63
Bijlage 9:
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave BMS 1 Directie 1.0 Inleiding Managementsysteem 1.1 Beleidsverklaring Directie 1.2 Directievertegenwoordiging 1.3 Kwaliteitsplanning 1.4 Managementreview 1.5 Voorlichting 1.6 Klanttevredenheid 2 Personeel 2.0 Inleiding 2.1 Organisatie 2.2 Training en opleiding 2.3 Nieuw en tijdelijk personeel 2.4 Overleg2.5 Persoonlijk functioneren 2.6 ARBO (o.a. RI&E, PME 2.7 Noodplan, BHV en ongeval 2.8 Registratieformulieren 3. Middelen 3.0 Inleiding middelenbeheer 3.1 Middelenbeheer 3.2 Inkoop 3.3 Milieuplan 4 Managementsysteem 4.0 Inleiding Managementsysteem 4.1 Systeembeschrijving 4.2 Documentbeheersing 4.3 Registraties
4.4 Audits (intern en extern) 4.5 Verbeteringen en afwijkingen 5 Commercieel proces
5.0 Commercieel proces 5.1 Behandeling aanvraag 6 Ontwerp en calculatie
6.0 Inleiding ontwerp en calculatie 6.1 Aanvraagbeoordeling
6.2 Ontwerpproces
6.3 Verificatie van het ontwerp 6.4 Calculatieproces
6.5 Inkoopofferte calculatie 6.6 Sluitblad calculatie 7 Opstellen en opvolgen offerte
7.0 Inleiding opstellen en opvolgen offerte 7.1 Offerte opstellen en opvolgen
7.2 Beoordelen van de opdracht 7.3 Bevestiging van de opdracht
8. Overdracht naar uitvoering
8.0 Overdracht naar uitvoering
8.1 Overdracht door de calculatie- en commerciële afdeling 9 Werkvoorbereiding 9.0 Inleiding werkvoorbereiding 9.1 Map indeling 9.1 (Detail)Engineering 9.2 Projectwaardering 9.3 Uitvoeringsplanning 9.4 Keuring 9.5 Overleg en bevoegdheden 9.6 Werkplekinspectie 9.7 Opstellen V&G Plan 9.8 Toolbox meeting 9.9 Milieumaatregelen 9.10 Middelen (o.a. PBM) 9.11 Facturatie schema 10 Uitvoering 10.0 Inleiding uitvoering 10.1 Start werk
10.2 Wijzigingen (o.a meer-/minderwerk) 10.3 Ongeval/gevaarlijke situatie 10.4 Onderaannemers 10.5 Inkoop 10.6 Projectbespreking 10.7 Uitvoering instructies 11. Keuren en inbedrijfstellen
11.0 Inleiding keuren en inbedrijfstellen 11.1 Registratie keuringen
12. Opleveren en overdracht
12.0 Inleiding opleveren en overdracht 12.1 Opname projectleider
12.2 Opname opdrachtgever en projectleider 12.3 Overdracht van het project naar service 12.4 Beheer documenten
12.5 Project evaluatie 13. Garantie en nazorg
13.0 Inleiding garantie en nazorg 13.1 Garantieverlening
13.2 Aanbieden van service en onderhoud. 14. Onderhoud
14.0 Onderhoud
14.1 Overdracht naar service 14.2 SCIOS
65
Bijlage 10:
Communicatieplan
1 Communicatie plan
1.1 Inleiding
Met het nieuwe BMS wat gemaakt gaat worden, zullen er ook nieuwe procedures gemaakt worden. Deze nieuwe of aangepaste procedures en formulieren moeten gecommuniceerd worden met de verschillende afdelingen. KIN Installatietechniek bestaat uit een afdeling projecten, service,
calculatie, administratie, P&O en de directie. Alle personen binnen KIN installatietechniek dienen met het nieuwe BMS te gaan werken. Om dit te bewerkstelligen dient het BMS duidelijk te worden gecommuniceerd. Dit om te voorkomen dat medewerkers het oude handboek blijven aanhouden of een niet omschreven werkwijze hanteren.
