Het effect van participatief leiderschap op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie

Het effect van participatief leiderschap op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie

Bo van der Wilk 10968261

26-06-2018

Academisch jaar: 2017-2018 Semester 2, Periode 2 & 3

Dr. D. M. Dekker

Thesis Seminar Business Administration Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Bo van der Wilk, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

Voorwoord

In dit voorwoord wil ik mijn dank uitspreken aan een aantal personen die het schrijven van mijn scriptie mogelijk hebben gemaakt.

Allereerst wil ik mijn begeleider, Dr. Daphne Dekker bedanken. Zij heeft mij geholpen bij het opstellen van mijn onderzoeksvraag en het verder uitwerken van mijn hiervan.

Tevens wil alle respondenten bedanken die mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. Zonder de medewerking van deze respondenten, had ik dit onderzoek niet kunnen voltooien.

Tot slot wil ik mijn ouders en grootouders bedanken. Zij hebben het mogelijk gemaakt dat ik überhaupt een scriptie heb kunnen schrijven.

Abstract

Voor bedrijven in de gastvrijheidsindustrie is het creëren van werktevredenheid van groot belang omdat tevreden werknemers zorgen voor tevreden consumenten. Toch is het voor veel managers onduidelijk welke factoren invloed hebben op de tevredenheid van zijn of haar werknemers. Extraversie wordt in eerdere literatuur gezien als factor die een positieve invloed heeft op de werktevredenheid van werknemers. In voorgaand onderzoek wordt er de suggestie gedaan om moderator variabelen te onderzoeken die de relatie tussen de extraversie van werknemers en de werktevredenheid kunnen beïnvloeden, met name het type leiderschap. Participatief leiderschap is in dit onderzoek gebruikt als modererende variabele.

Er wordt verwacht dat het positieve effect van extraversie op de werktevredenheid van werknemers sterker is als de mate van participatief leiderschap van de manager hoog is. Deze hypothese is getest door middel van een kwantitatief onderzoek. De vragenlijst die hiervoor gebruikt is, is ingevuld door 158 medewerkers in de gastvrijheidsindustrie (n = 158). In tegenstelling tot de verwachting, heeft participatief leiderschap geen invloed op de relatie tussen extraversie van werknemers en de mate van werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie. Dit houdt in dat in gastvrijheidsorganisaties met extraverte medewerkers en een hoge mate van participatieve leiders de werktevredenheid van de medewerkers niet hoger ligt.

Inhoudsopgave

2.4 Leiderschapsstijl: participatief leiderschap……… 10

2.5 Het conceptueel model………...… 14

3. Onderzoeksopzet en methode ………..… 15

3.1 Design en steekproef……….………….... 15

3.2 Respondenten………....…. 16

3.3 Meten van de variabelen……….….…….. 18

3.3.1 Werknemers tevredenheid………...…… 18

3.3.2 Extraversie van werknemers……….….……. 18

3.3.3 Participatief leiderschap………..… 19

3.4 Procedure………..……..… 19

3.5 Analytisch plan……….……..…… 21

4. Resultaten………..….… 22

4.1 Betrouwbaarheid van de schalen……….………... 22

4.2 Correlaties………...… 23

4.3 Regressieanalyse……….…..…. 24

5. Discussie……….…....….… 27

5.2 Theoretische implicaties………..…..…. 29

5.3 Praktische implicaties………...…. 30

5.4 Beperkingen en toekomstig onderzoek………..………… 30

6. Conclusie………. 32

Literatuurlijst……… 33

Appendix 1 – Vragenlijst………...………...… 38

1. Inleiding

Veel leiders van gastvrijheidsorganisaties hebben moeite met het vergroten van hun marktaandeel (Tepeci, 1999). Een groot marktaandeel is echter van aanzienlijk belang in de gastvrijheidsindustrie, omdat hier een grote concurrentiestrijd heerst. Volgens Tepeci (1999) kunnen gastvrijheidsorganisaties hun marktaandeel vergroten door het verhogen van het aantal loyale consumenten. In het artikel van Hallowell (1996), wordt beschreven dat loyaliteit van consumenten een effect is van tevreden consumenten. Het creëren van tevreden consumenten is onder andere een gevolg van de mate van tevredenheid van werknemers die in direct klantcontact staan (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). Dit komt doordat tevreden werknemers, die in direct klantcontact staan, een meer bevredigende service verlenen aan de consument. Dit leidt vervolgens tot een hogere tevredenheid van consumenten (Jung & Yoon, 2013).

Voor veel managers is het onduidelijk welke factoren invloed hebben op de tevredenheid van zijn of haar werknemers (Chi & Gurzoy, 2009). Dit is echter van groot belang omdat eerder onderzoek heeft uitgewezen dat werktevredenheid de belangrijkste factor is van de prestaties van een organisatie (Lok & Crawford, 2004). Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat de persoonlijkheid van werknemers en de mate van autonomie invloed uitoefent op de werktevredenheid van werknemers (Schneider & Hough, 1995; Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Schneider en Hough hebben dit onderzoek uitgevoerd met behulp van de Big Five factoren van persoonlijkheid. Hieruit is gebleken dat het positieve verband tussen extraversie en werktevredenheid wordt gelegd, omdat personen met een hoge mate van extraversie meer open staan voor het ervaren van positieve emoties, welke op zijn beurt werktevredenheid genereren (Costa & McCrae, 1992; Connolly & Viswesvaran, 2000). Echter, er is nog geen onderzoek gedaan naar de effecten van de losstaande persoonlijkheidsfactoren op werktevredenheid (Azjen & Fishbein, 1977).

Ook de leiderschapsstijl binnen een organisatie heeft een invloed op de werktevredenheid (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006; Namasivayam, Guchait, & Lei, 2014; Madlock, 2008). Dit omdat een leiderschapsstijl gezien kan worden als een reeks gedragingen, kenmerken, vaardigheden en de mate van betrouwbaarheid, van leiders in verschillende situaties (Mosadeg Rad, 2003). Het is het vermogen van een leider om zijn of haar werknemers te motiveren om op het hoogste niveau te presteren. Type leiderschap beïnvloedt ook de mate waarin het management de werknemers respecteert en eerlijk en integer behandelt (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Dit beïnvloedt de tevredenheid van werknemers volgens Mosadegh Rad en Yarmohammadian (2006).

De beïnvloeding van moderator factoren, zoals leiderschap, op de relatie tussen persoonlijkheid en werktevredenheid is volgens Schneider en Hough (1995) ook nog niet getest. Dit is echter wel van belang voor het management van gastvrijheidsorganisaties. Aan de hand van de uitkomsten van dit onderzoek, kan het management van gastvrijheidsorganisaties de leiderschapsstijl van de managers aanpassen op de persoonlijkheid van zijn werknemers. Hierdoor is de managementstijl in lijn met de wensen van de werknemers. Dit resulteert in een hogere tevredenheid van de werknemers (Costa & McCrae, 1992; Connolly & Viswesvaran, 2000).

In dit onderzoek wordt onder de gastvrijheidsindustrie de bedrijfstak verstaan die zich bezighoudt met de ontvangst van gasten zoals hotels, restaurants, cafés, cateringbedrijven, congreswezen, evenementen locaties, attractieparken en locaties met gastvrijheidsfuncties zoals vliegvelden.

Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen of de leiderschapsstijl invloed heeft op de tevredenheid van medewerkers binnen de gastvrijheidssector. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat is de invloed van participatief leiderschap op de relatie tussen

extraverte werknemers en de werktevredenheid van deze werknemers in de gastvrijheidsindustrie?’

