Leiderschapsgedrag en Verandering: Een onderzoek naar de invloed van leiderschapsgedrag op de implementatie van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen bij verschillende ministeries

(1)

LEIDERSCHAPSGEDRAG EN VERANDERING

Een onderzoek naar de invloed van leiderschapsgedrag op de implementatie

van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen bij verschillende ministeries

Alicia Overbeek Universiteit Leiden

(2)

Leiderschapsgedrag en Verandering

Een onderzoek naar de invloed van leiderschapsgedrag op de implementatie van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen bij verschillende ministeries

Master Thesis

Student: Alicia Overbeek

Studentnummer: s1862421

Datum: 8 januari 2021

Opleiding: Master Management van de Publieke Sector Specialisatie: Strategie, Advies & Verandermanagement Onderwijsinstelling: Universiteit Leiden

Faculteit: Governance and Global Affairs Scriptiebegeleider: Prof. dr. Kutsal Yesilkagit

Onderzoeksorganisaties: Ministerie van Buitenlandse Zaken

Ministerie van Economische Zaken en Klimaat Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Aantal woorden: 16295

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Leiderschapsgedrag en Verandering’. Een onderzoek naar de invloed van leiderschapsgedrag op de implementatie van verandering. Voor dit onderzoek is gekeken naar de implementatie van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen bij vier verschillende departementen binnen het Rijk. Dit onderzoek is onderdeel van de masteropleiding Management van de Publieke Sector aan de Universiteit Leiden.

Toen ik in september 2020 een onderwerp voor mijn afstudeeronderzoek moest aandragen wist ik zeker dat het iets te maken moest hebben met de verduurzaming van het Rijk. Mijn werk bij het ministerie van Buitenlandse Zaken heeft mij enthousiast gemaakt voor het onderwerp duurzaamheid. Een onderwerp met vele facetten. Nagenoeg iedereen zegt ‘ja’ op verduurzaming, maar de daadwerkelijke implementatie en uitvoering ervan ligt toch een stuk ingewikkelder. Dit gaf mij genoeg reden om hier verder in te duiken.

Mijn studietijd is een periode geweest waarin ik niet alleen veel heb geleerd over het

openbaar bestuur, met haar charmes en gebreken, maar waarin ik ook veel heb geleerd over mezelf. Ik ben enorm trots op mezelf dat ik dit heb afgerond en de manier waarop ik dat heb gedaan. Echter, zonder de hulp van anderen was dit zeker niet gelukt.

Graag wil ik daarom mijn scriptiebegeleider prof. dr. Kutsal Yesilkagit bedanken voor zijn ondersteuning, enthousiasme en kritische feedback tijdens dit onderzoek. Tevens wil ik alle respondenten bedanken die tijd hebben vrijgemaakt om te vertellen over hun ervaringen met duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen. Met veel plezier heb ik naar al hun verhalen, voorbeelden en ideeën geluisterd. Verder wil ik mijn collega’s Marianne

Phernambucq en Take Padding bedanken. Zij hebben mij de ruimte gegeven om mijn studie af te ronden en een luisterend oor geboden wanneer ik dat nodig had.

In het bijzonder wil ik mijn lieve ouders bedanken voor hun geduld, vertrouwen en motiverende woorden en wil ik mijn vriend Jurian bedanken voor zijn onvoorwaardelijke liefde en steun. Ondanks dat hij zelf ook bezig was met de afronding van zijn master stond hij altijd voor me klaar. Samen hebben wij onze studietijd tot een goed einde weten te brengen. Nu is het tijd voor nieuwe uitdagingen!

Alicia Overbeek

(4)

Abstract

Op gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wil de Rijksoverheid het goede voorbeeld geven door Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) toe te passen op de inkoop van goederen en diensten. Ministeries blijven veelal hangen in de implementatie van algehele transitiedoelen en -ambities naar departementaal niveau, de toepassing is

vrijblijvend, de voortgang onduidelijk en bewustwording bij opdrachtgevers ontbreekt. Eerder onderzoek wijst uit dat leiderschap kan bijdragen aan de implementatie en toepassing van dergelijke veranderingen. Echter is nog onduidelijk welke leiderschapsgedragingen een positief effect hebben op de implementatie en toepassing.

Het doel van dit onderzoek is daarom inzicht te bieden in welke leiderschapsgedragingen leiden tot een hoge mate van verandering binnen een organisatie. Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Hoe beïnvloeden leiderschapsgedragingen de mate waarin

verandering wordt geïmplementeerd binnen een organisatie? Leiderschapsgedragingen zijn

bestudeerd vanuit drie verschillende leiderschapsstijlen, namelijk transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en ethisch leiderschap. De mate van verandering is toegespitst op de onderzoekscasus.

Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is een kwalitatief onderzoeksontwerp toegepast, bestaande uit bronanalyse en semigestructureerde interviews. De

onderzoeksvraag is beantwoord door naar de toepassing van MVI te kijken bij vier

verschillende departementen met een verschillende mate van verandering; het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, die een gedeelde bedrijfsvoering heeft met het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselzekerheid; het ministerie van Buitenlandse Zaken; en het ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport.

Uit de resultaten van het onderzoek is gebleken dat ondanks het verschil in mate van

verandering bij de verschillende departementen, dezelfde leiderschapsgedragingen leiden tot een hogere mate van verandering. Leiderschapsstijlen worden als geheel niet ervaren als zijnde effectief voor het bereiken van een hoge mate van verandering. Wel hebben de leiderschapsgedragingen intellectuele stimulatie, omgevingsbewustzijn en het leggen van verbinding invloed op de mate van verandering.

Op basis van dit onderzoek wordt aanbevolen om de leiderschapsgedragingen die in dit onderzoek als effectief zijn bevonden in te zetten bij de implementatie en toepassing van MVI. Eventueel vervolgonderzoek zou de effectiviteit van de toepassing van deze

(5)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Abstract ... 3

1. Inleiding ... 6

1.1 Duurzaam Inkopen naar Maatschappelijk Verantwoord Inkopen ... 6

1.2 Probleemstelling ... 7

1.3 Doel van het onderzoek en vraagstelling ... 9

1.5 Maatschappelijke relevantie ... 9

1.6 Wetenschappelijke relevantie ... 10

1.7 Leeswijzer ... 10

2. Theoretisch kader ... 11

2.1 Verandermanagement ... 11

2.2 Mate van verandering ... 12

2.4 Leiderschap ... 13 2.4.1 Transformationeel Leiderschap ... 14 2.4.2 Transactioneel leiderschap ... 15 2.4.3 Ethisch leiderschap ... 16 2.5 Conceptueel model ... 17 3. Methodologie ... 18

3.1 Ontwerp van dataverzameling ... 18

3.1.1 Casusverantwoording ... 18 3.1.2 Selectiemethode en respons ... 19 3.2 Operationalisering ... 20 3.3 Controlevariabelen ... 23 3.4 Data-analyseprocedure ... 24 3.5 Validiteit en betrouwbaarheid ... 24 3.5.1 Validiteit ... 24 3.5.2 Betrouwbaarheid ... 25

4. Resultaten: Mate van verandering ... 26

4.1 Ministerie van Economische Zaken en Klimaat en Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit ... 26

4.1.1 Impactbepaling ... 26

4.1.2 Ambitiebepaling ... 27

4.1.3 Doelstellingen vaststellen ... 27

4.1.4 Vastleggen van maatregelen en concrete acties ... 28

4.1.5 Monitoring ... 28

4.2 Ministerie van Buitenlandse Zaken ... 29

(6)

4.3 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ... 31

4.3.2 Ambitiebepaling ... 31

4.3.6 Toekomst ... 33

4.4 Vergelijking ... 33

5. Resultaten: Leiderschap ... 36

5.1 Ministerie van Economische Zaken en Klimaat en Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit ... 36

5.1.1 Individuele aandacht en intellectuele stimulatie ... 36

5.1.2 Omgevingsbewustzijn ... 37

5.1.3 Verbinden ... 38

5.2 Ministerie van Buitenlandse Zaken ... 39

5.2.1 Geïdealiseerde invloed, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie ... 39

5.2.2 Active Management-by-Exception ... 40

5.3 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ... 42

5.3.1 Individuele aandacht en intellectuele stimulatie ... 43

5.4 Omgevingscomplexiteit en formalisatie ... 47

5.4.1 Ministerie van Economische Zaken en Klimaat en Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit ... 48

5.4.2 Ministerie van Buitenlandse Zaken ... 49

5.4.3 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ... 49

5.4 Analyse ... 50

6. Conclusie & Discussie ... 53

6.1 Conclusie ... 53 6.2 Discussie ... 55 6.2.1 Theoretische reflectie ... 55 6.2.2 Methodologische reflectie ... 56 6.2.3 Aanbevelingen ... 57 Referentielijst: ... 59 Bijlagen ... 64 Bijlage 1: Topiclijst ... 64

Bijlage 2: Overzicht respondenten ... 66

(7)

1. Inleiding

Rekening houden met de effecten van eigen bedrijfsvoering op mens, milieu en maatschappij, beter bekend als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), is de norm geworden. De Rijksoverheid wil daarin het goede voorbeeld geven (Rijksoverheid, z.j.). De inkoop van goederen en diensten levert een essentiële bijdrage aan MVO binnen een organisatie. Zo ook bij de Rijksoverheid waar jaarlijks meer dan €12 miljard aan de inkoop van goederen en diensten wordt uitgeven (Rijksoverheid, 2019a). In het regeerakkoord van kabinet Rutte III is de ambitie opgenomen om de inkoopkracht van de overheid te benutten voor duurzame transities, innovatie en in de inzet van kwetsbare groepen (Rijksoverheid, 2019a;

Rijksoverheid 2017). Echter verloopt de uitvoering hiervan in praktijk moeizaam.

