Wat waarden belangrijk maakt : rol en betekenis van waarden voor besluitvorming van de faculteit Maatschappij –en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam : een kwalitatief onderzoek

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

Wat waarden

belangrijk maakt

Rol en betekenis van waarden voor

besluitvorming van de faculteit Maatschappij –

en Gedragswetenschappen van de Universiteit

van Amsterdam.

Een kwalitatief onderzoek

Begeleider: Dr. Anne-Marie Reynaers Tweede lezer: Prof. Dr. Mark R. Rutgers

Datum: Augustus 2016

1

Inhoudsopgave

1. Inleiding ... 5

1.1 Introductie ... 5

1.2 Doel van het onderzoek en onderzoeksvraag ... 6

1.3 Relevantie ... 7

1.4 Opzet onderzoek ... 7

2. Theoretisch kader ... 8

2.1 New Public Management ... 8

2.2 Kritiek en alternatief ... 9

2.3 Publieke –en organisatiewaarden ... 10

2.4 Onderzoek naar organisatiewaarden ... 12

2.5 Het belang van ‘publicness’ ... 13

2.6 Complementariteit, conflict en besluitvorming ... 14

3. Methodologische verantwoording... 16

3.1 Kwalitatief onderzoek ... 16

3.2 Caseselectie en respondenten ... 17

3.3 Analyse van de data ... 18

3.4 Betrouwbaarheid en validiteit ... 19

4. De besluitvormende context van de UvA ... 20

4.1 Het besturingsmodel van de UvA ... 20

4.2 ReThink UvA ... 23

5. Welke waarden zijn belangrijk en waarom ... 25

5.1 De belangrijkste waarden ... 25

5.2 Het belang van deze waarden ... 27

5.2.1 Verantwoording afleggen en transparantie ... 27

5.2.2 Expertise ... 29

2

5.2.4 Dienstbaarheid ... 32

5.2.5 Effectiviteit en efficiëntie ... 33

5.2.6 Zelfontplooiing ... 35

5.2.7 Rechtmatigheid ... 35

6. Organisatiewaarden geactualiseerd in een besluitvormende context ... 37

6.1 Publieke waarden en verschillende soorten besluiten ... 37

6.2 Conflicterende organisatiewaarden ... 39

6.3 Complementaire organisatiewaarden ... 40

6.4 De contextafhankelijkheid van organisatiewaarden ... 43

6.5 Publicness en organisatiewaarden ... 44

7. Analyse en conclusie ... 46

7.1 Analyse ... 46

7.1.1 De belangrijkste waarden ... 46

7.1.2 Conflict, complementariteit en verschillende besluiten ... 47

7.1.3 De belangrijkste organisatiewaarden verklaard ... 48

7.1.4 De invloed van een veranderende context ... 51

7.2 Conclusie ... 52 7.3 Discussie ... 54 8. Literatuur ... 56 Bijlage 1 ... 60 Bijlage 2 ... 62 Bijlage 3 ... 63 Respondenten ... 63

3

4

“Het is een kunst, het goed besturen van een universiteit, of wat voor organisatie dan ook waarschijnlijk. Dat is echt ja, fingerspitzengefühl.” (Respondent #4)

5

1. Inleiding

De opkomst van New Public Management (NPM) in de jaren ‘80 in de OECD-landen leidde tot bedrijfsmatige hervormingen in de publieke sector. Voorstanders van NPM willen de publieke sector managen zoals de private sector gemanaged wordt. De Nederlandse overheid hanteerde het motto “sturen, niet roeien”; overal worden managers ingezet en de nadruk komt op output en prestatiemeting. Ziekenhuizen en universiteiten bleven de jure publieke

organisaties, maar ze moeten zich bedrijfsmatig organiseren. Dit leidde tot hybride

organisaties die zowel publieke als private eigenschappen hebben. Voor universiteiten in het bijzonder betekende dit, dat de overheid de kaders schetste waarbinnen universiteitsbesturen bedrijfsmatig moeten handelen om afgesproken targets te halen en aan nieuw gestelde kwaliteitsstandaarden te voldoen (Korsten, niet gepubliceerd).

Het advies van de commissie Maris aan de Academische Raad in april 1967 was voor de universiteiten van Nederland het startpunt van een omslag naar bedrijfsmatiger werken. Het advies leidde tot de Wet Universitaire Bestuursorganisatie (WUB) waarin de eerste kaders waren geschetst voor bedrijfsmatige reorganisaties van de universiteit (de Boer, 2003: 35). De Wet Wetenschappelijk Onderwijs (in 1986) was een uitbreiding op de WUB. De focus lag hier op het facultair niveau en centralisatie van de organisatie. De Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW, 1993) bood nieuwe uitgangspunten voor de bestuurlijke inrichting van Nederlandse universiteiten (de Boer, 2003:1). Onderdeel van de WHW is de Moderne Universitaire Bestuursorganisatie (MUB): de verantwoordelijkheid voor de bestuursorganisatie kwam bij zakelijke professionals te liggen in plaats van de

academische gemeenschap. Professionalisering van universiteitsbesturen werd noodzakelijk geacht, dit kon niet meer aan ‘goedwillende amateurs’ worden overgelaten (de Boer, 2003: 32; 34). De medezeggenschap verloor hiermee aan kracht, er werden Raden van Toezicht in het leven geroepen en managers kregen meer handelingsvrijheid. Recent onderzoek laat zien dat, in reactie hierop, een nieuwe bestuurlijke laag van decanen en directeuren is ontstaan die de academische gemeenschap representeert en met de managers samenwerkt (Rip & Kulati, 2015: 107).

6 De hervormingen hadden twee gevolgen voor universiteiten. Ten eerste moeten ze zich als een bedrijf gedragen: decanen werden managers die de doeleinden van universiteiten moesten bepalen. Ten tweede belandden ze in een spanningsveld van concurrentie, omdat zij aan prestatiecontracten vastzaten en strategisch moeten handelen om subsidies van de overheid te krijgen (Enders et al., 2015: 89; Rip & Kulati, 2015).

Deze veranderingen binnen universiteiten, en soortgelijke veranderingen bij andere publieke organisaties, vormden de aanleiding voor kritiek op NPM. Tegenstanders van NPM presenteerden alternatieven als reactie op het NPM-paradigma (Bryson, 2014). Een daarvan was de studie naar publieke waarden. Voorstanders van het publieke-waarden-paradigma zijn van mening dat de publieke sector voor waarden staat die niet verenigbaar zijn met de ethiek van de private sector. De angst bestaat dat deze waarden worden gecompromitteerd onder invloed van NPM (Van der Wal, 2008; Van der Wal & Yang, 2014). Recent empirisch onderzoek laat zien dat er naast verschillen ook overeenkomsten bestaan in waarden die van belang zijn voor de publieke en private sector (Van der Wal et al., 2008). Empirisch

onderzoek dat zich bezighoudt met het identificeren en classificeren van waarden in beide sectoren steunt op kwantitatieve onderzoeksmethoden. Deze methoden stellen onderzoekers in staat om de vraag te beantwoorden wat de belangrijkste waarden zijn. Waarom en in welke mate ze belangrijk zijn kan met deze methode echter niet achterhaald worden. Dit vereist kwalitatief onderzoek in de vorm van diepte-interviews (Van der Wal & Yang, 2014).

1.2 Doel van het onderzoek en onderzoeksvraag

Het doel van deze masterscriptie is om bij te dragen aan kennis omtrent de waarden die belangrijk zijn voor besluitvorming in publieke organisaties die onder invloed van het NPM-paradigma op een bedrijfsmatige moeten werken. Met het onderzoek wil ik laten zien wat de belangrijkste waarden voor besluitvorming zijn, hoe publieke waarden met elkaar

interacteren, hoe verschillende waarden bij uiteenlopende besluiten en contexten worden geprioriteerd. Object van onderzoek is de besluitvorming aan de Faculteit Maatschappij –en Gedragswetenschappen (FMG) van de Universiteit van Amsterdam (UvA). De

onderzoeksvraag luidt als volgt:

Wat zijn de belangrijkste waarden voor besluitvorming bij het management van de Faculteit Maatschappij –en Gedragswetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam, wat is de verklaring daarvan en hoe interacteren deze waarden in de praktijk van de besluitvorming?

7 1.3 Relevantie

Onderzoek naar publieke waarden in private en publieke organisaties heeft in het afgelopen decennium een verschuiving laten zien naar kwalitatieve onderzoeksmethoden. Daarmee hoopt men een beter zicht te krijgen op de factoren en contexten die van invloed zijn op de waardenoriëntatie van deze organisaties. Met deze masterscriptie wil ik hieraan een

bescheiden empirische bijdrage leveren, toegespitst op de besluitvorming aan een universitaire faculteit.

Naast wetenschappelijke is er ook een sociale relevantie. De vraag naar de waarden in het universitaire bedrijf is het afgelopen jaar onderwerp geweest van een stevig conflict tussen het universiteitsbestuur en studenten, die daarbij steun vonden bij de academische

gemeenschap. Naar de mening van de protesterenden liet het bestuur zich teveel leiden door economische waarden (“economisering”) en zou de bestuurlijke stijl en werkwijze te

autoritair en te weinig transparant zijn. Het conflict, dat gepaard ging met bezettingen, bleef niet zonder gevolgen: het bestuur moest plaatsmaken, een daartoe ingestelde Commissie Democratisering en Decentralisering ging onderzoeken hoe het bestuur van de UvA

democratischer en meer transparant zou kunnen functioneren. De commissie heeft inmiddels vier alternatieve bestuursmodellen gepresenteerd die meer deliberatie mogelijk moeten maken binnen de academische gemeenschap over bestuurlijke koers en besluiten binnen de UvA. De resultaten van deze masterscriptie zouden relevant kunnen zijn voor dit proces van

vernieuwing aan de universiteit.