1.2 Analyse
Het huidige BMS wordt verbeterd, het nieuwe BMS wordt gemaakt om meer structuur aan te brengen bij Kin installatie techniek. Na de overnamen door de DGtC is er onvoldoende gedaan aan het BMS en is er op de verschillende afdeling een eigen werkwijze gecreëerd die niet omschreven staan in het BMS. Dit is ook van toepassing op de afdeling Service, de werkwijzen die hier
gehanteerd worden dienen omschreven en daar waar mogelijk verbeterd te worden. Deze
veranderingen van het BMS kunnen voor sommige mensen en afdelingen gevolgen hebben waardoor er enige weerstand te verwachten is. Veranderingen hebben de eigenschap weerstand op te wekken. Om de weerstand te verkleinen en het draagvlak te vergroten is er gekozen om vooraf een
communicatieplan te maken zodat het nieuwe BMS op een juiste manier geïmplementeerd en gebruikt gaat worden. Tijdens de ontwikkeling van het nieuwe BMS worden de medewerkers op de hoogte gehouden door middel van een stukje in de nieuwsbrief. Als het BMS gereed is zal er een bijeenkomst worden gehouden of als onderwerp worden besproken in de kwartaal bijeenkomst zodat iedereen op de hoogte is van het nieuwe BMS. Daarnaast worden er diverse mensen uit de organisatie betrokken bij de ontwikkeling van het nieuwe BMS zodat er een werkbaar en met de praktijk getoetst BMS wordt gemaakt en die door middel van persoonlijk contact de collega’s op de hoogte houden.
1.3 Communicatiedoel.
Goede communicatie is belangrijk om het gestelde doel te bereiken. Naast het informeren van de mensen heeft communicatie ook als doel zoveel als mogelijk informatie te verzamelen zodat het huidige BMS verbeterd kan worden, dit gebeurd door het afnemen van interviews. Wanneer het BMS is aangepast moeten deze veranderingen gecommuniceerd worden met de medewerkers van KIN die met deze procedures gaan werken. Het is belangrijk dat deze boodschap duidelijk wordt
overgebracht zodat iedereen op de juiste manier met de nieuwe werkwijze gaat werken.
1.4 Communicatiestrategie
De gekozen strategie van het communiceren is te verdelen in twee groepen: - Het verzamelen van informatie via interviews
Voor het afnemen van de interviews zal de volgende aanpak gebruikt worden.
Deze groep wordt actief benaderd met als doel openheid te creëren in de huidige processen en de gewenste processen. Dit wordt gedaan om zoveel mogelijk nuttige informatie te verzamelen. Dit is namelijk van groot belang bij het maken van het nieuwe BMS. Er zal tijdens deze fase zowel mondeling als schriftelijk gecommuniceerd worden. De mensen zullen allemaal in eerste instantie individueel benaderd worden om zo een goed beeld te krijgen van zijn of haar werkwijze. Wanneer deze op de afdeling zeer verschillend is, zal er groepsgewijs naar de beste werkwijze gezocht worden. Dit zal vooral gebeuren met de managers/afdelingshoofden van Kin Installatietechniek.
Voor het informeren van alle medewerkers zal een hele andere aanpak gebruikt worden. Hierbij worden de mensen niet individueel op de hoogte gesteld maar collectief. Alle medewerkers van Kin worden geacht op deze bijeenkomst aanwezig te zijn. Hierbij zal een passieve, zakelijke, formele benadering gekozen worden, deze bijeenkomst is ook puur om het nieuwe BMS over te brengen niet om nog eventuele aanpassingen door te voeren. Wanneer het nieuwe BMS geïntroduceerd is zullen de managers/afdelingshoofden ervoor moeten zorgen dat de nieuwe procedures gevolgd worden, indien dat niet het geval is, moet de medewerker bijgestuurd en gecorrigeerd worden. Ook zullen er intern op de afdelingen werkoverleg gepleegd moeten worden waar de nieuwe procedures extra worden toegelicht en wordt gezorgd dat deze gevolgd worden.