1.1 Duurzaam Inkopen naar Maatschappelijk Verantwoord Inkopen

Duurzaam Inkopen of Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) is sinds 2005 een beleidsthema (Rijksoverheid, 2018). In 2005 werd Duurzaam Inkopen als zelfstandig beleid ingezet naar aanleiding van de Tweede Kamermotie Koopmans-De Krom (Kamerstuk II 2005-2006, 30300-XI, 134). Vanuit deze motie werd de regering opgeroepen om uiterlijk in 2010 bij 100% van de rijksinkopen en -investeringen duurzaamheid als zwaarwegend criterium mee te nemen (Kamerstuk II 2004-2005, 29800-XI, 130). Door deze motie aan te nemen ging

Nederland in zijn ambitie en aanpak van duurzaam inkopen behoren tot de internationale koplopers (Padding, 2011).

Onder leiding van Cramer, vanaf 2007 minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, is in 2008 gestart met de doorontwikkeling van dit inkoopbeleid naar Duurzaam Inkopen versie 2.0 (Cramer, 2008; RVO, 2009). Voor 80 productgroepen van de inkopen die de overheid doet zijn milieucriteria opgesteld. Om te voldoen aan de

doelstellingen van duurzaam inkopen moesten overheden zich houden aan deze gestelde criteria (Ecorys, 2013; Padding, 2011).

De aanpak van duurzaam inkopen leidde tot verschillende kritiek. Zo zou het begrip duurzaam te statisch worden gebruikt. Duurzaamheid kan per dag veranderen en tevens verschillen per ingekochte productgroep (Ecorys, 2013; Ministerie van Infrastructuur en Milieu & KPMG, 2011; Padding, 2011). Daarnaast werd duurzaam inkopen vooral gezien als een papieren werkelijkheid met weinig effecten; dat wat makkelijk gerealiseerd kan worden

(8)

zonder extra kosten, wordt gedaan, maar daar waar meer doorzettingskracht nodig is wordt nauwelijks of geen actie ondernomen (ABDTOPConsult, 2018).

Om het beeld te keren is in 2015 het Plan van Aanpak Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Overheden 2015-2020 opgesteld, waarin gericht wordt op het maken van nieuwe en aanvullende afspraken tussen overheden en het verbeteren van de implementatie van duurzaamheid in het inkoopproces (PIANOo, 2015). Dit plan van aanpak heeft geleid tot de uitrol van het Manifest MVI 2016-2020 (PIANOo, 2016), waarin zowel Rijk, medeoverheden, bedrijfsleven en maatschappelijke partijen zich kunnen vinden. Verschillende partijen hebben het manifest ondertekend, waarmee zij zich hebben gecommitteerd aan het schrijven van een eigen actieplan voor MVI. Organisaties dienen de algehele beleidsdoelen te vertalen naar specifieke en meetbare doelstellingen en ambities voor eigen organisatie. Daarnaast geven ze aan welke concrete acties hiertoe worden uitgevoerd (ABDTOPConsult, 2018; PIANOo, z.j.d). Met de invoering van de nieuwe rijksinkoopstrategie, genaamd Inkopen met Impact, is de verantwoordelijkheid van individuele overheidsorganisaties eveneens toegenomen (Rijksoverheid, 2019b).

1.2 Probleemstelling

In praktijk blijven ministeries, ook wel beleidsdepartementen genoemd, veelal hangen in de implementatie van algehele transitiedoelen en -ambities naar departementaal niveau (ADBTOP, 2018; Voncken, 2016). De inspanningen op gebied van duurzaamheid worden ervaren als vrijblijvend. De ondernomen acties hangen af van individuen die zich willen inzetten voor het onderwerp en blijven veelal hangen in een pilot. Door het niet opschalen van deze pilots blijft kennis binnen een organisatie of departement en vindt geen

kennisdeling met andere departementen en organisaties plaats. De nadruk ligt op proberen, zonder harde afspraken te maken.

Daarnaast ontbreekt steun vanuit de top en wordt geen eigenaarschap gevoeld binnen de verschillende organisatieonderdelen die een verantwoordelijkheid dragen voor de doorvertaling en uitvoer van transitiedoelen en -ambities (ABDTOPConsult, 2018; CE Delft, 2020). Indien een bestuurder het MVI-actieplan ondertekent, betekent dit nog niet dat in de organisatie ook daadwerkelijk tijd en capaciteit vrijgemaakt wordt voor MVI (CE Delft, 2020). Door geen eigen doelen en ambities vast te stellen, die worden gesteund door de top, zal per

(9)

opdracht telkens moeten worden afgewogen in welke mate duurzaamheid terugkomt (ADBTOPConsult, 2018).

Verder is de voortgang van departementen vaak onduidelijk (ADBTOPConsult, 2018; CE Delft, 2020). De meeste departementen hebben geen inzicht in de eigen prestaties. De uitstoot van CO2 die gemoeid is met inkoop, beter bekend als CO2-voetafdruk, is onvoldoende

gekwantificeerd. Hierdoor is onduidelijk wat acties bijdragen aan transitiedoelstellingen en wat bijgedragen kan worden.

Tot slot wordt aangegeven dat bewustwording bij opdrachtgevers en projectleiders ontbreekt, waardoor concrete uitvoering nauwelijks plaatsvindt (CE Delft, 2020).

Opdrachtgevers binnen het Rijk hebben vaak andere prioriteiten en Key Performance Indicators (KPI’s) dan inkopers en voelen niet de noodzaak om een bijdrage te leveren aan duurzame transities. Opdrachtgevers willen de kosten vaak zo laag mogelijk houden, wat ten koste gaat van de duurzaamheidsdoelstellingen (ADBTOPConsult, 2018; Duurzaam

Ondernemen, 2020). Duurzaamheid dient bij elke fase van het inkoopproces te worden meegenomen, beginnend bij de vaststelling van de inkoopbehoefte door opdrachtgevers en projectleiders (Padding, 2011). De opdrachtgever is als budgethouder op de hoogte van de aankomende (grote) aanbestedingen (MinBZK, 2019). In de fase van behoeftestelling kan de opdrachtgever een ambitie formuleren die leidt tot het realiseren van maatschappelijke impact in de inkoop. Vervolgens is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de daadwerkelijke realisatie van maatschappelijke impact. Opdrachtgevers worden daarmee als één van de belangrijkste spelers gezien in het uitdragen van MVI (Schuttelaar & Partners, 2020).

Bovengenoemde uitdagingen geven aanleiding tot het niet of nauwelijks behalen van de gewenste mate van verandering en liggen volgens Fernandez & Rainey (2006) binnen de invloedsfeer van managers en (verander)leiders. Leiderschap speelt een belangrijke rol in een veranderingsproces. Leiderschap kan steun voor een verandering mobiliseren, bewustzijn creëren en daarmee invloed uitoefenen op de mate van verandering (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993; Burke & Litwin, 1992; Fernandez & Rainey, 2006; Kuipers et al., 2014; Nordin, 2011; Weiner, 2006). Daarom zal in dit onderzoek gekeken worden naar de rol van leiderschapsgedragingen op de mate van verandering.

(10)

1.3 Doel van het onderzoek en vraagstelling

Het doel van dit onderzoek is een bijdrage leveren aan theorievorming omtrent

veranderingsmanagement door te verkennen welke rol leiderschapsgedrag heeft in het bereiken van een verandering binnen een organisatie. Daarnaast heeft dit onderzoek als doel om aan te zetten tot nader onderzoek omtrent de vervulling van een leiderschapsrol in veranderprocessen. Dit is gedaan door antwoord te geven op de volgende onderzoeksvraag:

Hoe beïnvloeden leiderschapsgedragingen de mate waarin verandering wordt geïmplementeerd binnen een organisatie?

De centrale vraag is getracht te beantwoorden door te kijken naar de verduurzaming van de rijksinkoop. Daarbij wordt specifiek gericht op de implementatie van MVI op departementaal niveau. Uit bestaande bronnen blijkt dat de implementatie van MVI verschilt per departement waardoor geïnventariseerd kan worden op welke manier leiderschap invloed heeft op de mate van verandering (ADBTOPConsult, 2019).

1.5 Maatschappelijke relevantie

MVI speelt een essentiële rol in MVO en de verduurzaming van onze samenleving (Rijksoverheid, z.j.). Middels inkoop is het mogelijk klimaatverandering, en de negatieve gevolgen hiervan, te beperken en iedereen binnen de samenleving een eerlijke en gelijke kans te geven om mee te draaien in deze samenleving. De Rijksoverheid dient hierin een

voorbeeldrol te vervullen en erkent ook het belang van haar voorbeeldrol op gebied van sociale, economische en ecologische duurzaamheid (klimaatakkoord, 2019; Rijksoverheid, 2020).

