Een studie over beheersbaarheid
Material management bij Delta Controls
Een studie over beheersbaarheid
Material management bij Delta Controls
Niet alles wat we onder ogen zien kunnen we veranderen.
Maar we kunnen niets veranderen zonder het onder ogen te zien.
(James Baldwin, in: Logistiek; een blikopenener, van Persie, 409)
Afstudeerverslag Groningen, juni 2002
Afstudeerbegeleiders:
Dr. A. Visser Dr. A.C.M.A. Rutges
Oswald van Dam Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag;
Het auteursrecht van dit afstudeerverslag ligt bij de auteur.
Management Summery
Uitgangspunt van dit onderzoek is de volgende managementvraag:
Wat moet Delta doen om te kunnen zorgen dat het inkoopproces beheersbaar wordt, alsmede de magazijnvoorraad, zodat de kosten omlaag kunnen gaan met behoud van kwaliteit?
Deze managementvraag heeft geleid tot de volgende doelstelling:
Het management van Delta Controls voorzien van beleidsondersteunende informatie om de (directe en indirecte) kosten van materialen te kunnen verlagen en deze kosten beheersbaar te kunnen maken.
Om aan de doelstelling te kunnen voldoen moet een antwoord gevonden worden op de volgende vraag, de onderzoeksvraagstelling:
Welke maatregelen moeten bij Delta Controls worden genomen om te komen tot een juiste mate van beheersbaarheid van de inkoop en de magazijnvoorraad?
Conclusies
De huidige inrichting van het magazijn zorgt voor hoge kosten. Een belangrijke oorzaak hiervan ligt in het op onnodig in voorraad houden van goederen. Om dit aan te pakken is het noodzakelijk dat de aansturing en het beheer van het
magazijn anders wordt ingericht. De verantwoordelijkheid voor de voorraad moet dichter bij de eindgebruikers komen te liggen.
De inkoopfunctie wordt gekenmerkt door een kortetermijnvisie. Hierdoor worden op de lange termijn onnodig kosten gemaakt en besparingen gemist. Er is niemand binnen Delta die primaire aandacht heeft inkoop en inkoopbeleid, inkoop is altijd een bijzaak. Ook wordt er te weinig gekeken naar de kwaliteit die wordt geleverd door toeleveranciers. Dit zorgt voor hoge kosten bij het herstellen van fouten. Het invoeren van leveranciermanagement zou een stap voorwaarts betekenen. Hierdoor kunnen de inkopers zich richten op die toeleveranciers die belangrijk zijn en kan worden bespaard op de inkoopkosten.
De inkoopfunctie en het magazijn worden op bestuurd, maar de besturing van de besturing is op dit moment niet ingericht.
Aanbevelingen
1. Magazijn: Verklein de voorraad in het magazijn. Breng de verantwoordelijkheid en bevoegdheid samen.
• Splits het magazijn in drieën en maak productgroepen verantwoordelijk voor de magazijnvoorraad.
• Verlaag het voorraadniveau en het aantal verschillende artikelen.
• Zorg voor een goede magazijnvoorraadadministratie.
2. Inkoop: Maak optimaal gebruik van toeleveranciers van productiegoederen, verlaag de inkoopkosten en de toeleveringsrisico's.
• Maak iemand centraal verantwoordelijk en bevoegd voor (het ontwikkelen van) de inkoopfunctie.
• Maak een begin met het invoeren van een leveranciermanagement.
• Selecteer toeleveranciers op kwaliteit en betrouwbaarheid en implementeer dit in het inkoopproces.
• Bouw controles in voor het op tijd aanleveren van goederen door toeleveranciers.
3. Besturing: Stel duidelijke doelen aan functionarissen die beslissingen nemen over de inkoopactiviteiten en zorg dat deze doelen meetbaar zijn.
Voorwoord
Het voor u liggende verslag vormt het resultaat van mijn afstudeeropdracht bij Delta Controls BV uit Emmen. De afstudeeropdracht vormt de afronding van mijn studie Technische BedrijfsWetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Terugkijkend op mijn afstudeeropdracht kan ik zeggen dat het een zeer leerzame periode is geweest. Het was een periode van hoge bergen en diepe dalen. De bergen om tegenop te zien, de dalen om doorheen te gaan. Aan het einde van de reis ligt hier het verslag.
Het verslag is als een fotoboek. Zoals een fotoboek niet altijd een juist beeld geeft van de ontberingen van een reis, zo geeft dit verslag een onjuist beeld van het proces dat ik ervoor heb doorgemaakt. Maar zoals een fotoboek een indruk geeft van het bezochte gebied, zo hoop ik dat mijn verslag Delta zicht geeft op de manier waarop de
behandelde problemen kunnen worden aangepast.
Op deze plaats wil ik Delta en haar medewerkers bedanken. Ook op de momenten dat het tegen zat hebben ze mij gesteund. Naast Delta ben ik ook grote dank verschuldigd aan Dr. A. Visser, mijn begeleider bij de faculteit Bedrijfskunde. Zijn humor, kennis en ervaring hebben mij erdoor gesleept op de momenten dat ik het echt niet meer zag zitten. Ook ben ik dank verschuldigd aan Dr. A. Rutges. Hij had het vermogen om mij op het juiste moment dát zetje te geven dat ik nodig had om het verhaal af te ronden.
Groningen, juni 2002
Inhoudsopgave
Voorwoord ...5
Inhoudsopgave ...6
1. Inleiding ...9
1.1. Inleiding...9
1.2. Opbouw van het verslag ...10
2. Delta Controls BV...11
2.1. Inleiding...11
2.2. Geschiedenis ...11
2.3. Productgroepen...11
2.3.1. V&A ...12
2.3.2. FCC ...12
2.3.3. Autogas...13
2.3.4. Samenhang ...13
2.4. Aansturing van het productieproces...14
2.5. Strategie ...14
2.5.1. Strategieverandering...15
3. Vooronderzoek ...16
3.1. Inleiding...16
3.2. Aanleiding ...16
3.3. Achtergrond ...16
3.4. Vooronderzoek ...17
3.4.1. Probleemhebbers...17
3.4.2. Effect op de doelstellingen van de organisatie ...18
4. Probleemstelling en onderzoeksopzet...20
4.1. Inleiding...20
4.2. Probleemstelling...20
4.2.1. Doelstelling ...20
4.2.2. Onderzoeksvraagstelling...20
4.2.3. Randvoorwaarden...21
4.3. Conceptueel model...22
4.4. Begripsbepaling...23
4.5. Onderzoeksopzet...24
4.5.1. Onderzoeksmateriaal ...24
4.5.2. Onderzoeksstrategie ...24
4.5.3. Onderzoeksplanning ...25
5. Theoretisch kader...26
5.1. Inleiding...26
5.2. Material Management ...26
5.3. Voorraadbeheersingtheorie ...27
5.4. Inkooptheorie...29
5.4.1. De stappen in het inkoopproces...30
5.4.2. Leveranciers en leveranciersbeleid ...33
5.5. Besturingstheorie ...37
6. Onderzoek ...38
6.1. Inleiding...38
6.2. Organisatie en processen ...38
6.2.1. Organisatie ...38
6.2.2. Magazijnvoorraad ...41
6.2.3. Toeleveranciers ...42
6.3. Kosten ...44
6.3.1. Magazijnkosten ...44
6.3.2. Inkoopproceskosten...45
6.4. Beheersing...47
6.4.1. Inkoop...47
6.4.2. Magazijn ...48
6.4.3. Besturing van de besturing...49
7. Analyse ...50
7.1. Inleiding...50
7.2. Huidige organisatie van inkoop en magazijnvoorraad...50
7.3. Financiële gevolgen ...51
7.4. Beheersing...52
8. Conclusies...53
8.1. Inleiding...53
8.2. Magazijn ...53
8.3. Inkoop...53
8.4. Besturing...54
9. Aanbevelingen ...56
9.1. Inleiding...56
9.2. Aanbevelingen ...56
9.2.1. Magazijn ...56
9.2.2. Inkoop...57
9.2.3. Besturing...58
9.3. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ...58
10. Literatuurlijst...59
1. Inleiding
1.1. Inleiding
Hoewel inkoop waarschijnlijk al zo oud is als de bedrijfskunde, is het onderwerp nog altijd zeer actueel. Misschien is het de laatste tijd nog wel belangrijker geworden dan ooit tevoren.