1.4 Opzet onderzoek

Deze scriptie is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel (de hoofdstukken 2, 3 en 4) bevat een schets van het theoretische kader, een verantwoording van de onderzoeksmethode en een

nadere omschrijving van de case. In het tweede deel ( hoofdstukken 5en 6) worden de resultaten van de interviews gepresenteerd en geanalyseerd. In het afsluitende derde deel (hoofdstuk 7) confronteren we de empirische resultaten met het theoretische kader: analyse,

8

2. Theoretisch kader

De groeiende wetenschappelijke belangstelling voor de waardenoriëntatie binnen publieke organisaties kan niet los worden gezien van de opkomst van het New Public Management (NPM). Op veel plaatsen in de publieke dienst heeft dit geleid tot ingrijpende hervormingen, resulterend in een versterkte bedrijfsmatige aanpak en een vergrote nadruk op management. Dit gold ook voor de case van dit onderzoek, de FMG aan de UvA. Na het aanvankelijk enthousiasme van bestuurders en ambtenaren (en ook wetenschappers) kwamen ook de twijfels en de kritiek. We beginnen dit hoofdstuk daarom met een beschrijving van deze ontwikkeling en van het debat waar de opkomst van NPM toe heeft geleid. Daarna richten we het zoeklicht op de theorievorming omtrent organisatiewaarden: hun oorsprong, hun

betekenis, relevante definities, de rol van de omgeving en de uitdagingen voor hedendaags onderzoek.

2.1 New Public Management

Na een lange periode van opkomst en groei van de welvaartstaat en de daaraan verbonden enorme uitbreiding van de overheid, kwam er in de westerse wereld, in de jaren ‘70 en ’80, een reactie. In het nieuwe, neo-liberale klimaat verschoof het accent van publieke interventie naar martkwerking, van publiek naar privaat. De overheidsdienst moest drastisch worden hervormd: slanker, flexibeler, meer resultaatgericht tegen minder kosten en geïnsprieerd op het sterk opgekomen marktdenken. Zo werden overal in het overheidsapparaat bedrijfsmatige denkwijzen en technieken geïntroduceerd (Korsten, niet gepubliceerd; Hood, 1995,

Noordegraaf, 2004; Bevir, 2010). Deze nieuwe manier van besturen wordt het New Public Management genoemd. In dit onderzoek wordt NPM gedefinieerd als een verzameling van inzichten, modellen en praktijken met als doel publieke organisaties meer resultaatgericht, gecoördineerd en efficiënter te laten werken (Noordegraaf, 2004: 8).

Voorstanders van NPM suggereerden, dat het management van publieke organisaties moet worden omgevormd volgens technieken als gehanteerd in private organisaties (Bevir, 2010: 71). Zij geloven, dat -waar mogelijk- (quasi-)marktwerking het bureaucratische proces van het overheidsapparaat moet vervangen (Bevir, 2010: 68-72), waarbij zij zich afzetten tegen het traditionele Weberiaanse model (Stoker, 2006: 45) met zijn politiek neutrale

overheidsambtenaren, die op loyale en professionele wijze het overheidsbeleid uitvoeren (Van der Wal & Yang, 2014: 5). Deze moeten plaats maken voor ambtelijke managers met een grotere eigen verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van overheidstaken. Dit zou zowel de

9 kwaliteit van de dienstverlening als de responsiviteit van de overheid jegens de burgers

verbeteren (Bevir, 68-72). ‘De voorstanders willen de publieke sector zoveel mogelijk tot een soort private sector omvormen’ (Noordegraaf, 2004: 29). Aldus zou een golf van (quasi-) privatisering door de overheid trekken (Hood, 1991: 3-4).

De administratieve modellen van het NPM hebben vooral twee dingen gemeen:

minder bureaucratie en een nadruk op output en prestatiemeting (O’Flynn, 2007: 360). Met de implementatie van NPM verschuift de aandacht van formele bureaucratische procedures en processen naar het meten van output. Kenmerkend voor NPM is prestatiemeting,

fragmentatie van en concurrentie tussen overheidsinstanties, en een klantgerichte oriëntatie.

2.2 Kritiek en alternatief

Na de euforie kwam de kritiek. Critici van NPM spraken onder meer hun zorgen uit over het effect van NPM op de representatieve democratie. De vraag rees of onder NPM de macht niet teveel naar ambtelijke managers was verschoven ten koste van de positie van de

volksvertegenwoordiging (Tweede Kamer, gemeenteraden) en uiteindelijk van de

responsiviteit jegens de burgers (Bevir, 2010: 101; Hoppe, 210: 225). Ook rezen twijfels of de vooronderstelde winst aan efficiëntie, effectiviteit, responsiviteit, transparantie en

dienstbaarderheid wel gehaald werd (Heinrich, 2002; Pollit, 2002; O’Flynn, 2007; Zuiderent & Bal, 2010; Dubnick & Frederickson, 2010; Andrews & Van der Walle, 2013). Twijfel bestond ook aan de verenigbaarheid van de ethiek en waarden van de private sector en die van de publieke sector (Stoker, 2006: 46; Kolthoff, 2007). En aan de waarborgen voor publieke waarden de nadruk zo ligt op de uitbesteding van publieke werken aan de private sector (Jorgensen & Bozeman, 2002; Reynaers, 2014). Het zijn volgens critici niet outputcijfers en economische argumenten die bepalend moeten zijn voor overheidsbeleid, maar publieke waarden (Bouckaert, 2006: 261; Van der Wal, 2009: 166).

In dit kritische klimaat zijn kwamen alternatieve benaderingen naar voren, zoals New Public Service (Denhardt & Denhardt, 2000), managing publicness (Bozeman, 2007), New Public Governance (Osborne, 2010) en Public Value Management (PVM)

(Moore, 1994; 1995). Gemeenschappelijk aan al deze nieuwe modellen is de nadruk op de rol van burgers, burgerschap en democratie (Bryson et al, 2014: 447). Voorstanders van PVM stellen, dat het doel van publieke organisaties het genereren van publieke waarde is en dat publieke managers hiernaar moeten handelen (Moore, 1995). Zij maken een onderscheid

10 tussen publieke waarden (Jorgensen & Bozeman, 2007; Rutgers, 2008; Van der Wal, 2008) en het creëren van publieke waarde voor de samenleving (Stoker, 2006).

2.3 Publieke –en organisatiewaarden

Publieke waarden behoren de laatste tijd tot een van de meest bediscussieerde onderwerpen binnen het openbaar bestuur. Er is een groeiende wetenschappelijke interesse voor de rol die publieke waarden spelen binnen openbaar bestuur en beleid, en voor het empirisch analyseren en evalueren daarvan (Van der Wal, 2009: 166; Kao et al., 2016). Publieke waarden dienen ertoe dat het openbaar bestuur responsief is en bijdraagt aan het algemeen goed, maar ze kunnen ook een bron van conflict zijn als ze botsen op elkaar (Nabatchi, 2012: 705).

Definiëring van het begrip publieke waarden is voor onderzoekers steeds een uitdaging omdat er nog altijd geen eenduidige definitie bestaat van wat een waarde is en wat publiek is

(Jorgensen & Rutgers, 2015: 6). Waarden zijn normatief of ideologisch en kunnen dus niet objectief worden bestudeerd. Waarden zijn abstract en kunnen dus niet worden geobserveerd als iets tastbaars in de wereld om ons heen. Al met al geen eenvoudig hanteerbaar begrip voor onderzoekers. In deze paragraaf trachten wij ons daarom eerst een weg te banen door de theoretische begripsvorming.

Waarden kunnen worden gedefinieerd als doelstellingen of criteria die we gebruiken om te bepalen hoe wenselijk een bepaalde manier van handelen is of welke motieven wenselijk zijn in ons dagelijks leven. Het is een inherent omstreden begrip dat verwijst naar onze plichten, voorkeuren, interesses, lusten, geneugten en morele verplichtingen (Van der Wal & Yang, 2014: 3). Het zijn criteria die onze acties en besluiten rechtvaardigen en ons helpen over onze leefomgeving te oordelen. Waarden bepalen dus hoe wij beslissingen nemen en hoe wij over anderen oordelen. Ze dienen als criteria voor besluitvorming en spelen ook een belangrijke rol bij de rechtvaardiging van genomen besluiten (Schwartz, 1992; Witesman,

niet gepubliceerd: 11).

Maar wat is dan publiek en een publieke waarde? Publiek wordt door Bozeman (2007) als synoniem voor de samenleving beschouwd. Publieke waarden zijn waarden die in een samenleving door mensen worden gedeeld en door die mensen als waardevol voor hun samenleving worden gezien (Talbot, 2006; Bozeman, 2007:132). Deze publieke waarden zie je op alle niveaus in een samenleving terug. Publieke waarden overstijgen het individu en horen bij een familie, een bedrijf, een politieke partij, een publieke organisatie e.d.