Om deze voorbeeldrol te kunnen vervullen is het van belang dat een duurzame transitie wordt ingezet. In praktijk blijkt de Rijksoverheid echter nog niet volledig in staat om deze verandering te implementeren (ADBTOPConsult, 2019). Het niet kunnen vervullen van de voorbeeldrol kan ten koste gaan van de geloofwaardigheid van de Rijksoverheid, die ook van burgers en bedrijfsleven verwachtingen heeft op duurzaamheidsonderwerpen als MVO en MVI. Middels dit onderzoek wordt verkend hoe leiderschapsgedrag kan bijdrage aan de implementatie van de duurzame transitie om zo de voorbeeldrol van het Rijk te kunnen vervullen en daarmee ook geloofwaardig te blijven voor burgers en bedrijfsleven.

(11)

1.6 Wetenschappelijke relevantie

Relatief beperkt onderzoek is gedaan naar veranderingen in een publieke context. Echter zijn veranderingen in een publieke context wezenlijk anders dan veranderingen in de private sector (Fernandez & Rainey, 2006; Hurley, Baum & Van Eyk, 2004). Dit komt mede door de omgevingskarakteristieken van een publieke organisatie (Kuipers et al., 2019). Zo hebben publieke organisaties te maken met politieke invloed, is de transactie tussen organisaties en omgeving van relatief groot belang en zijn structuren en processen van publieke organisaties bureaucratisch ingericht met als gevolg beperktere bewegingsruimte (Rainey, 1997, zoals omschreven in Kuipers et al., 2014).

Daarnaast is slechts beperkt onderzoek gedaan naar leiderschap in veranderingen (Kuipers et al., 2014; Schmidt et al., 2019). Leiderschap is echter belangrijk in de constant veranderende maatschappelijke context en kan samenwerking binnen en tussen organisaties bevorderen (Schmidt et al., 2019). Het beperkt aantal onderzoeken dat zich richt op het verband tussen leiderschap en verandering belichten daarbij nauwelijks de eigenschappen die leiders nodig hebben om een organisatieverandering in goede banen te leiden (Kuipers et al., 2014). Terwijl onderzoek van Rusaw (2007) uitwijst dat verschillende leiderschapsstijlen toegepast dienen te worden bij verschillende type veranderingen. Dit onderzoek draagt bij aan bestaand wetenschappelijk onderzoek naar de invloed van leiderschap op verandering in de publieke sector, door te verkennen welk leiderschapsgedrag de mate van verandering beïnvloedt.

1.7 Leeswijzer

Het volgende hoofdstuk, het theoretisch kader, bevat een uiteenzetting van de

wetenschappelijke literatuur omtrent verandermanagement, mate van verandering en leiderschap. Vervolgens worden in hoofdstuk 3, de methodologie, de methode en technieken toegelicht die zijn toegepast om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden. In hoofdstuk 4 en 5 worden de resultaten die zijn voortgekomen uit de interviews besproken. Tot slot wordt op basis van deze resultaten in hoofdstuk 6 een conclusie getrokken, worden

beperkingen van het onderzoek besproken en komen mogelijkheden voor vervolgonderzoek aan bod.

(12)

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de theorieën omtrent verandermanagement, mate van verandering, leiderschap en leiderschapsgedragingen, gezien de centrale

onderzoeksvraag gaat over de bijdrage van leiderschapsgedrag aan de mate waarin verandering wordt geïmplementeerd. Voor de uitwerking van leiderschapsgedrag zijn drie leiderschapsstijlen uiteengezet die worden gekenmerkt door verschillende gedragingen, die al dan niet een bijdrage kunnen leveren aan de implementatie van verandering.

2.1 Verandermanagement

Verandering vindt plaats op verschillende niveaus en is een fenomeen met verschillende facetten (Kuipers et al., 2014). In de wetenschappelijke literatuur wordt

verandermanagement ook wel aangeduid als change management. Change management richt zich op het hoe en waarom van veranderingen. De theorie focust op management gerelateerde uitdagingen van verandering op zowel organisatie als inter-organisatieniveau (Schmidt, Groeneveld & Van der Walle, 2017).

Bij het bestuderen van verandering is het belangrijk een onderscheid te maken tussen context, content, proces, uitkomst en leiderschap en de interconnectie tussen deze factoren over tijd (Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001; Kuipers et al., 2014; Schmidt, Groeneveld & Van de Walle, 2017). Context betreft de omgeving die van invloed is op de verandering. De context kan zowel gaan over de omgeving in de organisatie zelf, als de omgeving buiten de organisatie. Content gaat over wat de verandering inhoudt. Waar gaat de verandering over en wat maakt wel of geen onderdeel uit van de verandering. Proces richt zich op de manier waarop wordt veranderd. Uitkomst betreft de resultaten van de verandering en leiderschap gaat over de manier waarop leiderschap wordt toegepast gedurende het veranderingsproces (Kuipers et al., 2014; Schmidt et al., 2019).

Kuipers et al. (2014) maken daarnaast onderscheidt tussen verschillende ordes van verandering; first-order change, second-order change en third-order change (Kuipers et al., 2014). First-order change betreft een transactionele verandering van een subsysteem (Burke & Litwin, 1992). De verandering is een aanpassing van systemen of structuren en komt voor in een onderdeel van de organisatie. Een second-order change is een verandering die moet zorgen voor beweging in de kernonderdelen van de organisatie (Kuipers et al., 2014). De

(13)

verandering vindt organisatiebreed plaats en leidt tot verandering van het gehele systeem. Een third-order change is een identiteitsverandering. De verandering heeft invloed op meerdere organisaties of een gehele sector (Kuipers et al., 2014).

Gezien de probleemstelling zicht richt op uitdagingen die zich voordoen op

organisatieniveau, kijkt dit onderzoek naar second-order change, ook wel transformationele verandering genoemd. Volgens Burke & Litwin (1992) worden transformationele

veranderingen veroorzaakt door zowel de interne als externe omgeving. Wijzigingen in de interne en externe omgeving vragen om een geheel nieuwe set aan gedragingen van leden van de organisatie. Processen van organisatietransformatie zijn nodig om deze veranderingen in gedrag te bewerkstelligen.

2.2 Mate van verandering

De mate van verandering is het gehalte waarin het resultaat van een implementatie van een verandering zich voordoet (Schmidt et al., 2019). Het is het resultaat en een indicator van inspanning en prestaties (Burke & Litwin, 1992). Deze resultaten zijn bedoeld of onbedoeld, positief of negatief. Resultaten van organisatieverandering kunnen onder meer zijn:

verbeterde innovatie, betrokken werknemers, meer motivatie en vertrouwen, verbeterde probleemoplossende vaardigheden, en een positieve benadering op het leren van nieuwe vaardigheden en praktijken (Jordan, Werner & Venter, 2015). De mate van verandering geeft aan in hoeverre resultaten zich voordoen en gaat veelal over de houding, ervaring en het gedrag van betrokkenen in de verandering (Kuipers et al., 2014).

Bij een hoge mate van verandering met gewenste resultaten wordt ook wel gesproken over succesvolle verandering. Succes van een organisatieverandering is subjectief. Het

trekken van conclusies over of een verandering wel of niet geslaagd is, is afhankelijk van het perspectief waaruit het wordt bekeken. Het succes van de verandering kan bekeken worden vanuit het perspectief van de onderzoeker, maar ook vanuit het perspectief van de

organisatie. Wanneer het succes wordt bekeken vanuit de organisatie kan de perceptie ook nog verschillen per persoon (Dess & Robinson, 1984; Hughes, 2011). Dit maakt succes van een verandering, en daarmee de mate van verandering, lastig meetbaar.

De ambiguïteit van verandering maakt de mate van verandering eveneens lastig meetbaar (Hughes, 2011). Het is niet altijd duidelijk waar een verandering begint en waar het eindigt en wat wel onderdeel uitmaakt van de verandering en wat niet. Daarnaast is

(14)

verandering sterk contextafhankelijk. Wanneer de context verandert dient de uitkomst daar soms in mee te veranderen. Bij de evaluatie is daarom de context belangrijk om in

overweging te nemen om succes te bepalen. De evaluatie of een verandering geslaagd is, is tevens een momentopname. Het idee van wat succesvolle verandering is kan daarmee ook over tijd veranderen.

2.4 Leiderschap

Leiderschap speelt een belangrijke rol in een veranderproces en beïnvloedt daarmee de mate van verandering (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993; Burke & Litwin, 1992; Fernandez & Rainey, 2006; Kuipers et al., 2014; Nordin, 2011; Weiner, 2006). Leiders zorgen voor een algemene organisatierichting en vormen een gedragsrolmodel voor alle medewerkers in de organisatie. In Schmidt et al. (2019) wordt leiderschap gedefinieerd als “het proces van

invloed uitoefenen op anderen om te begrijpen en overeen te stemmen wat gedaan moet worden en hoe iets gedaan moet worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet om gemeenschappelijke doelen te behalen”. Leiderschap is gespreid over de organisatie

en behoort niet enkel aan formele leiders of aan specifieke personen, maar betreft een proces (Kuipers et al., 2018; Schmidt et al., 2019; Van Wart, 2013). Het is een belangrijke factor en soms ook een drijver van organisatieverandering (Kuipers et al., 2014) en draagt bij aan het succes van de implementatie van verandering (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers, 2014). Op alle niveaus van een organisatie kan leiderschap voor verandering zorgen, maar vooral lijnmanagers spelen een rol in het vaststellen en vormgeven van menselijk gedrag (Boselie, 2014; Knies, 2012; Nordin, 2011). Zij zijn degene die nieuw beleid en

hervormingsalternatieven ontwikkelen en deze vervolgens vertalen naar wetgevende, regelgevende of administratieve beleidsinstrumenten die nodig zijn om het

implementatieproces op gang te brengen (Gilson, 2016).

