6. Conclusie & Discussie
6.1 Conclusie
Het doel van dit onderzoek is verkennen welke rol leiderschapsgedrag heeft in het bereiken van veranderingen binnen een organisatie. Om meer inzicht te krijgen in de relatie tussen leiderschapsgedrag en mate van verandering is in dit onderzoek antwoord gezocht op de volgende onderzoeksvraag: “Hoe beïnvloeden leiderschapsgedragingen de mate waarin
verandering wordt geïmplementeerd binnen een organisatie?”.
Middels kwalitatief onderzoek is geïnventariseerd welk leiderschapsgedrag de mate van verandering kan beïnvloeden. Leiderschapsgedrag is onderzocht vanuit drie verschillende leiderschapsstijlen; transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en ethisch leiderschap. De implementatie van MVI bij departementen binnen de Rijksoverheid is daarbij als casus genomen. Zoals beschreven in de inleiding is het ene departement verder in de implementatie van MVI, dan het andere departement en liggen de oplossingen voor de problemen die zich voordoen bij de verandering in de invloedssfeer van leiderschap. Het onderzoek is uitgevoerd bij EZK/LNV, BuZa en VWS.
Geen van de leiderschapsstijlen die in hoofdstuk 2 uiteen zijn gezet hebben in dit onderzoek als geheel direct verband met de mate van verandering. Wel zijn binnen alle departementen dezelfde leiderschapsgedragingen naar voren gekomen als zijnde effectief voor het bereiken van een hoge mate van verandering, namelijk intellectuele stimulatie, omgevingsbewustzijn en het leggen van verbinding. Intellectuele stimulatie, behorende tot transformationeel leiderschap, vertaalt zich in het open staan voor nieuwe ideeën, het stimuleren van nieuwe ideeën en ruimte geven om zelf invulling te geven aan bestaande regels. Door medewerkers de ruimte te geven in individuele inkoopopdrachten wordt een hogere mate van verandering bereikt.
Daarnaast draagt omgevingsbewustzijn in de vorm van bewustzijn van de externe omgeving en de morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen, behorende tot ethische leiderschap, tot een hogere mate van verandering. Overeenkomstig met de
wetenschappelijke literatuur leidt bewustzijn tot het inzien van de noodzaak van verandering, maar vooral ook inzicht in de mogelijkheden die de omgeving biedt om de verandering te realiseren. Bewustzijn leidt hierdoor tot het formuleren van realistische doelstellingen en ambities met passende maatregelen en acties.
Afwijkend van de geformuleerde leiderschapsgedragingen in hoofdstuk 2, is eveneens het leggen van verbinding als effectief leiderschapsgedrag aangetroffen. Door mensen samen te brengen die voor de verandering met elkaar in contact dienen te staan wordt een hogere mate van verandering bereikt. Verbinding leidt tot eigenaarschap en top-down steun. Dit heeft vervolgens positief effect op de andere indicatoren die in dit onderzoek zijn toegepast voor de mate van verandering. Bij het leggen van verbinding is het begrijpelijk maken van informatie essentieel en dient de manier waarop de informatie begrijpelijk wordt gemaakt aan te sluiten bij de morele overtuigingen, kennis en sterke punten van degene die de informatie ontvangt.
In tegenstelling tot EZK/LNV en VWS zijn binnen BuZa op organisatieniveau
inspirerende motivatie en op inkoopniveau management-by-exception aangetroffen. Deze gedragingen leiden binnen BuZa tot een hogere mate van verandering. Echter binnen EZK/LNV, waar de mate van verandering op organisatieniveau het hoogst ligt, zijn deze gedragingen niet aangetroffen. Hierom kan niet worden gesteld dat deze
leiderschapsgedragingen in hun algemeenheid zullen leiden tot een hogere mate van verandering.
In dit onderzoek is naar voren gekomen dat omgevingscomplexiteit effect heeft op de mate van verandering. Een hoge mate van omgevingscomplexiteit leidt ot een lage mate van verandering. De leiderschapsgedragingen omgevingsbewustzijn en verbinding verminderen echter het negatieve effect van omgevingscomplexiteit op de mate van verandering.