1.5 Middelen
Er zullen tijdens het proces verschillende communicatie middelen gebruikt gaan worden. Tijdens het opstellen van het BMS zal er in eerste instantie mondeling gecommuniceerd worden en daarna zal het op papier gezet worden en kunnen er eventueel nog aanpassing aangedaan worden wanneer er iets verkeerd is geïnterpreteerd.Door op deze manier te werken zullen er minder snel
miscommunicaties ontstaan.
Bij het overbrengen van het BMS naar de overige medewerkers zal gebruik gemaakt worden van een PowerPoint presentatie en eventueel enkelen voorbeelden van formulieren. Het moet wel duidelijk worden overgebracht want mensen moeten op deze manier gaan werken. Ook nadat het nieuwe BMS is geïntroduceerd moet er door de verschillende afdelingshoofden gewaarborgd worden dat de werkwijze gevolgd wordt.
1.6 Planning
Met de eerst doelgroep zal de gehele periode dat het BMS wordt aangepast gecommuniceerd worden. Met de tweede doelgroep zal alleen gecommuniceerd worden nadat het BMS klaar is en geïntroduceerd kan worden binnen de organisatie. Dit zal begin januari zijn.
Doelgroep Managers/afdelinghoofden
Doel Informatie verzamelen voor het opstellen van het nieuwe BMS
Middelen Interviews, mail
Moment Per afdeling verschillend, zolang het BMS voor die afdeling aangepast wordt
Wie Iedereen die geïnterviewd moet worden
Opmerking Dit wordt gedaan voor dat het BMS gemaakt wordt
Periode Van 21-10-2013 tot 9-12-2013
67
Doel De nieuwe procedures overbrengen
Middelen Presentatie, werkoverleg, het nieuwe BMS
Moment
Nadat het BMS is aangepast zullen alle medewerkers op de hoogte worden gesteld van de wijzigingen. Dit zal rond januari zijn.
Wie Overige medewerkers
Opmerking Dit wordt gedaan nadat het BMS klaar is.
Periode Tijdens nieuwjaarsreceptie 10 Januari 2014
1.7 Evaluatie/effectmeting
Belangrijk is dat er niet alleen een eind evaluatie plaats vindt, maar er ook tussentijds geëvalueerd wordt. De omstandigheden veranderen gaandeweg, evalueren en bijstellen moet dus eigenlijk continue gebeuren. Als een traject is afgesloten zal deze geëvalueerd worden. Na de introductie van het nieuwe BMS zal deze ook geëvalueerd moeten worden aan de hand van de bevindingen van de nieuwe procedures. Hierbij moet gedacht worden aan zijn de procedures werkbaar, logisch en wordt er aangehouden.
Bijlage 11:
Interne audit
Datum: juni/september/oktober 2013 Door: Hans de Gooijer
Gesproken met: Sandra Kubicki (PZ), Hans den Ouden (PL), Bart van Loon (OVT), Jack Stabel (dir), Erik Lips (dir), Tinus Kuijsters (serv.)
Opmerking: gedurende het auditproces is door de holdingdirectie besloten het contract van Jack Stabel niet te verlengen. Zijn taken worden waargenomen door Erik Lips. In de het BMS is deze wijziging nog niet doorgevoerd. Daar waar naar Jack verwezen wordt dient nu naar Erik Lips verwezen te worden.
Opbouw:
Dit verslag is opgebouwd uit 2 delen: het eerste deel is het interne auditverslag wat minimaal
jaarlijks wordt uitgevoerd. Het tweede deel is de managementreview, opgesteld in samenspraak met de directie. Het resultaat is een weergave van de status van de diverse normen, ISO, VCA, en SCIOS. Inleiding:
Toelichting:
A: aandachtspunt uit KIWA audit TK: tekortkoming bij laatste KIWA audit H: aandachtpunt van auditor HGO DEEL 1: INTERNE AUDIT
Gedurende de audit zijn de onderwerpen van het BMS getoetst op status en implementatie. Daarnaast zijn de afwijkingen en opmerkingen van vorige (externe) audits meegenomen in de analyse.