11 Argandoña definieert een organisatie als een groep mensen wier acties gecoördineerd zijn, daar zij een gedeeld doel willen behalen, hoewel hun motivatie niet eensluidend hoeft te zijn en er geen eenduidig idee bestaat hoe dit gedeelde doel moet worden behaald (Argandoña, 2003: 19-20). Een organisatie moet men zien als een samenwerkingsverband met een door leden gedeelde cultuur, normen en waarden. Die normen en waarden geven sturing aan het handelen, bepalen welke criteria belangrijk zijn voor het nemen van besluiten en bepalen welk gedrag en welke kwaliteiten worden gewaardeerd onder de leden van die organisatie. Een organisatie heeft geen waarden van zichzelf, maar binnen organisaties vindt interactie plaats tussen persoonlijke waarden van individuele leden, waarden van de oprichters van de organisatie en de omgeving van de organisatie.

Zowel interne als externe factoren dragen bij aan het ontstaan van organisatiewaarden. Bij interne factoren denken we in de eerste plaats aan de oprichters van de organisatie, die de in hun ogen belangrijkste waarden opleggen aan hun omgeving en mensen om zich heen

verzamelen die zich in deze ideeën kunnen vinden. Zo ontstaat een dominante cultuur die zich reproduceert zolang de organisatie succesvol is. Bij externe factoren gaat het om de

omgeving, leden en partners die nieuwe of andere ideeën (kunnen) hebben waar de

organisatie mee in aanraking komt. In de organisatie komen ‘interne’ en ‘externe’ waarden samen en transformeren tot wat uniek is voor de organisatie: de organisatiewaarden (Beyer, 1981. In: Van der Wal, 2008: 28). Binnen de organisatie krijgen deze waarden uiteindelijk een autonome status en beïnvloeden ze de managementstijl, de inrichting van processen, de gedragsnormen en de belangrijkste waarden voor besluitvorming (Jaakson, 2010: 796, 803; Esteve et al, 2013: 540; Malbasic et al, 2015: 438).

Samengevat zijn publieke waarden door groepen mensen gedeelde waarden die een wenselijke manier van handelen bepalen. Organisatiewaarden zijn een type publieke waarden dat ontstaat wanneer individuen met eigen ideeën en waarden samenkomen in een organisatie, waar hun ideeën samensmelten tot een dominante organisatiecultuur en organisatiewaarden die uniek zijn voor die organisatie. Dit is een collectief proces dat het individu overstijgt, organisatiewaarden hebben een autonome status (Jorgensen & Rutgers, 2015: 5). Dit

collectieve proces en deze autonome status maken dat de individuele waarden deels worden vervangen door organisatiewaarden als een basis voor besluitvorming (Jackall, 1988. In: Van der Wal, 2008: 28). Of zoals van der Wal het formuleert: organisatiewaarden zijn de waarden die binnen een organisatie het zwaarste meewegen bij het nemen van een besluit, los van wat degenen die het besluit nemen als individu het belangrijkste vinden (Van der Wal, 2008: 23).

12 2.4 Onderzoek naar organisatiewaarden

Na (hopelijk) inzichtelijk te hebben gemaakt wat organisatiewaarden zijn en hoe zij ontstaan, luidt de vraag: biedt de theorie aanknopingspunten voor de te kiezen anpak en methodiek van onderzoek? We merkten al op dat het hoge abstractieniveau en de normatieve aard een probleem vormen bij onderzoek naar waarden. Onderzoek naar waarden steunt tot nu toe overwegend op kwantitatieve methoden: literatuurstudies, enquetes. Zo tracht men publieke waarden te identificeren, classificeren en evalueren. Een van de critici van de kwantitatieve benadering, Rutgers (2008), beargumenteert dat deze onvoldoende ruimte biedt voor betekenisgeving, een kritiek die in de afgelopen jaren in academische kring bijval heeft gekregen. Onder een groeiende groep onderzoekers leeft de opvatting dat het bij een te grote afhankelijkheid van de kwantitatieve benadering niet mogelijk is om te komen tot een

contextueel begrip van publieke waarden: waarom en onder welke omstandigheden krijgen ze hun betekenis en hun gewicht. Een meer kwalitatieve aanpak, met behulp van

diepte-interviews, biedt betere kansen om tot een weloverwogen begrip van context en

betekenisgeving te komen (Van der Wal, 2014; Molina, 2015; Kao et al, 2016). Ook elders pleit Van der Wal (2008) hiervoor.

Om te beoordelen welke rol publieke waarden spelen binnen een bepaalde context is het functionele onderscheid dat onderzoekers maken tussen intrinsieke en instrumentele waarden behulpzaam (Jorgensen & Bozeman, 2007; Bozeman, 2007: 119; Van der Wal, 2008). Intrinsieke waarden staan voor het doel wat een organisatie wil bereiken, Greenpeace bijvoorbeeld kent duurzaamheid als doel, voor de politie is dat veiligheid of waakzaamheid.. Instrumentale waarden zijn waarden die belangrijk worden gevonden als middel om het doel van een organisatie te bereiken (Bozeman, 2007: 120). Publieke waarden zijn niet per definitie intrinsiek of instrumenteel, ze kunnen beide rollen vervullen. Intrinsieke waarden zijn expliciet, worden openlijk beleden als doelstelling van een organisatie. Instrumentele waarden daarentegen ontlenen hun betekenis aan het handelen van individuen binnen een bepaalde context (ibid.). Sommige publieke (organisatie)waarden kunnen zowel een intrinsieke als een instrumentele betekenis hebben. Voorbeelden hiervan: duurzaamheid, winstgevendheid (Van der Wal, 2008; Van der Wal et al., 2008), gelijkheid, democratie, (Jorgensen & Bozeman, 2007: 360-361; Rutgers, 2008).

13 2.5 Het belang van ‘publicness’

Studies naar publieke waarden richten zich veelal op vergelijkingen tussen de publieke en de private sector, iets waar de opkomst van NPM overigens niet vreemd aan is (Jos &

Tompkins, 2004. In: Witesman & Walters, 2014: 375). Zowel binnen de wetenschap als het openbaar bestuur ontstond een toenemende zorg over de verenigbaarheid van de waarden waar de overheid voor zou moeten staan met die van de private sector. Loopt de overheid niet het risico dat ze zich compromitteert als ze zichzelf te veel naar naar gelijkenis van de private sector cq. het bedrijfsleven reorganiseert? Wat gebeurt er met publieke waarden als algemeen belang of neutraliteit, als met NPM de nadruk in de publieke sector steeds meer komt te liggen op efficiëntie en afrekening op resultaat (Van der Wal, 2008: 33; Van der Wal & Yang, 2014).

Empirisch onderzoek toont aan, dat sommige waarden zwaarder wegen in de publieke dan in de private sector, en andersom. Maar er is ook een overlap. Van der Wal (2008)

bijvoorbeeld concludeert dat waarden als rechtmatigheid, onomkoopbaar zijn, toewijding en onpartijdigheid significant meer worden gewaardeerd in de publieke sector dan in de private. Andersom worden winstgevendheid, innovatie, zelfontplooiing, collegialiteit en eerlijkheid meer gewaardeerd in de private sector. Maar in beide sectoren wordt een gelijk belang gehecht aan waarden als verantwoording, expertise, betrouwbaarheid, effectiviteit en efficiëntie. Dit zijn waarden die als kernwaarden voor organisaties worden aangeduid (Van der Wal, 2008; Van der Wal et al., 2008).

Een begrip dat hier een belangrijke rol speelt is ‘publicness’. Publicness refereert naar de mate waarin een organisatie het publieke of private domein toebehoort en dus als een publieke of private organisatie wordt gezien. De mate van publicness van een organisatie is daarmee een belangrijke maatstaf bij het bepalen van het gewicht en de betekenis van waarden binnen een organisatie. De vraag is hoe wij de invloed en het gewicht van

publicness kunnen meten. Van der Wal hanteert hiervoor een dimensionale benadering; als bepalende dimensies noemt hij de mate van politieke controle van organisaties, hun wijze van financiering en de vraag of er sprake is van een winstoogmerk bij hun dienstverlening. (Van der Wal, 2008: 26). Zijn benadering is zeker interessant en relevant voor het bestuderen van voor para-publieke organisaties als openbare universiteiten, die wettelijk een publieke organisatie zijn maar door NPM-hervormingen gedwongen zijn om bedrijfsmatig te werk te gaan. Van der Wals kwantitatieve onderzoeksresultaten laten zien dat publicness een

significante voorspeller is voor welke organisatiewaarden in een organisatie het belangrijkste zijn besluitvorming.

14 Van der Wal kijkt in zijn benadering naar de kenmerken van de organisatie en is daardoor slechts van beperkte waarde voor ons onderzoek, waarin de perceptie van de organisatie door respondenten zelf onderwerp is. De vraag naar het waarom van hun keuzes en

waardenpreferenties, opvattingen en motieven.komt in Van der Wals model niet aan de orde. Een ander model, de integrale benadering van publicness van Moulton (2009), bevat de aanknopingspunten hiervoor wel. Een neo-institutioneel perspectief volgend onderscheidt deze drie kenmerken van organisaties: 1) regulerende, 2) normatieve/associatieve en 3) culturele kenmerken. Regulerende kenmerken zijn in dit model de politieke controle en financiering van een organisatie, normatieve zijn gemeenschappen of netwerken waar de organisatie deel van uitmaakt en die invloed uitoefenen op de organisaties, bij culturele kenmerken gaat het om de publieke waarden die leden van een organisatie omarmen, de motivatie van werknemers om publieke doelen te verwezenlijken, en gedeelde normen en waarden tussen werknemers (Moulton, 2009: 894). Met name culturele kenmerken zijn relevant voor ons onderzoek. Dit stelt ons in staat om de achterliggende motieven van de deelnemers van de organisatie te bestuderen. .