De bovengenoemde onderzoeksvraag wordt beantwoord door middel van het testen van drie hypotheses. Deze hypotheses worden getest door een vragenlijst en de daaruit voorkomende kwantitatieve data. Allereerst worden in paragraaf twee de variabelen werktevredenheid, personaliteit (extraversie) en leiderschapsstijl uiteengezet. Vervolgens wordt in paragraaf drie het conceptueel model toegelicht. In paragraaf vier wordt de onderzoeksopzet en de kwantitatieve onderzoeksmethode besproken. Vervolgens worden in paragraaf 5 de resultaten van het onderzoek toegelicht. Er wordt getest of extraversie van werknemers een positieve invloed heeft op de tevredenheid van werknemers (hypothese 1). Daarna wordt de positieve relatie tussen participatief leiderschap en werktevredenheid getest (hypothese 2). Tot slot wordt in deze paragraaf de invloed van participatief leiderschap op de relatie tussen extraversie en werktevredenheid uiteengezet (hypothese 3). In paragraaf zes worden de implicaties en beperkingen van het onderzoek besproken. Tot slot wordt in paragraaf zeven een conclusie gegeven

2. Theoretisch kader

In deze paragraaf wordt allereerst uiteengezet wat in dit onderzoek wordt verstaan onder de gastvrijheidsindustrie. Vervolgens worden de variabelen werktevredenheid, persoonlijkheid (extraversie) en leiderschapsstijl (participatief leiderschap) uiteengezet aan de hand van bestaande literatuur. Deze variabelen zijn van belang om de hypotheses te kunnen testen en tot slot de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Vervolgens wordt in deze paragraaf het conceptueel model toegelicht. Er wordt een koppeling gemaakt tussen de variabelen in de vorm van drie hypotheses, deze hypotheses komen voort uit de literatuur. Op basis van de literatuur wordt er een model opgesteld dat de factoren laat zien die invloed uitoefenen op de werktevredenheid van werknemers binnen een gastvrijheidsorganisatie.

2.1 De gastvrijheidsindustrie

De focus van deze studie ligt op de Nederlandse gastvrijheidsindustrie. Alleen personen die werkzaam zijn in de gastvrijheidssector worden gevraagd om mee te doen aan dit onderzoek. Onder de gastvrijheidssector wordt in dit onderzoek verstaan: de bedrijfstak die zich bezighoudt met de ontvangst van gasten zoals hotels, restaurants, cafés, cateringbedrijven, congreswezen, evenementen locaties, attractieparken en locaties met gastvrijheidsfuncties zoals vliegvelden.

2.2 Werktevredenheid

In dit onderzoek is werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie de afhankelijke variabele. Voor werkgevers in de gastvrijheidsindustrie is de voornaamste uitdaging om te weten te komen waar de werktevredenheid van hun medewerkers van afhankelijk is, hoe zij deze zelf kunnen beïnvloeden, en daarmee de beste resultaten kunnen behalen met hun organisatie (Kim, 2002).

De gastvrijheidsindustrie is afhankelijk van de capaciteiten en de motivatie van haar werknemers (King, 2010). Medewerkers die in direct klantcontact staan spelen een belangrijke

rol omdat deze werknemers verantwoordelijk zijn voor hoe de organisatie wordt gezien door de klanten en de daarbij ontstane consumenten tevredenheid (Harris & de Chernatony, 2011). Een voorbeeld hiervan is bedieningspersoneel in een restaurant. Als de klant een positieve ervaring heeft met zijn of haar ober, is het aannemelijk dat de klant een positieve ervaring met de gehele organisatie heeft (Helm, 2011). Kortom, Harris en Chernatony (2011) beweren dat, wanneer men consumenten tevredenheid wilt bereiken, ervoor gezorgd moet worden dat de werknemers tevreden zijn.

Er zijn zes theorieën die werktevredenheid kunnen verklaren. Deze theorieën zijn: affect theorie, dispositionele benadering, rechtvaardigheidstheorie, discrepantie theorie, het taakkenmerken model en de tweefactortheorie (motivator-hygiëne theorie). Ten eerste de affect theorie. Deze theorie is de meest bekende werktevredenheidstheorie. In deze theorie wordt de werktevredenheid bepaald door de ongelijkheid tussen wat de werknemer zoekt in een functie en wat de werknemer uiteindelijk vindt in een functie (Locke, 1969). Ook stelt deze theorie dat de waardering van een onderdeel van het werk, modereert hoe tevreden of ontevreden een werknemer is wanneer verwachtingen wel of niet worden vervuld. Dit houdt in dat wanneer er niet aan een verwachting wordt voldaan door een bedrijf, dit invloed uitoefent op de tevredenheid van een werknemer. Waardering van werkzaamheden door de werknemer, kan van invloed zijn op deze relatie.

Vervolgens de dispositionele benadering theorie. Deze theorie verklaart dat werknemers verschillen in hun neiging om tevreden te zijn met hun werk (Staw, Bell & Clausen, 1986). De mate van werktevredenheid is een individuele eigenschap (Staw et al., 1986). Extraversie zou een van deze individuele eigenschappen kunnen zijn. Dit wordt in dit huidige onderzoek getest. Bovenstaande zou verklaren dat werktevredenheid vaak stabiel is over de tijd en dat werknemers bij verschillende banen eenzelfde mate van werktevredenheid ervaren (Staw et al., 1986).

De rechtvaardigheidstheorie laat zien hoe een werknemer zich gerechtvaardigd voelt met betrekking tot de relatie met de werkgever. Een werknemer vergelijkt zijn verhouding inspanning en uitkomsten met de verhouding inspanning en uitkomsten van zijn of haar collega’s (Adams, 1965). Op deze manier kan de werknemer beslissen of er sprake is van rechtvaardigheid en gelijkheid. Deze eventuele ongelijkheid kan van invloed zijn op de tevredenheid van werknemers (Adams, 1965).

De volgende theorie is de discrepantie theorie. De discrepantie theorie is een theorie om angst en depressie mee te kunnen verklaren. Een werknemer die zijn of haar taak niet vervuld heeft, voelt het gevoel van angst en ontevredenheid omdat hij of zij niet goed presteert (Locke, 1969). Na verloop van tijd stellen werknemers een self-guide op, als de werknemers hun gestelde doelen niet behalen kan er sprake zijn van teleurstelling en ontevredenheid (Locke, 1969). Als ze de doelen wel behalen, komen er tevreden gevoelens vrij (Locke, 1969).

Vervolgens het taakkenmerken model van Hackman en Oldham (1976). Dit model wordt gebruikt om te analyseren hoe bepaalde kenmerken van een baan van invloed zijn op de werktevredenheid (Hackman & Oldham, 1976). Er worden vijf kern kenmerken gebruikt om een motivatie score te berekenen: variatie in vaardigheden, taakidentiteit, taakbelang, feedback en autonomie. Hackman en Oldham (1976) stellen dat wanneer de kerndimensies goed ingevuld zijn, de uitkomsten positief zijn. De medewerker is dan gemotiveerd en tevreden (Hackman & Oldham, 1976).