1. Directie
o Beleidsverklaring
De beleidsverklaring is niet aangepast. De scope is gelijk gebleven, de activiteiten zijn gelijk gebleven. o Kwaliteitsplanning
Middels interne evaluaties is gebleken dat het huidige BMS niet geheel de huidige werkwijze meer beschrijft. De rode draad klopt nog wel, echter op details zijn er andere werkwijzen waar te nemen. Aanleiding voor deze aanpassingen zijn personeelswisselingen en daarmee gepaard gaande
introductie van andere werkwijzen. Tevens is de markt in beweging: strakker op de overeengekomen eisen, fouten worden eerder omgezet in claims. Intern: wisseling in leiding (directie en PL), sturing uitvoeringsproces minder systematisch.
o Management review Zie deel 2 van dit verslag. o Verbetermanagement
Aan verbetermanagement wordt vooral invulling gegeven ten aanzien van interne processen. Doelstelling is dat de klant geen ‘last’ heeft van veranderingen, eerder het tegenovergestelde: de klant moet alleen maar positieve ervaringen meekrijgen van de wijzigingen.
69
Verbetertrajecten geformuleerd voor dit jaar, zie MR, onderdelen doelen.
Bevinding: de verbetertrajecten zijn ingezet, echter de borging door het management is achtergebleven: Jack kon geen voortgang laten zien van de verschillende onderwerpen (doelstellingen). Wel is vastgesteld dat de verschillende actiehouders in de organisatie met de verschillende onderwerpen bezig zijn.
2. Personeel
Algemeen: hoofdstuk aangepast vanwege uitgave van bedrijfsreglement. Daarbij gebruik van formulieren geëvalueerd en wijzigingen doorgevoerd.
2.1 Organisatie
De organisatie is aangepast, Erik Lips is aangesteld als ad-interim manager projecten. Organisatieschema is aangepast.
V&G organisatie:
• V&G coördinator algemeen: Erik Lips
• V&G coördinator ontwerp en uitvoering projecten: de projectleider (tenzij een ander schriftelijk aangewezen (bv middels: project organisatieschema, notulen, V&G plan, etc.) • V&G coördinator ontwerp (beperkte omvang) en uitvoering service: Tinus Kuijsters • Preventiemedewerker: Sandra Kubicki
2e organisatie aanpassing: Jack Stabel vervangen door Erik Lips. 2.2 Training en Opleiding
In 2012 zijn opleiding gevolgd voor o.a. hoogwerker (Riwal), VCA (Peteren), BHV (Lubo), Luchtbehandeling (TVVL), legionella (Kentq), vakopleidingen (o.a. bij ROC, Avans).
Evaluatie opleiding: de opleidingen zijn bij bekende instituten gevolgd, met positieve ervaringen. VCA check uitvoering: Bart van Loon (project OVT): VCA VOL tot 26-6-2018 (9726394/2/nl/00467) 2.3 Nieuw en tijdelijk personeel
In 2012 zijn er 9 medewerkers in dienst gekomen, tevens zijn er 5 uit dienst gegaan.
In 2013 zijn er tot op heden 6 medewerkers in dienst gekomen, tevens zijn er 6 uit dienst gegaan. Aantal medewerkers: ca. 60
Gezien dossier Tom Vorstenbosch: • Kopie ID aanwezig
• Checklist indiensttreding + handtekening medewerker • VCA diploma (uitgifte: 26-11-2008)
2.4 Voorlichting
Middels WO en toolboxen.
Gezien de toolbox registratie van 2012 en 2013:
Gemiddeld genomen is de score positief, enkele medewerkers hebben moeite met geven van terugkoppeling van de aangeboden informatie. In de nieuwe functioneringsgesprekken/formulieren gaat dit onderdeel opgenomen worden.