Binnen de wetenschappelijke literatuur, met betrekking tot organisatieverandering binnen de publieke sector, is beperkt onderzoek gedaan naar leiderschapsgedragingen die kunnen bijdragen aan een succesvolle verandering (Kuipers et al, 2014). Dit geldt voor zowel algehele wetenschappelijke literatuur als literatuur gericht op de casus van dit onderzoek, namelijk implementeren van duurzaamheidsbeleid binnen de inkoop (Grandia, 2015). Binnen dit onderzoek is onderzocht welke leiderschapsgedragingen leiden tot een hoge mate van verandering aan de hand van drie verschillende leiderschapsstijlen; transformationeel

(15)

leiderschap, transactioneel leiderschap en ethisch leiderschap. De leiderschapsstijlen vormen een bundeling van leiderschapsgedragingen.

2.4.1 Transformationeel Leiderschap

Transformationeel leiderschap gaat over het managen van organisatorische veranderingen (Van Wart, 2013). Transformationeel leiders zijn instaat om veranderingen aan te brengen in de structuur, procedures, het ethos, de technologie en productie van een organisatie. Engen & Vinkenburg (2005) kenmerken deze leiderschapsstijl door een visie die medewerkers dusdanig weet te inspireren en motiveren dat zij bereid zijn het beste uit zichzelf te halen ten gunste van de organisatie. Een transformationeel leider is charismatisch, weet visie, waarden en doelen over te brengen en een gemeenschappelijk doel te benadrukken. Met een

meeslepende visie voor de toekomst en optimistisme en enthousiasme voor bijbehorende doelen en mogelijkheden spreekt transformationeel leiderschap de intrinsieke motivatie van medewerkers aan (Engen & Vinkenburg, 2015). Deze kenmerken van transformationeel leiders roepen respect en trots op bij medewerkers, omdat dit type leiders een rolmodel vormen voor medewerkers.

Transformationeel leiders zijn zich bewust van vaardigheden en behoeften van medewerkers en behandelt medewerkers als individuen die elk hun eigen vaardigheden en behoeften hebben (Engen & Vinkenburg, 2005). Een transformationeel leider neemt een passende mate van risico, voorziet in uitdagingen, moedigt medewerkers aan en prikkelt medewerkers om zelf na te denken over zaken (Van Wart, 2013). Dit type leiderschap staat daarbij open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van taken, en stimuleert medewerkers om ook met nieuwe creatieve ideeën te komen. De nadruk wordt minder gelegd op het naleven van regels. Regels mogen vrijer worden geïnterpreteerd en dienen het realiseren van verandering (Schmidt et al., 2019).

Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat transformationeel leiderschap kan bijdragen aan een mate van verandering in publieke organisaties (Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2013; Schmidt et al., 2019). Eigenschappen als charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie maken dat transformationeel leiders in staat zijn om medewerkers zich in te laten zetten voor een verandering (Schmidt et al., 2019). Verwacht wordt daarom dat transformationele leiderschapsgedragingen positief zijn gerelateerd aan de mate van verandering.

(16)

H1: Transformationele leiderschapsgedragingen zijn positief gerelateerd aan de mate van verandering.

2.4.2 Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap focust zich op dagelijkse interactie tussen leiders en volgers op operationeel niveau (Burke & Litwin, 1992). Transactioneel leiders zijn gericht op het monitoren van prestaties van medewerkers (Engen & Vinkenburg, 2005). Goede prestaties van medewerkers worden beloond. Dit kan in de vorm van een financiële beloning, maar ook door medewerkers complimenten te geven wanneer zij goed werk leveren. Transactioneel leiders grijpen pas in wanneer fouten gemaakt (dreigen te) worden. Dit wordt ook wel

managment-by-exception genoemd. Management-by-exception kent een passieve en actieve

vorm. Bij de passieve vorm heeft leiderschap en afwachtende houding en wordt pas ingegrepen wanneer problemen uit de hand dreigen te lopen. Bij de actieve vorm wordt gemonitord of medewerkers geen fouten maken en of de doelstellingen worden gehaald. Wanneer doelstellingen niet gehaald worden, wordt actie ondernomen (Engen & Vinkenburg, 2005). Individuen maken een rationele keuze bij het vertonen van gedrag en zullen gedrag vertonen waarvan zij verwachten dat het rendement uit prestaties maximaliseert.

Transactioneel leiderschap verduidelijkt de relatie tussen inspanning en beloning en zorgt daarmee dat een mate van verandering bereikt kan worden (Pearce & Sims; 2002).

Transactioneel leiders ontwikkelen zoveel mogelijk relaties waarin sprake is van een hoge mate van uitwisseling. Relaties met een hoge mate van uitwisseling worden gekenmerkt door aandacht en goede, duidelijke opdrachten. Dit leidt tot een hoge mate van productiviteit vanuit de werknemer (Van Wart, 2013). Weinig uitwisseling leidt daarentegen tot

wantrouwen en ontevredenheid onder medewerkers waardoor productiviteit afneemt. In uitwisselingsrelaties houdt goed transactioneel leiderschap rekening met diversiteit en voelt de ene partij zich niet minder dan de ander (Van Wart, 2013).

Bij dit type leiderschap voorzien leiders in middelen die medewerkers nodig hebben om hun taken goed uit te kunnen voeren (Van Wart, 2013). Middelen kunnen de vorm hebben van trainingen, overtuiging en support, participatie, en een mate van

onafhankelijkheid wanneer medewerkers een zekere mate van competentie hebben behaald. Het leiderschap faciliteert op deze manier extrinsieke motivatie, geeft medewerkers het

(17)

gevoel dat zij slagen in het uitvoeren van hun werk en dat laat zien dat de tijd en energie die medewerkers in hun werk stoppen ook de moeite waard is. Hierdoor zijn medewerkers eerder bereid bij te dragen aan de verandering met als gevolg een hogere mate van verandering (Shea et al., 2014; Weiner, 2006). Verwacht wordt daarom dat transactionele leiderschapsgedragingen positief gerelateerd zijn aan de mate van verandering.

H2: Transactionele leiderschapsgedragingen zijn positief gerelateerd aan de mate van verandering.

2.4.3 Ethisch leiderschap

Ethisch leiderschap gaat over wat ‘goed’ leiderschap is en betreft zowel ethiek als

competentie (Ciulla, 1995). Middels persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties toont ethisch leiderschap aan wat normatief gepast gedrag is. Daarmee promoot een ethisch leider dergelijke gedrag bij volgers via tweerichtingscommunicatie, argumentatie en besluitvorming (Yidong & Xinxin, 2012). Ethisch leiderschap gaat uit van een mate van integriteit (Van Wart, 2013). Dit uit zich in vertellen van de waarheid, gelijkwaardige en eerlijke behandeling van anderen, betrouwbaarheid en bewustzijn. De aandacht voor integriteit binnen ethisch leiderschap leidt tot openheid, effectieve communicatie, feedback, transparantie en

positivisme (Van Wart, 2013). Bewustzijn komt naar voren in hoe ethisch leiders zich bewust zijn van hun eigen denken, gedragingen en hoe zij door anderen worden gezien. Tevens zijn zij zich bewust van hun eigen waarden, kennis en sterke punten en de waarden, kennis en sterke punten van anderen (Avolio & Gardner, 2005). Tot slot zijn ethisch leiders zich bewust van de context waarin zij opereren. Het bewustzijn van de omgeving maakt dat ethisch leiders in staat zijn om de noodzaak van een verandering in te zien. Dit is veelal de eerste stap in een veranderproces en de aanleiding tot het initiëren van verandering (Boonstra, 2010).

Daarnaast geeft het inzicht in de mogelijkheden die aanwezig zijn in de omgeving om een verandering te doen slagen.

In plaats van hun leiderschap te forceren blijven ethisch leiders dicht bij zichzelf

(Avolio & Gardner, 2005). Ze conformeren zich niet naar de verwachtingen van anderen, maar handelen vanuit eigen standpunten en waarden. Ethisch leiders streven daarmee ook niet naar status, eer of andere persoonlijke voordelen. Binnen dit type leiderschap wordt prioriteit gegeven aan de wensen van ondergeschikten en wordt de ontwikkelings- en metorrol van

(18)

leiders primair. Ethisch leiders zijn empathisch en bij negatieve gebeurtenissen of situaties kunnen zij een diende rol vervullen. Tot slot legt ethisch leiderschap de nadruk op lange termijn behoefte van een gemeenschap, organisatie of omgeving (Van Wart, 2013).

De toepassing van ethisch leiderschap blijkt volgens de wetenschappelijke literatuur in praktijk vaak lastig door het botsen van verschillende waardesystemen (Van Wart, 2013). Integriteit en open communicatie geeft vaak niet als enige de oplossing tot problemen en leidt daarmee ook niet tot een mate van verandering. Ethisch leiderschap kan juist leiden tot ethische conflicten tussen bijvoorbeeld transparantie en privacy of een eerlijk proces en efficiëntie. Overmatige aandacht voor wetten en regels leidt tot verstarring en aandacht voor professionaliteit kan leiden tot elitarisme. De verwachting is daarom dat ethische

leiderschapsgedragingen negatief relateren aan de mate van verandering.

