T
h
ij
s
S
ta
rre
v
e
ld
2
0
3
3
1
5
6
2
0
1
3
/2
0
1
4
A
fs
tu
d
e
e
r
sc
r
ip
ti
e
Het Nieuwe BMS
KIN Installatietechniek Rector Buijselstraat 20 5121 JP Rijen 0161-2900500II
Voorwoord
Na een periode van onderzoek naar het bedrijfsmanagement systeem van KIN Installatie techniek, is dit het rapport waarmee ik dit onderzoek en tevens mijn studie afsluit.
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden binnen de studie Werktuigbouwkunde aan Avans Hogeschool te Breda. Het hoofddoel van dit project was mijn kennis over bedrijfsmanagement te vergroten en deze kennis ten uitvoering brengen tijdens het project.
Ook wil ik een dankwoord uitbrengen aan de volgende personen: de begeleider vanuit Avans Jos van Kreij, de begeleiding vanuit KIN Installatietechniek, de heren E. Lips en T. Kuijsters. Dank voor het adviseren, begeleiden en sturen van het project. Alle betrokkenen die meegeholpen hebben met het verzamelen van de benodigde informatie ook bedankt. Gedurende het gehele onderzoek is er gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Zo is er een uitgebreide literatuurstudie gedaan, interviews en gesprekken met personen die een betrokkenheid hebben met het onderwerp van dit project. Als auteur wens ik u veel plezier bij het lezen van dit rapport en hoop ik dat de resultaten uit dit onderzoek
bijdragen aan de efficiëntie van de werkprocedures binnen de
verschillende afdelingen van KIN Installatietechniek.
Rijen,
03 januari 2014 Thijs Starreveld
Inhoud
Voorwoord ... II Inhoud ... III Samenvatting... V 1 Inleiding... 1 2 KIN Installatietechniek ... 2 2.1 Branche ... 2 2.2 Geschiedenis ... 2 2.3 Financiën ... 2 2.4 Organisatie ... 22.5 Product, dienst, assortiment... 2
2.6 Markt(en) ... 3
2.7 Beleid... 3
2.8 Probleemstelling voor het project ... 3
3 Opdracht omschrijving... 4
3.1 De opdracht... 4
3.2 Centrale vraagstelling... 4
3.3 Deelvragen ... 4
3.4 Doelstelling... 5
4 Plan van Aanpak... 6
4.1 Onderzoeksproces... 7 4.2 Gegevens analyseren ... 7 4.3 Bedreigingen en aandachtspunten ... 8 4.4 Planning... 9 5 Het onderzoek... 9 5.1 Oriënterende fase ... 10 5.2 Analyserende fase ... 10
6 Probleem definiërende fase... 14
6.1 Risico analyse ... 14
6.2 Tijdnood ... 14
6.3 Implementatie... 14
6.4 Medewerking medewerkers ... 14
6.5 Knelpunten ... 15
6.6 Manier van implementeren ... 15
6.7 Processen in kaart brengen... 15
7 Uitvoerende fase... 16
7.1 Processen in kaart brengen... 16
7.2 Het BMS... 17 7.3 Implementatie... 20 8 Controle fase ... 21 9 Conclusie ... 22 10 Aanbevelingen... 22 11 Literatuurlijst ... 23 12 Terugblik... 24 Bijlage 1: PMD ... 25 Bijlage 2: Interviews ... 35 Bijlage 3: Flowcharts ... 41 Bijlage 4: Overlegstructuur ... 54 Bijlage 5: BMS wijzigingen... 55
IV
Bijlage 7: :Actielijst ... 61
Bijlage 8: Overdracht project ... 62
Bijlage 9: Inhoudsopgave ... 63
Bijlage 10: Communicatieplan ... 65
Samenvatting
KIN Installatie techniek is een bedrijf dat sinds 1908 actief is in de installatietechniek. Kin is tot 2005 erg hard gegroeid en had uiteindelijk 8 vestigingen in Nederland, met meer dan 400 medewerkers, was KIN een van de 25 grootste installatie bedrijven. Eind 2008 kreeg KIN last van de economische crisis. KIN was eigenlijk veel te snel groot geworden en de organisatie was daar nog niet klaar voor. Ze zijn in 2008 overgenomen door DGtC. Op dit moment heeft KIN Installatietechniek in Rijen ongeveer 65 medewerkers en richt zich op de realisatie en het beheer van gebouw gebonden installaties in de utiliteit en aan de utiliteit gerelateerde woningbouw.
Voor de dagelijkse bedrijfsvoering binnen een organisatie als KIN Installatietechniek, waar gewerkt wordt met veel verschillende certificeringen, is het belangrijk om een eenduidige werkwijze te creëren. Om een eenduidige werkwijze te kunnen creëren is het belangrijk dat er een goed
bedrijfsmanagementsysteem (BMS) aanwezig is. Het BMS wat op het bedrijf aanwezig was, dateerde voor een groot deel uit het jaar 2009. Mede hierdoor werd er niet gewerkt volgens het BMS.
Bedrijven als KIN Installatietechniek krijgen elk jaar een externe audit. Tijdens deze externe audit wordt aan de hand van het BMS de werkprocessen van het bedrijf getoetst. Daarom moet het BMS up-to-date gehouden worden. Wanneer dit niet gebeurt, gaan de theoretische en praktische werkwijze ver van elkaar vandaan liggen en zou er een slecht audit resultaat kunnen volgen Het bedrijfsmanagementsysteem moet dus herzien en aangepast worden. De processen van het bedrijf moeten goed in kaart worden gebracht om zo het BMS te optimaliseren.
Om een duidelijk structuur in de onderzoek te houden is het onderzoek verdeeld in verschillende fases. De opdracht is verdeeld in vier fases. De onderzoeksfase, probleem definiërend fase, de uitvoerende fase en de controle fase. Zoals de eerste fase al zegt is er onderzoek gedaan naar het BMS. Aan de hand van een SWOT analyse wordt er gekeken wat de sterke en zwakke punten zijn, de kansen en de risico’s van een nieuw BMS. Er is aan de hand van interviews een peiling gehouden onder het personeel hoe de werknemers over het BMS denken. Tijdens deze interviews werd al snel duidelijk dat eigenlijk niemand nog iets deed met het BMS. De hoofdreden hiervan was dat men het BMS te dik vond en het niet meer up-to-date was. Aan de hand van de analyses en interviews is een knelpunten lijst opgesteld. Aan deze knelpunten is een waarde gehangen, deze waarde geeft de prioriteit aan van het knelpunt. Zo is er een selectie gemaakt van punten die in deze opdracht verwerkt worden en punten die van minder belang zijn en in een later stadium ook nog gedaan kunnen worden. Een aantal punten die in deze opdracht worden behandeld zijn:
• Bijwerken bedrijfsinformatie • Overdracht Projecten service • Beheer BMS
• Processen in kaart brengen • Manier van implementeren
Na de probleem definiërende fase zijn de geconstateerde problemen aangepakt. Zo zijn de processen in kaart gebracht project map indeling gemaakt. Nieuwe mappenstructuur bedacht. De formulieren van het bedrijf zijn aangepast en gedigitaliseerd en er is een communicatieplan opgesteld voor de implementatie van het BMS. Na de uitvoerende fase is er een controle fase. In deze controle fase word er gekeken naar de verbeteringen van het BMS. Aan het begin van de periode was er door een externe KAM adviseur van KIN een interne audit gedaan, deze audit is als nulmeting genomen voor de opdracht. Vlak voor het einde van de afstudeerperiode heeft er een externe audit plaats
gevonden bij KIN, deze audit wordt gebruikt als controle van de verbeteringen.
Aan de hand van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat het BMS in hoofdlijnen nog goed in elkaar zit. Alleen de werkprocessen binnen KIN waren niet duidelijk en vast gelegd. Het BMS is nog lang niet optimaal voor het bedrijf er is een grote stap in de goede richting gemaakt. Nu zijn het alleen nog maar kleine stappen. Een BMS is nooit 100% en kan altijd beter. KIN gaat er vanaf nu voor
1
1 Inleiding
KIN Installatietechniek is een gecertificeerd Installatiebedrijf. Voor een gecertificeerd bedrijf zijn verschillende factoren belangrijk: de certificering, klanten en kwaliteit van het werk. Deze factoren zijn namelijk nauw met elkaar verbonden. Door de certificeringen van het bedrijf trekt deze een bepaald soort klanten aan en wordt er door de certificering een bepaalde kwaliteit gehaald en het continue verbeteren een onderdeel van het proces
Toch brengt een dergelijke certificering ook extra werk met zich mee. Het bedrijf moet namelijk aan bepaalde normen voldoen zoals de norm ISO 9001.
Om het bedrijf op deze normen te toetsen worden er bij KIN audits gehouden. Hierbij wordt het bedrijf getoetst of de omschreven werkwijzen zoals deze geformuleerd staat in het
bedrijfsmanagementsysteem (BMS) overeen komen met de werkelijke werkwijzen en of deze voldoen aan de eisen van de norm.
Dit BMS is in de afgelopen jaren door wat achterstallig onderhoud niet meer up-to-date en kloppen de omschreven werkwijze niet meer met de werkelijkheid. Nu rest hier de taak om de werkprocessen binnen KIN in kaart te brengen en deze te verwerken in het BMS. Binnen KIN zijn er 5 hoofd
afdelingen te vinden: het management, de administratie, calculatie, projecten en service. Al deze afdelingen hebben haar eigen processen. Deze processen moeten jaarlijks getoetst worden om de certificering te behouden. Door de jaren heen veranderd zijn deze processen veranderd, alleen zijn deze wijzigingen nooit doorgevoerd op papier. Hierdoor is er ook onduidelijkheid ontstaan bij sommige afdelingen.