Just-in-Time, elektronische markten en Supply Chain Management zijn zo maar drie bedrijfskundige termen die het belang van inkoop aangeven. Voeg daarbij de steeds korter wordende productlevenscyclus en termen als outsourcing en virtuele organisatie en het zal duidelijk zijn: Bedrijven kunnen niet presteren zonder goede toeleveranciers.
De kwaliteit van de relatie tussen een onderneming en haar toeleveranciers is uit te drukken in twee parameters; kwaliteit en prijs. De kwaliteit van toeleveranciers is van grote invloed op de kwaliteit die een onderneming haar afnemers kan bieden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij de ISO-kwaliteitsnormen de kwaliteit van toeleveranciers een steeds grotere rol gaat spelen. Bij het ‘zuivere’ kwaliteitsaspect komt nog, dat het herstellen van fouten over het algemeen ook nog eens een kostbare zaak is. Hiermee is direct een bruggetje gemaakt naar de tweede parameter; de prijs. Van iedere gulden die door een onderneming wordt verdiend, wordt over het algemeen minimaal 50 cent uitgegeven aan ingekochte goederen of diensten. Dit is daarmee voor de meeste bedrijven de belangrijkste kostenpost. Een besparing in het aantal uitgegeven guldens heeft hierdoor al snel een behoorlijke stijging van de winst tot gevolg. Welke ondernemer wil dat nu niet?
Delta Controls wil dit in ieder geval wel, en daarom werd dit onderzoek gestart. Delta wil winst maken door goedkoper in te kopen. Het belangrijkste probleem waar het management van Delta hierbij tegen aanloopt is dat het op dit moment onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en welke kosten er precies gemaakt worden. Het inkoopproces is onbeheersbaar. Hiermee is een ander probleem verbonden. Ook de voorraad die Delta in haar magazijn heeft liggen is onduidelijk. Delta weet alleen dat de magazijnvoorraad (te) groot is.
De managementvraag van Delta kan als volgt worden verwoord:
Wat moet Delta doen om te kunnen zorgen dat het inkoopproces beheersbaar wordt, alsmede de magazijnvoorraad, zodat de kosten omlaag kunnen gaan met behoud van kwaliteit?
1.2. Opbouw van het verslag
In dit verslag wordt een antwoord gegeven op de managementvraag. Eerst zal in hoofdstuk 2 een indruk worden gegeven van de context waarin deze casus speelt, het bedrijf Delta Controls. Vervolgens wordt in de hoofdstukken 3 en 4 de stap gemaakt van het aanvankelijke management probleem en de opdrachtformulering naar de probleemstelling en de onderzoeksopzet.
In hoofdstuk 5 wordt het theoretisch kader beschreven. Het theoretisch kader bestaat uit een uitleg van de wetenschappelijke gereedschappen die gebruikt worden bij het beantwoorden van de deelvragen. Vervolgens worden deze gereedschappen in hoofdstuk 6 toegepast. Dit is het feitelijke onderzoek. In hoofdstuk 7 worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd, zodat in hoofdstuk 8 conclusies kunnen worden getrokken. Tenslotte worden in hoofdstuk 9 de aanbevelingen gepresenteerd.
2. Delta Controls BV.
2.1. Inleiding
Voordat begonnen wordt met het doel van het onderzoek en de probleemstelling wordt in dit hoofdstuk eerst een indruk gegeven van de context waarbinnen de casus speelt, Delta Controls BV. Hiervoor wordt eerst de geschiedenis van het bedrijf beschreven. Vervolgens worden de belangrijkste productgroepen behandeld. Dan wordt overgestapt naar het productieproces en de aansturing van dit proces. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de markt, de ontwikkelingen op deze markt en de strategie van Delta.
2.2. Geschiedenis
Het verhaal van Delta Controls (hierna Delta) begint in 1971. In die tijd kreeg Gasunie behoefte aan een gespecialiseerd bedrijf dat het onderhoud kon verzorgen aan de kleppen (valves) en afsluiters (actuators) in de gasleidingen. Een medewerker van Gasunie, dhr. De Wit, zag een mooie kans om voor zichzelf te beginnen en richtte Delta op. De Wit is tegenwoordig nog steeds eigenaar.
In de afgelopen dertig jaar is Delta gegroeid tot een bedrijf met dertig vaste medewerkers en een omzet van 7,5 miljoen (1999). Het bedrijf is gevestigd in Emmen, maar doet opdrachten in heel Nederland en af en toe ook daarbuiten. De kern van de activiteiten van Delta is nog steeds het onderhoud aan kleppen en afsluiters. Wat dit zijn laat zich het best uitleggen met het voorbeeld van een kraan. Het mechaniek dat de kraan van binnen sluit is de klep. De knop die op de kraan zit is de afsluiter (de bediening, het regelmechanisme).
2.3. Productgroepen
Het bestaansrecht van Delta wordt gevormd doordat zij bij klanten onderhoud en reparaties verricht aan kleppen en afsluiters. Delta beschikt over een uitgebreide kennis van de werking van systemen (o.a. in de vorm van een grote verzameling tekeningen) en over vakmensen die over de juiste vaardigheden beschikken om de opdrachten uit te voeren. De klussen verschillen in omvang en ook de tijd waarbinnen een opdracht moet zijn afgerond kan verschillen. Het kan gaan om spoedeisende klussen die onmiddellijk opgelost moeten worden, maar ook om klussen die pas over een jaar uitgevoerd moeten worden. De overeenkomst is wel dat alle klussen een eenmalig karakter hebben. De afnemers veranderen niet, maar Delta wordt ingeroepen als er een probleem is. Als Delta het probleem heeft opgelost, is het wachten tot een nieuwe klus zich aandient. De opdrachten die Delta
uitvoert worden door Delta in drie groepen ingedeeld: Valves & Actuators (V&A), Fuel Catalyst Cracking (FCC) en Autogas.
2.3.1. V&A
V&A werkt voornamelijk aan de kleppen en afsluiters van Gasunie, daarom wordt V&A ook wel Gastransport genoemd. De werkzaamheden die V&A uitvoert zijn deels routinematige controle en deels specialistische reparaties. Met name op het gebied van specialistische reparaties is de positie van Delta sterk. De monteurs van Delta weten beter hoe de kleppen van Gasunie werken dan Gasunie zelf. Bij het routinematige onderhoudswerk heeft Delta meer concurrentie en is het met name van belang dat goedkoop wordt gewerkt.