Tot slot de tweefactortheorie, ook wel de motivator-hygiëne theorie van Herzberg (1968). Herzberg (1968) stelt in deze theorie dat werktevredenheid en ontevredenheid worden veroorzaakt door verschillende motivatie en hygiëne factoren. Volgens Herzberg (1968) verschillen de factoren die werknemers een tevreden gevoel geven, van de factoren die werknemers een ontevreden gevoel geven. Eenvoudigweg motivatie proberen te verhogen door bijvoorbeeld bonussen of sancties werkt hierdoor volgens Herzberg (1968) niet. Managers

moeten er volgens Herzberg (1968) voor zorgen dat de hygiëne deugdelijk is. Dit houdt in dat er voor werknemers zo min mogelijk demotiverende factoren moeten zijn. Volgens Herzberg (1968) zijn de belangrijkste motiverende factoren voor tevredenheid: erkenning, verantwoordelijkheid, vooruitzichten en groei.

Kortom, werktevredenheid is een belangrijke factor in de gastvrijheidsindustrie, omdat tevreden klanten het gevolg zijn van tevreden werknemers. De zes theorieën die werktevredenheid kunnen verklaren, zijn uiteengezet in deze paragraaf. De dispositionele benadering theorie stelt dat eigenschappen van een werknemer van invloed zijn op de werktevredenheid. Daarom wordt er in dit huidige onderzoek gekeken naar de mate waarop persoonlijkheid de werktevredenheid van werknemers in de gastvrijheidsindustrie kan beïnvloeden.

2.3 Persoonlijkheid: extraversie

Schneider en Hough (1995) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van de Big Five persoonlijkheidsdimensies op de werktevredenheid van werknemers. De Big Five persoonlijkheidsdimensies die worden onderscheiden zijn: servicegerichtheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit, openheid voor ervaringen en extraversie.

Servicegerichtheid heeft betrekking op de mate waarin personen zachtaardig, vergevingsgezind en geduldig zijn (De Vries, Ashton & Lee, 2009). Werknemers die hoog scoren op servicegerichtheid werken graag samen, zijn in staat hun boosheid onder controle te houden en onrecht dat is aangedaan te vergeven (De Vries et al., 2009). De tweede factor van het Big Five model is consciëntieusheid (tegenover onzorgvuldigheid). Consciëntieusheid is de mate waarin een werknemer ordelijk, ijverig en perfectionistisch is. Werknemers die hoog scoren op consciëntieusheid zijn geneigd om perfectie na te streven. Werknemers die laag scoren op consciëntieusheid maken zich niet druk om fouten, streven geen moeilijke doelen na

en nemen impulsieve beslissingen (De Vries et al., 2009). Vervolgens emotionele stabiliteit (tegenover emotionele instabiliteit). Emotionele stabiliteit heeft betrekking op de mate waarin werknemers angstig, bezorgd en afhankelijk zijn (De Vries et al., 2009). Werknemers die hoog scoren op emotionele stabiliteit zijn eerder ongerust, bezorgt en bang (De Vries et al., 2009). Werknemers die laag scoren op emotionele stabiliteit voelen zich minder emotioneel, afstandelijker en hebben neiging om weinig angst te voelen. Openheid voor ervaringen (tegenover gesloten voor ervaringen) heeft betrekking op de mate waarin personen leergierig en creatief zijn (De Vries et al., 2009). Werknemers die hoog scoren op openheid voor ervaringen zijn geneigd te genieten van kunst en de natuur en zijn leergierig. Een lage score van werknemers op het onderdeel openheid voor ervaringen, houdt in dat deze werknemers minder geïnteresseerd zijn in bijvoorbeeld kunst en natuurwetenschappen.

Tot slot extraversie tegenover introversie. Extraversie heeft betrekking op de mate waarin werknemers waardering voor zichzelf hebben en sociale situaties opzoeken (De Vries et al., 2009). Personen die hoog scoren op extraversie voelen zich relatief op hun gemak als ze leiding moeten geven of moeten presenteren (De Vries et al., 2009). Extraverte werknemers voelen zich positief over zichzelf en zijn positief over sociale bijeenkomsten en interacties (De Vries et al., 2009). Personen die laag scoren op extraversie voelen zich impopulair, minder enthousiast en hebben afschuw voor sociale activiteiten.

Azjen en Fishbein (1977) stellen dat de losstaande karakteristieken van de Big Five de mate van werktevredenheid meer nauwkeurig kunnen verklaren dan een studie naar het gehele Big Five persoonlijkheid model. DeNeve en Cooper (1998) stellen dat de Big Five factor extraversie een kernaspect is van tevreden medewerkers. Het positieve verband tussen extraversie en werktevredenheid wordt gelegd omdat personen met een hoge mate van extraversie meer open staan voor het ervaren van positieve emoties, welke op zijn beurt werktevredenheid voortbrengen (Costa & McCrae, 1992; Connolly & Viswesvaran, 2000). Ook

heeft extraversie volgens Furnham, Eracleous en Chamorro-Premuzic, (2009) een positief verband met de eerdergenoemde motivator factoren. Dit houdt in dat extraverte werknemers een hogere mate van tevredenheid kennen, en dat extraversie een van de factoren is die werknemers een tevreden gevoel geven. De motivatie van de werknemer kan dus verhoogd worden door extraversie (Herzberg, 1968).

Jani en Han (2014) hebben door middel van hun studie een positief effect gevonden tussen extraversie en tevredenheid in de hotelindustrie, dit is een onderdeel van de gastvrijheidsindustrie. Werknemers in direct contact met gasten moeten zoals eerdergenoemd tevreden zijn, om gasten tevreden te kunnen houden. Tevreden gasten zorgen voor positieve reclame voor het bedrijf en daarmee eventuele nieuwe gasten. Kortom, volgens Jani en Han (2014) heeft extraversie een positieve invloed op tevredenheid in de gastvrijheidssector.

Volgens Harari, Thompson en Viswesvaran (2018) bestaat extraversie uit twee facetten. Deze facetten zijn enthousiasme en assertiviteit. Enthousiasme wordt uiteengezet als het plezier van nauwe interpersoonlijke relaties en de neiging tot het tonen van affectie, vriendelijkheid en positief gedrag. De elementen van extraversie die voorkomen in enthousiasme zijn warmte, vriendelijkheid, positieve emoties en gezelligheid. Enthousiasme heeft een direct positief verband met werktevredenheid, omdat de positiviteit van medewerkers de tevredenheid kan beïnvloeden (Harari et al., 2018). Assertiviteit wordt beschreven als de omgang met anderen in relaties op het werk. Het gaat over het uiten van je gedachten, gevoelens en meningen en het opkomen voor belangen van jezelf en anderen, op een respect volle manier (Harari et al., 2018). Het enthousiasme effect van extraversie is volgens Harari et al. (2018) het sterkst verbonden met positieve emoties en kan daardoor eerder leiden tot werktevredenheid.

Kortom, het positieve verband tussen extraversie en werktevredenheid wordt gelegd omdat personen met een hoge mate van extraversie meer open staan voor het ervaren van

positieve emoties, welke op zijn beurt werktevredenheid genereren (Costa & McCrae, 1992; Connolly & Viswesvaran, 2000). Dit leidt in het huidige onderzoek tot de volgende hypothese:

Hypothese 1 [H1]: Extraversie van werknemers heeft een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers.