Doormiddel van interviews en onderzoek zullen de knelpunten van het BMS vastgelegd en op een werkbare manier opgelost worden.
In dit document kunt u het verloop van het onderzoekstraject binnen KIN terugvinden. In dit traject is onderzocht welke aspecten van het BMS aangepast moeten worden en hoe deze het beste in de organisatie geïmplementeerd kan worden. Daarnaast is er gekeken of alle huidige knelpunten binnen de organisatie doormiddel van het BMS verholpen kunnen worden.
Ook krijgt u, door het lezen van dit document een beeld van de werkwijze binnen de organisatie van KIN Installatietechniek.
Zoals u kunt zien is het document uit verschillende (deel)hoofdstukken opgebouwd. Deze
hoofdstukken zijn op een logische manier opgezet. Op deze manier krijgt u als lezer van dit document een goed beeld van het uitgevoerde onderzoek. Een korte omschrijving van de hoofdstukken is hieronder te vinden.
Hoofdstuk 2 KIN Installatietechniek Bedrijfskarakteristieken
Hoofdstuk 3 Opdrachtomschrijving Probleemstelling, Doelstelling etc.
Hoofdstuk 4 Plan van Aanpak Op welke manier is het onderzoek aangepakt Hoofdstuk 5 Onderzoeksfase Onderzoek naar de literatuur en de knelpunten Hoofdstuk 6 Probleem definiërende fase Geconstateerde gebreken definiëren
Hoofdstuk 7 Uitvoerende fase Geconstateerde gebreken in het BMS verwerken Hoofdstuk 8 Controle fase Controleren veranderingen BMS
Hoofdstuk 9 Conclusie Conclusie van het onderzoek en de aanpassingen Hoofdstuk 10 Aanbevelingen Wat wordt KIN aanbevolen.
Hoofdstuk 11 Literatuurlijst Gelezen/gebruikten documenten Hoofdstuk 12 Terugblik en reflectie Hoe is de stage verlopen.
2 KIN Installatietechniek
De bedrijfskarakteristieke van KIN Installatietechniek zijn onder te verdelen in verschillende sub karakteristieken: Branche, geschiedenis, financiën en organisatie.
2.1 Branche
De belangrijkste activiteiten van KIN Installatietechniek vinden plaats in de branche: Installatie van GaWaLo installaties, verwarming- en luchtbehandelingapparatuur. Deze branche heeft als
hoofdcategorie: 'Bouwnijverheid' en is in dit geval verder onderverdeeld bij: 'Gespecialiseerde werkzaamheden in de bouw', subcategorie 'Bouwinstallatie'. Zij zijn een duurzame speler op het gebied van individuele en collectieve installaties en bieden energiebesparende oplossingen voor bestaande installaties.
2.2 Geschiedenis
In 1908 begonnen de gebroeders Kin met het familiebedrijf KIN Installatietechniek. In 1996 werd KIN overgenomen. Op dat moment had KIN 90 medewerkers in dienst met een omzet van 12 miljoen Euro.
Vanaf dat moment is KIN enorm hard gegroeid. Rond 2005 waren er 8 vestigingen in Nederland, met meer dan 400 medewerkers en KIN was het 25 grootste installatiebedrijf van Nederland.
In 2006 werd om efficiencyredenen de koers flink verlegd. Er waren een aantal vestigingen die erg dicht bij elkaar gevestigd waren. Om de organisatie compacter en de lijnen korter te maken werden enkele vestigingen gesloten en ondergebracht in de andere vestigingen. Zo ontstonden er 3 regionale hoofdvestigingen: Rijen, Uden en Almere.
Eind 2008 kreeg KIN last van de economische crisis. KIN was eigenlijk te snel groot geworden en de organisatie was daar nog niet klaar voor. KIN Installatietechniek is failliet gegaan. Op dat moment waren er verschillende partijen die interesse hadden in het kopen van KIN. Uiteindelijk heeft DGtC, KIN Installatietechniek in Rijen gekocht, waardoor de vestiging Almere definitief failliet is gegaan en Uden overgenomen is door een andere partij.
Op dit moment heeft KIN Installatietechniek in Rijen ongeveer 65 medewerkers en richt zich op de realisatie en het beheer van gebouw gebonden installaties in de utiliteit en aan de utiliteit
gerelateerde woningbouw.
2.3 Financiën
KIN Installatietechniek is met een omzet van circa 10 miljoen euro een financieel gezond bedrijf die streeft naar innovatie en duurzaamheid.
2.4 Organisatie
De organisatie van KIN Installatietechniek draait om de wensen van de klant, dit is dus het centrale punt binnen de organisatie. Gespecialiseerde teams werken nauw samen met elkaar en met de klanten, om ervoor te zorgen dat KIN
Installatietechniek kennis en ervaring ten volle kunnen gebruiken voor de specifieke eisen van de klant.
2.5 Product, dienst, assortiment
KIN Installatietechniek heeft een breedassortiment aan producten en diensten. Zo maken ze bijvoorbeeld de werktuigkundige installaties in de nieuwe OV terminal in Utrecht, een
3
Installatietechniek veel verschillende diensten zoals onderhoud en
storingsdiensten. De klant krijgt ook na de realisatie van de projecten een goede ondersteuning voor het onderhoud en storingen.
2.6 Markt(en)
De markt waar KIN Installatietechniek momenteel in actief is, is gebouw gebonden installaties in de utiliteit en aan de utiliteit gerelateerde woningbouw
2.7 Beleid
Het beleid van KIN Installatietechniek is het streven naar innovaties. Er wordt gekeken naar de nieuwste mogelijkheden op het gebied van installatietechniek. Ook werkt KIN klantgericht en stelt daar hoge eisen aan. Zij voeren namelijk ook het onderhoud uit dus hoe beter de kwaliteit bij oplevering hoe minder onderhoudskosten Kin uiteindelijk krijgt.
2.8 Probleemstelling voor het project
KIN Installatietechniek is in 2008 overgenomen door De Grote technische Club (DGtC). Na deze overname is het huidige BMS geïmplementeerd, vanaf dat moment is het BMS niet meer geüpdate. Dit BMS is dus verouderd en de huidige werkwijze klopt op sommige vlakken niet meer met de beschreven werkwijze. Dit levert problemen op bij een eventuele audit die het bedrijf regelmatig krijgt. Door het achterstallige onderhoud van het BMS wijkt de theoretische werkwijze af van de praktische werkwijze en dat is niet de bedoeling. Dus het BMS moet herzien worden.
3 Opdracht omschrijving
Om het afstudeerproject tot een goed einde te brengen, is het belangrijk een goed geformuleerde opdracht te hebben. De opdracht is verdeeld in een centrale vraag met daaronder deelvragen. En uiteindelijk een duidelijke doelstelling.
3.1 De opdracht
Voor de dagelijkse bedrijfsvoering binnen een organisatie als KIN Installatietechniek, waar gewerkt wordt met veel verschillende certificeringen, is het belangrijk om een eenduidige werkwijze te creëren. Om een eenduidige werkwijze te kunnen creëren is het belangrijk dat er een goed BMS aanwezig is. Het BMS wat op het bedrijf aanwezig was, dateerde voor een groot deel uit het jaar 2009. Mede hierdoor werd er niet gewerkt volgens het BMS.
Bedrijven als KIN Installatietechniek krijgen elk jaar een externe audit. Tijdens deze externe audit wordt aan de hand van het BMS de werkprocessen van het bedrijf getoetst. Daarom moet het BMS up-to-date gehouden worden. Dat is de afgelopen jaren niet goed gedaan. Daarom liggen de theoretische en praktische werkwijze ver van elkaar vandaan.
Het bedrijfsmanagement systeem moet dus herzien en aangepast worden. De processen van het bedrijf moeten goed in kaart worden gebracht om zo het BMS te optimaliseren.
3.2 Centrale vraagstelling
Welke onderdelen in het BMS moeten worden herzien en hoe zal het BMS in de organisatie worden geïmplementeerd
3.3 Deelvragen
Om op een onderbouwde manier antwoordt te kunnen geven op de centrale vraagstelling zal antwoord gegeven moeten worden op verschillende deelvragen.
Huidige situatie:
- Wat is het BMS en welke functionaliteit vervult deze binnen KIN? - Wat zijn de knelpunten in het BMS?
- Wat zijn de voordelen van het BMS? Alternatieven:
- Welke wensen en eisen worden gesteld aan het nieuwe BMS? Implementatie:
- Welke risico’s spelen mogelijk een rol bij de implementatie van het nieuwe BMS? - Welke veranderingen moeten plaatsvinden in de mappenstructuur en werkwijze binnen
KIN?
- In welke vorm zal de implementatie plaats vinden? Consequenties:
- Welke veranderingen ondervinden de medewerkers bij het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden?
Weerstand:
- Bestaat er binnen KIN weerstand tegen de aanpassingen van het BMS? - Wat zijn de beweegredenen voor deze weerstand?
5
3.4 Doelstelling
Het BMS vanaf verschillende invalshoeken bekijken om zo een onderbouwd document en advies te kunnen presenteren aan de opdrachtgever. Met dit advies is een duidelijk beeld te vormen van de mogelijkheden met betrekking tot de implementatie van het nieuwe BMS.