Hoewel de organisatie van Delta gericht is op het specialistische werk is ook het routinematige werk belangrijk. Bij het onderhoudswerk wordt vaak ontdekt dat er nog een specialistische klus gedaan moet worden. Door het onderhoudswerk te doen krijgt Delta ook automatisch het specialistische meerwerk.
De spoedeisendheid van het werk bij V&A varieert. Enerzijds worden er regelmatig spoedreparaties gedaan, anderzijds is het de bedoeling om deze spoedklussen zo veel mogelijk te voorkomen door regelmatige controle en goed onderhoud.
De omzet van V&A is ongeveer 2,5 miljoen gulden met een winstmarge van 10%.
2.3.2. FCC
Fuel Catalyst Cracking is een proces dat plaatsvindt bij olieraffinaderijen. Eens in de 4 à 5 jaar moet een raffinaderij een aantal weken dicht voor groot onderhoud (de zogenaamde Turn Around). Tijdens deze Turn Around vervangt/ repareert Delta de kleppen en afsluiters.
Dit is specialistisch werk dat gewoonlijk op locatie moet worden gedaan. Delta is een specialist in dit werk met een groot marktaandeel.
Bij FCC komen zelden spoedklussen voor. De grote opdrachten zijn al ver van tevoren bekend en de voorbereiding kan dan beginnen. Het komt wel regelmatig voor dat tijdens de uitvoering van een klus nog andere gebreken worden ontdekt dan verwacht en dat op die manier moeilijk voorspelbaar meerwerk ontstaat.
De omzet van FCC is ongeveer 3,4 miljoen met een winstmarge van 20%.
2.3.3. Autogas
Autogas houdt zich bezig met bouw, onderhoud en keuring van autogas(tank)installaties bij tankstations. Dit werk wordt met name gedaan voor de maatschappijen BK gas en LP gas.
Bij dit werk neemt Delta vaak de regie op zich. Delta regelt dat al het werk uitgevoerd wordt en zorgt ervoor dat na afloop alles weer netjes wordt opgeleverd. Dit betekent dat er bedrijven worden ingehuurd voor het verzorgen van hekken, groenvoorziening en bestrating.
Het werk bij Autogas is goed voorspelbaar. De uit te voeren werkzaamheden liggen voor een belangrijk deel vast en de variëteit aan autogasinstallaties is beperkt.
De omzet bij autogas is ongeveer 1,6 miljoen met een marge van 5%.
2.3.4. Samenhang
De samenhang tussen de verschillende productgroepen bij Delta zit in de multi-inzetbaarheid van het personeel. De bewerkingen die uitgevoerd moeten worden komen voor een belangrijk deel overeen. Het personeel kan een groeipad doorlopen dat begint bij de autogasinstallaties waar technieken en vaardigheden kunnen worden geleerd. De volgende stap is V&A waar routinematig werk wordt afgewisseld met meer specialistisch vakmanschap. Tenslotte kunnen ervaren vakmensen de toegevoegde waarde leveren die nodig is bij FCC.
Een ander gemeenschappelijk kenmerk van de werkzaamheden van Delta is dat als Delta langskomt het werk bij de klant stil ligt. Het is dan ook van groot belang dat het werk bij Delta binnen de gestelde tijd wordt afgerond. Een voorwaarde is dat alle onderdelen die voor een opdracht nodig zijn beschikbaar zijn. Ter ondersteuning van de opdrachten heeft Delta de beschikking over een magazijn en een werkplaats. In het magazijn liggen goederen op voorraad die nodig zijn voor het uitvoeren van (spoed)opdrachten. De werkplaats voert reparaties uit en maakt, indien nodig, onderdelen voor reparaties.
Doordat het werk bij de klant stil ligt als Delta langs komt is er sprake van een seizoenpatroon. In de zomer, als het mooi weer is en er kan worden doorgewerkt, heeft Delta het veel drukker dan in de winter wanneer er kans is dat door de weersomstandigheden bepaalde reparaties niet kunnen worden uitgevoerd. Het seizoenkarakter en de beperkte invloed die Delta heeft in het plannen van de werkzaamheden bij klanten zorgen voor een van de moeilijkste problemen bij Delta. Het is voor Delta moeilijk om een continue werkstroom te creëren. Hierdoor is er op het ene moment een tekort aan medewerkers terwijl er op het ander moment geen werk is.
2.4. Aansturing van het productieproces
Het productieproces bij Delta is georganiseerd in projecten. De term project geeft goed inzicht in de manier waarop de werkzaamheden bij Delta worden aangestuurd. De projectleider is verantwoordelijk voor de gang van zaken binnen een project. Dit begint met het maken van een offerte en loopt tot het betalen van de rekening. Delta heeft de term project ingevoerd om het primair proces beter beheersbaar te maken en de relatie met de klant te verbeteren. De projectleider is verantwoordelijk voor het goed uitvoeren van de opdracht en hij is het aanspreekpunt voor de afnemer. De projectleider moet ook de projectadministratie bijhouden. Door de invoering van de projectadministratie krijgt Delta beter zicht op de financiële resultaten van de verschillende opdrachten.
Binnen het project is de projectleider verantwoordelijk voor de planning van de werkzaamheden en de benodigde onderdelen, die hij bestelt bij leveranciers of uit het magazijn laat halen.
De aandacht van de projectleider ligt in eerste instantie bij het goed en op tijd uitgevoerd krijgen van de verschillende projecten. Hierbij spelen met name korte termijn beslissingen een rol; welke mensen heb ik nodig en wanneer, welke materialen moet ik bestellen. De kosten spelen een ondergeschikte rol.
2.5. Strategie
Volgens Porter (1985) kan een organisatie op verschillende manieren een concurrentievoordeel behalen. De eerste manier is door kostenleiderschap. Hierbij probeert de organisatie haar producten goedkoper aan te bieden dan haar concurrenten. De tweede manier van het onderscheiden van de concurrenten is het leveren van service, kwaliteit en dergelijke (differentiator). Naast deze twee vormen moet een organisatie een keuze maken tussen het afzetten van producten op een breed gebied of te kiezen voor een niche in de markt (focusstrategie).
In principe is Delta een differentiator met een focusstrategie. Delta wil kwaliteit en service leveren aan de drie door haar gekozen marktsegmenten. Het komt echter vaak voor dat Delta diensten aanbiedt die niet direct binnen de focusstrategie passen, vaak gebeurt dit om een graantje mee te pikken of om overcapaciteit op te vullen. Daarnaast is Delta continu op zoek naar activiteiten die een waardevolle uitbereiding van haar productenpakket zou kunnen betekenen. Het ‘graantjes meepikken’ heeft niet altijd het gewenste effect. Omdat
Delta niet over de juiste ervaring en vaardigheden beschikt kan het gebeuren dat er verlies op deze opdrachten wordt geleden.
2.5.1. Strategieverandering
Delta is bezig met een strategieverandering. Zij wil zich anders in de markt positioneren.
Delta wil zich ontwikkelen van een klussenbedrijf dat opgeroepen wordt als het nodig is, naar een bedrijf dat werking van kleppen en afsluiters levert. Delta wil de klant de zorg over haar kleppen en afsluiters uit handen nemen. Delta garandeert dat de kleppen en afsluiters die zij beheert werken (tot op vooraf bepaalde hoogte). Hiervoor verzorgt zij het preventieve onderhoudt en repareert indien nodig.