2.5 PBM uitgifte
Is verplaatst naar hoofdstuk 3. Evaluatie van gebruik is onderdeel van het functioneringsgesprek. 2.6 Overleg
Intern zijn er diverse overleggen, deze zijn niet specifiek meegenomen in deze audit.
2.7 Persoonlijk functioneren/functioneringsgesprek
Service: vrijwel alle medewerkers hebben een gesprek gehad Projecten: indirecten gereed, directen: achterstand
Algemene afdelingen: achterstand
Gezien: beoordelingsformulier, Kwaliteit en veiligheid komen daarop voor. PBM gebruik is een standaard vraag.
2.8 ARBO (o.a. RI&E, PMO, verzuim)
Functie RI&E in BMS opgenomen als bijlage bij RI&E. PVA is actueel een geactualiseerd voor 2013. PMO advies ontvangen, echter nog niet aantoonbaar door een arts opgesteld. (praktisch: laat een arts de mail versturen, dat is voldoende aantoonbaar bewijs).
2.9 Noodplan, BHV, ongeval Ruud
3. Middelen
3.1 Middelenbeheer A: keuringsdatum middelen
OVT: zie 10 voor steekproef middelen op locatie. In het magazijn worden de middelen voor uitgifte nog gecontroleerd op geldige inspectie/keuring.
3.2 Inkoop
Leveranciersbeoordeling: IJsselstein Fred van den Wijngaard (030-6869398/392/393) Input krijgen van leveranciersbeoordeling (Actie HGO).
PBM aanschaf: middels aanvraag kan een medewerker een PBM verkrijgen. Na goedkeuring verzorgt het magazijn de aanschaf en distributie. De PBM’s worden gratis verschaft.
3.3 Milieuplan
Afvoer gescheiden van: papier, restafval, afval werkplaats (ijzer), plastic. Dit middels verzamelbakken/containers/zakken, op de bedrijfslocatie. Op project middels containers.
4. Managementsysteem
4.1 Systeembeschrijving
Kaders van normering en certificering zijn niet aangepast. 4.2 Documentbeheersing
Zie in onderdelen van de audit. 4.3 Registraties
Zie in onderdelen van de audit.
Geen steekproef op specifieke onderdelen uitgevoerd. 4.4 Klanttevredenheid
Aan het einde van het project wordt vanaf eind 2012 een “verklaring van goede uitvoering” naar de klant gestuurd. Gezien Hydreco, 8-1-2013, de beoordeling was positief van 6 tot 8.
Andere indicator: er worden door het jaar heen zeer beperkt creditnota’s gemaakt. Er zijn geen claims door opdrachtgever(s) neergelegd. Er zijn geen klachten in 2013 ontvangen.
71
Lopende klachten:
• Alfa accoutants: door de omstandigheden niet voldoende mee te nemen in het ontwerp heeft de klant het idee dat de installatie niet voldoet. Echter deze blijkt niet goed ingeregeld te zijn, daarnaast zijn externe invloeden niet in de berekening meegenomen: Zonne inval. Daardoor wordt niet de gewenste temperatuur behaald. Probleem hierbij is dat er diverse partijen bij betrokken zijn en dat die met eigen/verschillende belangen tegen deze
problematiek aankijken.
• ROC: installatie voldeed niet aan verwachtingen. Ontwerp van derden, bleek niet geheel te voldoen. Opdracht gekregen om installatie aan te passen.
Bij beide klachten is contact met OG met als insteek om het probleem op te lossen. Evaluerend kan gesteld worden dat de waarheid veelal ergens in het midden ligt: wij als KIN hebben zaken niet (helemaal) goed gedaan of hebben verzuimd eventuele tekortkomingen in een ontwerp beter kenbaar te maken. Aan de andere kant draagt de soms lastige structuur van opdrachtgever, aannemer, adviesbureau, engineeringbureau niet bij aan een transparant proces en eenvoudige communicatie.