2.6 Complementariteit, conflict en besluitvorming

In een besluitvormende context kunnen waarden complementair zijn aan elkaar en met elkaar conflicteren. Jorgensen en Bozeman brengen dit in kaart door een onderscheid te maken tussen drie dimensies van waarden: nabijheid, hiërarchie en causaliteit (Jorgensen &

Bozeman, 2007: 370). Zij stellen dat publieke waarden ofwel sterk met elkaar verbonden zijn, ofwel niet gerelateerd zijn, dat hiërarchie tussen waarden afhankelijk is van de context en dat hiërarchie en causaliteit niet los van elkaar kunnen worden gezien. Met name het idee van nabijheid biedt een handvat om de relaties tussen waarden in kaart te brengen en te

beoordelen in hoeverre waarden complementair zijn aan elkaar of juist strijdig. Van der Wal (2008) bijvoorbeeld laat zien dat waarden met een zware, morele lading (eerlijkheid, niet corrupt, betrouwbaar) of waarden die een overeenkomstige betekenis hebben

(verantwoording, transparantie) een sterke relatie hebben met elkaar, en dat efficiëntie en effectiviteit met rechtmatigheid kunnen botsen.

De waarden die worden geprioriteerd zijn doorgaans afhankelijke van het soort besluit wat moet worden genomen. Waarden spelen een rol wanneer een individu of een groep mensen een bepaalde manier van denken of handelen verkiest boven een andere manier, in zoverre deze keuze wordt beïnvloed door een algemeen idee omtrent hoe te handelen (Kluckholn,

15 1951: 402-403. In: Van der Wal, 2008: 28-29). De vraag die dan opkomt is wanneer welke waarden belangrijk zijn in welke besluitvormende context. Context wordt hier gedefinieerd als de omstandigheden en voorwaarden die een specifieke waarde tot gelding (ibid.: 13). Om deze besluitvormende context concreet te maken, maakt Van der Wal (ibid.: 76) op grond van zijn data een onderscheid tussen vier soorten besluiten voor de publieke sector: 1) intern organisatorisch waar de organisatie en haar structuur of cultuur centraal staan in een besluit; 2) extern organisatorisch waar andere partijen die een rol spelen expliciet worden genoemd 3) financiële besluitvorming, waarbij expliciet budgettaire –of financiële besluiten worden genoemd; 4) beleidsmatige besluiten, waarbij expliciet wordt verwezen naar beleidsstukken of politiek advies.

Zijn onderzoeksresultaten laten zien dat zowel het soort besluit als de waardenpreferentie van managers een belangrijke rol spelen voor de prioritering van waarden, en hoe

verschillende waarden een belangrijke rol spelen bij verschillende besluiten. Maar ook laat hij zien er een cluster van kernwaarden is dat bij ieder te nemen besluit een belangrijke rol speelt. Voorbeelden: rechtmatigheid, verantwoording, effectiviteit. Rutgers (2008) verbindt hieraan wel de waarschuwing dat het hier geen statisch beeld betreft, maar dat de cluster van waarden, die altijd belangrijk is voor besluitvorming, flexibel van aard is. In plaats van een statische hiërarchie van steeds dezelfde, altijd bepalende waarden moet eerder worden gesproken van een telkens weer veranderende, flexibele rangschikking, afhankelijk van de context en hoe in die situatie managers ‘hun’organisatiewaarden definiëren.

Wat betekent deze theoretische verkenningen in het voorgaande hoofdstuk nu voor ons

onderzoek? Het biedt ons een conceptueel kader waaraan wij de data kunnen toetsen, met als toonaangevende maatstaven: publicness, complementariteit, strijdigheid van waarden, en prioritering van waarden.

16

3. Methodologische verantwoording

In dit hoofdstuk wordt toegelicht waarom voor een kwalitatieve onderzoeksmethode is gekozen evenals de caseselectie en selectie van respondenten. Vervolgens wordt de methode van data-analyse besproken ter afsluiting worden de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek besproken.

3.1 Kwalitatief onderzoek

De onderzoeksmethode die een onderzoeker hanteert bepaalt hoe hij een fenomeen bestudeert (Silverman, 2010). Voor zijn proefonderzoek koos Van der Wal (2008) voor een triangulatie tussen literatuuronderzoek, enquêtes en gestandaardiseerde diepte-interviews. Hij wilde een empirische bijdrage leveren aan ideologisch geladen debat over de belangrijkste

organisatiewaarden voor publieke en private organisaties. Het doel van zijn proefonderzoek was om de verschillen en overeenkomsten tussen deze verschillende organisaties te

bestuderen, met betrekking tot de belangrijkste organisatiewaarden voor besluitvorming. Ook hybride organisaties, zoals universiteiten en ziekenhuizen, waren onderdeel van zijn

onderzoek. Van der Wal koos voor een mixed methods benadering omdat het belang van de besluitvormende context nodig is om een volledig beeld te krijgen van de context en

voorwaarden waaronder een waarde belangrijk is. Een nadruk op meer verkennende en interpretatieve verhalen over de rol van organisatiewaarden bij besluitvorming, net als de significantie van context, kan het beste met kwalitatieve methoden worden onderzocht (Van der Wal, 2008: 13). Een volledig beeld is alleen maar mogelijk als kwantitatieve

onderzoeksmethoden door kwalitatief onderzoek wordt aangevuld. Het eigen onderzoek repliceert het kwalitatieve gedeelte van Van der Wal zijn proefonderzoek

De in dit onderzoek gepresenteerde data zijn het resultaat van acht gestandaardiseerde interviews van zeventien vragen. De interviewvragen zijn afkomstig van het proefschrift van Zeger van der Wal (2008), met enkele kleine aanpassingen om de vragen bruikbaar te maken voor het eigen onderzoek (zie bijlage 1 voor interviewvragen). Het interview begon met een aantal oriënterende vragen over de geïnterviewde persoon tegenover mij (carrière, leeftijd, eerdere functies, huidige functie, werkzaam in welk deel van de organisatie). Vervolgens werd de geïnterviewde gevraagd om twintig voorgeselecteerde publieke waarden, als

gepresenteerd in het proefschrift van Van der Wal (zie bijlage 2), te rangschikken van meest naar minst belangrijk voor de besluitvorming in de organisatie. Hierop volgde de vraag of zij

17 de top-5 van deze twintig waarden wilden toelichten. Deze twintig waarden werden met een standaard-definitie gepresenteerd aan de respondenten, dit diende als een houvast wanneer respondenten twijfelden over de betekenis van een specifieke waarde. Vervolgens werd gevraagd of zij een top-5 samen zouden willen stellen van de waarden die het belangrijkste

zouden moeten zijn voor besluitvorming en of zij dit toe wilden lichten. Hier werd voor

gekozen om te controleren in hoeverre persoonlijke voorkeuren een rol speelden bij de selectie.

In het derde deel van de interviews werd aan respondenten gevraagd naar een recent besluit waar zij persoonlijk bij betrokken waren en naar de waarden die bij dit specifieke besluit een rol hadden gespeeld. Ook werd gevraagd of bij uiteenlopende soorten besluiten ook andere waarden belangrijk zijn of dat bij ieder besluit altijd dezelfde waarden en overwegingen belangrijk zijn. Tijdens de interviews is er in het derde deel één vraag

aangepast, hier werd gevraagd of er sprake is van een alomtegenwoordig cluster van waarden wat voor ieder besluit relevant is (zie bijlage 1, vraag 16 in het rood). Vooraf aan de

interviews werd aan de respondenten gevraagd of zij zouden willen nadenken over een voorbeeld van een genomen besluit waarbij zij persoonlijk betrokken waren. Na de eerste interviews bleek dat dit de loop van het interview zou vergemakkelijken.

3.2 Caseselectie en respondenten

De geselecteerde case voor dit onderzoek voldeed aan een aantal belangrijke criteria: de UvA is een publieke organisatie, de organisatie heeft een duidelijk doel en onder invloed van NPM is deze organisatie meer bedrijfsmatig gaan werken. Dit plaatste de case direct in een actueel debat over publieke organisaties die als een bedrijf moeten functioneren. In hoofdstuk 4 wordt meer uitgewijd over de case, met een nadruk op hoe besluitvorming is georganiseerd en een reconstructie van recente gebeurtenissen.

Respondenten zijn geselecteerd op basis van hun hiërarchische positie binnen de organisatie, wat wil zeggen dat werknemers zijn benaderd die een hoge positie binnen de faculteit bekleden. De verwachting is dat deze respondenten, ondanks dat zij als individu spreken, zodanig betrokken zijn bij de organisatie dat zij de organisatiewaarden kunnen representeren en daar ook op kunnen reflecteren. Ze worden beschouwd als woordvoerders voor hun organisatie en dus als mensen die nauw bij het proces van besluitvorming zijn betrokken. Een totaal van negen medewerkers is geïnterviewd, de gestandaardiseerde interviews duurden gemiddeld 50 minuten.