2.4 Leiderschapsstijl: participatief leiderschap

Judge, Heller en Mount (2002) hebben in hun onderzoek de relatie tussen extraversie en werktevredenheid onderzocht. De relatie tussen extraversie en werktevredenheid kan verklaard worden door het feit dat werknemers met een extraverte persoonlijkheid geneigd zijn om meer positieve emoties te ervaren (Judge et al., 2002). Deze positieve emoties genereren volgens hen een hoge mate van werkplezier en tevredenheid (Judge et al., 2002). Schneider en Hough (1995) stellen dat de relatie tussen persoonlijkheid (extraversie) en werktevredenheid beïnvloedt kan worden door moderator factoren die in hun onderzoek buiten beschouwing zijn gelaten. Volgens Schneider en Hough (1995) kan type leiderschap een van deze moderator variabelen zijn. Dit omdat een leiderschapsstijl het vermogen van een leider beïnvloedt om zijn of haar werknemers te motiveren om op het hoogste niveau te presteren. Type leiderschap beïnvloedt ook de mate waarin het management de werknemers respecteert en eerlijk en integer behandelt (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Dit beïnvloedt de tevredenheid van werknemers volgens Mosadegh Rad en Yarmohammadian (2006) Zij veronderstellen dat werknemerstevredenheid onder andere afhangt van de relatie met de manager, de mate van autonomie en de ondersteuning door de managers.

De vier leiderschapsstijlen die Likert (1967) onderscheidt zijn exploitive authoritative leiderschap, benevolent authorative leiderschap, raadgevend leiderschap en participatief leiderschap. Allereerste exploitive authorative leiderschap. Bij deze leiderschapsstijl heeft de leider weinig aandacht voor zijn of haar werknemers, er is sprake van volledige top-down

communicatie en de mening van de werknemers wordt genegeerd. Benevolent authoritative, houdt in dat de leider zorgen voor zijn of haar werknemers toevoegt aan de manier van leiding geven. De leiders gebruiken beloningen om de inzet van zijn of haar werknemers te motiveren. Alle beslissingen worden centraal genomen. Raadgevend leiderschap is de derde leiderschapsstijl. In deze leiderschapsstijl is er sprake van tweerichtings communicatie, de leider probeert te luisteren naar ideeën van de werknemers. Toch worden bij deze leiderschapsstijl de beslissingen nog grotendeels centraal gemaakt. De laatste leiderschapsstijl die Likert (1967) uiteenzet is participatief leiderschap. Bij participatief leiderschap maakt de leider maximaal gebruik van de ideeën en suggesties van zijn of haar werknemers in het besluitvormingsproces. Werknemers van de hele organisatie werken samen op alle niveaus.

Volgens House en Mitchell (1975) zijn leiders effectief als ze kunnen bereiken dat zij impact hebben op de motivatie, effectiviteit en tevredenheid van zijn of haar werknemers. Dit ondersteunen House en Mitchell (1975) met behulp van de path-goal theorie. Een leider kan middels zijn of haar gedrag motiverend zijn voor werknemers om hun doelen te kunnen bereiken en de wegen naar deze doelen te verduidelijken. De motiverende functies van een leider om de tevredenheid van de werknemers te verhogen die door House en Mitchell (1975) uiteen worden gezet zijn: het verhogen van het aantal persoonlijke contactmomenten met de werknemers, het samenstellen van doelen voor de medewerkers, het helpen bereiken van deze doelen door middel van coachen, het verminderen van blokkades en valkuilen voor de

werknemer en tot slot het verhogen van de mogelijkheden tot persoonlijke tevredenheid. Volgens House en Mitchell (1975) zijn werknemers tevreden met hun baan, als zij denken dat hun werkzaamheden leiden tot dingen die sterk gewaardeerd worden. Bij leiders die ondersteunend en meedenkend zijn en werknemers het gevoel geven dat hun werkzaamheden er daadwerkelijk toe doen, is er een positieve relatie tussen de leiderschapsstijl en de prestaties van de medewerkers. Deze prestaties geven de werknemers het gevoel dat zij ertoe doen omdat

zij de prestaties van het bedrijf helpen verbeteren. Dit leidt tot tevredenheid en bevrediging van deze medewerkers. Kortom, de path-goal theorie stelt dat het gedrag van een leider of manager door werknemers gezien wordt als een onmiddellijke bron van hun werktevredenheid of als een instrument voor toekomstige tevredenheid. In het specifiek noemen zij participatief leiderschap. House en Mitchell (1975) stellen dat participatief leiderschap leidt tot tevredenheid van werknemers, hoofdzakelijk wanneer werknemers een voorkeur hebben voor autonomie en zelfcontrole.

Volgens Kim (2002) hebben participatieve leiders een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers, omdat één van de kenmerken van participatief leiderschap autonomie van werknemers is. Autonomie kan worden gezien als bron van de werktevredenheid (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Ook het taakkenmerken model van Hackman en Oldham (1976) stelt dat autonomie een factor is van werktevredenheid. Het model stelt dat wanneer er sprake is van autonomie, de medewerker gemotiveerd en tevreden is (Hackman & Oldham, 1976).

De Dreu en West (2001) stellen dat participatief leiderschap cruciaal is om werknemers te stimuleren om hun ideeën, suggesties en methodes te openbaren. Participatief leiderschap kan de sociale barrière voor het uitten van meningen verlagen (Somech, 2005). Hierdoor kunnen de extraverte gedragskenmerken van medewerkers gestimuleerd worden.

Bass en Avolio (1989) stellen dat de leiderschapsgedragingen: idealised influence,

inspirational motivation, intellectual stimulation en individualised consideration, positief

gerelateerd zijn aan tevredenheid van werknemers. Dit zijn gedragskenmerken van een participatieve leider. Een participatieve leider overlegt met zijn of haar werknemers, vraagt om hun suggesties en neemt deze suggesties serieus. Dit sluit aan op de visie van Rothfelder, Ottenbacher en Harrington (2012). Zij stellen dat medewerkers van een gastvrijheidsorganisatie meer tevreden zijn als zij een leider hebben die een duidelijke visie heeft, een persoonlijk

voorbeeld is, motiverend en inspirerend is, betekenis aan het werk geeft en zijn of haar werknemers behandelt als losse individuen met verschillende behoeften, capaciteiten en ambities.

Kortom, werknemerstevredenheid hangt onder andere af van de relatie met de manager, de mate van autonomie en de ondersteuning van werknemers door de managers (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Participatieve leiders hebben een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers, omdat de meeste werknemers autonomie zien als bron van de werktevredenheid (Kim, 2002). Uit deze literatuur komt de volgende hypothese voort:

Hypothese 2 [H2]: Participatief leiderschap heeft een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers.

Volgens Schneider en Hough (1995) kan de relatie tussen de mate van extraversie en de werktevredenheid positief beïnvloed worden door moderator variabelen. In dit onderzoek wordt participatief leiderschap als moderator variabele gebruikt. Omdat volgens Costa en McCrae (1988) extraversie sterk positief gerelateerd is aan participatief leiderschap en omdat participatief leiderschap een positieve invloed heeft op de tevredenheid van werknemers (Kim, 2002), wordt er verwacht dat de positieve relatie tussen extraversie van werknemers en de werktevredenheid versterkt wordt door participatief leiderschap.

Ook stellen House en Mitchell (1975) in de Path-goal theorie dat participatief leiderschap een positieve relatie heeft met werktevredenheid omdat participatieve leiders het vermogen hebben motiverend en meedenkend te zijn en dit het gevoel van waarde creëren te stimuleren bij werknemers, dit leidt tot tevredenheid en bevrediging van deze medewerkers. Deze theorie leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 3 [H3]: De positieve relatie tussen extraversie van medewerkers en de werktevredenheid wordt gemodereerd door participatief leiderschap. Kortom, het positieve

effect van extraversie op de werktevredenheid is sterker als de mate van participatief leiderschap hoog is.

Het gat in de literatuur en de probleemdefinitie zijn omgezet in de volgende onderzoeksvraag: Wat is de invloed van participatief leiderschap op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid van deze werknemers in de gastvrijheidsindustrie?