H3: Ethisch leiderschapsgedragingen zijn negatief gerelateerd aan de mate van verandering.

2.5 Conceptueel model

Op basis van bovenstaande hypothesen is een conceptueel model opgesteld (figuur 1) waarin transformationele en transactionele leiderschapsgedragingen positief relateren aan de mate van verandering (Nordin, 2011; Pearce & Sims, 2002; Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2013; Schmidt et al., 2019; Weiner, 2006). Ethische leiderschapsgedragingen zijn daartegenover negatief gerelateerd aan de mate van verandering (Avolio & Gardner, 2005; Van Wart, 2013).

(19)

3. Methodologie

Voor dit onderzoek is een kwalitatief onderzoeksontwerp toegepast. Middels deze

onderzoeksmethode is getracht te achterhalen hoe leiderschapsgedrag bedraagt aan de mate van verandering. Dit is gedaan aan de hand van de casus MVI bij vier departementen binnen de Rijksoverheid. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan het onderzoeksontwerp, de analyseprocedure en de validiteit en betrouwbaarheid.

3.1 Ontwerp van dataverzameling

Voor de uitvoer van het onderzoek is gebruik gemaakt van een kwalitatief ontwerp (Boeije, 2014). Middels bronanalyse is getracht de variabele mate van verandering te meten.

Verschillende jaarverslagen en MVI-actieplannen hebben inzicht gegeven in de voortgang van departementen op MVI. Vervolgens zijn interviews gehouden om meer inzicht te krijgen in de mate van verandering en om inzicht te krijgen in het gedrag, de ideeën, houdingen en

ervaringen van respondenten met betrekking tot leiderschapsgedrag.

In het onderzoek is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews (bijlage 1). De lijst met topics geeft richting in het interview, maar biedt tegelijkertijd ruimte om in te spelen op de reactie van de respondent (Boeije, 2014). Tevens creëren semigestructureerde interviews meer diepgang bij het bespreken van de variabelen. Dit draagt bij aan de

verkenning van de relatie tussen de verschillende concepten.

Vanwege de COVID-19 situatie en de daarbij getroffen landelijke maatregelen is gekozen om de interviews telefonisch en via beeldbellen te laten plaatsvinden. Om te zorgen dat interviews soepel verlopen is bij het beeldbellen gezorgd voor een stabiele

internetverbinding, juiste opstelling van de camera, een goed verlichte ruimte met rustige achtergrond en nagenoeg geen achtergrondgeluid. Bij telefonische interviews is gezorgd voor een goede verbinding, met nagenoeg geen achtergrondgeluid. Hiermee is getracht de

negatieve effecten van beeldbellen en telefonische interviews zo veel mogelijk te

verminderen. De interviews zijn opgenomen, zodat de gegevens op navolgbare wijze verwerkt kunnen worden (Boeije, 2014). Respondenten is van tevoren hiervoor toestemming gevraagd.

3.1.1 Casusverantwoording

Departementen zijn sinds 2005 bezig met verduurzaming van inkoop (e.a. Padding, 2011; Rijksoverheid, 2018). Sinds 2005 heeft de Rijksoverheid gewerkt aan onder andere een

(20)

rijksbrede Inkoopstrategie (ADBTOPConsult, 2018; Rijksoverheid, 2019b). Echter op

individueel organisatieniveau zijn bij nog niet alle departementen rijksbrede doelstellingen afgewogen in relatie tot eigen departementale doelstellingen (Rijksoverheid, 2019b). De bestaande verschillen tussen departementen op de mate van verandering maakt het mogelijk om de effectiviteit van leiderschapsgedrag te meten.

3.1.2 Selectiemethode en respons

Het onderzoek is uitgevoerd bij vier verschillende departementen; het departement van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), het ministerie van Buitenlandse Zaken (BuZa) en het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK), dat een

gezamenlijke bedrijfsvoering heeft met het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV). De ministeries zijn geselecteerd op basis van vastgestelde MVI-actieplannen. VWS heeft nog geen MVI-actieplan vastgesteld, waardoor wordt verwacht dat de mate van verandering laag ligt (PIANOo, z.j.a). Wel wordt momenteel gewerkt aan een actieplan en vinden verschillende activiteiten met betrekking tot MVI plaats (anonieme bron, persoonlijke communicatie, 30 oktober 2020). EZK heeft een actieplan opgesteld in 2015. Dit MVI actieplan is verouderd. Echter is binnen EZK/LNV het thema MVI op bestuursraadniveau vastgesteld als thema van aandacht (PIANOo, z.j.b) en hebben EZK/LNV een

duurzaamheidsverslag over 2019 gepubliceerd (Rijksoverheid, 2020). Hierdoor wordt verwacht dat de mate van verandering binnen EZK/LNV hoog is. BZ heeft in 2018 een MVI-actieplan opgesteld (PIANOo, 2018). Dit MVI-actieplan is eveneens verouderd, waardoor verwacht wordt dat de mate van verandering minder hoog ligt dan bij EZK/LNV, maar wel hoger dan bij VWS. De verschillen tussen de ministeries maakt het mogelijk om te onderzoeken hoe

leiderschapsgedrag invloed heeft op de mate van verandering.

Leiderschap is gedeeld en gespreid over een organisatie en behoort niet enkel tot formele leiders of specifieke personen (Kuipers et al., 2018; Schmidt et al., 2013; Van Wart, 2013). Tevens komt leiderschap voor op alle niveaus van een organisatie en kunnen leiders op alle niveaus ook voor verandering zorgen (Boselie, 2014). Om deze reden is besloten gebruik te maken van het sneeuwbaleffect, waarbij respondenten andere respondenten in de organisatie aandragen die nieuwe informatie kunnen aanleveren voor het onderzoek

(Biernaki & Waldorf, 1981; Creswell, 2013). Het effect gaat door tot theoretische verzadiging plaatsvindt; geen nieuwe informatie meer naar voren komt in de interviews (Boeije, 2014).

(21)

Via het sneeuwbaleffect is getracht niet alleen formeel leiderschap mee te nemen in het onderzoek, maar ook informeel leiderschap, en de perceptie van medewerkers op dit leiderschap binnen de organisatie.

In totaal zijn zeventien respondenten geïnterviewd (bijlage 2). Zeven respondenten bij BuZa, vier respondenten bij EZK/LNV, vijf respondenten bij VWS, en één respondent binnen de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS). Laatstgenoemde heeft inzicht op de toepassing van MVI en bijbehorende leiderschapsgedragingen bij BuZa en VWS. Binnen alle departementen zijn respondenten geïnterviewd met een functie binnen bedrijfsvoering en Office. De CDI-Office is betrokken bij de ontwikkeling van (rijksbreed) inkoopbeleid en doet strategische advisering over inkoopprocedures. Tevens zijn enkele opdrachtgevers geïnterviewd om verschillende percepties op leiderschap te verzamelen.

3.2 Operationalisering

De operationalisering komt voort uit de definitie en conceptualisering van het theoretisch kader (tabel 1). De afhankelijke variabele, de mate van verandering, is gedefinieerd als het gehalte waarin resultaten van een implementatie van een verandering zich voordoen

(Schmidt et al., 2019). De mate van verandering zal bestudeerd worden vanuit het perspectief van de onderzoeker. Gezien de variabele mate van verandering lastig meetbaar is (Hughes, 2011), is gekeken naar de mate waarin doelstellingen zijn bereikt uit het kabinetsbeleid op de rijksinkoopstrategie, genaamd Inkopen met Impact (Rijksoverheid, 2019b). Daarbij is gekeken naar uitkomsten die in de invloedsfeer liggen van individuele beleidsdepartementen.

Beleidsdepartementen geven “duiding aan na te streven maatschappelijke doelen en gaan

met opdrachtgevers en inkopers de dialoog aan over de manier waarop er uitvoering aan gegeven kan worden” (Rijksoverheid 2019b). Tevens is onderscheid gemaakt tussen de mate

van verandering op organisatieniveau en op inkoopniveau. Organisatieniveau betreft algehele transitiedoelen en -ambities binnen het departement die niet specifiek gefocust zijn op de inkoop. De mate van verandering op organisatieniveau is meegenomen, omdat uit de inleiding is gebleken dat departementen blijven hangen in het formuleren van algehele duurzaamheidsdoelstellingen en dit invloed heeft op de mate van verandering op

inkoopniveau (ADBTOPConsult, 2018). De variabele mate van verandering is gemeten middels brononderzoek aangevuld door de perceptie van de geïnterviewden op de mate van

(22)

De onafhankelijke variabele leiderschap is gedefinieerd als het proces van invloed uitoefenen op anderen om te begrijpen en overeen te stemmen wat gedaan moet worden en hoe iets gedaan moet worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet om gemeenschappelijke doelen te behalen (Schmidt et al, 2019). Leiderschap is onderscheiden in de leiderschapsstijlen transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap, en ethische leiderschap.