Zoals het huidige BMS opgesteld is, zien mensen het als een last, door het BMS te reduceren, standaardiseren en logischer in te delen zal dit de mensen minder af moeten schrikken.
Het BMS voldeed niet meer aan de standaard zoals KIN Installatietechniek deze ooit bedoeld heeft. Het standaardiseren van het BMS zou mogelijke knelpunten kunnen verminderen.
Continuïteit is binnen elke organisatie belangrijk, dit geldt natuurlijk ook voor KIN. Op het moment dat het BMS door wat voor reden dan ook niet goed meer functioneert, is dit wel op te lossen binnen een aannemelijke tijd. Er is naar gekeken hoe het BMS up-to-date gehouden kan worden, zodat het BMS altijd goed blijft functioneren.
Fase 1: Oriënterende fase Start
Fase 3: Probleem definiërende fase Fase 2: Analyserende fase Interviews Huidige BMS Knelpuntenlijst Bedrijfskarakteristiek in kaart brengen Probleemstelling
Fase 4: Uitvoerende fase
Communicatieplan
Verbeteringen doorvoeren in BMS
Fase 5: Controle fase
Presentatie bedrijf
Externe audit Flowcharts
Processen
4 Plan van Aanpak
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het plan van aanpak van deze afstudeeropdracht. Aan het begin van deze afstudeerstage is er een Project Management Document (PMD) gemaakt met daar in al kort de doelstelling, planning en andere project gerelateerde informatie. In dit hoofdstuk wordt daar verder op in gegaan. In de eerste paragraaf staat het kort beschreven wat er in het PMD staat. Het PMD bestaat in hoofdlijnen uit:
• Situatiebeschrijving • Doelstelling • Werkzaamheden • Eisen • Kwaliteitsbewaking • Planning • Geld • Organisatie Het PMD is te vinden in PMD
7
4.1 Onderzoeksproces
Bij het uitvoeren van het onderzoek staat het verzamelen, verwerken en analyseren van gegevens en verwerken naar bruikbare informatie centraal. Op deze manier kan er een goed onderbouwd
antwoord gegeven worden op de verschillende deelvragen.
Om het onderzoeksproces goed te laten verlopen is deze opgedeeld in verschillende fase. Deze fase en de in en output van deze fases zijn weergegeven in de bovenstaande flowchart. Naast het uitvoeren van het onderzoek is het belangrijk de conclusies en de aanbevelingen te communiceren met de verschillende belanghebbenden. Hier komen verschillende adviseurvaardigheden aanbod. De manier van communiceren en adviseren is hier belangrijk, de gehanteerde manier wordt mede bepaald door de organisatie. Binnen dit onderzoek wordt onder andere gekeken naar een mogelijke verandering. Wanneer er iets veranderd wordt, of wanneer hier iets over wordt aanbevolen is het belangrijk een beeld te hebben hoe er binnen de organisatie gedacht wordt over veranderingen en hoe hiermee wordt omgegaan.
4.2 Gegevens analyseren
In de oriënterende fase zijn er gegevens verzameld, als er voldoende informatie beschikbaar is kunnen deze worden geanalyseerd. Er is gebruik gemaakt van verschillende analyses, dit is gedaan, omdat je met verschillende analyses verschillende uitkomsten krijgt.
4.2.1 SWOT analyse
SWOT staat voor, Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats.
De SWOT analyse is een veel gebruikte analyse voor processen. Dit analyse model wordt gebruikt om, zoals deze al beschrijft, de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen van het BMS en de organisatie in kaart te brengen. In de opdracht is doormiddel van de SWOT analyse een interne en externe analyse gedaan. De sterke en zwakke punten van het BMS en de organisatie komen naar voren in de interne analyse. De kansen en bedreigingen van het BMS en de organisatie komen naar voren in de externe analyse.
4.2.2 Veranderen en adviseren
Wanneer er een advies wordt gegeven over een verandering is het van belang te weten hoe er binnen de organisatie wordt omgegaan met veranderingstrajecten. Dit is van belang omdat het anders kan voorkomen dat het advies op een andere manier wordt gebracht bij de verkeerde personen. Dit kan tot gevolg hebben dat, na het uitbrengen van een nieuw document, deze ongebruikt blijft.
Interne of externe adviseur
Voor er over gegaan wordt tot het doen van een onderzoek is het voor de organisatie raadzaam een keuze te maken wat voor soort adviseur het onderzoek gaat uitvoeren. Hier kan onderscheid gemaakt worden in twee typen adviseurs:
Interne adviseur
Een interne adviseur is iemand vanuit de organisatie zelf. Deze persoon wordt aangesteld advies te geven (al dan niet in combinatie met verrichten van een onderzoek). Een advies laten geven door Iemand die intern binnen de organisatie heeft hierbij enkele voordelen, zo is de persoon bekend met de werkwijze en de weg binnen de organisatie. Daarnaast is deze vaak bekend bij de betrokkenen en heeft eventuele technische kennis. Daarbij weet een interne medewerker binnen de organisatie sneller zijn weg te vinden. Dit kan binnen een grote organisatie voordeel bieden gezien de
beschikbare tijd. Het onderzoek laten uitvoeren door een interne adviseur kent echter ook nadelen. Zo is het mogelijk dat er bedrijfsblindheid (niet objectief) optreedt, dit omdat deze persoon bekend is met de organisatie. Tijdens het onderzoek kan dit negatief uitpakken, hier kunnen bijvoorbeeld aannames gemaakt worden. Daarbij is het ook mogelijk dat de verdeling tussen positieve en negatieve punten verkeerd tegen elkaar worden afgezet, hierbij rekening houdend met de wensen van collega`s.
Externe adviseur
Het is daarnaast ook mogelijk een advies te laten uitbrengen door iemand van buiten de organisatie. Het nadeel hierbij is dat deze nog niet bekend is met de werkwijze binnen de organisatie. Daarnaast kan het in grotere organisaties langer duren voor de juiste gegevens gevonden zijn, dit door de hoeveelheid aan personen en de manier hoe de kennis belegd is. Het voordeel dat een externe adviseur heeft is dat deze een frisse blik heeft op de situatie. Hierbij worden eerdere gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden binnen de organisatie niet meegenomen (deze heeft hier vaak geen kennis van dat deze hebben plaatsgevonden). Doordat een externe adviseur begint met weinig tot geen informatie moet deze rekening houden met verschillende invalshoeken. Dit maakt dat er mogelijk op een uitgebreidere manier onderzoek wordt verricht
Gesprekken
Tijden het onderzoek is er met verschillende personen gesproken, om zoveel mogelijk informatie te verzamelen. De mensen die zijn geïnterviewd zijn nauw betrokken bij het BMS. Hierbij is het belangrijk deze mensen de gelegenheid te geven om hun mening te kunnen geven over het BMS. Zodat er een goed en reëel beeld kan worden gevormd over hoe het BMS wordt beleefd en gebruikt binnen het bedrijf.
4.3 Bedreigingen en aandachtspunten
Bij deze opdracht moet er rekening gehouden worden met verschillende bedreigingen en risico’s. Welke risico’s zich voor kunnen doen en hoe deze op te vangen zijn. Als eerste is er een risico analyse gemaakt.
Risicoanalyse
Bij een risicoanalyse wordt er gekeken welke mogelijke risico’s er binnen de opdracht op kunnen treden. Deze risico’s worden geclassificeerd doormiddel van de kans dat het risico voorkomt en de impact die het zal hebben voor de organisatie of opdracht. (kans x impact = risico)
De kans en de impact zijn in verschillende categorieën verdeeld deze staan hier onder in de tabel: Waarde Kans Omschrijving
1 Zeer klein Door goede communicatie.
2 Aannemelijk Door de onverwachte veranderingen
3 Groot Door de geboden weerstand binnen de organisatie. Waarde Impact Omschrijving
1 Geen gevaar Is geen gevaar voor de opdracht en organisatie 2 Geen direct
gevaar
Is geen direct gevaar voor de opdracht en organisatie 3 Direct gevaar Brengt de haalbaarheid van de opdracht in gevaar.
9
Er zijn verschillende risico’s vast gesteld binnen de opdracht. Een overzicht van deze risico’s staan hieronder in de tabel weergegeven. Met daarbij ook de waarde en de omschrijving van het risico.
Risico Waarde Omschrijving
Te kort aan kennis en literatuur
2 x 2 = 4
Doormiddel van de gesprekken die gevoerd zijn binnen de organisatie en de literatuur die voorhanden is met
betrekking tot dit onderwerp is dit risico niet aan de orde geweest.
Medewerking medewerkers 2 x 3 = 6
De winter maanden zijn de drukke maanden bij KIN Installatietechniek doordat mensen nu hun verwarming nodig gaan hebben. Mede hierdoor was het af en toe lastig om op tijd een afspraak te maken met de des betreffende personen. Het onderzoek heeft hierdoor niet veel
vertraging op gelopen. Weerstand van
medewerkers
1 x 3 = 3
Er is eigenlijk geen weerstand van uit de organisatie gekomen, er was meer medewerking dan weerstand. Daardoor was dit risico geheel niet aan de orde.