18 Het vinden van respondenten ging makkelijk. Met enkele respondenten was ik al bekend door eerder werk op de faculteit. Andere geschikte respondenten kon ik vinden op de

medewerkerssectie van de UvA-website. Bij de eerste ronde zijn er veertien verzoeken voor een interview rondgestuurd, waarbij op twee verzoeken niet is gereageerd en bij twee anderen werd aangegeven dat er door drukte geen tijd was om dit te doen. Op advies van respondenten zijn nog drie nieuwe respondenten benaderd voor een interview, waarvan één wilde

deelnemen. Dit leverde uiteindelijk een respons van acht geslaagde interviews. Eén

respondent weigerde gedurende het interview te participeren omdat deze de meerwaarde van het onderzoek niet zag. De informatie die dit opleverde maakt geen deel uit van de

interviewgegevens. Informatie over de functies van de respondenten, het aantal dienstjaren en het tijdstip van het interview zijn te vinden in bijlage 3.

3.3 Analyse van de data

De data bestonden uit de lijsten van belangrijkste waarden voor besluitvorming, waarin deze selectie werd toegelicht en een aantal voorbeelden van besluitvorming. Om de waarden te rangschikken werd een scoremodel bedacht. Deze rangschikkingen van de respondenten zijn in lijsten zijn in Google spreadsheets naast elkaar geplaatst, de hoogstgeplaatste waarde ontving één punt, de laagst geplaatste twintig punten. Zodoende is aan elke waarde een score toegekend en hoe lager de score van een waarde, des te belangrijker deze is voor

besluitvorming. Eén respondent heeft een halve lijst ingevuld, de waarden die niet op deze lijst stonden zijn in de berekeningen meegenomen alsof zij een gedeelde 11e plaats hadden en ontvingen ieder 11 punten Het resultaat van het totaal aantal punten per waarde staat in tabel 5.1.

Ook is een tabel gemaakt van de waarden die het belangrijkste zouden moeten zijn. Omdat respondenten de vrijheid hadden om uit alle waarden te kiezen, was het nodig om een ander scoremodel te hanteren. Verschillende modellen hadden namelijk verschillende

resultaten, collegialiteit en expertise wisselden van plek of dienstbaarheid en zelfontplooiing. Ook werd bij één model rechtmatigheid belangrijker gevonden dan bij andere modellen. Bij ieder model, op één na, werd wel duidelijk welke zes waarden het belangrijkste zouden moeten zijn -ongeacht hun precieze rangschikking- en dat de belangrijkste twee waarden altijd hetzelfde zijn. Uiteindelijk is voor een scoremodel gekozen een waarde op de eerste plaats vijf punten ontvangt en een waarde op de vijfde plaats één punt. De resultaten staan in tabel 5.2.

19 De interviews zijn natuurgetrouw getranscribeerd om de precieze woorden van de

respondenten te kunnen interpreteren. Voor de analyse zijn er 22 codes gemaakt: een code voor een in situatie waar conflict voorkwam, een code voor algemene uitspraken over besluitvorming en twintig codes voor de waarden die werden onderzocht. Deze werkwijze maakte het mogelijk om te analyseren wat er over elke waarde specifiek werd gezegd, hoe waarden met elkaar botsen of complementair zijn tegen welke andere overwegingen publieke waarden worden afgewogen. Dit maakt het mogelijk om in detail te bestuderen hoe publieke waarden worden geïnterpreteerd en ook hoe ze tegen elkaar worden afgewogen.

De selectie van waarden die in nader detail zijn besproken is gebaseerd op de

rangschikking van waarden en het aantal keer dat een waarde ter sprake kwam. De interviews waren zo opgesteld dat de belangrijkste waarden in de rangschikking het meeste werden besproken, maar er was ook ruimte in de interviews om lager geplaatste waarden te

bespreken. Waardes die laag scoren maar wel door meerdere respondenten worden genoemd zijn om die reden ook een deel van de selectie. Om voor ogen te krijgen welke waarden dit zijn, is een telling gedaan van de hoeveelheid dat een waarde ter sprake kwam.

3.4 Betrouwbaarheid en validiteit

Externe betrouwbaarheid gaat over de mate waarin een onderzoek door anderen kan worden gerepliceerd (Bryman, 2008). Om dit te waarborgen is in detail verteld hoe het onderzoek is uitgevoerd en welke stappen zijn genomen. Verder zijn in de bijlagen de interviewvragen toegevoegd evenals de gepresenteerde definities van de voorgeselecteerde publieke waarden. Dit maakt de loop van het interview inzichtelijk en biedt de mogelijkheid het onderzoek te repliceren. De namen van de respondenten worden anoniem gehouden, ze worden enkel bij hun functie binnen de organisatie genoemd.

De interne betrouwbaarheid is gewaarborgd doordat het onderzoek door één persoon wordt uitgevoerd (Bryman, 2008). De respondenten zijn op gelijke wijze geïnterviewd en de analyse is ook op een identieke manier uitgevoerd. Dit waarborgt de interne betrouwbaarheid. De onderzoeksgroep is echter zeer klein, slechts acht mensen zijn geïnterviewd. Dit betekent dat de externe validiteit laag is en er weinig mogelijkheid is tot generaliseren. De nadruk ligt op de interpretatie van respondenten van publieke waarden en hoe deze actief een rol spelen. Maar door gedetailleerd met respondenten te bespreken waarom deze waarden belangrijk zijn binnen besluitvorming wordt de interne validiteit gewaarborgd.

20

4. De besluitvormende context van de UvA

Dit onderzoek bestudeert publieke waarden in een context van besluitvorming. Om deze reden wordt in dit hoofdstuk een beeld geschetst van het bestuurdersmodel van de UvA, de FMG en hoe besluitvorming formeel is georganiseerd. Daarnaast is er momenteel iets bijzonders gaande op de UvA. Het jaar 2014-2015 werd gekenmerkt door protesten, bezettingen en kraakacties van studenten met steun van docenten. De voornaamste motivatie was een schreeuw om meer democratie en decentralisering op de UvA. De interviews zijn afgenomen in de nasleep van deze gebeurtenissen, die dan ook meerdere keren ter sprake kwamen. Daarom zal het eerste deel van dit hoofdstuk aandacht besteden aan het besturingsmodel van de UvA en het tweede een samenvatting geven van de gebeurtenissen in het academische jaar 2014-2015.

4.1 Het besturingsmodel van de UvA

Het dagelijkse bestuur aan de top van de UvA is het College van Bestuur (CvB) en bestaat uit vier leden: de voorzitter, de rector magnificus, de rector van de Hogeschool van Amsterdam en de vicevoorzitter. Het CvB is verantwoordelijk voor het bestuur en beheer van de UvA als geheel en draagt de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs en

onderzoek. Het College staat onder toezicht van de Raad van Toezicht (RvT, 4 leden) die wordt benoemd door de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De RvT benoemt en ontslaat de leden van het College, keurt de financiën goed en ziet toe op het systeem van de kwaliteitszorg. De UvA kent zeven faculteiten met aan het hoofd van iedere faculteit een eigen decaan. De taken van iedere faculteit zijn ondergebracht in Colleges voor het bachelor onderwijs, Graduate Schools voor het master onderwijs en Onderzoeksinstituten voor het onderzoek. De wetenschappelijke en ondersteunende staf zijn ondergebracht in afdelingen en faculteitsbureaus en worden door de Colleges, Schools en instituten ingehuurd (www.uva.nl). De formele interne besturing, de principes waarop besluitvorming is gebaseerd, beslaat zes punten: éénhoofdige verantwoordelijkheid, academisch leiderschap, integraal

management, feitelijke onderbouwing, eerstelijns kwaliteitszorg en verantwoording afleggen en transparant zijn. Dit betekent dat één persoon, niet een groep, de verantwoordelijkheid heeft en dat dit individu een academische eenheid leidt, een begrensde zittingstermijn heeft en wordt ondersteund door een directeur bedrijfsvoering of een bedrijfsvoerder. Op elk niveau van de organisatie geldt inhoudelijke, financieel-zakelijke en personele verantwoordelijkheid

21 voor te nemen beslissingen. Deze besluiten dienen binnen de kaders van de wet en het UvA beleid te vallen. Besluiten dienen feitelijk te zijn onderbouwd en zijn onderhevig aan metingen en rapportering om de kwaliteitseisen van de taakuitvoering (onderwijs en onderzoek) te controleren. De bestuurlijke informatie dient per School, College of instituut transparant en benaderbaar te zijn.

Figuur 4.1. De interne structuur van de UvA

Bron: www.uva.nl

Dit betekent in de praktijk dat aan het hoofd van elke faculteit een decaan staat die door het CvB is benoemd. De decaan wordt ondersteund door een faculteitsbureau en krijgt gevraagd of ongevraagd (bindend) advies van de ondernemingsraad en de facultaire studentenraad. In de faculteiten vinden we ook de opleidingen van de universiteit. Elke opleiding wordt

bestuurd door een door de decaan benoemde opleidingsdirecteur die verantwoordelijk is voor de invulling van het onderwijs. Tussen de decaan en de opleidingsdirecteuren staan ook nog onderwijsdirecteuren. De samenwerking tussen deze drie posities verloopt als volgt: de decaan voorziet de Schools en Colleges van een onderwijsbudget, wat de

22 onderwijsdirecteuren gebruiken om de opleidingsdirecteuren in staat stellen het onderwijs te verzorgen, inclusief overige diensten voor het onderwijs van het faculteitsbureau (denk aan een onderwijsbalie).