4.5 Audits (Intern en extern) Zie dit verslag
De KIWA audit heeft de laatste keer een aantal bevindingen opgeleverd (verdere specificatie in auditdossier HGO):
Na het aanleveren van bewijs en een aanvullende audit zijn alle bevindingen afgewerkt. BEV Bevinding KIWA
1 T1: medewerkers niet op de hoogte van Verbeterformulier.
ik vind in de bijlagen bij jouw mail weliswaar weer het in het handboek opgenomen ‘Verbeter-formulier’, maar niet een document dat bewijst dat medewerkers op de hoogte zijn gesteld van dit feit.
2 KT2: Normen procedure.
A) Normenprocedure (4.6) is nu aanwezig. Wat nog ontbreekt, is de omgang met vervallen normen (ISO 9001 4.2.3 g).
3 B) borging van genomen beheersmaatregelen.
Mail/Notulen van besprekingsverslag d.d. 11-7-2012 van de Bedrijfsleider met
Projectmanagers ontvangen. Wat nog ontbreekt is enige vorm van bewijs dat e.e.a. nu in de praktijk goed functioneert.
Maar akkoord bij acceptatie van een: Extra audit ter verificatie, ca. 3 maanden na certificaatverlening
4 C) Idem B). Akkoord bij acceptatie van een: Extra audit ter verificatie, ca. 3 maanden na certificaatverlening
5 D) Wijzigingen in BMS zichtbaar houden.
Indien het gestelde in 4.2 onderaan bladzijde 1 (laatste 2 zinnen) aantoonbaar in de praktijk gebracht wordt, heb ik geen moeite met de toevoeging onderaan 4.2 op bladzijde 2 (vergelijken nieuwe en oude Word documenten).
Maar ik wil dan wel voorbeelden zien dat dit in de praktijk gebeurt. Dus nog niet akkoord.
BEV Bevinding KIWA 7 KT3:
A) Eerste 3 O’s zijn nu akkoord. De 4de O ook op basis van: Mail/Notulen van
besprekingsverslag d.d. 11-7-2012 van de Bedrijfsleider met Projectmanagers. Wat nog ontbreekt is enige vorm van bewijs dat e.e.a. nu in de praktijk goed functioneert. Dus nog niet akkoord.
8 Hierbij valt, als afhandeling, te denken aan een analyse van de risico’s van projecten welke voorafgaand aan de audit zijn uitgevoerd en waarbij ook geen keuringsresultaten zijn vastgelegd. Indien ik dat ontvang en ‘het snijdt hout’ kan ik akkoord gaan bij acceptatie van een: Extra audit ter verificatie, ca. 3 maanden na certificaatverlening 9 B) Zie bij A).
10 T4: Akkoord op basis van de 4 ontvangen beoordelingen d.d. 10-7.
11 14/6: T5: graag ontvang ik de nieuwe procedure zoals deze mettertijd in het BMS is opgenomen.
T5: Geen informatie – zoals gevraagd in mijn mail van 14-6 – over ontvangen. Dus niet akkoord.
12 14/6: T6: ook hier graag het bewijs dat de afhandelingslijst aan het BMS is toegevoegd.
T6: Idem T5; dus niet akkoord.
13 14/6: T7: graag ontvang ik het aangepaste beoordelingsformulier.
T7: Idem T5; dus niet akkoord.
Alle bevindingen zijn opgeloste ne afgewerkt.
4.6 Projectevaluatie
Niet meegenomen deze audit.
5. Commercieel proces
5.1 Commercieel Proces
Jack Stabel is verantwoordelijk voor het commerciële proces. Middels het benaderen van klanten en het reageren op aanvragen/inschrijvingen wordt de calculatieafdeling voorzien van nieuwe
aanvragen.