Met betrekking tot de hoofdvraag kan geconcludeerd worden dat transformationele, transactionele of ethische leiderschapsgedragingen als geheel geen invloed hebben op de mate van verandering binnen een organisatie. Tansformationeel en transactioneel
leiderschapsgedrag zijn zowel niet positief als negatief gerelateerd aan de mate van verandering. Daarmee worden hypothese 1 en hypothese 2 verworpen. Ethisch
leiderschapsgedrag is eveneens zowel niet negatief als positief gerelateerd aan de mate van verandering. Daarmee wordt ook hypothese 3 verworpen. Echter kan op basis van de resultaten in dit onderzoek wel geconcludeerd worden dat intellectuele stimulatie,
omgevingsbewustzijn en het leggen van verbinding positief zijn gerelateerd aan de mate van verandering.
6.2 Discussie
6.2.1 Theoretische reflectie
Dit onderzoek benadrukt de wetenschappelijke literatuur die stelt dat verandering plaatsvindt op verschillende niveaus en een fenomeen is met verschillende facetten (Kuipers et al., 2014). De verschillende componenten van een verandering, namelijk context, content, proces, uitkomst en leiderschap zijn sterk met elkaar verbonden (Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001; Kuipers et al., 2014; Schmidt, Groeneveld & Van de Walle, 2017). Het resultaat van leiderschap op de mate van verandering is daardoor niet lineair, zoals ook is gebleken in dit onderzoek waarin context invloed heeft op zowel leiderschapsgedrag als de mate van verandering. Meerdere onderzoeken zijn nodig om leiderschapsgedragingen te onderscheiden die leiden tot een succesvolle verandering. Daarbij dient de context meegenomen te worden als aparte variabele.
In de theorie is eveneens naar voren gekomen dat tijd een rol speelt in onderzoek naar verandering (Hughes, 2011). De evaluatie of een verandering geslaagd is, is een momentopname. Gedurende het onderzoek zijn bij BuZa op organisatieniveau de
leiderschapsgedragingen, die in dit onderzoek effectief zijn bevonden, vaker toegepast dan voor de start van het onderzoek. De effecten van deze leiderschapsgedragingen zijn hierdoor mogelijk nog niet volledig zichtbaar. Longitudinaal onderzoek, het herhaaldelijk en steeds op dezelfde manier meten van een verandering, is noodzakelijk om te achterhalen of de
leiderschapsgedragingen in dit onderzoek daadwerkelijk leiden tot een hoge mate van verandering.
De wetenschappelijke literatuur stelt dat verandering op meerdere niveaus kan plaatsvinden (Kuipers et al., 2014). De verandering in dit onderzoek is benaderd vanuit de theorie met betrekking tot second-order change. Echter blijkt de verandering in dit onderzoek niet alleen organisatiebreed plaats te vinden, maar ook op niveau van een subsysteem (first- order change) en niveau van een gehele sector (third-order change). Wetenschappelijke literatuur met betrekking tot first-order change en second-order change draagt mogelijk andere type leiderschap aan dan transformationeel, transactioneel en ethisch leiderschap (Avolio & Gardner, 2005; Engen & Vinkenburg, 2005; Schmidt et al., 2019; Van Wart, 2013; Yidong & Xinxin, 2012). Door in vervolgonderzoek ook naar leiderschapsgedrag in andere ordes van verandering te kijken, kan een breder begrip worden ontwikkeld over wat effectief leiderschapsgedrag binnen de publieke sector behelst.
Tot slot is in de wetenschappelijke literatuur naar voren gekomen dat een organisatieverandering een verandering is van de houding, ervaring en het gedrag van betrokkenen (Boselie, 2014; Kuipers et al., 2014; Schmidt et al., 2019). In dit onderzoek is voornamelijk gericht op de uitkomsten van het gedrag van betrokkenen, door te kijken naar de mate van verandering. Echter blijkt uit het onderzoek dat organisatiecultuur, en daarmee onder andere normen, waarden en gedragspatronen, een belangrijke invloed heeft op de mate van verandering. Vervolgonderzoek zou zich daarom kunnen richten op de invloed van leiderschap op de houding, ervaring en het gedrag van betrokkenen.
6.2.2 Methodologische reflectie
De methoden en technieken binnen het onderzoek kent enkele beperkingen. De interne validiteit van het onderzoek is mogelijk beperkt door de conceptualisering en
operationalisering van de variabele mate van verandering. Gezien de mate van verandering moeilijk meetbaar is, is deze variabele niet eenduidig geconceptualiseerd en is de
operationalisering toegespitst op de casus. Een andere operationalisering heeft mogelijk invloed op de uitkomsten van het onderzoek.