Figuur 4.2. Een organogram van de Faculteit Maatschappij –en Gedragswetenschappen

Bron: https://communicatie.socsci.uva.nl/organogram/2012_ned/

Het wetenschappelijk personeel is in de afdelingen ondergebracht die corresponderen met hun specialisatie. De afdelingsvoorzitter is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het personeel wat met het HR-beleid wordt ondersteund, de decaan stelt de afdelingsvoorzitters in staat om hun taak als leidinggevende van het wetenschappelijk personeel te vervullen. Hiernaast is er

23 ook een opleidingsdirecteur is gebezigd met de programmering van het onderwijs voor

studenten.

4.2 ReThink UvA

De UvA beleefde een tumultueus academische jaar 2014-2015, dat begon op de middag van 7 september 2014. Een groep activistische studenten die zichzelf het Spinhuis Collectief

noemen kraakten deze middag het Spinhuis. Zij deden dit uit protest tegen het verdwijnen van de laatste autonome plek voor studenten op de universiteit, de Common Room. Het CvB dreigde met een kort geding, wat tot een rechtszaak leidde. Op 30 december 2014 kondigden de krakers aan dat zij het pand zouden verlaten en 2 januari 2015 lieten zij het monumentale pand achter zich (bron: spinhuis.wordpress.com). Het volgende incident voor de UvA was de bezetting van het Bungehuis op vrijdag 13 februari door actievoerders van de

studentenorganisatie De Nieuwe Universiteit. Hun eis: een meer democratische universiteit, met een ander College van Bestuur. Op 25 februari werd het Bungehuis door de politie ontruimd. De dag hierop, dinsdag 26 februari, verzamelden honderden studenten en docenten zich bij het Bungehuis voor een protestmars richting het Maagdenhuis, waar het CvB kantoor houdt. Rond 19:30 drong de groep het Maagdenhuis binnen om het te bezetten, wat als startsignaal gold voor de langste bezetting in de geschiedenis van het Maagdenhuis. Op zaterdagochtend 11 april kwam de bezetting tot een einde toen de ME tot een ontruiming over ging (bron: folia.nl).

Wat de bezetting extra kracht gaf was de steun die studenten gedurende deze zes weken kregen van de docenten. Een deel van de academische gemeenschap sloot zich aan bij de protesten van de studenten en verenigde zich in het platform ‘ReThink UvA’. Deelnemers aan het platform zijn UvA medewerkers die stellen dat het doorgeschoten rendementsdenken ertoe heeft geleid dat de kwaliteit van onderwijs en onderzoek niet langer gewaarborgd is. Zij eisen structurele hervormingen waar de universiteit in de eerste plaats een academische gemeenschap moet zijn, en nadrukkelijk niet een bedrijf. Ook eisen zij meer zeggenschap voor studenten en medewerkers en dat keuzes gefundeerd moeten zijn op basis van wetenschappelijk en maatschappelijk belang en niet alleen financieel rendement. Dit sentiment leefde vooral sterk onder docenten op de Faculteit Geesteswetenschappen en de FMG. Omdat de case van dit onderzoek de FMG als organisatie is, moeten deze

ontwikkelingen ook worden meegenomen in de analyse. Een aantal respondenten blijken op een of andere manier met ReThink UvA te zijn geconfronteerd, het gaat om hun werknemers

24 die dit gedachtegoed delen. Met name de waarden verantwoording afleggen, transparantie, zelfontplooiing van het onderzoek en onderwijs, efficiëntie, effectiviteit en sociale

rechtvaardigheid worden door deze beweging ter discussie gesteld, waar ook aandacht aan besteed moet worden in de analyse.

25

5. Welke waarden zijn belangrijk en waarom

We zijn nu aangekomen bij de presentatie van de resultaten van het empirisch onderzoek. Dit hoofdstuk bespreekt de belangrijkste publieke waarden voor besluitvorming, bespreekt hoe deze waarden worden geïnterpreteerd door respondenten en bespreekt mogelijke verklaringen waarom deze waarden belangrijk worden gevonden voor besluitvorming.

5.1 De belangrijkste waarden

De analyse van twintig geselecteerde organisatiewaarden voor dit onderzoek resulteert in onderstaande rangschikking (tabel 5.1), waarvan negen zijn geselecteerd als belangrijkste waarden (dikgedrukt) op basis van hun score en het aantal keer dat ze ter sprake kwamen gedurende de interviews.

Tabel 5.1

Rang Waarde Score Rang Waarde Score 1 Verantwoording 48 11 Efficiëntie 75 2 Expertise 52 12 Responsiviteit 76 3 Collegialiteit 57 13 Innovatief 81 4 Dienstbaarheid 57 14 Onpartijdigheid 83 5 Effectiviteit 65 15 Toegewijd 103 6 Zelfontplooiing 67 16 Sociale rechtvaardigheid 111 7 Transparantie 69 17 Niet-corrupt 113 8 Rechtmatigheid 71 18 Winstgevendheid 119 9 Eerlijkheid 72 19 Gehoorzaamheid 129 10 Betrouwbaarheid 73 20 Duurzaamheid 130

Tabel 5.1 laat zien dat verantwoording afleggen, expertise, collegialiteit, dienstbaarheid, effectiviteit, efficiëntie, zelfontplooiing, transparantie en rechtmatigheid de belangrijkste waarden zijn voor besluitvorming. Efficiëntie hoort bij de selectie, ondanks dat de waarde laag scoort. Hier is voor gekozen omdat de interviews een sterke relatie tussen efficiëntie en effectiviteit laten zien en dit genoeg reden is om deze twee waarden samen mee te nemen in

26 de verdere analyse. Organisatiewaarden die lager scoren dan rechtmatigheid worden niet meegenomen in de verdere analyse omdat de score te laag is en het aantal keer dat deze waarden ter sprake kwam te weinig is voor een evaluatie.

De analyse van wat de belangrijkste waarden zouden moeten zijn resulteert in een top-6. Deze waarden worden in tabel 5.2 gepresenteerd van belangrijkste tot minst belangrijk. Deze tabel vertoont een sterke overlap met tabel 5.1. Verantwoording afleggen blijft het belangrijkste en expertise, collegialiteit en dienstbaarheid blijven ook zeer belangrijke

waarden. Het meest opvallende verschil is dat transparantie belangrijker zou moeten zijn voor besluitvorming dan wordt ervaren in het dagelijkse leven, en effectiviteit zou minder

belangrijk moeten zijn. Zes van de acht respondenten gaven aan dat de waarden die in de praktijk het belangrijkste zijn voor besluitvorming ook het belangrijkste zouden moeten zijn. Zij ervaren dit als de prettigste manier van werken. Transparantie scoort hoger omdat de overige twee respondenten aangaven dat transparantie belangrijker zou moeten zijn dan zij op dat moment in de praktijk ervaren. Dit suggereert dat er behoefte is aan meer waardering voor transparantie in processen van besluitvorming.

Tabel 5.2

Rang Waarde Score 1 Verantwoording 20 2 Transparantie 17 3 Collegialiteit 14 4 Expertise 13 5 Dienstbaarheid 11 6 Zelfontplooiing 10

Deze onderzoeksresultaten komen voort uit een kwalitatieve analyse en moet niet worden gezien als een generalisering. Deze paragraaf heeft als doel een overzicht te bieden van de belangrijkste waarden, om hier de analyse op voort te bouwen.

27 5.2 Het belang van deze waarden

5.2.1 Verantwoording afleggen en transparantie

Verantwoording afleggen wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de bereidheid om je handelen te rechtvaardigen en uit te leggen aan relevante stakeholders en is volgens dit onderzoek de belangrijkste organisatiewaarde voor besluitvorming van de FMG.

Respondenten kunnen zich vinden in het eens zijn met de gepresenteerde definitie en zien verantwoording afleggen als een werkhouding die nodig is om goed te kunnen functioneren in een organisatie. Deze twee citaten illustreren dit:

“Accountability is dat je je bewust ben van het effect wat je besluiten hebt, wat keuzes hebben op de organisatie en dat je ook bereid bent die keuzes uit te leggen en te verantwoorden.”(R5)

“En, dus je kunt maar beter zo handelen want dan wordt het, je werkzaam leven wordt daar veel simpeler in. Als je dat niet doet kost het je veel meer tijd.” (R7)

Verantwoording afleggen is ook belangrijk omdat de UvA als publieke organisatie verplicht is om zich naar de overheid en de belastingbetaler te verantwoorden over de keuzes die zij maakt. Dit laat het volgende citaat zien.