Tijdnood 2 x 3 =
6
Tijdnood is altijd een probleem, er zijn verschillende deadlines die gehaald moeten worden en door de
afhankelijkheid van de mensen binnen de organisatie is er snel vertraging op gelopen. Bij dit onderzoek is er wel enig spraken van tijdnood geweest, mede doordat de periode ook 4 weken korter was dan oorspronkelijk gepland. Medewerkers overtuigen 1 x 3 =
3
Bij een opdracht als deze is het belangrijk om de medewerkers mee te krijgen en te overtuigen van het aanpassen van het BMS. Er hebben verschillende
gesprekken plaats gevonden om dit te kunnen realiseren. En er zijn hier dan ook weinig problemen ondervonden. Slechte implementatie 3 x 3 =
9
Doordat de organisatie jaren lang een bepaalde werkwijze heeft gevormd wordt het lastig om deze te veranderen en mensen met het BMS te laten werken. Hierdoor is het een groot risico binnen KIN en voor de opdracht.
4.4 Planning
De opdracht valt of staat bij een goede planning. Het project is opgedeeld in verschillende fase. Wanneer en hoelang er aan de verschillende fase word gewerkt staan in de planning. De planning is een dynamisch document en zal van tijd tot tijd aangepast moeten worden. De laatste versie van de planning staat hieronder weergegeven..
5 Het onderzoek
Id Taaknaam Begindatum Einddatum Duur
okt 2013 nov 2013 dec 2013 jan 2014 22-9 29-9 6-10 13-10 20-10 27-10 3-11 10-11 17-11 24-11 1-12 8-12 15-12 22-12 29-12 5-1
1 Fase 1: Orienterende fase 23-9-2013 4-10-2013 10d 2 Fase 2: Informatie verzamel fase 7-10-2013 25-10-2013 15d 10d 29-11-2013
18-11-2013 Fase 4: Probleem definiërende fase
10d 13-12-2013
2-12-2013 Fase 5: Verbeterfase
3 Fase 3: Analyse fase 28-10-2013 15-11-2013 15d
7 Fase 6: Controle/implementatie fase 16-12-2013 27-12-2013 10d 5
4
Het onderzoek is verdeeld in verschillende fases. Deze fases zijn: - Oriënterende fase
- Analyserende fase
- Probleem definiërende fase - Uitvoerfase
- Verbeterfase
Na het uitvoeren van het onderzoek betreffende het BMS, is het BMS aangepast en geïmplementeerd.
5.1 Oriënterende fase
In de oriënterende fase wordt er onderzoek gedaan naar het bedrijf en worden de
bedrijfskarakteristieke opgesteld. Deze bedrijfskarakteristieke zijn belangrijk om een helder beeld te krijgen van het bedrijf. Zodat het bedrijfskundige proces in kaart kan worden gebracht.
5.1.1 Informatie verzamelfase
In de informatie verzamelfase is het van belang zoveel mogelijk informatie te vergaren met
betrekking tot het BMS. In deze fase is het huidige BMS gelezen en geanalyseerd en zijn er interviews gehouden met mensen die betrokken zijn bij het BMS.
5.1.2 Inlezen
Inlezen in verschillende literatuur met betrekking tot bedrijfskunde was essentieel voor het uitvoeren van de opdracht. Tijdens de opleiding werktuigbouwkunde is er niet veel aandacht besteed aan bedrijfskunde waardoor er te weinig kennis aanwezig was om een goed advies te geven. Er is kennis genomen van verschillende boeken welke literatuur allemaal gebruikt is voor dit onderzoek is te vinden in Hoofdstuk 11: Literatuurlijst
5.2 Analyserende fase
Tijdens de analyserende fase wordt het complete BMS en het bedrijf geanalyseerd. Dit is nodig om zo het probleem naar voren te kunnen brengen. Er is in deze fase een SWOT analyse gemaakt en een knelpuntenlijst opgesteld. Hierdoor komt naar voren welke problemen er binnen het functioneren van het BMS zijn.
5.2.1 Interviews
In het begin van het onderzoek zijn er interviews gehouden met de medewerkers van het bedrijf. Dit is gedaan om te analyseren hoe het BMS binnen de organisatie lag en wat de mening over het BMS was. De conclusie die getrokken kon worden uit de verschillende interviews staat hieronder beschreven. Alle uitgewerkt interviews staan in Bijlage 2: Interviews
Conclusie Interview
1. Hoe wordt het huidige BMS ervaren?
Over het algemeen wordt het antwoord gegeven dat het BMS niet ervaren wordt binnen de organisatie. Er is maar een enkeling die het gelezen heeft of nog weet wat erin staat.
2. Heb je het BMS gelezen? Zo niet, waarom niet?
Ongeveer 80% heeft het BMS nooit gelezen, de reden hiervoor is dat het merendeel het BMS te dik vonden en omdat het niet meer geheel up to date was.
11
3. Is het een last of helpt het bij je werkzaamheden?
De meeste medewerkers ondervinden geen last of hulp bij de werkzaamheden. Deze mening wordt vooral gevormd doordat het overgrote deel niet weet wat in het BMS staat.
4. Wat is er goed aan het huidige BMS?
De gedeelde mening van de mensen is, dat de opzet en de indeling van het BMS wel goed is alleen dat de inhoud geüpdate moet worden.
5. Wat voor doel heeft een BMS?
Hier denkt iedereen wel het zelfde over. Het doel van het BMS is nieuwe medewerkers instrueren zodat deze gelijk weten hoe de organisatie in elkaar steekt en een eenduidige werkwijze te creëren binnen KIN.
6. Wat zou er anders moeten/kunnen om het voor iedereen een goed hulpmiddel te laten zijn?
Hier hadden de mensen verschillende ideeën over de verschillende ideeën die naar voren zij gekomen zijn de volgende:
• Helder en overzichtelijk, niet alles tot de draad uitgewerkt maar verwijzen naar bijlage De bewaking van het BMS moet beter, dat het niet zo’n zooi wordt als toen het op KINtranet stond.
7. Hoe zou je het liefst de implementatie zien, waar moeten we aan denken/ in ieder geval niet vergeten?
Dat als het BMS geïmplementeerd wordt moet het 100 procent compleet en afgewerkt zijn. Er moet een heldere structuur gemaakt worden, zodat iedereen makkelijk de informatie kan vinden. Vanaf dag 1, rust de plicht van kin om het te gaan gebruiken. Het is een goede zet om het tijdens de kwartaalbijeenkomst te doen begin januari, dan zijn alle medewerkers bij elkaar en kan iedereen in een keer geïnformeerd worden over het nieuwe BMS.
8. Als we dit allemaal goed gedaan hebben, zou je er dan mee werken?
De meeste zeiden al dat er al gewerkt werd met het BMS het moest alleen geüpdate worden en de formulieren moesten duidelijk gemaakt worden. Iedereen is verplicht er mee te werken.
9. Hoe zouden we het BMS up-to-date kunnen houden?
Hier was iedereen het met elkaar eens. Er moet één persoon binnen de organisatie gevonden worden die het BMS bij gaat houden. Ook was iedereen van mening dat heb BMS periodiek moet worden na gezien, kijken wat er geüpdate moet worden.
10. Wat zijn dingen die je (voor deze afdeling) graag in het BMS zou willen hebben. Er is per afdeling gekeken wat deze in het BMS willen zien.
Service:
- De restpunten van projecten moeten zij zelf oplossen en niet aan de service geven, daar weten ze vaak helemaal niets van het project af en hebben dus ook geen idee wat gedaan en besteld moet worden.
- Overdracht van projecten naar service Calculatie:
- Selectie procedure moet vastgelegd worden, waar el en niet aangerekend mag gaan worden.
- Hoe de aanvraag die digitaal/post/mondeling afgehandeld en geselecteerd gaan worden.
- Controle momenten bij de verschillende werkzaamheden.
- Autorisatieschema - Project map indeling Projecten:
- Het bedrijf moet meer met het digitale tijdperk mee gaan en de verschillende formulieren die gebruikt worden digitaliseren.
5.2.2 SWOT analyse.
Om de sterke en zwakke punten van het BMS in kaart te brengen is er een SWOT analyse gemaakt. Met een SWOT analyse wordt het BMS via vier verschillende invalshoeken bekeken.
Sterke punten.
Hoofdlijn zit goed in elkaar. Voldoet aan de eisen. Zwakke punten
Geen standaard beheermethode Niet gebruiksvriendelijk
BMS wordt door weinig mensen erkend en gebruikt. Kansen
Gestandaardiseerde werkwijze
Constante kwaliteit van werk afleveren. Nieuwe medewerkers duidelijk beeld geven. Bedreigingen
Afkeur BMS bij externe audit. Verliezen certificeringen.
Medewerkers werken na introductie nog steeds niet mee. 5.2.3 Knelpunten
Aan de hand van de interviews, SWOT analyse en het inlezen in het BMS is een knelpuntenlijst gemaakt. In de deze knelpuntenlijst staan de geconstateerde knelpunten en de prioriteit die ze hebben om veranderd te worden.
Knelpuntenlijst
Omschrijving Prioriteit
1 Bijwerken bedrijfsinformatie, zoals organigram.
3 Legenda
2 Overdracht Projecten service 1 Prioriteit 1 Hoog
3 Digitale mappen structuur aanpassen 1 Prioriteit 5 Laag
4 Project map indeling aanpassen 3
5 Beheer van het BMS 2
6 Processen in kaart brengen 4
7 Manier van Implementeren 2
8 Interne Audits 2
9 Afhandeling restpunten Projecten. 2
13
1. Bijwerken bedrijfsinformatie.
Er is jaren lang nauwelijks iets gedaan aan de bedrijfsinformatie zoals een organigram en het veranderen van de directieverklaring.