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is er een modererend conceptueel model opgesteld. Figuur 1 beschrijft de drie hypotheses die zijn opgesteld om de bovengenoemde onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.

2.5 Het conceptueel model

Het gat in de literatuur en de probleemdefinitie zijn omgezet in de volgende onderzoeksvraag: Wat is de invloed van participatief leiderschap op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid van deze werknemers in de gastvrijheidsindustrie?

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is er een modererend conceptueel model opgesteld. In Figuur 1 worden de drie hypotheses beschreven die zijn opgesteld om de bovengenoemde onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.

Figuur 1. Conceptueel model van het modererende effect van participatief leiderschap op de relatie tussen extraversie van werknemers en de werktevredenheid van werknemers in de gastvrijheidsindustrie.

3. Onderzoeksopzet en methode

In de vorige paragrafen is de theorie die van belang is voor het testen van de hypotheses en het beantwoorden van de onderzoeksvraag besproken. Vervolgens is er aan de hand van de literatuur een conceptueel model opgesteld. In deze paragraaf wordt de onderzoeksopzet en de methode toegelicht die gebruikt worden om de data te verzamelen en de data te kunnen analyseren. Ook worden de statistieken van de respondenten uiteengezet.

3.1 Design en steekproef

Om de hypotheses te testen en om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er data verzameld met behulp van kwantitatief onderzoek.

Er is voor een kwantitatieve manier van data verzameling gekozen omdat kwantitatief onderzoek zorgt voor analyseerbare en generaliseerbare data (Saunders et al., 2015). De data die verzameld wordt door middel van kwantitatief onderzoek kan worden gekoppeld aan numerieke data om deze te analyseren. Dit is van belang omdat de hypotheses die in dit onderzoek gesteld zijn, worden getest middels een regressieanalyse. Hiervoor is analyseerbare data nodig. De data is gestandaardiseerd, dit maakt dat de resultaten van de steekproef een goede representatie zijn van de populatie.

De data voor dit onderzoek wordt verkregen door middel van anonieme online vragenlijsten. De vragenlijsten worden verstuurd via facebook en per mail. De voordelen van online vragenlijsten zijn de snelheid en het bereiken van veel respondenten in een korte tijd. Gezien het korte tijdsbestek voor dit onderzoek zijn dit de voornaamste redenen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2015).

De focus van deze studie ligt op de Nederlandse gastvrijheidsindustrie. Alleen van personen die werkzaam zijn in de gastvrijheidssector, worden de enquêteresultaten meegenomen. Onder de gastvrijheidssector wordt in dit onderzoek verstaan: de bedrijfstak die

zich bezighoudt met de ontvangst van gasten zoals hotels, restaurants, cafés, cateringbedrijven, congreswezen, evenementen locaties, attractieparken en locaties met gastvrijheidsfuncties zoals vliegvelden.

De vereiste om deel te nemen aan de enquête is: deelnemende personen moeten in direct contact staan met de klanten/gasten/consumenten. Dit om te voorkomen dat bijvoorbeeld mensen in dienst van de financiële afdeling van een hotel aan het onderzoek mee zouden doen, zij hebben weinig tot niets met gasten te maken.

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een aselecte steekproef van gastvrijheidsindustrie medewerkers, om zo de resultaten van het onderzoek te kunnen generaliseren (Saunders et al., 2015). Deze steekproef is representatief voor de populatie omdat de ondervraagde personen afkomstig zijn uit alle verschillende sectoren van de gastvrijheidsindustrie die hierboven genoemd staan. De data is verzameld aan de hand van een zelfselectie steekproef, hierbij kunnen personen zelf beslissen of zij deel willen nemen aan het onderzoek (Saunders et al., 2015). De data komt voort uit de personen die bereid zijn om deel te nemen en de vragenlijst in willen vullen. Om een zo hoog mogelijke responspercentage te bereiken, is de vragenlijst meerdere malen opnieuw gedeeld op Facebook.

De variabelen die in de vragenlijst gemeten worden zijn: werktevredenheid, extraversie en participatief leiderschap. Ook worden er vragen gesteld over demografische factoren zoals leeftijd, sector en werkervaring.

3.2 Respondenten

In totaal hebben 239 respondenten deelgenomen aan de enquête. Echter zijn alleen de antwoorden van 158 respondenten (n = 158) bruikbaar voor het onderzoek. De overige antwoorden van respondenten zijn niet bruikbaar omdat de vragenlijsten niet volledig ingevuld

zijn of de respondenten niet in de voor dit onderzoek afgebakende gastvrijheidsindustrie werkten. Dit resulteert in een voltooiingspercentage van de vragenlijst van 66.95%.

De participanten vervullen verschillende beroepen in de gastvrijheidsindustrie, variërend van gastvrouw tot werkzaam in een kantine bij een sportvereniging. De sector horeca was het meest vertegenwoordigd in de steekproef (71%). Meer vrouwen (69%) dan mannen (31%) hebben de vragenlijst ingevuld, dit kan verklaard worden door het willekeurig benaderen van de respondenten. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 27.95 jaar (SD = 13.004). Dit kan verklaard worden door de leeftijdscategorie van vrienden op Facebook en in de kennissenkring (Tabel 1). De werkervaring in de gastvrijheidsindustrie van de respondenten varieerde 1 maand tot 48 jaar (M = 7.95). De leeftijd van de respondenten varieerde van 14 tot 62 (M = 27.95). De respondenten van 14 jaar, hebben de vragenlijst valide kunnen invullen. Uit een artikel op de website van Koninklijke Horeca Nederland blijkt dat de minimumleeftijd voor werken in de horeca is vastgesteld op 13 jaar (‘’Vanaf welke leeftijd mogen jongeren werken in de horeca?’’, 2018).

Tabel 1. Beschrijvende statistieken – leeftijd en ervaring

n Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviatie

Leeftijd 160 14 62 27.96 13.004

Ervaring 158 .083 48 7.95 9.35

3.3 Meten van de variabelen

De variabelen die door deze kwantitatieve vragenlijst gemeten worden zijn: werktevredenheid, extraversie en participatief leiderschap. In de onderstaande sub- paragrafen worden de metingen toegelicht.

3.3.1 Werknemers tevredenheid

De afhankelijke variabele, werknemer tevredenheid in de gastvrijheidsindustrie, wordt gemeten door middel van een 20-item schaal ontworpen door Harter et al. (2002). De werknemers worden geacht deze vragen over zichzelf in te vullen. De vragenlijst is van origine in het Engels opgesteld. Omdat de vragenlijst voor dit onderzoek in het Nederlands is, is er gebruik gemaakt van forward/backward vertaling om zo de bias van de vragenlijst te verkleinen. De antwoorden bestaan uit een 5-punts Likertschaal (Likert, 1967), deze loopt van (1) zeer ontevreden tot (5) zeer tevreden. Een voorbeeld van een item is: ‘’De missie/het doel van het bedrijf waarbij ik werkzaam ben, geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is.’’ De Cronbach’s Alfa van werktevredenheid (𝞪 = .82) is hoog. Dit houdt in dat de betrouwbaarheid van de schaal en daarmee de interne consistentie hoog is (Field, 2009). Er zijn geen items verwijderd.