Bijkomend voordeel voor Delta is, dat het op deze manier beter mogelijk wordt om de werkzaamheden uit te voeren op de momenten dat het haar uitkomt. Hiermee kan het probleem van onder- en overbezetting voor een deel worden ondervangen.
3. Vooronderzoek
3.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het probleemgebied in kaart gebracht. Hiervoor worden eerst de aanleiding en achtergrond van het onderzoek beschreven. Vervolgens wordt het vooronderzoek besproken. Het doel van dit vooronderzoek is om meer duidelijkheid te krijgen over het onderzoeksgebied. Dit alles is de inleiding op de probleemstelling die in het volgende hoofdstuk aan bod komt.
3.2. Aanleiding
De aanleiding van het onderzoek is in eerste instantie het feit dat het onderzoek werd aangeboden. De Noordelijke OntwikkelingsMaatschappij (NOM) is in 1998 samen met de stichting TxU (een samenwerkingsverband van grote Noordelijke uitbesteders) en de faculteit Bedrijfskunde van de RuG begonnen met het TxU project. Doel van dit project is het verbeteren van de inkoopkwaliteit van toeleveranciers in de drie noordelijke provincies en hiermee een verbetering van het ondernemersklimaat in Noord Nederland. Delta is een belangrijke toeleverancier van Gasunie (lid van TxU) en werd ook benaderd om deel te nemen aan dit traject. Aangezien de directie het idee had dat er inderdaad op dit gebied nog wel wat verbeterd kon worden, werd besloten deel te nemen aan het onderzoek.
3.3. Achtergrond
De reden waarom het management van Delta interesse heeft in dit onderzoek is de strategische heroriëntatie van het bedrijf op de afzetmarkt. Delta wil veranderen van een bedrijf dat ingeroepen wordt bij problemen met kleppen en afsluiters naar een bedrijf dat kleppen en afsluiter modules voor klanten beheert. Delta wil, in plaats van bouw, reparatie en onderhoud, veranderen in een bedrijf dat werking verkoopt zonder dat de afnemer daar verder naar om hoeft te kijken. Delta garandeert dat, tegen een vooraf afgesproken bedrag, alle kleppen en afsluiters gedurende een bepaalde periode een bepaald werkingspercentage hebben.
Dit heeft belangrijke gevolgen voor de manier waarop Delta haar producten verkoopt. Één van deze gevolgen is dat beter naar de kosten moet worden gekeken. Op dit moment maakt Delta voor iedere opdracht een offerte waarin kosten van ingekochte (fysieke) materialen worden doorberekend aan de klant met een opslag van 40%. De paradox die hierbij optreed is dat op deze manier het zo duur mogelijk inkopen voor extra winst zorgt. In de nieuwe
situatie moeten de kosten binnen het gestelde budget blijven. Kostenbeheersing wordt dus van groter belang omdat de kosten niet langer kunnen worden doorberekend aan de klant.
Door de verandering in strategie is het management van Delta tot de conclusie gekomen dat er iets gedaan moet worden aan de kosten van de materialen. Doordat het onderzoek in eerste instantie voortkwam uit het TxU project, lag de nadruk op inkoop. Maar het management is ook ontevreden over het functioneren van het magazijn. Het probleemgebied is dan ook groter dan alleen inkoop.
3.4. Vooronderzoek
Het vooronderzoek dient om het werkelijke probleemgebied aan te geven. Eerst wordt gekeken wie de probleemhebbers zijn en welke problemen zij hebben. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre het probleem een relevant probleem is. Tenslotte wordt gekeken of het probleem ook een wezenlijke invloed heeft op de organisatie of de doelstellingen van de organisatie.
3.4.1. Probleemhebbers
Een probleem is niets zonder een probleemhebber; iemand met een (subjectief) gevoel van onbehagen over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe dit zou moeten zijn. (De Leeuw 1990)
De enige probleemhebber op dit moment is het management. Het management heeft het gevoel dat de kosten van de fysieke materialen te hoog zijn. Het gaat dan niet alleen om de directe (materiaal-) kosten, maar ook om de indirecte (handling- en administratie-) kosten.
Bijkomend probleem is dat het management geen overzicht heeft van de kosten en prestaties in het magazijn en inkoop. Omdat de kosten in het verleden toch aan de klant werden doorberekend heeft het beheersen van de kosten van materialen nooit veel aandacht gehad bij Delta. Het gevolg is dat het op dit moment voor het management onmogelijk is om de prestaties te beoordelen en heeft zij op dit moment geen mogelijkheden om de afdelingen aan te sturen tot betere prestaties.
De Leeuw (1990) onderscheidt drie soorten problemen: perceptieproblemen, doelproblemen en realiteitsproblemen. Perceptieproblemen zijn die problemen die veroorzaakt worden doordat de probleemhebber een scheef beeld van de werkelijkheid heeft. Deze problemen worden opgelost door het veranderen van de perceptie van de probleemhebber.
Doelproblemen ontstaan als de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert.
Realiteitsproblemen zijn de problemen waarbij het veranderen van de realiteit zelf het aangrijpingspunt voor probleemoplossing is.
Doel van het onderzoek is het management van Delta van voldoende informatie te voorzien zodat zij in kan zien of het om perceptie-, doel- of realiteitsproblemen gaat. Zo kan zij vervolgens zelf de realiteitsproblemen herkennen waarbij zij in wil grijpen. Het oplossen van realiteitsproblemen zijn de besturingsproblemen voor de probleemhebber.
Verwant aan het begrip ‘probleemhebber’ noemt De Leeuw (1996) nog twee begrippen; de probleemeigenaar en de potentiële probleemhebber. Probleemeigenaren zijn die functionarissen binnen de organisatie die een probleem zouden behoren te hebben. Met de term probleemeigenaar wordt een belangrijk thema in de problematiek aangestipt. Zaken als kosten, kwaliteit en levertijd van materialen spelen op lager niveau in de organisatie een ondergeschikte rol, terwijl op dit niveau wel de beslissingen worden genomen die een belangrijke invloed uitoefenen op deze zaken. Het gaat er op dat niveau om, om de klus op de juiste manier af te krijgen.
Voorwaarde voor het succes van besturing is dat de probleemeigenaren probleemhebbers worden. Zij zijn hiermee de potentiële probleemhebbers. Zij zullen inzicht moeten krijgen in de gevolgen van hun beslissingen om de problemen op te kunnen lossen.
3.4.2. Effect op de doelstellingen van de organisatie
De onbeheersbaarheid van het traject om materialen beschikbaar te verkrijgen heeft invloed op de prestaties van de onderneming. Door de onbeheersbaarheid is het niet mogelijk om de prestaties in dit traject te verbeteren. Dit heeft invloed op de kosten die worden gemaakt.
Maar daarnaast is er ook nog een effect merkbaar op twee andere factoren die van belang zijn voor de doelstelling van de organisatie. Door de onbeheersbaarheid is het namelijk onmogelijk om effectief in te grijpen op het gebied van kwaliteits- en levertijdproblemen.
De kwaliteit van de diensten die Delta haar klanten biedt is voor een belangrijk deel afhankelijk van het feit of de juiste onderdelen, van de juiste kwaliteit op het juiste moment aanwezig zijn. De vraag of dit lukt is vervolgens weer afhankelijk van gemaakte keuzes in onder andere het inkoopbeleid, de bepaling van welke artikelen op voorraad (moeten) liggen, het leverancierbeleid en make or buy beslissingen.