2. Overdracht Projecten – Service
Tijdens de interviews en het werken op de werkvloer kwam dit punt meerdere malen naar voren. Er zit binnen de organisatie een probleem bij de overdracht van de afdeling projecten naar de afdeling service. De twee afdelingen hebben allebei een eigen manier van overdragen waardoor er veel miscommunicatie plaats vinden en overdrachten niet goed verlopen.
Er moet voor dit probleem een eenduidige oplossing gevonden worden waar allebei de partijen mee kunnen leven.
3. Digitale mappen structuur.
Het BMS heeft jaren lang op het zogeheten KINtranet gestaan. Veel medewerkers vonden het KINtranet een lastige werkomgeving en door slecht onderhoud was het erg onoverzichtelijk geworden. Voor het “nieuwe” BMS zal er een nieuwe mappen structuur gemaakt worden zodat iedereen altijd bij het BMS kan en deze weer overzichtelijk wordt.
4. Projectmappen indeling
De meningen over de Projectmap indelingen zijn verdeeld. Toch is de meerderheid van mening dat er gekeken moet worden naar een nieuwe indeling. Zodat in de projectmappen weer uniformiteit ontstaat en medewerkers makkelijk en snel de benodigde informatie terug kunnen vinden.
5. Beheer BMS
Het BMS is de afgelopen jaren minder goed onderhouden. Medewerkers hebben ook zelf
verschillende versies gemaakt van bijvoorbeeld formulieren waardoor de uniformiteit verdwenen was. Wanneer het BMS helemaal weer up-to-date is, is het van belang dat dit ook gehandhaafd wordt. Er zal dus een goed werkbare oplossing gevonden worden om het BMS goed te beheren.
6. Processen in kaart brengen
De huidige werkprocessen en de beschreven werkprocessen verschillen in sommige gevallen nogal van elkaar door het achterstallig onderhoud van het BMS. Daarom moeten de werkprocessen van de afdelingen goed in kaart moeten worden gebracht.
Van de afdelingen magazijn en service zijn tot op heden nog helemaal geen werkprocesbeschrijving beschikbaar dus deze moeten gemaakt worden.
7. Implementatie
Het BMS wordt al jaren door maar weinig mensen nageleefd en gebruikt en er zijn medewerkers die een eigen werkwijze hebben ontwikkeld. KIN wil hier vanaf. Het is dus van groot belang dat het BMS goed werkbaar is voor iedereen binnen het bedrijf. Maar nog belangrijker is nog wel de
implementatie, hoe wordt het “nieuwe” BMS geïntroduceerd binnen de organisatie en er voor gezorgd dat iedereen er mee gaat werken.
8. Toetsing
Het BMS zal in de toekomst vaker getoetst moeten worden, er vindt jaarlijks een externe audit plaats waar het gehele bedrijf getoetst wordt aan de hand van het BMS. Er vinden alleen te weinig interne audits plaats. De verschillende afdeling zouden vaker elkaar moeten beoordelen aan de hand van het BMS, zodat eventuele tekortkomingen snel geconstateerd en verholpen kunnen worden.
9. Afhandeling Restpunten Projecten.
Dit punt heeft voor een deel te maken met Punt 2: overdracht Projecten – Service. Wanneer een project zo goed als afgerond is zijn er nog enkele restpunten die gedaan moeten worden. Deze draagt de afdeling Projecten over aan de afdeling Service. Voor de medewerkers van de Service afdeling is dit erg lastig, omdat deze weinig tot niets weten van het project en moeten zich dus eerst verdiepen in het project voordat eraan gewerkt kan worden. Het moet in het BMS vastgelegd worden dan afdeling Projecten haar eigen restpunten afwerkt.
10. Selectie Afdeling Calculatie
Op de afdeling calculatie is geconstateerd dat er geen procedure vast is gelegd voor de selectie van projecten. De afdeling calculatie mist een procedure aan welke opdrachten wel en niet gerekend hoeft te worden. Deze zouden ze graag verwerkt willen hebben in het BMS.
6 Probleem definiërende fase
Tijdens deze fase zijn alle problemen voortgekomen uit de analyse fase opgesomd en een oplossing voor gezocht.
Zowel uit de Risico-, SWOT- en knelpuntenanalyse zijn verschillende problemen voor gekomen die beter gedefinieerd dienen te worden en opgelost.
6.1 Risico analyse
Bij de risico analyse zijn er enkele punten die een gevaar voor de opdracht en het functioneren van het BMS kunnen vormen.
Alle risico’s met een factor zes of meer vormt een bedreiging voor de opdracht en daar zal dus een oplossing voor gevonden moeten worden
De risico’s die een factor 6 of hoger hebben zijn: • Tijdnood
• Implementatie
• Medewerking medewerkers
6.2 Tijdnood
Tijdsbewaking is een erg belangrijk punt voor dit soort opdrachten. Er zijn tijdens deze opdracht wat momenten geweest dat tijd begon te dringen. Dit kwam mede door interne veranderingen en functie verschuivingen dat er een korte periode weinig begeleiding is geweest.
6.3 Implementatie
Met de implementatie valt of staat het nieuwe BMS. Qua opbouw en inhoud was het BMS prima en werkbaar. Er zijn een paar wijzigingen doorgevoerd, omdat de werkwijze veranderd was. Er werd alleen door weinig mensen bewust met het BMS gewerkt waardoor deze ook niet snel aangepast zal worden. De implementatie van het nieuwe BMS moet goed georganiseerd worden zodat alle medewerkers er van op de hoogte zijn. Deze fase van de opdracht is de belangrijkste fase.
6.4 Medewerking medewerkers
De medewerking van de medewerkers staat nauw in verbant met de tijdnood. Tijdens deze opdracht is de afhankelijkheid van de medewerkers erg groot. Er is veel contact geweest met verschillende medewerkers om een duidelijk beeld te krijgen van het bedrijf en aanpassingen aan het BMS door te voeren. KIN Installatietechniek zit ook in een drukke periode op moment van mijn stage. Doordat de kou en weer aankomt en de CV installaties van mensen het na lange tijd weer gaan doen ontstaat er grote kans op storingen. Hierdoor was de communicatie met de medewerkers zo nu en dan wat moeizaam.
15
6.5 Knelpunten
Ook bij de knelpunten zijn er een aantal problemen naar voren gekomen voor het niet goed
functioneren van het BMS zorgen. Deze knelpunten zullen opgelost moeten worden om van het BMS een werkbaar document te maken. Hieronder worden de belangrijkste knelpunten uitgelicht welke opgelost dienen te worden.
6.5.1 Beheer van het BMS
Het beheer van het BMS is een zeer belangrijk knelpunt. Uit het onderzoek is gebleken dat de afgelopen jaren het beheer van het BMS niet helemaal goed is gecommuniceerd en gelopen. Hierdoor was een deel van het BMS niet meer up to date en is er langzaam ingeslopen dat er niet meer gewerkt werd met het BMS. Een BMS is een zeer dynamisch document en dient continue gecontroleerd en verbeterd te worden. Hier moet een goede oplossing voor gevonden worden zodat 6.5.2 Digitale mappenstructuur
De digitale mappenstructuur is op meerdere manieren te interpreteren en dit punt heeft ook twee kanten. De Digitale mappenstructuur van het BMS en de digitale mappenstructuur van alle
bestanden van KIN Installatietechniek. 6.5.3 Mappenstructuur BMS
Het BMS heeft altijd online gestaan op het zo gehete KINtranet. Het is alleen gebleken dat het KINtranet een onoverzichtelijke manier was voor het bewaren van het BMS. Momenteel wordt KINtranet ook niet meer gebruikt. Er moet dus een alternatief gevonden worden voor het digitaal bewaren en bewaken van het BMS.
6.5.4 Mappenstructuur KIN
Binnen KIN wordt er veel gebruik gemaakt van verschillende manieren van archiveren. Zo wordt er veel digitaal als in hard copy bewaard. Tijdens de Audit bij KIN Installatietechniek kwam naar voren dat de archiveer structuur op sommige afdelingen wat beter kon. Tijdens deze audit was KIN al bezig met een overgang naar een andere mappenstructuur voor de afdeling service en projecten. Deze nieuwe werkwijze zal ook verwerkt moeten worden in het BMS.
6.6 Manier van implementeren
Implementeren van het BMS wordt een uitdaging. Uit het onderzoek is gebleken dat het overgrote deel van de medewerkers van KIN nauwelijks weten, wat er in het BMS staat. Om het BMS binnen de organisatie nieuw leven in te blazen is de implementatie dus erg belangrijk. Er zijn verschillende manieren om het BMS te implementeren. Er is aan de medewerkers gevraagd hoe zij denken wat een goede implementatie manier is. Aan de hand van deze opties en overleg met het management is er een keuze gemaakt.
6.7 Processen in kaart brengen
Aan het begin van de opdracht waren de verschillende processen binnen KIN uiteraard wel bekend, maar niet schriftelijk vast gelegd. Er werd gewerkt met het “oude” BMS en hier werd nog uitgegaan van een werkwijze van een aantal jaren terug. Het is dus zaak dat deze processen vastgelegd worden en zo vergeleken worden met het BMS wat er al is. Aan de hand van de verschillende interviews en gesprekken met de medewerkers kon het proces per afdeling in kaart worden gebracht.