Transformationeel leiderschap is leiderschap dat verandering in gang zet door een visie die medewerkers dusdanig weet te inspireren en motiveren dat zij bereid zijn het beste uit zichzelf te halen ten gunste van de organisatie (Engen & Vinkenburg, 2005; Jordan, Werner & Venter, 2015). Transformationeel leiderschap is gemeten aan de hand van transformationeel leiderschapskenmerken geformuleerd door Engen & Vinkenburg (2005); individuele aandacht, geïdealiseerde invloed/charisma, inspirerende motivatie en

intellectuele stimulatie. De kenmerken uit Engen & Vinkenburg (2005) zijn aangevuld met transformationeel leiderschapskenmerken uit Schmidt et al. (2019) en Van Wart (2013).

Transactioneel leiderschap is, op niveau van dagelijkse interactie tussen leiders en volgers, gericht op het monitoren van prestaties van medewerkers (Engen & Vinkenburg, 2005). Transactioneel leiderschap is gemeten middels de transactioneel

leiderschapskenmerken van Engen & Vinkenburg (2005) gericht op straffen en belonen, aangevuld met kenmerken uit Van Wart (2013) gericht op middelenvoorziening en relationele uitwisseling.

Tot slot is ethisch leiderschap meegenomen als leiderschapsstijl. Ethisch leiderschap is gedefinieerd als het nastreven van goed leiderschap middels persoonlijke acties en

interpersoonlijke relaties die aantonen wat normatief gepast gedrag is (Ciulla, 1995; Yidong & Xinxin, 2012). Ethisch leiderschap is gemeten aan de hand van vijf kenmerken die worden onderscheiden door Yidong & Xinxin (2012). Deze kenmerken zijn aangevuld met kenmerken gerelateerd aan het bewustzijn van ethisch leiders (Avolio & Gardner, 2005; Van Wart, 2013).

(23)

Tabel 1 Operationalisering

Concept Meetbare variabelen

Mate van verandering Het gehalte waarin resultaten van implementatie van verandering zich voordoen

Impactbepaling

Bepalen waar in de organisatie de meeste duurzaamheidsimpact kan worden bereikt Ambitiebepaling

Mate waarin ambities worden/zijn vastgesteld per duurzaamheidsthema Doelstellingen vastleggen

Afwegen van rijksbrede doelstellingen in relatie tot eigen departementale doelstellingen

Top-down steun voor doelstellingen Eigenaarschap voor doelstellingen Vastleggen van maatregelen/concrete acties

Mate waarin maatregelen en concrete acties zijn vastgesteld die bijdragen aan het behalen van vastgestelde ambities en doelstellingen Monitoring

Mate van waarin het behalen van

doelstellingen en ambities wordt gemonitord Leiderschap

Het proces van invloed uitoefenen op anderen om te begrijpen en overeen te stemmen wat gedaan moet worden en hoe iets gedaan moet worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet om gemeenschappelijke doelen te behalen

Transformationeel leiderschap

Leiderschap dat verandering in gang zet door een visie die medewerkers dusdanig weet te inspireren en motiveren dat zij bereid zijn het beste uit zichzelf te halen ten gunste van de organisatie

Individuele aandacht Support

Kennis van individuele vaardigheden en behoeften

Benutten van individuele vaardigheden Geïdealiseerde invloed/

Charisma Bieden van een rolmodel/voorbeeldrol vervullen Roept respect en trots op Overbrengen van waarden, doelen en visie Inspirerende motivatie Betekenis geven aan handelen

Schetsen van een visie

Optimistisch en enthousiast (over de toekomst) Intellectuele stimulatie Staat open voor nieuwe ideeën

Stimuleert nieuwe ideeën

Stimuleert vrije interpretatie van regels Geeft ruimte om zelf invulling te geven Transactioneel leiderschap

Leiderschap op niveau van dagelijkse interactie gericht op het monitoren van prestaties van medewerkers

Belonen en straffen Active management-by-exception Passive management-by-exception Beloning

Voorzien in middelen Training

Overtuiging en support Participatie

Bieden van onafhankelijkheid bij mate van competentie

Relationele uitwisseling Aandacht

Goede/duidelijke opdrachten Gelijkwaardige behandeling Ethisch leiderschap

Het nastreven van goed leiderschap middels persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties die aantonen wat normatief gepast gedrag is

Reflecteren van eigen morele overtuigingen, waarden en visie Duidelijk

prestatiestandaarden

Bewustzijn Externe omgeving

Eigen gedrag, normen en waarden Lange termijn behoefte organisatie

Morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen Tweezijdige communicatie/effectieve communicatie Vertrouwen Openheid Transparantie Positivisme

Oprechtheid over ethische waarden, beloningssystemen en verwachtingen

Mensgericht Respect

Waardigheid

(24)

3.3 Controlevariabelen

Leiders zijn responsief. Ze scannen de interne en externe omgeving, en bepalen op basis hiervan welk gedrag zij vertonen (Burke & Litwin, 1992; Torbert, 1989). De complexiteit van de omgeving en de mate van formalisatie hebben invloed op het leiderschapsgedrag dat wordt toegepast (Burke & Litwin,1992; Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016; Weiner & Mahoney, 1984).

Zowel leiderschap bij organisatieverandering als de mate van verandering staan in relatie tot contextuele factoren (Hughes, 2011; Schmidt et al., 2017; Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016). De context kan worden onderscheiden in de interne en externe context van een organisatie (Kuipers et al., 2014; Schmidt et al., 2017). De externe context betreft de economische, sociale, politieke en sectorspecifieke omgeving waarin een organisatie zich bevindt. De interne context wordt bepaald door de structuur, cultuur en politieke omgeving waarin ideeën en acties voor verandering plaatsvinden (Pettigrew et al., 2001). Publieke organisaties hebben te maken met bureaucratie, veel stakeholders, ambigue en

conflicterende doelen, en externe politieke invloed op besluitvormingsprocessen (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016). Dit maakt de omgeving van publieke organisaties complex. Een hoge mate van omgevingscomplexiteit kan het moeilijk maken om eenheid te bereiken over doelen en steun te krijgen voor deze doelen. Om deze reden is

omgevingscomplexiteit meegenomen als controlevariabele.

Daarnaast is bureaucratie kenmerkend voor publieke organisaties. Dit hangt sterk samen met formalisatie (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016). Formalisatie is de mate waarin activiteiten van een organisatie zijn vastgelegd in geschreven documenten, zoals procedures, taakomschrijvingen, regulaties en handleidingen voor beleid. Formalisatie kan het proces van aanpassing, leren en innovatie belemmeren, doordat medewerkers minder flexibel zijn en procedurele beperkingen zien. Een hoge mate van formalisatie kan hierdoor een negatieve impact hebben op de mate van verandering (Weiner, 2006). Om deze reden is formalisatie eveneens meegenomen als controlevariabele.

Naast omgevingscomplexiteit en formalisatie zijn geslacht en functie meegenomen als controlevariabelen. Deze factoren kunnen mogelijk invloed hebben op de perceptie die respondenten hebben op de mate van verandering en het leiderschap binnen een organisatie.

(25)

3.4 Data-analyseprocedure

De data-analyseprocedure bestaat uit het transcriberen en anonimiseren van de opgenomen interviews in een word-bestand (Boeije, 2014). De transcripten zijn vervolgens via het

programma Atlas.ti gecodeerd (bijlage 3) in drie stappen van coderen. Allereerst zijn via open coderen tekstfragmenten aan codes gekoppeld. Daarbij zijn alle data nauwkeurig gelezen. Fragmenten die over hetzelfde onderwerp gaan, hebben dezelfde code toegekend gekregen (Boeije, 2014). Vervolgens zijn connecties gemaakt tussen categorieën door data weer terug samen te voegen; axiaal coderen. Hierbij is eveneens gecontroleerd of alle toegekende codes nog kloppen of dat sommige tekstfragmenten minder relevant zijn dan in eerste instantie werd gedacht. Daarna volgde selectief coderen. Bij deze stap van coderen wordt gekeken naar de thema’s in de observaties, de kernboodschap van de respondenten en hoe deze thema’s met elkaar verbonden zijn. Gedurende het coderingsproces zijn memo’s opgesteld die reflecteren op de verkregen data (Boeije, 2014).

3.5 Validiteit en betrouwbaarheid

3.5.1 Validiteit

Validiteit binnen een wetenschappelijk onderzoek kan onderverdeeld worden in interne en externe validiteit (Neuman, 2013). Interne validiteit gaat over de generaliseerbaarheid van het onderzoek en of de concepten correct worden gemeten (Boeije, 2014). Gezien de variabele mate van verandering niet eenduidig geconceptualiseerd kan worden en de operationalisering toegespitst is op de casus, is mogelijk de interne validiteit van deze variabele beperkt. De conceptualisering en operationalisering van de variabele leiderschap vloeit daarentegen voort uit bestaande theorie.

Externe validiteit betreft de generaliseerbaarheid van de omgeving en

generaliseerbaarheid van de populatie (Morton & Williams, 2010). Door het sneeuwbaleffect is het mogelijk dat personen die relevante informatie hebben voor het onderzoek niet zijn geïnterviewd, omdat zij minder opvallen in de organisatie en daardoor niet zijn aangedragen (Biernacki & Waldorf, 1981). Tevens is het met het sneeuwbaleffect moeilijk te achterhalen of potentiele respondenten die worden aangedragen geschikt zijn voor het onderzoek. Dit is ondervangen door van tevoren na te gaan welke rol de respondent heeft in het proces van MVI.