3.3.2 Extraversie van werknemers

De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is de personaliteit, gemeten in extraversie, van medewerkers. De medewerkers worden geacht vragen te beantwoorden over zichzelf. Deze variabele wordt gemeten door middel van een schaal dit is ontwikkeld door De Vries et al. (2009). Zij hebben een vereenvoudigde 60-item Hexaco schaal ontwikkeld, dit is een verkorte versie van het originele 200-item versie van de Hexaco. Deze 60-item schaal wordt gebruikt voor het meten van alle vijf de ‘’Big Five’’ factoren. Omdat voor dit onderzoek alleen de variabele extraversie wordt gebruikt, zijn er 10-items uit deze schaal gebruikt. De 5-punts

Likertschaal (Likert, 1967) die gebruikt wordt, loopt van (1) helemaal mee oneens tot (5) helemaal mee eens. Een voorbeeld item uit deze schaal is: ‘’Ik heb liever een baan waarin ik

veel met andere mensen omga, dan een baan waarin men alleen dient te werken.’’ Vier van de

tien items zijn omgekeerd gecodeerd en worden gehercodeerd voor de analyse. De items van extraversie zijn (𝞪 = .77) betrouwbaar. De interne consistente van de items is hoog (Field, 2009). Er zijn geen items verwijderd.

3.3.3 Participatief leiderschap

De modererende variabele, participatief leiderschap, wordt gemeten door middel van een 12-item schaal. Deze schaal is ontwikkeld door Arnold, Arad, Rhoades en Drasgow (2000). Ook deze twaalf items zijn van origine Engels weergegeven. Omdat de vragenlijst voor dit onderzoek in het Nederlands is, is er gebruik gemaakt van forward/backward vertaling om zo de bias te verkleinen. De 5-punts Likertschaal (Likert, 1967) die voor het meten van extraversie van werknemers gebruikt wordt, loopt van (1) nooit tot (5) altijd. Een voorbeeld van een item uit de schaal voor het meten van participatief leiderschap is: ‘’Mijn manager: gebruikt de suggesties van zijn of haar werknemers om beslissingen te nemen die van invloed zijn op mij en mijn collega’s.’’

Van de twaalf items in deze schaal, moet er voor de analyse één item worden gehercodeerd. De Cronbach’s Alfa van participatief leiderschap (𝞪 = .88) is hoog. Dit houdt in dat de betrouwbaarheid van de schaal en daarmee de interne consistentie hoog is (Field, 2009). Er zijn geen items verwijderd.

3.4 De Procedure

De respondenten zijn verzameld door twee studenten. De werknemers zijn benaderd via de mail, chatfuncties en via sociale media. Om de vragenlijst te verspreiden en zo veel mogelijk

respondenten te verzamelen, is er gebruik gemaakt van familie, kennissen en vrienden die werkzaam zijn in de gastvrijheidsindustrie. Er is voor deze manier van data verzameling gekozen omdat het een snelle en goedkope manier is van data verzamelen.

Om te voorkomen dat personen die buiten de gastvrijheidssector werken de vragenlijst invullen, wordt er in de vragenlijst een vraag gesteld over het beroep van de respondent. Alle criteria voor deelname aan het onderzoek worden twee keer benadrukt voor de enquête ingevuld kan worden, om te voorkomen dat personen die niet in de gastvrijheidsindustrie werken de vragenlijst gaan invullen. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van de vragenlijst. Betrouwbaarheid binnen een vragenlijst houdt in dat de resultaten consistent zijn (Saunders et al., 2015). Dit houdt in dat de enquête onder alle omstandigheden dezelfde uitkomsten moet hebben als de uitkomst van de huidige enquête. De uitkomsten van dit onderzoek zullen onder alle omstandigheden hetzelfde zijn omdat de respondenten voldoen aan de criteria voor deelname van het onderzoek. Indien deze personen de enquête toch ingevuld hebben, kunnen zij na het invullen van de enquête handmatig uit de data set verwijderd worden. Omdat er een vraag is beantwoord over de sector waarin de respondent werkzaam is, kan dit gedaan worden.

De data is verzameld over een tijdsperiode van twaalf dagen. De vragenlijsten die verstuurd zijn, zijn onderdeel van twee verschillende onderzoeken. Alle respondenten zijn gevraagd om eenzelfde aantal vragen te beantwoorden in dezelfde volgorde, om zo een bias te voorkomen. De vragenlijsten bevatten ook vragen over variabelen die niet nodig zijn voor deze studie. Alleen de vragen over demografische factoren, werknemers tevredenheid, extraversie (persoonlijkheid) en participatief leiderschap worden voor deze studie gebruikt (32 items).

De validiteit in dit onderzoek wordt verhoogd doordat er van tevoren aangegeven wordt dat de enquête volledig anoniem is. Dit voorkomt dat de participanten sociaal wenselijke antwoorden geven. Validiteit houdt in dat de enquête daadwerkelijk meet wat er gemeten moet worden (Saunders et al., 2015). De uitkomsten van het onderzoek moeten de realiteit

weerspiegelen. Ook wordt aan het begin van de enquête een toelichting gegeven op het doel van de enquête en worden eventuele onduidelijkheden toegelicht, om zo de begripsvaliditeit te verhogen (zie Appendix 1).

3.5 Analytisch plan

Om de opgestelde hypotheses te testen, wordt de hiërarchische regressie gebruikt. Deze hiërarchische regressie bestaat uit twee modellen die de effecten verklaren van extraversie van medewerkers (IV) en participatief leiderschap (M) op de tevredenheid van werknemers in de gastvrijheidsindustrie (DV).

Model 1 bestaat uit het hoofdeffect van extraversie van werknemers (IV) op de werktevredenheid van werknemers (DV) in de gastvrijheidssector. Deze relatie wordt ook beschreven in Hypothese 1: Extraversie van werknemers heeft een positieve invloed op de

tevredenheid van werknemers.

Naast dit effect, bestaat model 1 ook uit het effect van participatief leiderschap (M) op de tevredenheid van werknemers (DV), ook wel Hypothese 2 genoemd: Participatief

leiderschap heeft een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers.

In het tweede model wordt het interactie-effect tussen extraversie en participatief leiderschap toegevoegd om de laatste hypothese, hypothese 3, te testen. Model 2 test de interactie variabele (IV x M) op de afhankelijke variabele, werktevredenheid (DV). Dit wordt ook beschreven in Hypothese 3: De positieve relatie tussen extraversie van medewerkers en de

werktevredenheid wordt gemodereerd door participatief leiderschap. Kortom, het positieve effect van extraversie op de werktevredenheid is sterker als de mate van participatief leiderschap hoog is.

4. Resultaten

In de voorgaande paragrafen is de theorie besproken, het conceptueel model opgesteld aan de hand van hypothesen en is de onderzoeksmethode toegelicht. In deze paragraaf worden de resultaten van het onderzoek besproken. Allereerst zal de betrouwbaarheid van de vragenlijsten worden getest aan de hand van Cronbach’s Alfa (𝞪). Daarna zal er door middel van de correlatiecoëfficiënt worden getest of er lineaire verbanden zijn tussen de variabelen extraversie, werktevredenheid en participatief leiderschap. Ten slotte wordt er middels een hiërarchische regressie gekeken naar het modererende effect van participatief leiderschap op de relatie tussen extraversie en werktevredenheid.

4.1 Betrouwbaarheid van de schalen

Tabel 2 bevat de gemiddeldes, standaarddeviaties en betrouwbaarheden van alle variabelen. Naast bovengenoemde, bevat Tabel 2 ook de relevante correlaties voor dit onderzoek. Met behulp van de enquête zijn de variabelen werktevredenheid, participatief leiderschap en extraversie gemeten door het stellen van verschillende vragen. Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te waarborgen is het van belang om de interne betrouwbaarheid van de schalen te controleren. De schalen van dit onderzoek zijn gecontroleerd met behulp van de Cronbach’s Alfa. Als de waarde van de Cronbach’s Alfa boven .7 ligt, is de schaal betrouwbaar (Field, 2009).