“En misschien wel gaat accountability naar de geldschieter, naar de overheid, de maatschappij.” (R4)

“Het heeft te maken met het feit dat wij als organisatie die het van het belastinggeld moet hebben, dat wij op een bepaalde manier met dat overheidsgeld omgaan. Het is allemaal niet zo vrijblijvend.” (R5)

Verantwoording afleggen betekenis is een werkhouding, maar ook een plicht naar de

samenleving toe omdat de UvA een publieke organisatie is en publiek geld besteedt. Dit hangt voor veel respondenten nauw samen met transparant zijn. Transparantie is na verantwoording afleggen namelijk de belangrijkste waarde en wordt in dit onderzoek gedefinieerd als op een

28 open, zichtbare en controleerbare manier te werk gaan. Respondenten kunnen zich vinden in deze definitie en vinden transparantie, net als verantwoording afleggen, een plicht naar de samenleving toe. Hier wordt ook de relatie tussen transparantie en verantwoording duidelijk:

“De noodzaak om de keuzes die gemaakt worden te rechtvaardigen naar buiten toe. Een debat zit daarin en voor mij transparantie daar ook bij.”(R2)

“De allerhoogste twee zijn belangrijk omdat die betrekking hebben op de vorm, de verhoudingen tussen actoren, de accountability, die hebben te maken met de manier waarop je kan functioneren binnen een organisatie.” (R1)

Transparantie wordt ook gezien als een werkhouding en net als bij verantwoording afleggen geldt voor transparantie dat het een plicht is die de UvA heeft als publieke organisatie. Drie citaten illustreren dit:

“Het zegt (iets) over hoe je met elkaar om gaat. Je bent transparant, of meer een manier van hoe werk je.”(R8)

“Transparency. Gewoon het feit dat je, keuzes die je maakt, dat dat gewoon hele, dat keuzes zoals die komen, dat die op een hele transparante manier komen.” (R5)

“Ik moet op het einde van de dag aan mijn buurvrouw van 85 die haar hele leven belasting heeft betaald, met fabriekswerk misschien, uit kunnen leggen wat ik met haar centen heb gedaan, of ik hard heb gewerkt. Want het blijft publiek geld...Het is een soort moral obligation.”(R7)

Transparantie is dus zowel een verwachte werkhouding als een plicht naar de samenleving toe. Het is een voorwaarde om goed met elkaar samen te werken en, net als verantwoording afleggen, geldt dat de UvA met publiek geld werkt en ze open moet zijn over wat er met dit geld gebeurt. Maar ondanks dat transparantie hoog in het vaandel staat, blijkt het niet altijd even makkelijk om transparant te zijn. Er is een wens om open en eerlijk te zijn over wat er

29 speelt, maar het blijkt vaak problematisch wat er wel en niet kan worden gedeeld tijdens een proces van besluitvorming. Het volgende citaat illustreert dit probleem:

“Je moet collegiaal en transparant zijn maar je kunt niet altijd transparant zijn. Dat speelt nu heel sterk en dat is een van de grote dilemma’s in mijn functie, dat het het meest problematisch maakt. Dat je er net over hebt vergaderd met iedereen en over 2-4 weken kan vertellen tegen iedereen het is opgelost. Dus wat vertel ik niet en gaat goed hopelijk en wat heb ik niet verteld en blijkt later helemaal fout te gaan. En dat is het grote probleem, want je kan niet alles vertellen. Dat zorgt voor onnodige onrust en dat is het dilemma.”(R4)

Transparantie heeft veel gemeen met verantwoording afleggen, de twee zijn complementair aan elkaar. Maar vanwege de delicate balans tussen openheid en onrust stoken is het niet ongewoon als bestuurders ervoor kiezen om niet alles te delen wat zich tijdens een besluitvormingsproces afspeelt. Het belangrijkste verschil tussen transparantie en

verantwoording afleggen ligt ook bij deze uitdaging. Het wordt zeer belangrijk gevonden om verantwoording af te leggen, maar door de risico’s van volledige transparantie kiezen

bestuurders zelf waar ze verantwoording over afleggen. Of ze leggen verantwoording af over hun stilzwijgen.

5.2.2 Expertise

Na verantwoording afleggen en transparantie is expertise de belangrijkste waarde voor besluitvorming. De gehanteerde definitie van expertise is om te handelen met competentie, vaardigheid en kennis. De analyse laat zien dat respondenten vooral de rol van kennis

benadrukken en expertise definiëren in relatie tot de UvA als een professionele organisatie en de medewerkers als academische professionals. De volgende twee citaten illustreren dit:

“Expertise vind ik erg belangrijk, dat ik deze organisatie echt als een organisatie van

professionals en experts zie waar professionele kennis heel belangrijk zou moeten zijn.” (R2)

30

“Wij zijn een professionele organisatie waar het dus om de experts en hun deskundigheid draait”(R4)

Ook wordt expertise gewaardeerd als een kwaliteitseis voor besluitvormingsprocessen ten bate van onderzoek en onderwijs. Om deze reden weegt expertise zwaar mee binnen het proces van besluitvorming. De volgende citaten illustreren dit:

“Je werkt op basis van kennis, als wij met mensen uit de domeinen praten dan

verwacht je dat ze verstand van zaken hebben. Anders kom je nooit tot goede

besluiten, de inhoudelijke stand van zaken. En ze mogen van ons verwachten, als het over geld gaat of over huisvesting, dat wij dan verstand van zaken hebben en zo tot besluitvorming komen.” (R8)

“Expertise is denk ik een waarde waar expliciet ook het meeste naar verwezen wordt. Ik denk dat de kennis die mensen hebben over bepaalde onderwerpen, dat dat een belangrijke rol in de discussie speelt en een doorslaggevende rol speelt bij besluiten die vaak gemaakt worden.”(R2)

Expertise, als vakkennis, wordt onder collega’s verwacht omdat zij de UvA als een

professionele organisatie zien met professionele kennis, en dit is belangrijk voor het proces van besluitvorming omdat de UvA bestuursmatig en bedrijfsmatig goed moet zijn

georganiseerd. Mensen worden geacht om besluiten te nemen op basis van hun professionele kennis over onderwijs, onderzoek of bedrijfsvoering en het is daarmee een verwachte

kwaliteitseis van collega’s.

5.2.3 Collegialiteit

Collegialiteit wordt in dit onderzoek gedefinieerd als je loyaal gedragen en solidair zijn met collega’s. Collegialiteit wordt vooral geïnterpreteerd als een solidariteitgevoel wat een invloedrijke en soms zelfs bemiddelende rol heeft voor besluitvormings. Er wordt ook verwacht van collega’s dat ze zich eerder collegiaal gedragen dan dat ze competitief zijn en hun eigen wil doordrukken. De volgende citaten illustreren dit:

31

“(Ik heb…) een sfeer niet van competitie maar een sfeer van collegialiteit vooraan staat omdat ik er 100% van overtuigd ben dat een grotere tevredenheid maar ook tot een grotere productie leidt dan wanneer iedereen bezig is om carrière te maken.”(R4)

“Collegialiteit is een onderschatte eigenschap. Ik merk gewoon dat als je gewoon op

een prettige manier omgaat met mensen hoog en laag in de organisatie, dat dat gewoon enorm veel oplevert. Dat je, ga met de gebouwbeheerder even goed om als met de decaan. Ze zijn even belangrijk voor de organisatie.” (R5)

“Collegialiteit heeft heel sterk te maken met besluitvormingsprocedures, met directe collega’s, de mededirecteuren. Of hij onderwijsdirecteurs is of directeur van de opleidingen, het is een fundamentele waarde om te kunnen functioneren.” (R1)

Dit laat zien dat zowel op de werkvloer als voor besluitvorming geldt dat collegialiteit een belangrijke rol heeft. Er wordt liever voor een collegiale weg gekozen dan dat iemand zijn positie gebruikt om een besluit door te drukken. Het is een fundamenteel deel om tot een acceptabel besluit te komen en een collegiale houding wordt ook in het algemeen op de werkvloer zeer gewaardeerd. Collegialiteit kan ook een doorslaggevende factor zijn om tot ogenschijnlijk inefficiënte besluiten te komen. Een voorbeeld hiervan is een

belangenverstrengeling tussen het efficiënt gebruiken van kantoorruimte en de wens om op vrijdagen thuis te kunnen werken. Het verhaal gaat dat medewerkers vrijdag als een dag kiezen om thuis te werken. Dit heeft als gevolg dat studenten hun vijf dagen onderwijs over vier dagen gespreid krijgen en de lesruimtes en kantoorruimtes inefficiënt worden gebruikt. Een afdelingsvoorzitter gaat hier desondanks mee akkoord:

“Collegialiteit, ik denk dat er heel erg sprake is van solidariteit tussen mensen hier. Bijvoorbeeld tussen onze mijn sociale wetenschappen, de regels en de condities waaronder hier de docenten moeten werken…ik denk dat daar binnen de organisatie veel collegialiteit voor is, dat daar ruimte voor gemaakt wordt.” (R3)

32 Collegialiteit vertaalt zich in een solidariteitsgevoel wat zwaar mee lijkt te wegen voor

besluitvorming. Als er sprake is van belangenverstrengeling lijkt dit solidariteitsgevoel zelfs een doorslaggevende factor te zijn om samen tot een oplossing te komen. Een voorbeeld is de herverdeling van een stroom geld:

“We vonden een bepaalde lijn waar iedereen vond, dit is juist om met

matchingsgelden om te gaan. Toen kwamen we erachter dat het een bepaalde groep uiterst negatief uit kwam. En toen vonden ze, we moeten het wel zo doen. En zij waren het ermee eens…Het gaat over onderwijs en onderzoek...collegialiteit ook hè, je moet het met elkaar doen.” (R8)

Vanuit een solidariteitsgevoel ging een groep akkoord met een reorganisatie die hen

benadeelde. Dit laat zien dat besluiten op een collegiale manier worden genomen zolang het onderwijs en het onderzoek hier baat bij heeft. Voor verantwoording afleggen en transparantie speelt de rol van de UvA als een publieke organisatie een belangrijke rol. Voor expertise geldt dat de UvA als een professionele organisatie een belangrijke rol speelt. Collegialiteit uit zich in een overtuiging dat door samen besluiten te nemen en solidair te zijn,

besluitvormingsprocessen het beste zullen verlopen en het doel van de UvA het beste kan worden gerealiseerd.