Daarnaast is de betrouwbaarheid van het onderzoek mogelijk beperkt, door het gebruik van het sneeuwbaleffect bij het selecteren van respondenten. Door gebruik te maken van het sneeuwbaleffect bestaat de kans dat personen die relevante informatie hebben voor het onderzoek niet zijn geïnterviewd, omdat zij niet zijn aangedragen door andere
respondenten. De betrouwbaarheid van het onderzoek is mogelijk ook beperkt door de toegenomen gevoeligheid van het onderzoeksonderwerp gedurende het onderzoek, wat heeft kunnen leiden tot sociaal wenselijke antwoorden. Tot slot kan het afnemen van interviews telefonisch of via beeldbellen hebben geleid tot minder openheid bij de respondenten.
Gezien de beperkingen in de interne validiteit en betrouwbaarheid wordt aanbevolen om in vervolgonderzoek op kwantitatieve wijze te meten of de gedragingen die in dit
onderzoek als succesvol zijn bevonden ook in andere second-order veranderingen bijdragen aan een hoge mate van verandering. Met kwantitatief onderzoek kan een grotere
onderzoekspopulatie worden bereikt, waardoor de kans op het missen van informatie wordt verkleind. Tevens neemt bij geanonimiseerd kwantitatief onderzoek de kans op sociaal wenselijke antwoorden af. Mogelijk kunnen ook de leiderschapsgedragingen die binnen BuZa
als effectief zijn bevonden voor een hoge mate van verandering meegenomen worden in vervolgonderzoek.
6.2.3 Aanbevelingen
Departementen hebben bij het implementeren en toepassen van MVI te maken met een hoge mate van omgevingscomplexiteit. De duurzaamheidsdoelstellingen, rijksbrede overlegorganen en de politiek verhogen de druk die op het onderwerp komt te staan. Daarnaast maakt de hoeveelheid actoren de verandering naar MVI lastig. Ondanks de complexiteit van de omgeving is in dit onderzoek gebleken dat middels het toepassen van verschillende leiderschapsgedragingen de verandering naar MVI gerealiseerd kan worden.
Aanbeveling 1: Zorg voor bewustzijn van de omgeving en de morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen.
Een belangrijke bevinding is dat omgevingsbewustzijn bijdraagt aan het inzien van de noodzaak van de verandering en tevens inzicht biedt in de mogelijkheden binnen de
omgeving om de verandering te realiseren. Door bewust te zijn van nationale, internationale en rijksbrede eisen wordt richting gegeven aan de verandering. Daarnaast is het noodzakelijk te weten wie betrokken zijn of betrokken dienen te zijn bij de verandering en wat hun morele overtuigingen, kennis en sterke punten zijn.
Aanbeveling 2: Verbind de partijen die noodzakelijk zijn om de verandering tot stand te brengen.
Wanneer omgevingsbewustzijn aanwezig is kunnen partijen, die een bijdrage dienen te leveren aan MVI, met elkaar verbonden worden. Daarbij is het van belang dat de informatie omtrent MVI begrijpelijk is voor deze partijen en aansluit bij hun morele overtuigingen, kennis en sterke kanten. In dit onderzoek is gebleken dat hierdoor hogere ambities worden gesteld op MVI, met realistische doelstellingen, en passende maatregelen en concrete acties.
Aanbeveling 3: Geef medewerkers de ruimte om met ideeën te komen en zelf invulling te geven.
Tot slot dienen de betrokken partijen de ruimte te krijgen om zelf invulling te geven aan de doelstellingen, en zelf met ideeën te komen voor maatregelen en concrete acties. Betrokken partijen hebben veelal meer zicht op de mogelijkheden van MVI in hun werkgebied en zijn daardoor in staat met maatregelen en concrete acties te komen die anders niet boven tafel zouden komen. Hierdoor kunnen eveneens hogere ambities worden gesteld op de
Referentielijst:
ABDTOPConsult (2018, 1 oktober). Transitie te koop? Beleid, opdrachtgeven en inkoper samen
aan de slag. Verkregen op 13 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/
binaries/rijksoverheid/ documenten/rapporten/2018/10/01/transitie-te-koop-beleid- opdrachtgeven-en-inkoper-samen-aan-de-slag/transitie-te-koop-beleid-
opdrachtgeven-en-inkoper-samen-aan-de-slag.pdf
Armenakis, A.A, Harris, S.G, & Mossholder, K.W. (1993). Creating Readiness
for Organizational Change. Human Relations (New York),46(6), 681-703. DOI: 10.1177/001872679304600601
Avolio, B.J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting tot he root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. DOI: 10.1016/j.leaqua.2005.03.01
Biernacki, P., & Waldorf, D. (1981). Snowball Sampling: Problems and Techniques of Chain Referral Sampling. Sociological Methods & Research, 10(2), 141–163. DOI:
10.1177/004912418101000205
Boeije, H. (2014). Analysis in Qualitative Research. London, United Kingdom: SAGE Publications Ltd.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren (Oratiereeks). Amsterdam: Vossiuspers AUP.
Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun
cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. Assen: Van Gorcum.
Boselie, P. (2014). Strategic Human Resource Management. A balanced approach. Berkshire: McGraw-Hill Education.
Burke, W.W. & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and
Change. Journal of Management, 18(3), 523-545. DOI: 10.1177/014920639201800306 CE Delft (2020, April). Evaluatie Plan van Aanpak MVI 2015-2020. Verkregen op 23
september, 2020.
Ciulla, J.B. (1995). Leadership Ethics: Mapping the Territory. Business Ethics Quarterly, 5(1), 5-28.
Cramer (2008, 4 december). Antwoord op vragen van het lid Spies over duurzaam inkopen
van verhuisdiensten. Verkregen op 13 september, 2020 van
https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/kamervragen/detail?id=2008Z06570&di d=2008D19901.
Creswell, J.W. (2013). Qualitative Inquiry & Research Design: Choosing Among Five Approaches (3eed.). Thousand Oaks: CA: SAGE Publications, Inc.
Dess, G.G., & Robinson, R.B. (1984). Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately-held Firm and Conglomerate Business Unit. Strategic Management Journal, 5, 265-273. DOI:
10.1002/smj.4250050306
Denk Doe Duurzaam (2020a). And the winner is… Ambassades in de strijd om
duurzaamheidsprijs. Verkregen op 10 december, 2020 van
https://www.denkdoeduurzaam.nl/themas/brede-onderwerpen/heldenverhalen/and- the-winner-is…-ambassades-in-de-strijd-om-duurzaamheidsprijs
Denk Doe Duurzaam (2020b). Duurzame doelen voor ministeries. Verkregen op 10 december, 2020 van https://www.denkdoeduurzaam.nl/actueel/nieuws/2020/12/02/duurzame- doelen-voor-ministeries
Denk Doe Duurzaam (2020c). Slim lunchconcept: Pauzeplein. Verkregen op 10 december, 2020 van https://www.denkdoeduurzaam.nl/themas/catering/heldenverhalen/slim- lunchconcept-pauzeplein
Duurzaam Ondernemen (2020, 20 juni). Van duurzaam inkopen naar duurzaam
opdrachtgeverschap. v1. Verkregen op 27 september, 2020 van
https://www.duurzaam-ondernemen.nl/van-duurzaam-inkopen-naar-duurzaam- opdrachtgeverschap/
Ecorys (2013, 25 november). Ex post beleidsevaluatie duurzaam inkopen. Eindrapport. Verkregen op 13 september, 2020 van https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q= &esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwiwp5Oa5ubrAhVENOwKHQp_BagQFjAAegQ IBBAB&url=https%3A%2F%2Fzoek.officielebekendmakingen.nl%2Fblg-
290001.pdf&usg=AOvVaw3VqKuXFEq4XonCTpGVvGVv
Engen, M.L., Vinkenburg, C.J. (2005). Transformationeel leiderschap en carrière maken: sekseverschillen in consequenties van effectief leiderschap. Gedrag en Orgnaisatie,
18(2), 113-121.
Europese Commssie (z.j.). Een Europese Green Deal. Het eerste klimaatneutrale continent
worden. Verkregen op 6 december, 2020 van https://ec.europa.eu/info/strategy/
priorities-2019-2024/european-green-deal_nl
Fernandez, S. & Rainey H.G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public Sector. Public Administration Journal, 6(2), 168-176. DOI: 10.1111/j.1540-
6210.2006.00570.x
Gilson, L. (2016). Everyday Politics and the Leadership of Health Policy Implementation.
Health Systems & Reform, 2(3), 187-193. DOI: 10.1080/23288604.2016.1217367
Grandia, J. (2015). The role of change agents in sustainable public procurement projects.
Public Money & Management, 35(2), 119-126. DOI: 10.1080/09540962.