(26)

3.5.2 Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid van wetenschappelijk onderzoek gaat over de herhaalbaarheid van het onderzoek (Boeije, 2014). Door semigestructureerde interviews worden in elk interview dezelfde hoofdonderwerpen besproken. Het meermaals gebruik maken van hetzelfde meetinstrument moet leiden tot dezelfde resultaten (Boeije, 2014). Daarnaast zijn verschillende perspectieven belicht waardoor de betrouwbaarheid toeneemt.

Mogelijk zijn sociaal wenselijke antwoorden gegevens tijdens de interviews. Allereerst ligt het onderwerp Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en de voorbeeldrol van het Rijk gevoelig. Het thema is minder vrijblijvend geworden door onder andere het nieuwe

kabinetsbeleid op rijksinkoopstrategie genaamd Inkopen met Impact (Rijksoverheid, 2019b) en door de recentelijk verschenen Klimaatmonitor (Rijksoverheid, 2020) die is gepresenteerd in de Tweede Kamer. Mogelijk hebben respondenten daarom een positievere situatie

geschetst. Daarnaast is tijdens de uitvoer van het onderzoek binnen het Rijk meer nadruk gelegd op opdrachtgeverschap, door MVI aan te passen naar Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeverschap en Inkopen (MVOI). Door deze aanpassing is het mogelijk dat

respondenten in hun antwoorden het belang en de betrokkenheid van opdrachtgevers positiever beoordelen dan voor deze rijksbrede aanpassing (respondent 2; respondent 7).

Tot slot hebben telefonische interviews en interviews via beeldbellen invloed op de betrouwbaarheid van het onderzoek. Door deze manier van interviewen kan moeilijker een connectie worden gemaakt met de respondent, wat kan leiden tot minder openheid bij het delen van informatie ten opzichte van face-to-face interviews (Salmons, 2015). Hierdoor kan getwijfeld worden aan de echtheid van de informatie (Cresswell, 2013). De huiselijke situatie waarin een respondent zich bevindt kan daarentegen juist ook weer leiden tot een gevoel van vertrouwen met als gevolg dat respondenten opener zijn. Daarnaast kunnen sommige

respondenten telefonische en online interviews ervaren als minder bedreigend waardoor makkelijker informatie wordt gedeeld (Cresswell, 2013; Salmons, 2015).

(27)

4. Resultaten: Mate van verandering

Onderstaand zijn de resultaten van de mate van verandering uiteengezet per ministerie. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen impactbepaling, ambitiebepaling, doelstellingen vastleggen, vastleggen van maatregelen en concrete acties, en monitoring. Tevens wordt bij sommige onderdelen onderscheid gemaakt tussen ecologische, sociale en economische duurzaamheid. Ecologische duurzaamheid betreft onderwerpen als klimaat, biobased en circulariteit. Sociale duurzaamheid betreft creëren van werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (social return; SROI) en tegengaan van arbeidsmisstanden in de inkoopketen (internationale sociale voorwaarden; ISV). Economische duurzaamheid betreft innovatief en MKB-vriendelijk inkopen (PIANOo, z.j.).

4.1 Ministerie van Economische Zaken en Klimaat en Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit

4.1.1 Impactbepaling

EZK en LNV bepalen waar de organisatie de meeste duurzaamheidsimpact kan bereiken via berekening van de CO2 voetafdruk (MinEZK & MinLNV, 2020). Binnen enkele

dienstonderdelen is vervolgens onderzocht wat de meeste CO2-uitstoot produceert en

waardoor dat wordt veroorzaakt. Tevens is onderzocht welke diensten en agentschappen de meeste CO2-uitstoot produceren.

Voor de inkoop wordt momenteel gekeken naar de rubrieken waar het meeste wordt ingekocht en in hoeverre duurzaamheid daar al in wordt meegenomen (MinEZK & MinLNV, 2020; respondent 5; respondent 12). De data daarvoor zijn nog niet compleet en EZK/LNV staan volgens respondenten nog redelijk in de beginfase. De wens is om meer inzicht te krijgen in de te verwachte inkopen via de aanbestedingskalender.

Impactbepaling van sociale duurzaamheidsthema’s als SROI en ISV vindt nog

onvoldoende plaats. Deze thema’s zijn moeilijk meetbaar en de bewuste keuze is gemaakt om eerst te richten op ecologische duurzaamheid (respondent 6). Impactbepaling op gebied van economische duurzaamheidsthema’s wordt eveneens ervaren als lastig.

(28)

4.1.2 Ambitiebepaling

De bestuursraden van EZK en LNV hebben uitgesproken koploper te willen zijn in de verduurzaming en daarmee voorbeeld willen zijn voor Nederland (respondent 13). In 2015 zijn ambities opgesteld in het MVI-actieplan van EZK, dit document is echter verouderd (PIANOo, z.j.b; respondent 6). In het duurzaamheidsverslag van 2020 is gekozen om te focussen op de duurzaamheidsthema’s die samenhangen met de beleidsthema’s van het departement (MinEZK & MinLNV, 2020). Hieruit wordt geconcludeerd dat ambities op deze thema’s hoger liggen dan op andere duurzaamheidsthema’s.

Het vaststellen van ambities is vrijblijvend. Het is “heel vaak aan de opdrachtgever zelf

hoe ver die dan wilt gaan” (respondent 13). Momenteel wordt gewerkt aan vastgestelde

ambities voor alle departementale inkoop of departementale inhuur. In zogenoemde

uitvoerende en strategische klantenraden wordt, in samenwerking met beleidsmedewerkers, besproken welke ambities geformuleerd kunnen worden op nieuwe aanbestedingen. Deze ambities zullen worden vastgesteld in de bestuursraad (MinEZK & MinLNV, 2020; respondent 5; respondent 13). Het stellen van de hoogst mogelijke ambitie wordt nog ervaren als een zoektocht, mede omdat deelname vanuit beleidsmedewerkers niet verplicht is, waardoor andere verantwoordelijkheden vaak voorrang krijgen.

4.1.3 Doelstellingen vaststellen

EZK en LNV hebben concrete doelstellingen vastgesteld voor de verduurzaming van de twee departementen in een Manifest Verduurzaming Bedrijfsvoering EZK/LNV. Verschillende interne stakeholders hebben dit manifest ondertekend en zich daarmee gecommitteerd aan inzet om deze transitiedoelstellingen te bereiken (MinEZK & MinLNV, 2020; respondent 6). Het manifest is vastgesteld in de bestuursraden van beide departementen, die tevens overkoepelend opdrachtgever zijn. Hiermee is top-down steun verkregen en eigenaarschap gecreëerd (Denk Doe Duurzaam, 2020b). Om de doelstellingen in het manifest te bereiken willen EZK en LNV, op voornamelijk het thema klimaat, tussendoelstellingen formuleren die

“in de haarvaten van de verschillende departementen terechtkomen” (respondent 6). Voor

een aantal onderdelen is dit al gedaan (MinEZK & MinLNV, 2020). Een enkele directie, dienst of agentschap heeft ook eigen doelstellingen geformuleerd.

Bij het formuleren van doelstellingen specifiek voor MVI is nog moeilijk vast te stellen waar de prioriteiten komen te liggen (respondent 5). Rijksbrede beleidsdoelstellingen zijn niet

(29)

omgezet naar departementale doelstellingen (respondent 12). In een nog op te stellen MVI-actieplan zullen doelstellingen worden opgesteld en vastgesteld in de bestuursraad

(respondent 5; respondent 12). Eigenaarschap is verspreid in de organisatie en het gevoel van eigenaarschap is afhankelijk van intrinsieke motivatie (respondent 5; respondent 12;

respondent 13). Niemand voelt zich eindverantwoordelijke in het hele proces.

4.1.4 Vastleggen van maatregelen en concrete acties

Door het vaststellen van de voetafdruk is het voor EZK en LNV mogelijk om gerichte maatregelen te formuleren die zorgen van CO2-reductie. Door een uitsplitsing in de

verschillende dienstonderdelen in de CO2-voetafdruk kan focus worden aangebracht in de te

nemen maatregelen. Op een aantal thema’s en subonderdelen, als mobiliteit, afvalscheiding en catering, zijn al maatregelen geformuleerd (Denk Doe Duurzaam, 2020c; MinEZK & MinLNV, 2020). Daarnaast zijn verschillende pilots gestart. In de komende periode zal een strategisch plan worden opgesteld waarin maatregelen, en de implementatie van deze maatregelen, verder worden uitgewerkt.

4.1.5 Monitoring

Met de CO2-metingen wordt CO2-reductie als gevolg van genomen maatregelen gemonitord.

Inkoop wordt hierin nog niet meegenomen, omdat data hiervoor nog niet compleet zijn. EZK en LNV zijn wel gestart met de ontwikkeling van een duurzaamheidsdashboard waarin de bijdrage van inkoop aan de verduurzaming van het departement wordt meegenomen (MinEZK & MinLNV, 2020; respondent 5; respondent 12).

Het monitoren van de CO2-uitstoot richt zich op het thema klimaat. De voortgang op

sociale en economische duurzaamheidsthema’s zijn moeilijk meetbaar. Hiervoor wordt bedacht hoe dit meetbaar gemaakt kan worden (respondent 6). Getracht wordt om de rijksbrede MVI-zelfevaluatietool (MVIZ) toe te passen. Door het ontbreken van eenduidige definiëring van MVI-concepten in deze tool is dit echter lastig (respondent 12; respondent 17).