Daarnaast komen er ook aanvragen via de collega DTGC bedrijven binnen. 5.2 Behandeling aanvraag
Eerste beoordeling door de directie, tweede door calculatie afdeling. Vervolgens wordt in een overleg bepaald of er doorgegaan wordt met het opstellen van een aanbieding/inschrijving. 5.3 Beoordelen aanvraag
De directie beoordeelt de aanvraag. 5.4 Calculatie
Wordt door de betreffende medewerker uitgewerkt, inclusief opvragen van prijzen van materiaal en onderaannemers.
5.5 Offerte
73
5.6 Opvolging
De calculatie afdeling en/of de directie volgt de aanvraag op. 5.7 Beoordelen opdracht
De calculatieafdeling en/of de directie beoordeelt de opdracht. 5.8 Bevestiging opdracht
HDO: opdracht OVT (Openbaar vervoer Terminal Utrecht), Besix is aannemer, uitbesteed aan ITN (DTGC bedrijf), ITN heeft het W-deel uitbesteed aan KIN: scope: riolering, daggoten, water, sanitair, brandblus/gas/verwarming, ventilatie, koeling, regeltechniek.
6. Ontwerp en calculatie
6.1 Ontwerpproces
OVT: het werk wordt in fasen uitgevoerd, de complete engineering is reeds klaar. Er komen wijzigingen binnen op reeds uitgevoerde engineering.
Tekeningenlijst 20-8-13 (handmatig), verplichte nummering van Besix, aanleveren als witdruk en als PDF, steeds met een nieuwe tekeningenlijst (geleverde tek. Vet). Wijzigingen: het traject van goedkeuring is dusdanig dat er geen tekeningen die reeds in uitvoering zijn later gewijzigd worden. Indien wel, dan wordt er met een wijzigingspijl de wijziging aangegeven. Gezien ROC, wijziging 42 van 27-10-2011 Tek.nr. CV-K02-01 CV koelinstallatie.
6.2 Verificatie van het onderwerp
OVT: wordt door HDO uitgevoerd, gezien tek P-01. Gasleiding datum 8-1-2013, paraaf van HDO op 8- 1-2013.
Movares heeft de tekeningen tot op een redelijk detail uitgewerkt. Op basis van die tekeningen betreft het vooral een detaillering. Daarnaast het bestek, en bestekstekeningen. Middels een renvooi op de tekeningen worden de basiseisen geborgd. Het bestek wordt niet afgevinkt.
6.3 Inspectie (nul inspectie) Niet getoetst deze audit
7. Offerte opstellen en opvolgen
Niet getoetst deze audit
8. Opdracht naar uitvoer
De overdracht van calculatie naar uitvoering is door de vorige PL uitgevoerd. Naast de overdracht van het dossier is er een toelichting, daarna is het verantwoording uitvoering. Veelal door druk bij de calculatieafdeling is er geen verdere gelegenheid voor verdere begeleiding.
9. Werkvoorbereiding
9.1 Planning
OVT: werkplanning, iedere woensdag werkoverleg op locatie, eens in 14 dagen met OG. Bart
(uitvoering) iedere maandag. Planning wordt zelf van de server van Besix gehaald. Gezien planning 4- 9-2013, versie A. verder worden detailplanning geleverd. Zaak is goed op te letten: planningen met een verschillende horizon (korte en lange termijn) kunnen elkaar tegenspreken. Middels bespreking wordt duidelijk gemaakt welke posten voor KIN van toepassing zijn. Bouwoverleg: gezien verslag van 10 juli 2013 (gat door vakantie en ziekte PL Besix). Prorail is een lastige opdrachtgever,
besluitvorming loopt lang. Voor dit project zijn er meerdere stakeholders van belang. Contacten lopen via Besix en adviseur. Lastig en gecompliceerd project, beheersbaar door er vooral kort op te blijven zitten. Nota K (meerwerk) loopt nu, ca. 3 mln.
Onderaannemers, nu alleen Post.
Documentbeheersing, 99% komt digitaal binnen en wordt opgeslagen mailsubmappen binnen het project. Deze zijn voor de verschillende projectteamleden toegankelijk.