2015.1007706.
Hughes, M. (2011). Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?
Journal of Change Management: Why Does Change Fail and What Can We Do About It?, 11(4), 451-464. DOI: 10.1080/14697017.2011.630506
Hurley, C., Baum, F., & Van Eyk, H. (2004). ‘Designing Better Health Care in the South’: A case study of unsuccessful transformational change in public sector health service reform.
Australian Journal of Public Administration, 63(2), 31-41. DOI: 10.1111/j.1467-
8500.2004.00376.x
Jordan, P.J., Werner, A., & Venter, D. (2015). Achieving excellence in private
intensive care units: The effect of transformational leadership and organisational culture on organisational change outcomes. SA Journal of Human Resource
Management, 13(1), 1-10. DOI: 10.4102/ sajhrm.v13i1.707
Kamerstukken II (2005-2006). Vaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van
Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (XI) voor het jaar 2006 (No.
30300 XI, nr. 134). Tweede Kamer der Staten Generaal.
Kamerstukken II (2004-2005). Vaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van
Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (XI) voor het jaar 2005 (No.
29800 XI, nr. 103). Tweede Kamer der Staten Generaal.
Klimaatakkoord (2019, 28 juni). Klimaatakkoord hoofdstuk Voorbeeldrol Rijksoverheid. Verkregen op 7 december, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ publicaties/2020/10/30/monitor-klimaatbeleid-2020
antecedenten en effecten van peoplemanagement. Utrecht: Utrecht University.
Kuipers, B.S., Ashikali, T., Fraussen, B. & Groeneveld, S. (2018). Verder met publiek
leiderschap. Onderzoeks- en ontwikkelagenda Leadership Crossing Boundaries. Leiden:
Leiden Leadership Centre, Universiteit Leiden.
Kuipers, B.S., Malcolm, H, Kickert, W., Tummers, L., Grandia, J., & Van der Voet, J. (2014). The management of change in public organizations: A literature review. Public
Administration, 92 (1), 1-20. DOI: 10.1111/padm.12040
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2019, 28 oktober). Inkopen met
impact. Strategie voor duurzaam, sociaal en innovatief opdrachtgeverschap door de rijksoverheid. Verkregen op 13 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/
documenten/rapporten/2019/10/28/inkopen-met-impact
Ministerie van Buitenlandse Zaken (z.j.). OESO-richtlijnen. Verkregen op 7 januari, 2021 van https://www.oesorichtlijnen.nl
Ministerie van Economische Zaken en Klimaat & Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselzekerheid (2020). Duurzaamheidsverslag 2019 ministeries van EZK en LNV. Verkregen op 10 december, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ jaarverslagen/2020/10/15/duurzaamheidsverslag-2019-ministeries-van-ezk-en-lnv Ministerie van Infrastructuur & Milieu; KPMG (2011, 15 juni). Monitor duurzaam inkopen
2010. Resultaten monitoringonderzoek duurzaam inkopen. Verkregen op 19
september.
Morton, R., & Williams, K. (2010). From Nature to the Lab: The Methodology of Experimental
Political Science and the Study of Causality. New York: Cambridge University Press.
Neuman, W. L. (2013). Social Research Methods. Londen: Pearson Education Limited. Nordin, N. (2011). The influence of leadership behavior and organizational commitment on
organizational readiness for change in a higher learning institution. Asia Pacific
Educational Review, 13, 239-249. DOI: 10.1007/s12564-011-9200-y
Padding, T. (2011). 100%? Six years of sustainable procurement in the Netherlands.