Om de juiste keuzes te kunnen maken en deze keuzes aan te laten sluiten bij de ondernemingsdoelstelling is het noodzakelijk dat er structuur wordt aangebracht in het traject om materialen te verkrijgen. In deze structuur wordt het mogelijk de ondernemingsdoelstelling te vertalen in randvoorwaarden en subdoelstellingen voor deze beslissingen.
4. Probleemstelling en onderzoeksopzet
4.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het kader opgesteld waarbinnen in de komende hoofdstukken het onderzoek zal worden uitgevoerd. De belangrijkste leidraad bij het uitvoeren van een onderzoek is de probleemstelling. Deze wordt in paragraaf 4.2 behandeld.
In paragraaf 4.3 wordt het conceptueel model beschreven. Het conceptueel model moet een duidelijker beeld geven van de elementen en relaties die een rol spelen in het onderzochte probleemgebied. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met de onderzoeksopzet.
4.2. Probleemstelling
Bij het maken van de probleemstelling wordt gebruik gemaakt van de structuur van De Leeuw (1996). De Leeuw onderscheidt drie componenten in de probleemstelling: de doelstelling, de (onderzoeks-)vraagstelling en de randvoorwaarden.
4.2.1. Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Dit onderzoek wordt gedaan voor het management van Delta Controls en het geeft aan hen beleidsinformatie over hoe de (directe en indirecte) kosten van onderdelen kunnen worden verlaagd én over hoe deze kosten beheerst. De doelstelling van het onderzoek wordt als volgt geformuleerd:
Het management van Delta Controls voorzien van beleidsondersteunende informatie om de (directe en indirecte) kosten van materialen te kunnen verlagen en deze kosten beheersbaar te kunnen maken.
4.2.2. Onderzoeksvraagstelling
De onderzoeksvraagstelling bestaat uit een hoofdvraagstelling en verschillende deelvragen die samen een antwoord geven op de hoofdvraagstelling. Het antwoord op de hoofdvraagstelling is de invulling van de doelstelling.
Hoofdvraagstelling:
Welke maatregelen moeten bij Delta Controls worden genomen om te komen tot een juiste mate van beheersbaarheid van de inkoop en de magazijnvoorraad?
Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling moeten de onderstaande deelvragen worden beantwoord.
1. Hoe is de inkoop en de magazijnvoorraad nu georganiseerd, hoe verloopt het inkoop- en voorraadproces?
Het antwoord op deze vraag bestaat uit een beschrijving van de huidige situatie met cijfers over de huidige magazijnvoorraad en het verloop, over de leveranciers en het aantal bestellingen en over de manier waarop de goederen door het bedrijf stromen.
2. Wat zijn de financiële gevolgen van het systeem van inkoop en magazijnvoorraad (met name (in)directe kosten)?
Als bekend is hoe de organisatie van het systeem in elkaar zit en hoe het proces in dit systeem verloopt kan worden gekeken wat de kosten zijn van de huidige manier van werken.
Met andere woorden: welke kosten worden op welke plaats in het proces gemaakt?
3. Op welke wijze wordt het inkoop- en voorraadproces beheerst en wie is binnen deze processen verantwoordelijk?
Welke (evaluatie) informatie is bekend over het functioneren van inkoop en magazijnvoorraad en welke stuurmaatregelen zijn beschikbaar? Daarnaast wordt behandeld waar en door wie welke beslissingen worden genomen en wie er op worden afgerekend.
4.2.3. Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Het betreft productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden. (De Leeuw (1996))
Productrandvoorwaarden
Een belangrijke randvoorwaarde met betrekking op het product is dat de verlaging van de kosten natuurlijk niet ten koste mag gaan van andere aspecten van de prestaties die Delta aan haar klanten levert. Een verkleining van de magazijnvoorraad mag niet ten koste gaan van de service.
Procesrandvoorwaarden
De beperking aan de proces kan zijn:
o Het uitvoeren van het onderzoek mag geen zware belasting voor de organisatie opleveren.
4.3. Conceptueel model
De Leeuw (1996) omschrijft conceptuele modellen als abstracte modellen van concrete systemen. Een conceptueel model heeft een relatie met de empirische werkelijkheid in een concreet geval. Het geeft een globale manier van kijken weer.
Het conceptueel model wordt gebruikt om het probleemgebied in kaart te brengen en een duidelijker beeld te geven van de elementen die in rol spelen binnen dit probleemgebied.
Een conceptueel model heeft een pragmatisch karakter, het vervult een belangrijke rol bij onderzoek ten behoeve van een concreet managementprobleem en pretendeert niet meer.
Bij het maken van een conceptueel model moeten modelleringbeslissingen worden genomen. Deze modelleringbeslissingen worden gebruikt om complexe systemen op een dusdanige manier te beschrijven dat deze vereenvoudigd kunnen worden tot gesimplificeerde systemen.
Dit leidt tot onderstaand conceptueel model.
Figuur 1: Conceptueel model
o Deelvraag 1 concentreert zich op de inrichting van het huidige systeem, het proces, de organisatie (binnen het gestippelde blok). Wat komt erin, wat gaat eruit, wat gebeurt er binnen?
o Deelvraag 2 behandelt de gevolgen die dit heeft voor de kosten. Welke kosten worden waar in dit systeem gemaakt.
Afnemers
Inkoop Magazijn-
voorraad
Toeleveranciers
o Deelvraag 3 bekijkt in hoeverre op dit moment de kosten beheerst worden en in hoeverre aansturing mogelijk is.
4.4. Begripsbepaling
Tot dusver zijn de begrippen die gebruikt zijn nog niet duidelijk gedefinieerd. In deze paragraaf zullen de belangrijkste begrippen de revue passeren en van een duidelijke(r) definitie worden voorzien.
In de probleemstelling komen de volgende centrale begrippen aan bod:
• (Directe en indirecte) kosten van materialen
Met de materialen worden de fysieke onderdelen en grondstoffen genoemd die voor het uitvoeren van werkzaamheden nodig zijn. Dit zijn de materialen die voor een project worden ingekocht of die opgeslagen liggen in het magazijn en waarvan de kosten op dit moment worden doorberekend aan de klant.
• Beheersbaar
Onder beheersbaar wordt binnen dit onderzoek verstaan dat men weet wat er gebeurt en dat men de mogelijkheid heeft om effectief in te grijpen (te sturen) indien het proces niet naar wens verloopt.
In het conceptueel model komen ook een aantal verschillende concepten aan bod:
• Inkoop
Inkoop is de bedrijfsfunctie die gaat over het van externe bronnen betrekken van goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden.
• Magazijnvoorraad
De magazijnvoorraad is de verzameling materialen die door Delta in voorraad wordt gehouden en die, indien nodig, onmiddellijk beschikbaar is.
• Afnemers
Alle werkzaamheden die bij Delta worden uitgevoerd zijn georganiseerd in projecten. Iedere vorm van materiaalbehoefte vindt zijn oorsprong in een project.
• Toeleveranciers
De toeleveranciers van Delta. Alle bedrijven die materialen aan Delta leveren of zouden kunnen leveren.
4.5. Onderzoeksopzet
De onderzoeksopzet richt zich op de methode waarop het onderzoek uitgevoerd moet worden. Verschuren (2000) noemt dit het onderzoekstechnisch ontwerp. Het onderzoekstechnisch ontwerp bestaat uit drie onderdelen. De beschrijving van het onderzoeksmateriaal, de beschrijving van de onderzoeksstrategie en tenslotte de onderzoeksplanning.
