach-Alpha en ontbreken aansluiting bij overige onderdelen factor. B Factor niet in verdere analyse opgenomen vanwege Cronbach-Alpha < 0,5.
Tone at the top
Cultuur dagelijkse
praktijk controlerenExtra
Extra controleren nieuwe medewerkers
Checken borging sturing
Als interactievariabelen worden variabelen gecreëerd door de variabelen onder action controls te vermenigvuldigen met de variabelen onder personnel controls en cultural controls. Het creëren van deze variabelen leidt tot multicollineariteit, waar relevant wordt dit toegelicht in de desbetreffende paragraaf.
3.3.2 Afhankelijke variabele-kwaliteit van dienstverlening
De kwaliteit van de dienstverlening is de onafhankelijke variabele in het onderzoek en wordt uitgedrukt in drie verschillende variabelen: effectiviteit na één kwartaal, wijziging in effectiviteit na één kwartaal en gemiddelde effectiviteit gedurende twee kwartalen. De keuze om met drie variabelen te werken wordt verklaard doordat een unit op verschillende wijzen effectieve sturing kan laten zien. Dit kan als eerste door na één kwartaal een hoog percentage effectiviteit te laten zien en als tweede door een sterke stijging in effectiviteit te creëren binnen één kwartaal. Units die echter voorafgaand aan het kwartaal al een hoge effectiviteit scoren, kunnen door effectieve sturing de hoge effectiviteit behouden en voor deze units is de derde wijze van meten met gemiddelde effectiviteit relevant. Een unit die binnen de afhankelijke variabelen een hoge score heeft ten opzichte van andere units in de sample, zal hiervoor activiteiten ontwikkeld hebben. Aangezien de gemeten waarde een results control is en dus een eindresultaat, is het plausibel te verwachten dat dit een gevolg is van social controls en action controls omdat dit controls zijn die eerder in het proces uitgevoerd worden.
De benodigde waarden worden berekend uit de originele data van de bank, waarbij de basis voor de bepaling van de waarde van deze variabelen wordt gegeven door het percentage van de als effectief getoetste key controls per kwartaal voor iedere unit (zie 3.1). Deze waarde berekent de bank door het aantal effectief getoetste dossiers op key control niveau te delen door het aantal getoetste dossiers. Dit zijn non-financial results controls. Ter bescherming van de vertrouwelijke data van de bank is de originele data door de onderzoeker met een vaste factor bewerkt. Voor het onderzoek heeft dit geen gevolg, aangezien het er om gaat hoe de waarde voor een unit zich verhoudt tot de waardes van de andere units in de sample en hoe de ontwikkeling in de tijd is. De resultaten van de Shapiro-Wilk test en de Kolmokorov-Smirnov test laten beiden zien, dat de variabelen voor het overgrote deel niet normaal verdeeld zijn en daarom zijn transformaties toegepast op de data conform de in 3.3.1 toegelichte methode “Two-Step Approach for Transforming Continuous Variables to Normal” (Templeton, 2011). Na deze transformatie voldoen alle afhankelijke continue variabelen ruimschoots aan de Shapiro-Wilk test en de
