5. Resultaten: Leiderschap
5.2.2 Active Management-by-Exception
Binnen transactioneel leiderschap vindt enkel active management-by-exception plaats. Deze gedraging wordt alleen toegepast op inkoopniveau. Wanneer opdrachtgevers binnen een Europese aanbesteding geen MVI toepassen zorgt de CDI-Office ervoor dat alsnog MVI- doelstellingen en maatregelen worden meegenomen (respondent 1; respondent 2; respondent 17). Active management-by-exception wordt als effectief ervaren. “Op het
moment dat het in de uitvoering, dus tijdens het opstellen van de stukken voor de
aanbesteding, toch niet goed lukt, dan interveniëren ze ook. […] Bij BuZa komt er veel meer van de grond op die manier” (respondent 17)
5.2.3 Omgevingsbewustzijn
Binnen het ethische leiderschap speelt bewustzijn, evenals bij EZK/LNV, een belangrijke rol. Om ambities, doelstellingen, maatregelen en concrete acties vast te stellen is allereerst kennis van de externe omgeving van belang. Net als bij EZK/LNV zijn respondenten zich bewust van de rijksbrede doelstellingen, categoriemanagement en de HIS (respondent 2).
Echter door de mondiale verspreiding van BuZa is ook bewustzijn van de lokale omstandigheden in de verschillende landen waar BuZa opereert nodig. Dingen die in Nederland vanzelfsprekend zijn op duurzaamheidsgebied, zijn in andere landen minder vanzelfsprekend (respondent 3; respondent 4; respondent 15). Zo geeft respondent 13 als hypothetisch voorbeeld: “Djoeba is niet echt een geciviliseerd land. Daar gaan we
zonnepanelen toepassen. Dat klinkt heel goed, alleen die zonnepanelen liggen elke twee dagen vol met zand waardoor ze vervolgens dus niks meer opwekken. […] En die dingen komen uit China en die moeten elke twee dagen met het spaarzame water van Djoeba, wat er gewoon bijna niet voorradig is, moeten die schoongemaakt worden” (respondent 15). Effectieve
ambities, doelstellingen en maatregelen op zowel organisatieniveau als inkoopniveau zijn afhankelijk van de mogelijkheden die een land te bieden heeft, maar ook van lokale wet- en regelgeving (respondent 3).
In tegenstelling tot EZK/LNV komt bewustzijn van de lange termijn behoefte van de organisatie sterker naar voren. Vooral binnen de afdeling huisvesting waar regelmatig onderhoud van panden plaatsvindt en waar ambassadeurs en kanselarijen eens in de zoveel jaar verhuizen naar een nieuw pand (respondent 1; respondent 3; respondent 10; respondent 15). “Als je die punten kent en je hebt de input vanuit de duurzaamheidsscan dan kan je dat
ook koppelen aan die planning.” Niet alleen draagt bewustzijn van de lange termijn behoefte
bij aan monitoring, maar het ondersteund volgens respondenten eveneens het vastleggen van maatregelen en concrete acties.
Evenals bij EZK/LNV speelt bewustzijn van de morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen een rol. Respondenten geven aan dat het van belang is te weten hoe verschillende mensen aankijken tegen het onderwerp duurzaamheid en MVI. “Ik heb het idee
dat iedereen er op een verschillende manier inzit en ik wil eigenlijk dus een soort van palet van verhalen, palet van argumenten om aan ieders belang invulling te kunnen geven”
(respondent 1). Uit de interviews blijkt dat wanneer binnen het leiderschap bewustzijn van de morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen aanwezig is, en hier gehoor aan wordt gegeven, medewerkers hogere ambities stellen in inkoopopdrachten en eerder doelstellingen en maatregelen vastleggen (respondent 10; respondent 14).
5.2.4 Verbinden
Binnen BuZa wordt verbinding eveneens als effectief leiderschapsgedrag bevonden. Zo geeft respondent 1 aan nagenoeg iedereen te hebben gesproken binnen de organisatie die een belang heeft bij de verduurzaming van organisatie. Hiermee is een netwerk gecreëerd van medewerkers die een rol kunnen spelen in het opstellen van ambities, doelstellingen en maatregelen en is het voor BuZa straks mogelijk om doelstellingen en maatregelen te
formuleren waar iedereen achter staat (respondent 2). Daarnaast maken deze netwerken het mogelijk om kennis met elkaar te delen en verschillende projecten verspreid in de organisatie met elkaar te verbinden (respondent 3; respondent 4; respondent 10). Op inkoopniveau wordt deze verbinding eveneens ervaren. “Ik denk dat het verbinden van collega’s die met
MVI bezig zijn, dat BuZa daar wel echt heel erg goed in is” (respondent 4).