4.5.1. Onderzoeksmateriaal
Een onderzoek kan niet zonder gegevens. Deze gegevens worden uit verschillende bronnen gehaald. Verschuren (2000) maakt een onderscheidt in vijf verschillende onderzoeksbronnen:
1. Personen 2. Media 3. Werkelijkheid 4. Documenten 5. Literatuur
In dit onderzoek is van vier van deze bronnen gebruik gemaakt.
Ten eerste zijn personen geraadpleegd. Veel van de informatie die nodig is voor het onderzoek is niet vastgelegd. De enige mogelijkheid om deze informatie te achterhalen is door het simpelweg aan de mensen te vragen.
De tweede bron is de werkelijkheid. Ook dit is een rijke bron van informatie. Door gewoon tussen de mensen te zitten en te kijken hoe het gaat kan veel informatie worden verkregen.
De derde bron is het bestuderen van documenten. Onder documenten vallen onder andere de notulen van vergaderingen, maar ook gegevens uit informatiesystemen.
Tenslotte is de literatuur een belangrijke bron van informatie. Deze bron is zelfs zo belangrijk dat in hoofdstuk 5 begonnen wordt met een literatuurstudie.
4.5.2. Onderzoeksstrategie
Verschuren (2000) onderscheidt ook verschillende onderzoeksstrategieën. Deze zijn:
1. Survey 2. Experiment
3. Casestudy
4. Gefundeerde theoriebenadering 5. Bureauonderzoek
De strategie die het best toepasbaar is op het probleem is de Casestudy. Dit is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen.
Volgens de indeling van De Leeuw (1996) kan het onderzoek worden gekarakteriseerd als beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
4.5.3. Onderzoeksplanning
Voor het onderzoeksplan beperk ik mij hier tot het aangeven van de nog volgende stappen van het onderzoek. In hoofdstuk 5 wordt het theoretisch kader gegeven. Dit zijn de gereedschappen die gebruikt worden voor het onderzoek. In hoofdstuk 6 worden deze gereedschappen gebruikt voor het onderzoek. De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 7 geanalyseerd, zodat in hoofdstuk 8 de conclusies van het onderzoek kunnen worden getrokken. Deze scriptie wordt in hoofdstuk 9 afgesloten met de aanbevelingen.
5. Theoretisch kader
5.1. Inleiding
In het voorgaande hoofdstuk is beschreven wat de doelstelling is van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven wat er in de literatuur zoal bekend is over de problemen van de 'patiënt'. Dit is het theoretisch kader van het onderzoek. Aan de hand van het theoretisch kader zal in de volgende hoofdstukken nader onderzoek worden gedaan en zal worden geanalyseerd op welke wijze de kwaal het best kan worden behandeld.
5.2. Material Management
In de literatuur is een begrip te vinden dat het probleemgebied van het onderzoek goed afdekt. Dit begrip is ‘Material(s) Management’.
“Material management heeft binnen een onderneming tot taak te zorgen voor de gevraagde eindproducten tegen de minst mogelijke kosten op het gewenste moment, op de gewenste plaats in de gewenste hoeveelheid.” (Van Persie, 1992)
Material management omvat een aantal deelgebieden. Deze deelgebieden zijn: inkoop, voorraadbeheersing, productieplanning en –logistiek en material handling. In sommige boeken ligt de nadruk meer op het deelgebied productielogistiek, in andere meer op voorraadbeheersing en inkoop. De kern van material management is dat over de verschillende deelgebieden wordt heen gekeken en dat de beheersing van het hele proces centraal staat. Er zal dus moeten worden gewaakt voor het eenzijdig stellen van de hoofddoelstelling als maatgevend. “Zo mag de planning van de kosten niet leiden tot een overschrijding van de levertijden en een vermindering van de leverbetrouwbaarheid. De doelstellingen zullen steeds uit ten minste drie fenomenen moeten bestaan:
1) de levertijd
2) de leverbetrouwbaarheid 3) de totale kosten van het traject”
(Van Persie, 1992)
Van Persie noemt een aantal symptomen dat kan leiden tot de diagnose dat er aandacht moet worden besteed aan material management. Hierbij noemt hij onder andere hoge voorraadniveaus, eenmalige producten (projecten) en informatiebehoefte buiten het material managementsysteem. Dit zijn de symptomen die op deze case van toepassing zijn.
5.3. Voorraadbeheersingtheorie
Er zijn verschillende soorten voorraden, maar in het geval Delta beperken we ons tot de
‘grondstoffen’-voorraad in het magazijn, omdat dit praktisch de enige vorm van voorraad is die bij Delta voorkomt.
Eigenlijk zijn alle voorraadtheorieën het over één ding eens. In principe is het ideale voorraadniveau het voorraadniveau nul. Geen voorraad dus, aangezien voorraad niets oplevert en alleen kosten en risico's met zich meebrengt. Dat dit in de praktijk niet haalbaar is heeft vaak andere oorzaken. Zoals Kees (1990, 27) het zegt: “Veel voorraden worden aangehouden omdat er elders (in het bedrijf of in de leveranciersketen) tekortkomingen zijn.
De voorraden versluieren de oorzaken van de gebreken, zodat de oorzaken van de voorraadvorming niet meer opgespoord en bestreden worden.”
Basisinformatie
Er zijn een aantal verschillende methoden om de voorraad te beheersen en te komen tot een acceptabel voorraadniveau en een ideale bestelhoeveelheid. Deze methoden gaan uit van bepaalde basisinformatie. Deze basisinformatie is een voorspelling van de gevraagde hoeveelheid, de voorraadkosten per stuk, de bestelkosten per bestelling en het risico dat de bestelde goederen incourant raken. Voor het voorraadbeheer is het onontbeerlijk om zicht te hebben op de toekomstige vraag naar producten.
Vraagvoorspelling
Er zijn twee basis methoden om de vraag te voorspellen. Een actieve methode en een passieve methode. Bij de actieve methode wordt gezocht naar gegevens die inzicht kunnen geven in de toekomstige behoefte. Dit kan worden gedaan door het enquêteren van klanten of door de opinies van deskundigen te raadplegen. Bij de passieve methode wordt op basis van de vraag in het verleden bepaald wat de toekomstige vraag zou kunnen zijn.
Kostenvormen
Om iets zinnigs te kunnen zeggen over voorraadbeheer moet het mogelijk zijn om de voorraadkosten te bepalen. Bij het bepalen van de voorraadkosten spelen een aantal kostenvormen een rol.
Rentekosten of opportuniteitskosten.
Doordat kapitaal aangewend is voor het in voorraad hebben van goederen die niet actief worden gebruikt, kan dit geld niet worden geïnvesteerd in andere, winstgevende, activiteiten.
Opslag(ruimte)kosten.
Het aanhouden van een fysiek magazijn kost geld omdat dit magazijn moet worden aangekocht, ingericht en onderhouden.
Risico van incourant of bederf.
Van materialen die op voorraad liggen is het niet zeker of ze ooit nog wel worden gebruikt.
Misschien maakt een nieuwe vinding of een nieuw product de voorraad wel overbodig.
Daarnaast is er nog het risico dat goederen bederven en daarom niet kunnen worden gebruikt.
Voorraadbeheer en verzekering.