5.2.4 Dienstbaarheid

Dienstbaarheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd als behulpzaam handelen en kwaliteit en dienstbaarheid bieden aan burgers en klanten. Dienstbaarheid wordt door het facultair management met name geïnterpreteerd als dienstbaar zijn aan de medewerkers van de faculteit om het onderwijs en onderzoek te ondersteunen. De volgende citaten illustreren dit:

“Het gaat over onderwijs en onderzoek...we hebben proberen te richten op wat is voor

de inhoud van belang en hoe kunnen we daar als systeem, is het nou gebouwen of voorzieningen, hoe kunnen we als systeem daaraan dienstbaar zijn...Daar moet het over gaan, daartoe zijn wij op aarde binnen die faculteit. Het gaat over onderwijs en onderzoek en de rest is, in die zin, het dienstverlenende past daar wel bij” (R8)

33

“Serviceability heeft meer te maken dat, waarvoor deze Graduate School er is. Dat is steun verlenen aan, binnen de FMG in bredere zin ook, sterker nog die organisatie die hij mogelijk wil maken om onderzoek te doen om onderwijs te geven en studie te volgen. Dat is de essentie van deze organisatie.” (R1)

Het is voor bestuurders belangrijk dat zij dienstbaar zijn aan de medewerkers en dat zij faciliteren wat nodig is voor goed onderzoek en onderwijs. Onder het facultair management lijkt er een beeld te leven dat zij dienstbaar moeten zijn aan het onderzoek en onderwijs -de inhoud- en dit maakt het een belangrijke waarde voor besluitvorming. Net als bij collegialiteit is het willen ondersteunen van het doel van de UvA de reden dat dienstbaarheid een

belangrijke waarde is, alleen lijkt dit eerder functiegebonden dan een deel van de werkcultuur.

5.2.5 Effectiviteit en efficiëntie

Effectiviteit en efficiëntie werden veelal samen genoemd door meerdere respondenten, ze lijken een complementaire relatie te hebben. Daarom worden ze samen in deze paragraaf besproken. De volgende citaten illustreren hun relatie:

“Effectiviteit en efficiency, die wil ik ook heel graag hogerop. Uiteindelijk werken wij met belastinggeld en moeten wij besluiten maken die, de rationaliteit, is het doelmatig in termen van kosten, efficiënt in dat je altijd in je achterhoofd houdt.” (R5)

“Je moet de beperkte middelen zo goed mogelijk inzetten en ook nog eens een keer bereiken waar je de middelen voor inzet, dan moet je effectief zijn ook al is het te kostbaar, soms moet je efficiënt zijn ook al moet je onderbezet werken.” (R1)

Effectiviteit wordt in dit onderzoek gedefinieerd als een manier van handelen om de gewenste resultaten te behalen. Efficiëntie wordt gedefinieerd als een manier om resultaten te behalen met zo min mogelijk middelen. Respondenten lijken het eens te zijn met deze definities, dit laten de bovenstaande citaten ook zien. Effectiviteit is een belangrijke waarde omdat het voor de bereidheid staat om naar de gestelde doelen van een organisatie te handelen, bij eerdere organisatiewaarden werd ook al het belang benadrukt om goed onderwijs en onderzoek te realiseren. Efficiëntie wordt in de context van de universiteit geïnterpreteerd als verantwoord

34 omgaan met publiek geld om de kwaliteit van het onderwijs en onderzoek goed te

organiseren:

“Als je efficiënt werkt dan haal je ook het meeste uit je middelen...Het is zonde als je

niet goed met je middelen om gaat.” (R8)

Als het om besluitvorming gaat lijkt effectiviteit belangrijker te zijn dan efficiëntie. Het is belangrijker dat de kwaliteit van onderzoek en onderwijs op pijl blijft dan dat er extra kosten mee gemoeid zijn. Tenzij de kosten te hoog zijn. Als een opleiding niet efficiënt met haar geld om gaat is het ook lastig om het talent aan te trekken wat nodig is voor kwalitatief goed onderwijs en onderzoek, tenzij dit geld bij opleidingen vandaan moet komen die wel financieel gezond zijn. Het volgende citaat illustreert dit:

“Stel dat de opleidingen zouden zeggen we willen toch die studenten, we willen dat

geld erin steken. Dan zeg ik oké, dat mag, maar dan moet je wel tussen nu en twee maanden weten hoe je bezuinigt op je masterprogramma zodat je dat kan betalen... dan moeten ze het wel kunnen verantwoorden naar mij dat de kwaliteit van de opleiding op niveau blijft.” (R1)

Concluderend zijn effectiviteit en efficiëntie beide belangrijke waarden voor

besluitvormingsprocessen, deze waarden betekenen voor respondenten dat het doel van de organisatie wordt nageleefd en dat er verantwoord met de middelen om wordt gegaan. Een respondent stelt dat deze waarden belangrijk zijn omdat ze “echt te maken hebben met het

opereren van de beslissingen die genomen worden” (R1). Dit betekent dat ze belangrijk zijn

als voorwaarden om een genomen besluit goed uit te werken. Efficiëntie en effectiviteit zijn ook doorslaggevend of een besluit er uiteindelijk wel of niet komt

.

“

(R8)

35

5.2.6 Zelfontplooiing

Zelfontplooiing wordt in dit onderzoek gedefinieerd als het stimuleren van de professionele ontwikkeling en het welzijn van werknemers. De meeste respondenten interpreteren

zelfontplooiing als het ontwikkelen van individuen, als het in staat stellen van mensen om hun eigen werk in te delen en te bepalen wat ze doen. Eén respondent omschrijft zelfontplooiing als het ontwikkelen van jezelf, een groep of de organisatie als geheel. Er lijkt consensus te zijn over de definitie van zelfontplooiing, er wordt verwacht dat het altijd een deel uitmaakt van een besluit. Met andere woorden dat een besluit altijd is gericht op de verdere

ontwikkeling van de universiteit en haar staf of studenten. Maar zelden is het een prominente waarde, tenzij het besluit dit vereist vanuit bijvoorbeeld P&O. Een respondent legt een interessant verband tussen zelfontplooiing en ReThink UvA, dat het platform nieuwe aandacht voor het onderwerp heeft los gemaakt:

“Wat je nu bijvoorbeeld ziet is dat, ook door Rethink UvA, dat besluitvorming plaatsvindt doordat iedereen de gelegenheid krijgt om bijdrage te leveren aan het debat.” (R6)

5.2.7 Rechtmatigheid

Rechtmatigheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd als handelen in overeenstemming met wetten en regels. De interpretatie van de respondenten komt overeen met deze definitie, maar zij voegen hieraan toe dat er ook binnen de kaders van het College van Bestuur moet worden gewerkt. De volgende twee citaten laten dit zien:

“Lawfulness, wat iets zegt over wet -en regelgeving. En de kaders die wij krijgen van het college hoort daar ook nog bij.”(R8)

“Het moet juridisch haalbaar kloppend zijn...Als het juridisch niet haalbaar is dan ga je compleet nat, dat kun je vergeten. Daar zijn we teveel een publieke organisatie voor.” (R1)

36 Rechtmatigheid is belangrijk omdat dit de kaders zijn waarin je als organisatie hoort te

functioneren. Een besluit moet binnen juridische kaders vallen, anders is deze niet haalbaar. Ook hier valt op dat rechtmatigheid belangrijk is omdat de UvA een publieke organisatie is. De rol die rechtmatigheid vervult voor besluitvorming komt overeen met de rol van

effectiviteit en efficiëntie. Net als deze waarden is het een belangrijke voorwaarde om een genomen besluit goed uit te werken. Rechtmatigheid lijkt gedurende een proces van besluitvorming niet een actieve rol te spelen:

“Ik krijg bijvoorbeeld van het CvB de opdracht ‘je moet binnen de letter, de geest van de wet, moet je handelen’. Dat je het als kader gebruikt maar het is niet je streven. Wat blijft is goed onderzoek, goed onderwijs, de organisatie dat zijn we en dat is het streven.” (R6)

Echter, rechtmatigheid is wel belangrijk is om voor publieke organisaties om goed te kunnen functioneren. Dit betekent dat de wet -en regelgeving en de kaders die het CvB voorschrijft voorwaardescheppend zijn dan invloedrijk. Het zijn de randvoorwaarden waarbinnen

processen van besluitvorming plaatsvinden, maar op dit proces oefenen zij weinig invloed uit. Een voorbeeld over het verdelen van een geld ondersteunt dit:

“We weten wel dat het een wettelijk kader is. Dus dat je dat gewoon niet doet. Het is allemaal een interpretatie van de bredere, wettelijke kaders. Tegelijkertijd is het natuurlijk ook wel aan ons van je moet dit en je moet dat. Misschien vind ik dat te vanzelfsprekend. Misschien zie ik na 28 jaar niet eens meer wat die wettelijke kaders zijn.” (R7)

Concluderend is rechtmatigheid een criterium waar een besluit aan moet voldoen en wat belangrijk is voor de uitwerking van een genomen besluit. Rechtmatigheid heeft voor

besluitvormingsprocessen eenzelfde functie als efficiëntie en effectiviteit. Maar het blijkt geen doorslaggevende waarde te zijn, eerder een die voorwaarden/kaders schept om binnen te werken.