In Tabel 2 zijn de Cronbach’s Alfa’s van de variabelen weergegeven. De Cronbach’s Alfa’s van werktevredenheid (𝞪 = .82) en participatief leiderschap (𝞪 = .88) zijn hoog. Dit houdt in dat deze variabelen voldoende consistent zijn om over deze items een gemiddelde te berekenen (Field, 2009). De Alfa van extraversie (𝞪 = .77) is lager dan de alfa’s van de bovengenoemde variabelen, deze waarde ligt echter boven .7. Kortom, alle drie de schalen van dit onderzoek zijn betrouwbaar (Field, 2009). Aangezien de Cronbach’s Alfa voor extraversie,

werktevredenheid en participatief leiderschap alle toereikend zijn voor een betrouwbare schaal, kunnen de uitkomsten van de enquête vragen over deze variabelen samengevoegd worden tot een gemiddelde. Deze gemiddeldes worden weergeven in Tabel 2.

Tabel 2. Beschrijvende variabelen en de correlaties tussen de variabelen (Cronbach’s Alfa

diagonaal) M SD 1 2 3 1. Werktevredenheid 3.69 .54 (.82) 2. Extraversie 3.68 .53 .31** (.77) 3. Participatief leiderschap 3.22 .80 .63** .12 (.88) Noot: n = 158 *p < .05, **p < .01 4.2 Correlaties

Om de voorspelde relaties en hypotheses tussen de variabelen te meten, wordt de correlatiecoëfficiënt gebruikt. Een correlatie komt tot stand als er een lineaire samenhang is tussen twee variabelen. Een correlatie is significant wanneer de coëfficiënt kleiner is dan de p-waarde .05 (Field, 2009).

De positieve relatie die verwacht wordt tussen extraversie en werktevredenheid (Hypothese 1) wordt getest door middel van de correlatiecoëfficiënt. De correlatiecoëfficiënt is significant. Dit houdt in dat zoals verwacht, extraversie een positieve relatie heeft met werktevredenheid r (158) = .31, p < .01. Dit houdt in dat hypothese 1 kan worden aangenomen.

Zoals verwacht is ook participatief leiderschap significant gerelateerd aan de werktevredenheid van werknemers r (158) = .63, p < .01. Kortom, participatief leiderschap

heeft een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers. Dit houdt in dat ook hypothese 2 ondersteund wordt.

Tegen de verwachting in, is er geen significante relatie tussen de extraversie van medewerkers en participatief leiderschap r (158) = .12, p = .142.

4.3 Regressieanalyse

Om de drie hypotheses te testen is een hiërarchische regressieanalyse gedaan. Voor deze regressie zijn gemiddelde variabelen gebruikt, gezien de betrouwbaarheid van de variabelen goed is (Aiken, West & Reno, 1991). Het eerste model bevat de variabelen extraversie van medewerkers en participatief leiderschap, ook wel het hoofdeffect. In model twee is de interactie variabelen tussen extraversie van medewerkers en de mate van participatief leiderschap toegevoegd. In Tabel 3 zijn de resultaten weergegeven van de uitgevoerde hiërarchische regressieanalyse.

Hypothese 3 prognosticeert dat participatief leiderschap een moderator is van de relatie tussen de mate van extraversie van medewerkers en de werktevredenheid. Dit houdt in dat de relatie tussen extraversie van medewerkers in de gastvrijheidsindustrie en de werktevredenheid afhankelijk is van de mate van participatief leiderschap.

Model 1

De resultaten laten zien dat, voordat het interactie-effect toegevoegd wordt, extraversie van medewerkers positief en significant gerelateerd is aan werktevredenheid (β = .25, t = 4.03, p <.01). Deze uitkomst houdt in dat er genoeg bewijs is om te concluderen dat de extraversie van medewerkers positief gerelateerd is aan werktevredenheid van medewerkers. Kortom, extraverte medewerkers in de gastvrijheidsindustrie beleven een hoge mate van werktevredenheid. Dit betekent dat hypothese 1 ondersteund wordt.

Zoals verwacht heeft participatief leiderschap een positief en significant effect op de afhankelijk variabele, tevredenheid van werknemers (β = .601, t = 9.86, p <.01). Dit houdt in dat een hoge mate van participatief leiderschap resulteert in een hoge mate van tevredenheid van werknemers in de gastvrijheidsindustrie. Kortom, er is voldoende bewijs om hypothese 2 te ondersteunen.

Model 2

In het tweede model wordt het interactie-effect tussen extraversie en participatief leiderschap toegevoegd om de laatste hypothese, hypothese 3, te testen. De resultaten laten een negatief interactie-effect zien tussen extraversie van medewerkers en participatief leiderschap (β = -.03,

t = -.51, p = .610). Tegen de verwachting in, is dit interactie-effect niet significant. Dit houdt in

dat er geen modererend effect van participatief leiderschap op de relatie tussen extraversie van medewerkers en de werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie bestaat, zoals in hypothese 3 gesteld is. Met behulp van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat hypothese 3 niet ondersteund wordt.

De variabelen extraversie en participatief leiderschap verklaren 45,8% van de varianties in werktevredenheid. Model 2, met het interactie-effect, verklaart wanmeer variantie (𝑅2 ₌

.458) dan model 1 (𝑅2 _{= .457). Dit houdt in dat er in model 2 een significante toename in}

werktevredenheid is, in vergelijking met model 1. Het verschil is echter zo klein, dat er geen sprake is van het betere dataverklaring.

Tabel 3. Regressie resultaten van het hoofd effect en de interactie-effecten (Model 2)

Voice Quantity (DV) Model 1 Model 2

Coefficient SE Beta Coefficient SE Beta

Constant 3.685*** .033 3.687*** .033 Extraversie .255*** .063 .246*** .251*** .064 .242 Participatief leiderschap .413*** .042 .601*** .415*** .042 .604 Extraversie * Participatief leiderschap -.035 .069 -.031 R² .457 .458

Noot: afhankelijke variabele is werktevredenheid, n = 158 *p < .05, **p < .01, *** p < .001

Figuur 2. Het pad van extraversie van werknemers naar tevredenheid van werknemers,

gemodereerd door de mate van participatief leiderschap. *** p < .001

β=.60***

β=.25*** β=-.03

5. Discussie

In de vorige paragraaf zijn de resultaten van de vragenlijst besproken. In deze paragraaf zullen deze resultaten worden toegelicht. Dit wordt gedaan door middel van de theorieën die in het theoretisch kader aan de orde zijn gekomen. De literatuur die besproken is in het theoretisch kader wordt vergeleken met de uitkomsten die gevonden zijn in deze paper. Vervolgens zullen de theoretische en praktische implicaties van het onderzoek uiteen worden gezet en worden toegelicht. Tot slot, worden er beperkingen van dit onderzoek en worden er suggesties voor toekomstig onderzoek gegeven.

5.1 Samenvatting

Het doel van dit onderzoek was om te bepalen of het effect van extraverte medewerkers in de gastvrijheidssector op de werktevredenheid werd gemodereerd door participatief leiderschap. Deze mogelijke moderatie is geformuleerd tot de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat is de invloed

van participatief leiderschap op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid van deze werknemers in de gastvrijheidsindustrie?’.

De verwachting was dat participatief leiderschap van invloed is op de relatie tussen extraversie van medewerkers en de werktevredenheid van deze medewerkers in de gastvrijheidsindustrie. Dit effect werd getest met behulp van drie hypotheses.