Een voorraad moet worden beheerd en hoe groter de voorraad is hoe hoger deze kosten zullen zijn. Daarnaast behoort de voorraad tot de inventaris van de onderneming en zal de voorraad dus ook moeten worden verzekerd tegen bijvoorbeeld brand.
Bestellen en transport.
Voor iedere bestelling die wordt geplaatst worden kosten gemaakt. Dit zijn kosten in het administratieve traject en transportkosten om het bestelde materiaal op de plaats van bestemming te krijgen. Bij deze kosten geld, hoe groter de bestelling, hoe lager deze kosten per product zijn. Het is de taak van de inkoopfunctie er voor te zorgen dat deze kosten, ook bij kleine bestellingen, zo laag mogelijk blijven.
5.4. Inkooptheorie
Inkoop en de inkoopfunctie kunnen op verschillende manieren worden gedefinieerd. Op z'n smalst is inkoop slechts het bestellen van goederen. Deze definitie is niet goed te gebruiken voor het onderzoek vandaar dat gekozen is voor de, meer gangbare, brede definitie. Inkoop in brede zin loopt van het bepalen van behoefte van de organisatie tot het managen van de leveranciers die deze behoefte op efficiënte wijze vervullen. Het mag duidelijk zijn dat deze brede benadering beter aansluit bij het onderzoek.
Inkoop is het bij elkaar brengen van twee onderdelen van de voortbrengingsketen. Aan de ene kant staat de eigen organisatie met haar behoeftes en aan de andere kant staan de leveranciers die deze behoeftes zouden kunnen vervullen. De taak van de inkoopfunctie is het zorgen voor een effectieve en efficiënte samenkomst van deze twee uitersten. Effectief door het zo goed mogelijk bijeenbrengen van de technische eisen, de levertijd en leverbetrouwbaarheid en de prijs. Efficiënt door het voeren van een duidelijk inkoopproces.
Bijdrage aan het ondernemingsresultaat.
Van Weele (1999, 14 e.v.) noemt verschillende manieren waarop inkoop een bijdrage kan leveren aan het ondernemingsresultaat. Ten eerste kan dit door directe besparingen op de inkoopprijs, door goed onderhandelen of het vinden van een goede, goedkope leverancier.
Daarnaast zijn er ook indirecte bijdragen aan het ondernemingsresultaat mogelijk. Van Weele geeft een aantal voorbeelden:
Voorraadverlaging: door standaardisatie van producten en het zorgen voor goede afspraken met betrouwbare leveranciers kan de voorraad worden verlaagd.
Bijdragen aan innovatie: leveranciers zijn vaak aanjagers van technologische vooruitgang in product of proces.
Verlaging van kwaliteitskosten: door betrouwbare leveranciers te selecteren, die de beschikking hebben over een betrouwbaar productieapparaat, kunnen de kwaliteitscontroles beperkt blijven.
Verhoging van flexibiliteit: flexibele leveranciers verhogen de flexibiliteit van de onderneming.
Al deze voorbeelden gaan uit van de grondregel dat een organisatie met een goed functionerende inkoop streeft naar een langdurige win-win relatie (met een aantal van) haar
leveranciers, waarin wordt gestreefd naar een optimale afstemming tussen koper en verkoper.
Bepalen van de behoefte
De eerste stap van het inkopen is het bepalen van de behoefte. Dit is een belangrijke stap, want een inkoper kan alleen goed zijn werk doen als hij weet wat hij moet kopen. Om hier achter te komen zal de verkoper ervoor moeten zorgen dat hij een goed contact heeft met de gebruikers van het artikel. Aan de ene kant moet hij er voor zorgen dat alle eisen die de gebruiker heeft worden meegenomen, maar aan de andere kant moet de inkoper er ook voor waken dat alleen de werkelijke eisen worden meegenomen. Een product waarbij eisen worden meegenomen die niet werkelijk van belang zijn beperkt de mogelijkheden van de inkoper bij het zoeken van een geschikte leverancier. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het gebruik van merkspecificaties. Dit zijn specificaties waarin de gebruiker, uit gewoonte of sentiment, de naam van de leverancier al gebruikt. Ook wijzigingen in specificaties moeten door de inkoper goed in de gaten worden gehouden.
5.4.1. De stappen in het inkoopproces
Het proces van het bepalen van de behoefte via de invulling van deze behoefte tot de evaluatie van de manier waarop de behoefte is vervuld verloopt in een aantal stappen. De stappen van het inkoopproces. Van Weele benoemt de volgende zes processtappen:
Figuur 2: inkoopstappen; Van Weele (1999).
Specificeren
In deze fase van het inkoopproces worden de inkoopbehoeften vastgesteld. In dit stadium komt ook de 'make-or-buy'-vraag aan de orde. Nadat een beeld is verkregen van de inkoopbehoeften dient te worden beslist welke producten in eigenbeheer zullen worden vervaardigd dan wel dienen worden uitbesteed.
Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Nazorg en evaluatie Bewaken
De inkooporder-specificatie omschrijft onder andere:
• Wat gemaakt en geleverd moet worden.
• Wanneer geleverd moet worden en in welke hoeveelheden
• De wijze van uitvoering
• De materiaalkeuzes
• De onderhoudseisen
Het resultaat van de specificatiefase is een specificatie die de eisen aan het in te kopen product eenduidig vastlegt, maar die ook voldoende ruimte biedt voor inkoper en leverancier om met alternatieve oplossingen te komen.
Selecteren
Het selecteren van een leverancier gebeurt in een aantal deelstappen:
• Vaststellen van de wijze van uitbesteding
• Prekwalificatie van leveranciers en het opstellen van een 'bidderslist'.
• Offerte voorbereiding en -vergelijking
• Leverancierskeuze
Er zijn verschillende mogelijkheden voor de keuze van de wijze van uitbesteden. Ten eerste is een onderscheidt te maken tussen integraal en partieel uitbesteden. Bij het eerste wordt de gehele opdracht bij één leverancier neergelegd, bij de tweede wordt gebruik gemaakt van verschillende leveranciers die elk een onderdeel leveren. Daarnaast is een onderscheidt te maken tussen uitvoering door aanneming of uitvoering in regie. Bij uitvoering door aanneming worden prijs en leverdatum vooraf vastgelegd, bij uitvoering in regie wordt de prijs bepaald door het aantal werkelijk bestede uren en materialen.
Niet iedere mogelijke leverancier zal worden gevraagd een offerte uit te brengen. Alleen betrouwbare leveranciers waarvan verwacht kan worden dat zij zullen voldoen aan de gestelde eisen zullen worden benaderd. Op basis van beoordeling van toeleveranciers en ervaringen uit het verleden kan een lijst op worden gesteld van goedgekeurde leveranciers.
Alleen deze leveranciers zal worden gevraagd een offerte uit te brengen. Deze offertes worden vervolgens beoordeeld op technische, logistieke, kwaliteit en bedrijfseconomische aspecten. Eventueel zal de leverancierskeuze nog worden aangevuld met een risicoanalyse, waarin het technisch, kwaliteit en financieel risico zo goed mogelijk worden ingeschat.
Contracteren
In het contract dat met de leverancier wordt opgesteld, moet een aantal zaken worden vastgelegd.
• Wat wordt geleverd en aan welke eisen dit moet voldoen: wanneer heeft een leverancier aan zijn verplichtingen voldaan en wanneer niet.
• Prijzen: wat is de (vaste) prijs of op welke wijze wordt de prijs bepaald.
• Betalingscondities: wat zijn de betalingscondities.