Verkregen op 10 november, 2020 van http://www.ippa.org/IPPC5/Proceedings/Part5/ PAPER5-5.pdf
Pearce, C.L., & Sims, H.P. (2002). Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational and Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics:
Theory, Research, and Practice, 6(2), 172-197. DOI: 10.1037/1089-2699.6.2.172
Pettigrew, A.M., Woodman, R.W., Cameron, K.S. (2001). Studying organizational change and development: Challenges for future research. Academy of Management Journal,
44 (4), 697-713. DOI: 10.2307/3069411
PIANOo Expertisecentrum aanbesteden (2015, september). Plan van aanpak
maatschappelijk verantwoord inkopen 2015-2020. Verkregen op 13 september, 2020
van https://www.pianoo.nl/sites/default/files/documents/documents/plan-van- aanpak-maatschappelijk-verantwoord-inkopen-2015-2020-september2015.pdf PIANOo Expertisecentrum aanbesteden (2016, 8 december). Manifest Maatschappelijk
Verantwoord Inkopen 2016-2020 (Manifest MVI). Verkregen op 13 september, 2020
van https://www.pianoo.nl/sites/default/files/documents/documents/manifest- maatschappelijk-verantwoord-inkopen-2016-2020.pdf
Verantwoord Inkopen. Ministerie van Buitenlandse Zaken. Verkregen op 1 november, 2020 van https://www.pianoo.nl/sites/default/files/media/documents/Manifest-MVI- Actieplan-ministerie-van-Buitenlandse-Zaken.pdf
PIANOo expertisecentrum aanbesteden (z.j.a). Actieplannen – Manifest MVI. Verkregen op 1 november, 2020 van https://www.pianoo.nl/nl/actieplannen-manifest-mvi
PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden (z.j.b). Actieplan MVI. Verkregen op 1 november, 2020 van https://www.pianoo.nl/sites/default/files/documents/documents/manifest- mvi-actieplan-ministerie-economischezaken.pdf
PIANOo expertisecentrum aanbesteden (z.j.c). Categoriemanagement. Verkregen op 11 december, 2020 van https://www.pianoo.nl/nl/inkoopproces/fase-0-organisatie-van- inkoop/ categoriemanagement
PIANOo Expertisecentrum aanbesteden (z.j.d). Manifest Maatschappelijk Verantwoord
Inkopen. Verkregen op 16 september, 2020 van https://www.pianoo.nl/sites/
default/files/documents/documents/plan-van-aanpak-maatschappelijk-verantwoord- inkopen-2015-2020-september2015.pdf
Rafferty, A.E., Jimmieson, N.L., & Armenakis, A.A. (2013). Change Readiness: A Multilevel Review. Journal of Management, 39(1), 110–135. DOI: 10.1177/0149206312457417 Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (2009, november). Duurzaam Inkopen versie 2.0.
Een model voor MVO-gedreven inkoopbeleid. Verkregen op 13 september, 2020 van
https://www.rvo.nl/sites/default/files/bijlagen/Rapport%20Duurzaam%20inkopen%20 versie%202.0%20DPK_0.pdf
Rijksoverheid (2017, 10 oktober). Vertrouwen in de toekomst. Regeerakkoord 2017-2021. Verkregen op 13 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/binaries/
rijksoverheid/documenten/publicaties/2017/10/10/regeerakkoord-2017-vertrouwen- in-de-toekomst/Regeerakkoord+%27Vertrouwen+in+de+toekomst %27.pdf
Rijksoverheid (2018, 1 oktober). Transitie te koop? Beleid, opdrachtgever en inkoper samen
aan de slag. Verkregen op 6 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/
documenten/rapporten/2018/10/01/transitie-te-koop-beleid-opdrachtgeven-en- inkoper-samen-aan-de-slag
Rijksoverheid (2019a, 7 maart). Aanbiedingsbrief bij het rapport Transitie te koop? Verkregen op 6 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/ 2019/03/07/aanbiedingsbrief-bij-het-rapport-transitie-te-koop’
Rijksoverheid (2019b, 28 oktober). Inkopen met Impact. Verkregen op 6 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2019/10/28/inkopen-met- impact
Rijksoverheid (2020, 30 oktober). Monitor Klimaatbeleid. Verkregen op 7 december, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2020/10/30/monitor-
klimaatbeleid-2020
Rijksoverheid (z.j.). Maatschappelijk Verantwoord Inkopen. Verkregen op 13 september, 2020 van https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/duurzame-economie/ maatschappelijk-verantwoord-ondernemen
Rusaw, A.C. (2007). Changing Public Organizations: Four Approaches. International Journal of
Public Administration, 30(3), 347-361. DOI: 10.1080/01900690601117853
Salmons, J.E. (2015). Doing qualitative research online. Los Angeles: Sage.
Schmidt, E., Groeneveld, S., & Van de Walle, S. (2017). A change management perspective on public sector cutback management: Towards a framework for analysis. Public
Schmidt, E, Kuipers, B., Groeneveld, S., Fraussen, B., Ashikali, T., Laterveer, H. & Slooff, A. (2019). Publiek Leiderschap en Maatschappelijk Meerwaarde. Den Haag: Leiden Leadership Centre.
Schuttelaar & Partners (2020). Stakeholderanalyse Maatschappelijk Verantwoord Inkopen.