7 Uitvoerende fase.
Nadat het de knelpunten van het BMS zijn vastgelegd in de analyserende en de probleem
definiërende fase zullen deze doorgevoerd gaan worden. Op welke manier de verschillende punten zijn verbeterd is in dit hoofdstuk te vinden.
7.1 Processen in kaart brengen
De eerste logische stap die is gedaan zijn de processen van de verschillende afdelingen in kaart brengen. Het is een logische stap, omdat er dan een duidelijk beeld van de organisatie gevormd wordt en het BMS vergeleken kan worden met de processen.
7.1.1 Werkwijze
KIN bestaat uit vier hoofdafdelingen deze afdelingen zijn: - Directie
- Calculatie - Projecten - Service
Voor alle afdelingen is dezelfde werkwijze gebruikt. Interviews
Er zijn aan het begin van de opdracht interviews gehouden met managers van de verschillende afdelingen binnen KIN. Aan de hand van deze interviews is er een opzet gemaakt van de verschillende processen binnen de organisatie.
Flowcharts
Aan de hand van de verschillende interviews die zijn gehouden binnen de organisatie zijn er flowcharts gemaakt van de verschillende processen binnen de organisatie. De flowcharts staan in Bijlage 3: Flowcharts
Controleren
Nadat de flowchart is gemaakt wordt aan de betreffende persoon op de afdeling gevraagd om een controle van de flowchart. Ook wordt de flowchart naar het management gestuurd voor eventuele feedback. Eventuele opmerkingen worden direct verwerkt in de flowchart. Wanneer er geen opmerkingen meer zijn wordt die versie definitief.
Overlegstructuur
Uit de interviews bleek dat de communicatie binnen het bedrijf wel beter kon. Zo zijn de
overdrachten niet altijd even duidelijk. Om een goede beeld te kunnen creëren van de communicatie binnen de organisatie is er een overlegstructuur in kaart gebracht. Deze overlegstructuur is te vinden in Bijlage 4: Fout! Ongeldige bladwijzerverwijzing.. In de praktijk blijkt dat er toch af en toe een overleg weg valt van wegen de drukte. Het is nu dus aan de directie om ervoor te zorgen dat deze overleggen ook door gaan. Dit is simpel te controleren door elk overleg even kort te notuleren, zo kan de directie ter controle vragen naar de notulen en zo weet iedereen wat er precies is
17
7.2 Het BMS
Nadat de processen in kaart zijn gebracht van de organisatie, is er onderzoek gedaan naar het BMS in de organisatie. Ook hiervoor zijn interviews gehouden over hoe het BMS binnen het bedrijf beleefd wordt en hoe wat er veranderd kan worden. Van elke afdeling zijn één of meerder personen geïnterviewd.
7.2.1 Interview
Het viel op dat veel medewerkers die mee hebben gewerkt aan het interview een gelijke mening hadden over het BMS. Er zat dus een duidelijk rode draad in het geconstateerde probleem van het BMS. De conclusie die getrokken kon worden uit de interviews is te vinden in hoofdstuk 5.2.1 Interviews. De overige interviews staan in Bijlage 2: Interviews
7.2.2 Wijzigingen doorvoeren.
Aan de hand van de interviews en contact met de medewerkers zijn de wijzigingen in het BMS doorgevoerd. Deze wijzigingen zijn na controle door het management goedgekeurd. De aard van de wijzigingen waren erg variërend, van een simpele tekstuele aanpassing tot een aanpassing in het proces. Een aantal van de proceswijzigingen staan in Bijlage 5: BMS wijzigingen.
In deze bijlage zijn screenshots te vinden van het BMS met daar in de aanpassingen die gedaan zijn. Bij elke formulieraanpassing is ook het achterliggende formulier gemaakt of aangepast tenzij deze in de actielijst staat. Vanwege de omvang van het BMS met de formulieren (ongeveer 400 pagina’s) was het niet mogelijk om het complete BMS met formulieren te laten zien. Er is dus een selectie
gemaakt.
7.2.3 Documentenbeheer
Uit het onderzoek is gebleken dat er wat problemen waren omtrent het documenten beheersysteem. Dit geld zowel voor het BMS als voor de overige documenten BMS
Het BMS was vroeger op geslagen op het KINtranet, na een tijd achterstallig onderhoud was het BMS zo onoverzichtelijke geworden. Het KINtranet werd ook niet meer gebruikt. Er moest dus een andere opslagplaats voor het BMS gevonden worden, een waar het overzichtelijk blijft en niet iedereen zomaar dingen kan aanpassen. Er is gekozen om gebruik te maken van de netwerk schijf van KIN, het BMS is nu ondergebracht in G:\Bedrijfmanagementsysteem. Heel het BMS en alle formulieren zijn in PDF opgeslagen zodat deze documenten niet zomaar meer aangepast kunnen worden.
Documenten service
Bij de service wordt veel gebruik gemaakt van werkbonnen, werkbonnen zijn ervoor de monteur. Die kan daar zijn informatie over het te gebeuren onderhoud vandaan halen. Een werkbon is er ook voor de klant. Die tekent de bon af, op deze manier gaat de klant akkoord met het uitgevoerd onderhoud. Onder andere deze bonnen moeten een bepaald aantal jaar bewaard worden. Deze werden eerst in de desbetreffende map in de kast gezet. Bij een externe audit bleek alleen dat bij de gecontroleerde mappen enkele werkbonnen te missen, die zou niet mogen. Daarom is er voor gekozen om de documenten op een ander manier te bewaren. Zowel fysiek als digitaal volgens een bepaalde structuur.
Documenten KIN
Voor de documenten die naar verschillende afdelingen gaan is ook een verandering doorgevoerd. Er waren namelijk wat onduidelijkheden met betrekking tot de overdracht van documenten van de afdeling projecten naar service. Om deze verwarring te voorkomen is nu vast gelegd in het BMS hoe de overdracht plaats vind en waar de documenten naar toe verplaatst moeten worden.
Mappen indeling
De indeling van de project mappen is ook uit de interviews naar voren gekomen. Iedereen had zijn eigen map indeling gemaakt, waardoor onduidelijkheden ontstonden. Er is samen met het
management en de afdeling projecten naar een passende oplossing gezocht. De inhoudsopgave van de projectmappen zoals deze in het BMS verwerkt is staat in Bijlage 6: Indeling projectmap
7.2.4 Formulieren
Een van de problemen die speelde bij KIN Installatie techniek waren de formulieren die gebruikt worden door de monteurs. Door onder andere KINtranet en het matige beheer daarvan, waren er veel verschillende versies van de formulieren aanwezig. Deze formulieren moesten uitgezocht, gewijzigd en verbeterd worden. De afdeling Service maakt het meeste gebruik van de formulieren. Samen met de manager van Service zijn de verschillende formulieren uitgewerkt. Het was niet duidelijk hoe er invulling aan dit probleem gegeven zou worden. KIN is in 2009 door de
samenwerking met de DGtC overgestapt op een ander software pakket waardoor KIN minder digitaal is geworden.
Er was ook een probleem dat monteurs, zonder communicatie met de manager, formulieren gingen wijzigen, hierdoor waren er dus meerder versie binnen de organisatie aanwezig. Om dit te kunnen voorkomen en om weer met het digitale tijdperk mee te gaan moest hier een oplossing voor gevonden worden.
KIN zit gebonden aan een ERP software pakket dat door de bedrijven die aangesloten zijn bij de DGtC wordt gebruikt. Hierdoor waren de mogelijk optie om de formulieren te verbeteren redelijk beperkt. Voor 2009 werd er door KIN gewerkt met de zogenoemde “Mobiele Monteur” een handheld die de monteur bij had en op deze manier bonnen kon maken en aflaten tekenen door de klant. Helaas is het voor op de korte termijn geen optie om dit systeem weer in te voeren. Er moest dus gezocht worden naar een gemakkelijke oplossing voor deze tijd.
Er is in overleg ervoor gekozen om van de formulieren een digitale PDF formulier te maken. De grote voordelen van deze oplossing zijn:
• Geen wijzigingen meer kunnen maken • Digitaal in te vullen
Geen wijzigingen meer kunnen maken
De monteur kan zelf geen wijzigingen meer doorvoeren aan een formulier. Op deze manier heeft elke monteur altijd de zelfde versie en de manager is op de hoogte van de wijzigingen.
Digitaal in te vullen
Een aantal monteurs binnen KIN beschikken over een laptop met printer op locatie. Het digitaal invulbaar maken van de formulieren heeft als groot voordeel dat de formulieren duidelijke en leesbaar worden, maar ook dat er eventueel makkelijk een stap gemaakt kan worden gemaakt naar een in plaats van een laptop bijvoorbeeld een tablet waar de klant ook de bon digitaal kan
aftekenen. Met deze methode wordt de versie van de formulieren bewaakt en een stap gemaakt richting het digitale tijdperk.
19
7.2.5 Aanpassingen BMS
Er zijn verschillende aanpassingen gedaan aan het BMS. Van kleine tekstuele aanpassingen tot aan passingen van de processen en de manier van werken. Enkele aanpassingen zullen hier omschreven en toegelicht worden.