• Boeteregelingen en garantiebepaling: wat gebeurt er als één van de partijen haar afspraken niet nakomt.
• Overige bepalingen: zoals bijvoorbeeld de verzekeringen en veiligheidsvoorschriften, de overdracht van rechten en verplichtingen en de leveringsvoorwaarden.
Bestellen
Vaak zal het bestellen samen vallen met de vorige fase, het contracteren, maar dat hoeft niet altijd het geval te zijn. Bij raamcontracten bijvoorbeeld, wordt eerst een contract opgesteld en vervolgens kunnen bestellingen binnen dit contract worden afgehandeld. Een bestelopdracht moet worden bevestigd met een orderbevestiging.
Bewaken
Met de orderbevestiging begint ook het bewaken van een order. De leverancier laat weten dat hij de order heeft ontvangen en geaccepteerd. Bij de orderbewaking wordt vaak gebruik gemaakt van een over-due-lijst waarop alle te laat leveringen voorkomen. Orderbewaking kan op verschillende manieren:
• Exception expediting: er wordt ingegrepen als er 'gepiept' wordt in de organisatie.
• Routine status check: een bepaald aantal dagen voor de levering wordt contact gezocht met de leverancier om de leveringsdatum te bevestigen.
• Advanced status check: voor kritische delen wordt met de leverancier een pad afgesproken met daarin mijlpalen. Tussentijds wordt gecontroleerd of de leverancier nog op schema zit om zijn afspraken na te komen.
Bij levering moet natuurlijk worden gecontroleerd of het geleverde voldoet aan de vastgelegde eisen.
Het bewaken van orders levert belangrijke informatie op die kan worden gebruikt bij het selecteren van leveranciers.
Nazorg en evaluatie
De laatste stap in het inkoopproces is de nazorg en evaluatie. Hieronder vallen:
• afwikkelen van claims en boeteclausules
• ordenen van de inkoopdocumentatie
• vastleggen van projectevaluaties
• beoordeling van leveranciers en leveranciersprestaties
5.4.2. Leveranciers en leveranciersbeleid
Zoals gezegd gaat het bij inkoop om het effectief en efficiënt vervullen van behoeftes met behulp van leveranciers. Tot dusver is in dit hoofdstuk de leverancier nog onderbelicht gebleven. Tijd om hier meer aandacht aan te besteden.
De kern van leveranciersbeleid is er op gericht de machtspositie ten opzichte van de leverancier optimaal te benutten. Indien een bedrijf afhankelijk is van een leverancier is het zaak er voor te zorgen dat deze afhankelijkheid te verminderen. Bij het opzetten van een leveranciersbeleid kan men zich de volgende vragen stellen:
• In hoeverre beantwoord de huidige inkoopstructuur aan de lange termijn inkoopbehoeften van de onderneming? In hoeverre worden mogelijkheden tot samenwerking tussen verschillende bedrijfsonderdelen benut, bijvoorbeeld om de onderhandelingspositie ten opzichte van een leverancier te vergroten?
• Wat is de relatieve machtspositie van de onderneming ten opzichte van haar leveranciers?
• Welk percentage van de inkoop wordt afgedekt door lange termijncontracten?
• Welke bijdrage kan een actief make-or-buy-beleid leveren aan de flexibiliteit of aan kostenvoordelen?
• Welke knelpunten in de toelevering kunnen in de toekomst worden verwacht en wat zullen hier de gevolgen van zijn?
• In hoeverre zijn er mogelijkheden aanwezig om samen te werken met leveranciers op het gebied van productontwikkeling, kwaliteitsverbetering, doorlooptijdverkorting en kostenreductie? In hoeverre worden deze mogelijkheden benut?
Het antwoord op deze vragen zal duidelijk maken dat niet alle leveranciers van even groot belang zijn. In veel gevallen zal de 20-80-regel gelden. 20% van de leveranciers is verantwoordelijk voor 80% van de omzet. Dit betekent dat de onderneming een gedifferentieerde leveranciersstrategie moet gebruiken. Een hulpmiddel hierbij is de inkoopportfolio-analyse zoals Kraljic die heeft beschreven. Het ontwikkelen van een leverancierstrategie begint met een analyse van de huidige situatie. Het inkooppakket wordt daartoe geanalyseerd naar twee aspecten, te weten:
• De invloed van een bepaald product op het financiële resultaat.
• De mate van toeleveringsrisico.
Als deze twee aspecten tegen elkaar worden uitgezet ontstaat een matrix die de inkoopportfolio wordt genoemd. De matrix kan ook op leverancierniveau worden gemaakt.
Hoog
Invloed op financieel resultaat
Laag
Laag Toeleveringsrisico Hoog
Figuur 3: Inkoopportfolio
Belang van een leverancier
Op basis van het onderscheidt tussen de invloed op het financieel resultaat en het toeleveringsrisico kunnen vier productcategorieën worden onderscheiden:
Knelpuntsproducten
• Monopolistische m arkt
• Hoge entreebarrières
Veiligstellen levering + ontwikkelen alternatieven Hefboomproducten
• Alternatieve leveranciers beschikbaar
• Substitutie mogelijk
Concurrentiestelling
Strategische producten
• Moeilijk om te wisselen van leverancier
• Kritisch voor kostprijs en levering
Samenwerking
Routineproducten
• Groot aanbod
• Grote diversiteit aan producten
• Bewerkelijk Systems contracting + electronisch bestellen
• Strategische producten
Dit zijn de producten die van één leverancier worden betrokken en die bovendien een belangrijke waarde vertegenwoordigen in de kostprijs van het eindproduct. In het algemeen is er sprake van intensieve interactie en communicatie tussen opdrachtgever en leverancier.
In principe kan de machtsverhouding op drie manieren zijn verdeeld: de uitbesteder is dominant, de leverancier is dominant of er is sprake van een evenwichtige machtsrelatie.
• Hefboomproducten
Dit zijn producten die bij verschillende toeleveranciers kunnen worden gekocht en die een relatief hoog aandeel in de kostprijs hebben. De afnemer heeft keuzevrijheid en maakt hier ook vaak gebruik van. Hij heeft een machtspositie ten opzichte van de toeleverancier.
• Knelpuntproducten
Deze producten vormen een relatief geringe waarde in geld, maar zijn kwetsbaar voor wat betreft hun toelevering. Het gevolg is dat de leverancier dominant is in de relatie. Dit komt tot uitdrukking in hoge marges, lange levertijden en slechte service.
• Routineproducten
Dit zijn de producten die per eenheid een geringe waarde vertegenwoordigen en waar alternatieven voor levering beschikbaar zijn. Het probleem bij deze categorie goederen is dat de handling vaak meer geld kost dan de waarde van de goederen zelf. Het is zaak de inkoop voor dit soort goederen efficiënt te organiseren.
Inkoopstrategie
Afhankelijk van de categorie waarin het in te kopen product valt zal de te volgen strategie verschillen. Voor ieder kwadrant is een specifieke strategie:
• Partnership
Voor strategische producten zal het inkoopbeleid, afhankelijk van de machtspositie van de partijen, primair gericht zijn op het nastreven van 'partnerships'. Doel is te komen tot een grote wederzijdse betrokkenheid op basis van planmatige samenwerking. Gezamenlijk kunnen programma's worden opgezet om te komen tot kostenreductie, kwaliteitsverbetering, procesverbetering en productontwikkeling.
• Concurrentiestelling