Evenals bij EZK/LNV zien respondenten dat het begrijpelijk maken van informatie en de definiëring van de MVI-thema’s bijdraagt aan het betrekken van stakeholders. Zo stelt respondent 1: “Door MVI te framen als een organisatiebreed vraagstuk in plaats van een
inkoopvraagstuk heb je ineens met totaal andere stakeholders te maken.” Zowel
respondenten die werken aan de verduurzaming van de organisatie als opdrachtgevers geven aan dat bij het begrijpelijk maken van informatie, verbinding moet worden gezocht met “waar
mensen zelf mee bezig zijn” (respondent 1; respondent 3; respondent 14; respondent 15).
Wanneer dit niet wordt gedaan is het moeilijk voor opdrachtgevers om een bijdrage te
leveren. “Het is allemaal zo zuiver theoretisch, dat is allemaal niet gerelateerd aan de praktijk” (respondent 14).
5.3 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
In de interviews van VWS zijn enkel transformationele en ethische leiderschapsgedragingen naar voren gekomen. Met de herijking van de inkoop zullen zich ook transactionele
leiderschapsgedragingen voordoen. Echter gezien deze verandering nog niet heeft
plaatsgevonden, kan het effect van deze gedraging op de mate van verandering niet gemeten worden. Om deze reden zijn deze gedragingen ook niet meegenomen in het onderzoek. Evenals bij EZK/LNV en BuZa zijn ook verbindende gedragingen naar voren gekomen.
5.3.1 Individuele aandacht en intellectuele stimulatie
Transformationeel leiderschap komt binnen VWS naar voren in voornamelijk individuele aandacht en intellectuele stimulatie. Op organisatieniveau vindt individuele aandacht plaats in de vorm van kennis van individuele behoeften (respondent 11). Daarnaast wordt ook
rekening gehouden met de rollen en verantwoordelijkheden die verschillende partijen en medewerkers hebben en worden deze op organisatieniveau benut.
Op zowel inkoop- als organisatieniveau komt intellectuele stimulatie naar voren. Op inkoopniveau zijn zowel opdrachtgevers/budgethouders als de markt vrij om zelf invulling te geven aan de rijksbrede doelstellingen. “Wat ons betreft willen we dat zo open mogelijk
houden. Dat we de klant, maar vooral ook de leverancier zoveel mogelijk ruimte geven om hier haalbare doelen in te zetten” (respondent 8). Tevens wordt experimenteren gestimuleerd in
de vorm van het opzetten van pilots. “Organisatieonderdelen die geen eigen wagenpark
hebben die kunnen nooit verduurzamen op het eigen wagenpark, maar die kunnen wel op iets anders verduurzamen. Dus die gebruiken misschien eigen auto’s voor inspectie. Wees dan creatief en verzin daar iets op” (respondent 11). Dit wordt gedaan vanuit de gedachte dat
opdrachtgevers beter zicht hebben op de mogelijkheden binnen hun inkoopopdracht en daardoor realistischere doelstellingen en ambities kunnen formuleren met effectievere maatregelen (respondent 8). Echter ervaren respondenten niet altijd de ruimte om te experimenteren vanuit de bestuurders van VWS (respondent 8; respondent 16). Met de herijking van de inkoopfunctie is de wens om intellectuele stimulatie verder te versterken (respondent 9).
5.3.2 Omgevingsbewustzijn
Net als binnen EZK/LNV en BuZa is bewustzijn een voorkomende leiderschapsgedraging. Wat betreft de externe omgeving zijn respondenten zich bewust van de kaders waar ze aan moeten voldoen, de belangen van VWS en van de mate waarin duurzaamheid en MVI wordt toegepast door partijen waar VWS van afhankelijk is of invloed op kan uitoefenen
(respondent 9; respondent 11). Verschillende respondenten geven echter aan dat nog onvoldoende bewustzijn is van de kansen in de markt om MVI toe te passen in
inkoopopdrachten (respondent 7; respondent 8).
Meerdere respondenten zijn zich bewust van morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen (respondent 7; respondent 9; respondent 11). Door bewust te zijn van
morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen is het volgens respondenten mogelijk om gezamenlijk te kijken hoe maatregelen kunnen worden vastgelegd die aansluiten bij de doelstellingen (respondent 9; respondent 11). In de interviews is aangegeven dat onvoldoende bewustzijn van de sterke kanten van anderen negatieve effecten heeft op het bereiken van de mate van verandering. “Inkopen is een vak, beleidsmedewerker heeft een vak.
Wij hebben in onze organisatie de fout gemaakt […] dat wij aan de beleidsmedewerker vragen, die dan één of twee keer per jaar iets inkoopt, dat hij dan zelf de kennis heeft van de inkoper. Dat gaat gewoon niet. Ieder heeft zijn eigen vak en zijn eigen kracht en zijn toegevoegde waarde” (respondent 9). Voor de herijking van de inkoop zijn verschillende partijen benaderd
om zeker te zijn dat de voorstellen binnen deze herijking aansluiten bij de morele
overtuigingen, kennis en sterke punten van deze partijen. Gezien bewustzijn als effectief gedrag is bevonden zullen de strategische inkoopadviseurs, die onderdeel zijn van de
herijking, van de inkoop dit ook gaan uitdragen (respondent 8; respondent 9). “We willen ook
bij VWS op strategisch inkoopgebied eigen mensen hebben rondlopen die onze directies kennen.”