Indeling BMS
Om het BMS overzichtelijker te maken is er gekeken of er wat kon gebeuren aan de indeling van het BMS. Er is gekeken naar een andere indeling van het BMS, een van de indeling was per afdeling. Dus alles wat voor service is in hoofdstuk voor service etc. Het bleek alleen dat er redelijk wat overlap was van de afdelingen en er dus met deze indeling dubbele informatie in het BMS zou komen te staan. Er is uiteindelijk voor gekozen om een indeling van werk te doen. Hiermee wordt bedoeld hoe het gehele proces loopt binnen KIN. De eerste 4 hoofdstukken is algemenen informatie. Vanaf hoofdstuk 5 begint het proces. Het begint bij de aanvraag dan komt de calculatie, vervolgens wordt er een offerte gemaakt. Na goedkeuring van de offerte wordt het project overgedragen naar uitvoering, de afdeling projecten. Deze afdeling doet de werkvoorbereiding, de uitvoering, in bedrijfstelling, daarna is een overdracht naar de service. De service afdeling doet de garantie en nazorg en het onderhoud. Dit is de chronologische volgorde zoals een project loopt bij KIN en zo is het BMS dus ook opgebouwd. Zie inhoudsopgave in Bijlage 9: Inhoudsopgave
Calculatieproces
Het calculatieproces van KIN installatietechniek is veranderd. In overleg met de afdeling calculatie is er gekeken naar de bottleneck van de afdeling. Calculatie is een dure afdeling voor KIN
installatietechniek, omdat niet alle projecten die berekend worden ook uitgevoerd gaan worden. Hier moest verandering in komen om de kosten te besparen.
Bij de afdeling calculatie was er behoefte aan meer controle voor de berekeningen. Er is dus voor gekozen om checklists in te voeren bij verschillende fase van calculatie. Hierdoor wordt het calculatie proces beter bewaakt en kan er dus snel worden gezien als een opdracht niet haalbaar is voor KIN. Dat de checklists doorgevoerd gaan worden is te zien in de flowchart van de calculatie. Zie
Flowcharts Actielijst
Er moest wat gebeuren aan de manier van up-to-date houden van het BMS. De huidige manier werkte niet en er moest hier dus een oplossing voor gevonden worden. Omdat de medewerker die verantwoordelijk is voor het BMS niet iedere dag wijzigingen door kan voeren in het BMS is er gekozen om een actielijst te maken. Deze is te vinden in Bijlage 7Actielijst. De actielijst is dynamisch document die telkens gewijzigd wordt. De medewerker die verantwoordelijk is voor het BMS past de actielijst aan. Hier in staat welke wijzigingen aan het BMS nog doorgevoerd moeten worden. De actielijst kan voorgelegd worden aan de directie om eventuele wijzigingen goed te keuren. Ook is het op deze manier mogelijk andere medewerkers onder verantwoording van de BMS verantwoordelijke, wanneer deze geen tijd heeft, wijzigingen te doen aan het BMS. Het enige wat de BMS
verantwoordelijk dan nog hoeft te doen is de actielijst aanpassen en de wijziging implementeren. Op deze manier is te allen tijde duidelijk wat er nog gewijzigd moet worden aan het BMS en kan er ook bij een audit, wanneer er een tekortkoming is worden aan getoond dat hier aan gewerkt word. Ook zal de actielijst kunnen helpen bij een externe audit. Wanneer er namelijk een tekortkoming wordt geconstateerd tijdens een audit, maar deze wel is opgenomen in de actielijst, zou deze tekortkoming minder zwaar meetellen voor de eindbeoordeling. Dit omdat de tekortkoming door KIN zelf al is geconstateerd en er maatregelen zijn getroffen.
Overdrachten
De overdrachten van de verschillende afdelingen loopt het regelmatig mis. Het komt voor dat er informatie mist of niet op de juiste wijze wordt overgedragen. Er is tijdens het onderzoek met alle afdelingen overlegd hoe de overdracht graag gezien wordt. Tussen de afdelingen projecten en service liep de overdracht het moeizaamste, voor deze overdracht is een extra document gemaakt te vinden in Bijlage 8: Overdracht project. Er zal ook nog een overdrachtsformulier gemaakt worden. Dit is een checklist waarop gecontroleerd kan worden of de goede documenten op de goede wijzen worden over gedragen. Dit overdrachtsformulier is nog niet gemaakt, maar is op de actielijst
geplaatst. Ook is de indeling van de project map in overleg aangepast. De oude project map indeling was onduidelijk en er miste daardoor vaak informatie voor de overdracht. Ook deze indeling is met de verschillende afdelingen in elkaar gezet. Het resultaat van de nieuw indeling is te vinden in Bijlage 6: Indeling projectmap
Het aanstellen van een directievertegenwoordiger.
Om het BMS goed te kunnen onderhouden is er gekozen om gebruik te maken van een directievertegenwoordiger. Zie Bijlage 5: wijzigingen BMS
Voor de wijzigingen bestond de functie directievertegenwoordiger niet en was dus iedereen gewoon bevoegd het BMS aan te passen. Doormiddel van het vast leggen van de directievertegenwoordiger wil KIN bereiken dat het BMS goed onderhouden wordt en de directie zelf minder belast wordt met onderhoud van het BMS.
Inhoudsopgave
Uit de interviews en gesprekken die gevoerd waren kwam duidelijk naar voren dat de medewerkers het BMS een onduidelijk handboek vonden. Het BMS heeft nooit een inhoudsopgave gehad. Er was wel een formulieren overzicht aanwezig. Di t is een overzicht met welke formulieren er zijn en waar ze te vinden zijn. Maar hoe het BMS opgebouwd was stond niet geformuleerd. E r is dus een inhoudsopgave gemaakt voor het BMS en een formulierenoverzicht voor de formulieren. Op deze manier kan er snel iets in het BMS opgezocht worden en snel een formulier gevonden worden. De inhoudsopgave is te vinden in Bijlage9: Inhoudsopgave
7.3 Implementatie
De implementatie van het BMS is zeer belangrijk. Het BMS leefde niet meer binnen de organisatie en dat is een belangrijk punt dat moet veranderen. Er zijn verschillende manieren mogelijk van een implementatie. Er kan voor gekozen worden het via een memo of een mail duidelijk te maken dat er een nieuw BMS is en dat mensen geacht worden hiermee te werken. Op deze manier wordt alleen niet het doel van deze opdracht bereikt. Er moest een manier gevonden worden waarbij duidelijk werd dat dit de nieuwe manier van werken is. Om goed duidelijk te krijgen wat het doel is en hoe dit doel bereikt kan worden is er een communicatie plan opgesteld. In dit communicatieplan is te lezen hoe er tijdens deze opdracht gecommuniceerd wordt en hoe de implementatie plaats vind. Dit communicatieplan is te vinden in Bijlage 10: Communicatieplan.
Helaas kan er nog niet veel geconcludeerd van de implementatie. Het nieuwe BMS wordt pas op 10 januari 2014 in de organisatie geïmplementeerd. Dit zal gebeuren aan de hand van een presentatie die gehouden gaat worden tijden de Nieuwjaarsborrel
21
7.3.1 Nazorg
De nazorg die nodig is om het BMS levend te houden in het bedrijf is van groot belang. Ook dit kan op veel verschillende manier gedaan worden. Bij KIN is er voor gekozen om een
directievertegenwoordiger aan te stellen die verantwoordelijk is voor het BMS. Ook zullen er jaarlijks interne audits plaats gaan vinden. Interne audits zijn audits waarbij de afdelingen elkaar onderling gaan beoordelen en hiervoor een verbeterformulier invullen. Deze manier van werken heeft twee voordelen. Op deze manier blijft het BMS leven binnen de organisatie. Maar leren de afdelingen elkaar ook beter kennen en de manier van werken te begrijpen. Hierdoor zal de samenwerking alleen maar beter worden.
8 Controle fase
Aan het einde van de periode is er een controle ingevoerd om te kijken wat er resultaat van de doorgevoerde wijzigingen zijn.
8.1 Nulmeting
In het begin van mijn afstudeerperiode, is er door een externe KAM medewerker, Hans de Gooijer een Interne audit uitgevoerd. Tijdens deze interne audit is het BMS wat er toen lag getoetst volgend ISO 9001. Deze interne audit is gepakt als nulmeting voor het aangepaste BMS. Hierin staan
tekortkomingen met betrekken tot het BMS en wat er aangepast moest worden. Zie bijlage 11: Interne audit.
8.2 Controle audit
3 december 2013 zijn er 2 medewerkers van KIWA langs geweest om een audit uit te komen voeren. Kiwa is een internationaal opererend kwaliteitszorgbedrijf dat voortdurend bezig is om processen, producten, medewerkers en organisaties te verbeteren. Dat doen ze door terzijde te staan bij certificatietrajecten, maar ook door het aanbieden van training, inspectie, research en onze technologische kennis. Omdat iedere markt specifieke expertise vereist heeft Kiwa dit op marktsector gegroepeerd.
KIWA heeft deze externe audit uitgevoerd bij KIN. Deze dag was er om het BMS te controleren en vervolgens de laatste kritiek punten van KIWA te verwerken in het BMS. Zodat het BMS zo geoptimaliseerd mogelijk geïmplementeerd kan worden binnen de organisatie. Helaas is het auditverslag van deze audit niet gereed en is dus niet bij de bijlage toegevoegd. Er waren bij deze audit geen kritische tekortkomingen en verder weinig opmerkingen op een enkele kleine punten na.