(30)

4.2 Ministerie van Buitenlandse Zaken

Verschillende respondenten geven aan niet precies te weten waar de meeste impact te behalen valt binnen BuZa en of dit gemeten is (respondent 1; respondent 10). De impact van BuZa rijksbreed zien de respondenten als relatief beperkt (respondent 1; respondent 2; respondent 4). Respondenten verwachten dat binnen de afdeling huisvesting, die zich

bezighoudt met de panden in het buitenland, de meeste impact gemaakt wordt. Binnen deze afdeling wordt gewerkt aan een dashboard dat inzage geeft in de te verwachten

huisvestingsprojecten en de impact die gemaakt kan worden op gebied van ecologische duurzaamheid per project (respondent 3). Respondenten erkennen dat nog onvoldoende zichtbaar is waar de meeste impact wordt gemaakt. Gedurende dit onderzoek is daarom begonnen met een impactanalyse (respondent 1).

4.2.2 Ambitiebepaling

Op organisatieniveau heeft het departement geen ambities vastgesteld (respondent 4; respondent 10). Voor sommige respondenten is het nog onduidelijk hoe invulling gegeven moet worden aan duurzaamheid. Op inkoopniveau is in 2018 een MVI-actieplan opgesteld waarin BuZa aangeeft zich te willen richten op ISV en klimaat. Dit actieplan is echter

verouderd en een update van dit plan is (tijdelijk) stopgezet (PIANOo, 2018; respondent 1). Gedurende dit onderzoek is gestart met een plan voor de verduurzaming van de gehele organisatie met ambities. Wanneer deze ambities zijn vastgesteld zullen ze vervolgens uitgewerkt worden op inkoopniveau. In een aantal grote huisvestingsprojecten hebben in 2019 sessies plaatsgevonden waarin ambities werden vastgesteld op verschillende MVI-thema’s (respondent 3).

Op organisatieniveau zijn geen doelstellingen vastgesteld voor duurzaamheid. Verschillende respondenten geven aan op de hoogte te zijn van de rijksbrede en internationale

doelstellingen, maar niet te weten wat dit concreet betekent voor het departement en wie daarvoor verantwoordelijk zijn (respondent 3; respondent 4; respondent 15). Er zijn geen kaders waarbinnen gehandeld kan worden. “Is er geld, welke kaders hebben we. […] We

(31)

wachten op capaciteit, we wachten op initiatieven van bottom-up, wat wil de leiding. Je ziet dat eigenlijk iedereen op elkaar aan het wachten is” (respondent 15).

Tijdens dit onderzoek is vanuit de bestuursraad steun uitgesproken voor het opstellen van een plan voor de verduurzaming van het departement. Dit plan zal eveneens

doelstellingen bevatten. Top-down steun en eigenaarschap wordt hierin meegenomen (respondent 1). Een verduurzamingsstrategie voor de organisatie helpt bij het vaststellen van doelstellingen voor de inkoop. “Dat biedt voor ons de mogelijkheid om ons met die inkoop

heel erg te richten op het halen van die doelen en daar een bijdrage aan te leveren. Wat we nu doen is stimuleren dat we iets met duurzaamheid doen, maar we weten niet of we in de goede richting zitten. […] We doen wel mee, maar nog zonder focus” (respondent 2).

In het MVI-actieplan van 2018 (PIANOo, 2018) staan verschillende maatregelen en concrete acties genoemd die bijdragen aan het toepassen van MVI. Meerdere maatregelen die genoemd zijn in het actieplan zijn ook tot uitvoering gebracht (respondent 2; respondent 4). De maatregelen in het MVI-actieplan richten zich niet enkel op inkoopniveau, maar bevatten ook maatregelen op organisatieniveau, zoals het verduurzamingsprogramma Rank Your Embassy (RYE) voor de Nederlandse posten in het buitenland en Commissie GoedBeZig voor medewerkers in Den Haag (PIANOo, 2018). Met de nog op te stellen strategie voor de organisatieverduurzaming zullen nieuwe maatregelen worden geformuleerd (respondent 1; respondent 2).

Op inkoopniveau lopen medewerkers aan tegen het gebrek aan concretisering van de rijksdoelstellingen, waardoor vastleggen van maatregelen wordt bemoeilijkt (respondent 3; respondent 10; respondent 14; respondent 15). Geïnterviewde opdrachtgevers binnen huisvesting proberen daar waar mogelijk maatregelen op gebied van duurzaamheid vast te leggen in businesscases, die aanleiding vormen voor een inkoopopdracht. Respondent 17 geeft aan dat het CDI-Office toeziet op toepassing van MVI in inkoopopdrachten. “Bij BuZa

kijkt de CDI Office mee in Europese aanbestedingen in het plan van aanpak. […] Zij kijken of MVI erin toegepast is en als ze vinden dat het onvoldoende is dan gaan ze ook meehelpen om het wel op een hoger niveau te krijgen.”

(32)

4.2.5 Monitoring

Op organisatieniveau worden de posten gemonitord middels een vragenlijst via het RYE-programma (respondent 4; PIANOo, 2018). Verder vindt op organisatieniveau nog weinig monitoring plaats. Bij individuele inkoopopdrachten wordt gecontroleerd of een afweging is gemaakt in het wel of niet meenemen van duurzaamheidsambities in plannen van aanpak, maar ook in de uitvoering (respondent 15; respondent 17). Binnen huisvesting zal monitoring mogelijk worden gemaakt door het nog te ontwikkelen dashboard.

4.3 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Op basis van interviews is onduidelijk hoe op organisatieniveau wordt bepaald waar de meeste duurzaamheidsimpact is te behalen. Enkel het gebruik van rijksbrede monitoring is naar voren gekomen om de impact te bepalen (respondent 11).

Op inkoopniveau is een analyse gedaan naar welke inkopen worden gedaan, via welke partijen en wat in de directe invloedssfeer van het departement ligt (respondent 9).

Daarnaast wordt gekeken naar hoeveel aanbestedingen lopen, hoelang een aanbesteding duurt en welke impact bepaalde aanbestedingen hebben (respondent 7). Echter is informatie versnipperd en is onvoldoende zicht op hoeveel impact daadwerkelijk wordt gemaakt of is te behalen (respondent 7; respondent 9).

4.3.2 Ambitiebepaling

Op organisatieniveau heeft de top van de organisatie uitgesproken koploper te willen zijn op duurzaamheid binnen de Rijksoverheid. Binnen de bedrijfsvoering is de ambitie uitgesproken om eerst de basis op orde te hebben (respondent 8; respondent 11).

Bij individuele inkoopopdrachten worden nauwelijks ambities vastgelegd. Het

toepassen van MVI is afhankelijk van de individuele medewerker (respondent 8; respondent 16). Sommige medewerkers zijn zich volgens respondent nog niet bewust van het feit dat MVI moet worden toegepast in een inkoopproces, waardoor ook geen ambities worden

geformuleerd (respondent 8; respondent 9). Wel wordt binnen de CDI-Office gewerkt aan een AmbitieWeb voor VWS. Hierin wordt aangegeven welke ambities het departement heeft op de verschillende MVI-thema’s. Deze ambities zullen binnen inkoopopdrachten

(33)

De rijksdoelstellingen zijn richtinggevend voor VWS. Drie keer per jaar worden op

organisatieniveau werkplannen opgesteld om de rijksdoelstellingen te behalen (respondent 11). Hoe rijksbeleid op MVI concreet gemaakt kan worden binnen het departement, wordt nog ervaren als lastig (respondent 7; respondent 9).

Eigenaarschap voor het opstellen en behalen van doelstellingen binnen het

inkoopproces is nog niet vastgelegd (respondent 9). Eigenaarschap wordt vooral neergelegd bij de inkoper. Echter wordt hier niet een hoge mate van verandering mee bereikt. “Nu kun je

als inkoopadviseur aan tafel zitten met allerlei goede bedoelingen en allerlei goede ideeën, maar als een opdrachtgever denkt ik heb er helemaal geen zin in en volgens de regels hoeft het ook helemaal niet, dan kun je echt heel veel proberen, maar dan krijg je niks voor elkaar als inkoopadviseur” (respondent 17).

De bestuursraad heeft uitgesproken het duurzaamste departement te willen zijn in Den Haag. Deze steun wordt echter niet door alle respondenten ervaren (respondent 7; respondent 16). Respondent ervaren dat tijd en geld prioriteit hebben boven het toepassen van duurzaamheid en MVI.

Op organisatieniveau is het vaststellen van maatregelen en concrete acties gekoppeld aan de werkplannen die worden opgesteld. In de werkplannen worden concrete acties vastgelegd om de rijksdoelstellingen te behalen (respondent 11). Op inkoopniveau zijn weinig

maatregelen en acties naar voren gekomen die bijdragen aan het behalen van doelstellingen en ambities. Binnen individuele inkoopopdrachten worden soms wel maatregelen en acties geformuleerd op basis van een aantal richtlijnen, maar het formuleren van maatregelen ligt niet vast in het inkoopproces en gebeurt vooral ad hoc (respondent 7; respondent 9). Het opnemen van maatregelen en acties wordt niet ervaren als een prioriteit bij opdrachtgevers.

“Ik heb er geen tijd voor en het heeft geen prioriteit en ik heb geen informatie waarmee ik dat zou kunnen doen” (respondent 16).