5.3.3 Verbinden
Het verbinden van medewerkers vindt vooral op organisatieniveau plaats. Respondent 11 gaat het gesprek aan met verschillende diensten en instellingen, die vallen onder de
verantwoordelijkheid van het departement, om te achterhalen waar zij staan op gebied van duurzaamheid en wat zij nodig hebben om verder te komen (respondent 11; respondent 16. Deze aanpak vindt eveneens plaats binnen het departement. Door de verbinding op te zoeken wordt het mogelijk om doelstellingen te formuleren en maatregelen vast te leggen. “Ik heb
daar dingen in meegemaakt, dat ik soms zelfs iemand gevraagd heb wil je alsjeblieft een mailtje sturen, want anders gaat die niet met die ander praten en dan stokt het” (respondent
11). Bij het vaststellen van doelstellingen en maatregelen op niveau van de gehele inkoop vindt verbinding nog onvoldoende plaats. “In het proces is het heel belangrijk om daar
mensen bij te betrekken en dat gebeurt vaak niet. Dan wordt geïsoleerd bedacht wat goed is voor de organisatie” (respondent 11). Bij het vaststellen van de ambities voor de gehele
inkoop wordt wel getracht om zoveel mogelijk stakeholders samen te brengen, om daarmee eigenaarschap te creëren in het gehele proces, en de afstand tussen opdrachtgever en inkopers te verkleinen (respondent 7).
Op niveau van individuele inkoopopdrachten vindt verbinding in mindere mate plaats (respondent 8; respondent 17). Nu wordt binnen inkoopopdrachten een inkoopformulier verstuurt naar de HIS “en hopen dat ze het daar goed begrijpen.” Met de herijking van de inkoop zal de strategisch inkoopadviseur een verbindende rol gaan spelen tussen de inkoper en de opdrachtgever. “Die afstand tussen die klant en de HIS, zeker in de complexere inkopen,
wordt verkleind. Doordat we gewoon onze eigen strategische inkopers hebben rondlopen die in ieder geval dat soort vragen opvangen en helpen het zo te articuleren dat de HIS begrijpt waar ze aan beginnen” (respondent 8). Daarnaast is de wens om ook contractmanagers bij
aanbestedingen eerder te betrekken en in gesprek te laten gaan met de opdrachtgever (respondent 9).
Evenals bij BuZa en EZK/LNV komt naar voren dat definiëring en begrijpelijk maken van informatie essentieel is bij het verbinden van verschillende partijen (respondent 8). “Het zou
wellicht helpen als we met elkaar die vocabulaire wat beter ontwikkelen op zo’n manier die echt bij de mensen staat. […] Dan opent dat ook eigenlijk gewoon de kansen die je dan moet zien te grijpen.” Door het begrijpelijk maken van informatie is het voor verschillende
betrokken partijen duidelijk waar het over gaat en zijn ze beter in staat op daar invulling aan te geven (respondent 8; respondent 9; responten 16).
Tabel 3 Leiderschapsgedrag per departement
Leiderschap EZK/LNV BuZa VWS
Transformationeel leiderschap
Individuele aandacht:
• Kennis van individuele vaardigheden en behoeften • Benutten van individuele vaardigheden
Intellectuele stimulatie:
• Staat open voor nieuwe ideeën • Stimuleert nieuwe ideeën
• Geeft ruimte om zelf invulling te geven
Geïdealiseerde invloed: • Bieden van een rolmodel
• Overbrengen van waarden, doelen en visie • Roept respect en trots op
Inspirerende motivatie: • Betekenis geven aan handelen • Schetsen van een visie
• Optimistisch en enthousiast (over de toekomst) Intellectuele stimulatie:
• Staat open voor nieuwe ideeën • Stimuleert nieuwe ideeën
• Geeft ruimte om zelf invulling te geven
Individuele aandacht (organisatieniveau):
• Kennis van individuele vaardigheden en behoeften • Benutten van individuele vaardigheden
Intellectuele stimulatie:
• Stimuleert vrije interpretatie van regels • Staat open voor nieuwe ideeën • Geeft ruimte om zelf invulling te geven
Transactioneel leiderschap Geen overeenkomstige gedragingen Active management-by-exception Geen overeenkomstige gedragingen in de huidige situatie
Ethisch leiderschap
Bewustzijn
• Externe omgeving
• Morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen
Bewustzijn
• Externe omgeving • Lange termijn behoeften
• Morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen
Bewustzijn
• Externe omgeving
• Morele overtuigingen, kennis en sterke punten van anderen Anders Verbinden: • Netwerken • Afstemmen • Begrijpelijk maken Verbinden: • Netwerken • Afstemmen • Begrijpelijk maken Verbinden: • Netwerken • Afstemmen • Begrijpelijk maken