9 Conclusie
Uit het onderzoek valt veel te concluderen. KIN Installatie techniek heeft de afgelopen jaren wat achterstallig onderhoud aan het BMS gehad. Dit achterstallig onderhoud moest verwerkt worden. Door het achterstallige onderhoud dat er aan het BMS was en de veranderingen van werkprocedures in die jaren, moesten deze in kaart gebracht worden en verwerkt worden in het BMS.
Om een idee te krijgen hoe het BMS binnen de organisatie lag, zijn de medewerkers geïnterviewd. De mening van de medewerkers waren redelijk gelijk. Iedereen was van mening dat er op dat moment te weinig met het BMS gedaan werd. De opzet en structuur van het BMS werd als goed bevonden, alleen de inhoud was wat gedateerd en moest is een keer grondig na gekeken worden. Ook waren en maar weinig mensen die zeiden dat ze het BMS gebruikte.
Tijdens de externe audit die gehouden is kwam heel mooi aan het licht dat eigenlijk iedereen ook volgens het oude BMS werkte ondanks dat ze zelf zeiden van niet. Hieruit was dus goed te
concluderen dat het BMS op zich nog steeds werkbaar was en qua hoofdlijnen nog goed in elkaar zat. Er moest vooral onderzoek gedaan worden naar wijzigingen in procedures die nog niet in het BMS stonden. Voor alle afdelingen is een flowchart gemaakt om de procesflow vast te leggen. De processen die vastgelegd zijn, zullen in de toekomst aangehouden worden. Enkele van deze processen wijken af van de werkwijze die nu gehanteerd wordt het is dus zaak dat de vernieuwde werkwijze gebruikt gaat worden.
De implementatie van de het BMS speelt daarbij de hoofdrol. Bij de implementatie valt of staat het project. Er is daarom ook een duidelijk communicatieplan opgesteld. In dit communicatieplan staat omschreven hoe het BMS geïmplementeerd gaat worden. Het zal lastig worden het BMS weer opnieuw te introduceren binnen de organisatie. Het werken zonder bewust gebruik te maken van het BMS is er de laatste jaren ingeslopen bij de medewerkers. De directie wil dit veranderen en is bereid hier aandacht aan te besteden. Helaas kan er nog geen conclusie worden getrokken over de uitkomst van de implementatie, dit doordat de implementatie op 10 januari 2014 geplant staat.
Er is vanuit het bedrijf verder weinig weerstand gekomen op de veranderingen. De meeste waren het er wel eens met de veranderingen ondanks dat voor sommige de werkwijze veranderde.
10 Aanbevelingen
Na de implementatie van het BMS is het van groot belang dat het BMS geupdate blijft. Er is nu een goede start gemaakt voor een nieuw BMS maar het is zeker nog niet afgerond. De aanbeveling die dus gedaan kan worden aan vooral de directie is, een verantwoordelijke voor het BMS aanwijzen en zorgen dat alleen deze verantwoordelijke aanpassingen doet aan het BMS.
Ook is het van belang de interne audits weer opgepakt gaan worden, minimaal één keer per jaar moeten de afdelingen onderling elkaar “auditten”. In het begin zullen de mensen dit niet zo serieus nemen en wat lacherig overdoen. Het is dus zaak aan de directie te waarborgen dat deze audits uit worden gevoerd. Na een aantal jaar zullen deze audits gestandaardiseerd zijn binnen KIN en zullen de afdelingen elkaar onderling beter kennen.
Het digitaliseren van de organisatie is ook nog een aanbeveling die gedaan kan worden aan KIN. Momenteel wordt er veel gebruik gemaakt van papierwerk. Bij de externe audit was ook naar voren gekomen dat er wat papierwerk ontbrak in de mappen. Dit zou een tekortkoming zijn geweest als KIN niet al bezig was met het digitaliseren van de formulieren. Door het te digitaliseren ontstaat er een back up van de werkbonnen en dergelijke. Ook zal er op deze manier op de lange termijn bespaard kunnen worden op papier en print kosten.
23
11 Literatuurlijst
1 Bedrijfsmanagement / Strategie, structuur, strijd Noel Houthoof
Acedemia press, 2e druk, 2001
2 Kwaliteit, arbo en milieu: praktijkboek voor een geintegreerd managementsysteem Ruud C. Stam, Nadia de Clerq
WEKA, 2001
3 NEN-EN-ISO 9001 (nl): Kwaliteitsmanagementsystemen - eisen (ISO 9001:2008,IDT) Nederlands Normalisatie-instituut
Nederlands Normalisatie-instituut(NEN), 2008 4 http://www.hbo-kennisbank.nl/
Geraadpleegd op 20-11-2013
5 KAM-Zakboek: kwaliteit, arbo milieu P.H.J.M. van Ool
Centraal Boekhuis, 3e druk 2009 ISBN: 9062287549
6 Certificering: kwaliteit-, milieu-, arbo- en veiligheidszorgsystemen M.I. Rigter
Kerckebosch, 1997 ISBN: 9067201847 7 Bedrijfskunde De basis
Gert Alblas, Kees Kokke, Peter Thuis Wolters-Noordhoff 3e druk.
8 Rapportage techniek
Rien Elling, Bas Andeweg, Jaap de Jong, Christine Swankhuisen Wolters-Noordhoff 3e druk
12 Terugblik en reflectie
In het begin had ik mijn twijfels of ik de opdracht mocht gaan doen van school gezien mijn achtergrond. Gelukkig heb ik deze kans gekregen en heb ik mezelf kunnen ontwikkelen in de
bedrijfskunde. Het was vooral interessant en leerzaam. Met mijn studie werktuigbouwkunde krijgen we maar in hele beperkte maten bedrijfskunde. Terwijl dat juist wel een aspect is wat ik interessant vind en graag wat meer had gekregen. Daarom heb ik ook voor deze opdracht gekozen. Met deze afstudeer opdracht heb ik een heel duidelijk en goed beeld kunnen krijgen hoe het managen van een gecertificeerd bedrijf in zijn werk gaat en wat daar allemaal bij komt kijken. Voor dat ik aan de opdracht begon had ik geen idee hoe het allemaal in zijn werk ging. Ook heb ik de samen- en medewerking van het personeel van KIN als er prettig ervaren.
Ik heb me op sociaal vlak zeer ontwikkeld. Ik ben een redelijk stille jongen die niet snel op mensen afstapt. Met deze opdracht werd ik “gedwongen”om met mensen te praten en te overleggen. Ik heb dit dan ook erg leerzaam ervaren en merk nu aan mezelf dat ik minder moeite heb om op vreemde personen af te stappen.
Een groot deel van mijn opdracht is ook zelfstudie geweest, ik heb veel boeken gelezen, informatie opgezocht en veel advies gekregen van mensen. Door al deze informatie heb ik me persoonlijk ontwikkeld en mede door deze informatie heb ik deze opdracht binnen de tijd kunnen afronden. Als ik zo terug kijk op deze afstudeerstage, heb ik in 20 weken erg veel geleerd over bedrijfskunde en is dit een waardevolle toevoeging voor mijn persoonlijke ontwikkeling geweest. Ik kijk ook wel uit naar de presentatie van 10 januari 2014. Ik sta dan voor ongeveer 60 man een presentatie te houden over hoe er met het nieuwe BMS gewerkt gaat worden.
25
Bijlage
Bijlage 1:
PMD
PROJECT MANAGEMENT DOCUMENT
Project: Afstudeer stage Versie: 1.2
Startdatum: 23-09-2013 Einddatum: 07-02-2013
Akkoord Bedrijf Akkoord Hogeschool: Student:
KIN Installatietechniek Avans Hogeschool Thijs Starreveld
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave... 30 2 -0 Uitvoeringsgegevens... 3 -1 Situatiebeschrijving... 4 -1.1 Bedrijfskarakteristiek... 4 -1.1.1 Branche... 4 -1.1.2 Geschiedenis... 4 -1.1.3 Financiën... 4 -1.1.4 Organisatie... 4-1.2 Product, dienst, assortiment... 4
-1.3 Markt(en)... 5
-1.4 Beleid... 5
-1.5 Probleemstelling voor het project... 5
-2 Doelstelling... 5 -Relevante documenten... 6 -3 Werkzaamheden... 7 -4 Eisen (randvoorwaarden)... 8 -4.1 Externe voorwaarden... 8 -4.2 Functionele eisen... 8 -4.3 Bedrijfseigen beperkingen... 9 -4.4 Afbreuk risico... 9 -5 Kwaliteitsbewaking... 9 -6 Tijd (planning)... 9 -7 Geld... 9 -8 Organisatie... 9 -9 Informatie... 10
-27
0 Uitvoeringsgegevens
Bedrijfsgegevens: KIN Installatietechniek Adres: ·Rector Buijselstraat 20
5121 JP Rijen Tel: 0161-290500 Email: info@kin.nl
Bedrijfsbegeleiding: Naam: Erik Lips
Tel: +31 (0) 161 290500 Email: Erik.Lips@kin.nl
Onderwijsinstelling: Avans Hogeschool
Academie voor Technologie en Management Adres: Lovensdijkstraat 61-63 4818AJ Breda Receptie (076) 525 05 00 Postadres: Avans Hogeschool Postbus 90.116 4800 RA Breda Hogeschoolbegeleiding: Naam: Email:
Student: Naam: Thijs Starreveld
Adres: Lange wagenstraat 10 5126 BC GIlze Tel: 06-52336902
Email: thijsstarreveld@gmail.com thijs.starreveld@kin.nl