Over het algemeen bieden de resultaten voldoende ondersteuning voor Hypothese 1. Hypothese 1 voorspelde een positieve relatie tussen extraversie van medewerkers en tevredenheid van werknemers in de gastvrijheidssector. Dit wordt ondersteund door voorgaande onderzoeken (Costa & McCrae, 1992; Connolly & Viswesvaran, 2000; Harari, et al., 2018; Jani & Han, 2014). DeNeve en Cooper (1998) stellen dat het positieve verband tussen extraversie en werktevredenheid wordt gelegd omdat personen met een hoge mate van extraversie meer open staan voor het ervaren van positieve emoties, welke op zijn beurt

werktevredenheid genereren. De resultaten van de regressieanalyse tonen aan dat er een positieve significante relatie tussen extraversie en werktevredenheid is gevonden. Hypothese 1 wordt dus ondersteund. Hoe meer extravert de persoonlijkheid van een werknemer in de gastvrijheidsindustrie is, hoe meer tevredenheid deze werknemer zal ervaren.

Ook bieden de resultaten voldoende bewijs voor het ondersteunen van Hypothese 2. Zoals verwacht in Hypothese 2, is er een positief verband gevonden tussen participatief leiderschap en werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie. Dit houdt in dat de mate van werktevredenheid van werknemers in de gastvrijheidsindustrie verhoogd wordt naar mate het gedrag van een manager participatief is. Dit is in lijn met eerdere uitkomsten van onderzoeken die beschreven zijn in de literatuur (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006; Kim, 2002; House & Mitchell, 1975; Schneider & Hough, 1995). House en Mitchell (1975) stellen in hun

path-goal theorie dat het gedrag van een leider of manager door werknemers gezien wordt als

een onmiddellijke bron van werktevredenheid. Werknemers ervaren tevredenheid in hun werk als zij het gevoel krijgen dat zij waarde creëren voor het bedrijf met hun werkzaamheden. Participatieve leiders hebben het vermogen om ondersteunend en meedenkend te zijn en dit gevoel van waarde creëren te bevorderen bij werknemers, dit leidt tot tevredenheid en bevrediging van deze medewerkers (House & Mitchell, 1975). Er is dus ondersteuning voor hypothese 2 gevonden. Wanneer managers participatief zijn, zal de tevredenheid van medewerkers stijgen.

Hypothese 3 luidt: participatief leiderschap heeft een positief effect op de relatie tussen extraversie van medewerkers en de tevredenheid van deze medewerkers. Dit effect is voorspeld aan de hand van eerdere onderzoeken. Costa en McCrae (1988) stellen dat extraversie sterk positief gerelateerd is aan participatief leiderschap en dat participatief leiderschap een positieve invloed heeft op de tevredenheid van werknemers (Kim, 2002). Hierdoor werd er verwacht dat de positieve relatie tussen extraversie van werknemers en de werktevredenheid versterkt wordt

door participatief leiderschap. Echter, uit de regressieanalyse blijkt dat er geen ondersteuning is voor het model en deze relatie. Er is dus geen ondersteuning voor hypothese 3 gevonden. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat extraverte medewerkers van zichzelf al open en meedenkend zijn binnen de organisatie (De Vries et al., 2009). Deze extraverte medewerkers hebben geen participatieve leider nodig die deze openheid binnen een bedrijf creëert om het effect tussen hun extraverte persoonlijkheid en hun werktevredenheid te versterken.

5.2 Theoretische implicaties

Deze studie gaat verder op de bestaande theorie over de relatie tussen extraversie van medewerkers en de werktevredenheid van deze medewerkers. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat extraversie en participatief leiderschap beide een directe positieve invloed hebben op de werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie (DeNeve & Cooper, 1998; Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006; Kim, 2002; House & Mitchell, 1975). Dit huidige onderzoek gaat verder dan de genoemde onderzoeken die in de literatuur te vinden zijn omdat in dit onderzoek participatief leiderschap toegevoegd wordt als modererende variabele op de relatie tussen extraversie en werktevredenheid in plaats van de los staande directe invloed van de variabelen extraversie en participatief leiderschap op werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie.

De meeste onderzoeken die gebruikt zijn in deze paper gaan over werknemers die werkzaam zijn in verschillende sectoren en industrieën. Dit huidige onderzoek is afgebakend door alleen onderzoek te doen binnen de gastvrijheidsindustrie, zo worden de uitkomsten specifiek voor de gastvrijheidsindustrie in tegenstelling tot de eerder studies.

5.3 Praktische implicaties

De gevonden resultaten leveren een bijdrage aan de praktijk. Voor bedrijven in de gastvrijheidsindustrie is het creëren van werktevredenheid van groot belang omdat tevreden werknemers zorgen voor tevreden consumenten, welke in de gastvrijheidsindustrie op één staan. Participatief leiderschap heeft een positief effect op de werktevredenheid van werknemers. Voor een leider is het dus van belang om ervoor te zorgen dat hij of zij luistert naar de suggesties van zijn of haar medewerkers en zijn of haar medewerkers aanmoedigt om zijn of haar ideeën kenbaar te maken. Bij participatief leiderschap maakt de leider maximaal gebruik van de ideeën en suggesties van zijn of haar werknemers in het besluitvormingsproces. Werknemers van de gehele organisatie werken samen op alle niveaus.

De uitkomsten van dit onderzoek geven ook weer dat extraverte persoonlijkheden vaker een hogere tevredenheid van de werkzaamheden ervaren. Om zo tevreden mogelijke werknemers in dienst te hebben binnen een gastvrijheidsorganisatie, kan het van belang zijn om, voordat personen aangenomen worden, een persoonlijkheidstest bij deze potentiele nieuwe werknemers af te nemen. Zo kan de mate van extraversie van deze personen gemeten worden, welke invloed heeft op de werktevredenheid van de eventuele nieuwe werknemers en daarbij op de tevredenheid van gasten.

5.4 Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek

De eerst mogelijke beperking van deze studie, is dat deze studie niet de gehele populatie van gastvrijheidsmedewerkers in het onderzoek op kan nemen, omdat daar het tijdsbestek voor dit onderzoek te kort voor was.

Ook moet de lezer er rekening mee houden dat deze studie gebaseerd is op een steekproef van merendeel vrienden en kennissen van de schrijver. Het laten invullen van de vragenlijst door bekenden, zou de uitkomsten van het onderzoek kunnen beïnvloeden. Om de

impact van hiervan te minimaliseren, is ervan tevoren aangegeven dat de resultaten van de vragenlijst volledig anoniem zijn, om te voorkomen dat er sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden door vrienden en kennissen.

Omdat werknemers zelf de keuze hebben om de vragenlijst invullen, zijn zij wellicht meer gemotiveerd voor het invullen van de vragenlijst, werknemers die niet gemotiveerd zijn vullen de vragenlijst bijvoorbeeld helemaal niet in.

Het huidige onderzoek focust alleen op Nederland. Om de resultaten van het onderzoek nog verder te kunnen generaliseren, moet het onderzoek ook in andere landen gedaan worden. Door het toevoegen van meerdere landen aan het onderzoek, kan worden bekeken of de uitkomsten van dit onderzoek ook geldig zijn in de rest van de wereld, of dat deze uitkomsten onderhevig zijn aan culturele verschillen.

Verder is de vragenlijst alleen via internet beschikbaar. Werknemers die geen toegang hebben tot het internet, kunnen de vragenlijst voor dit onderzoek niet invullen. In vervolgonderzoek kan ervoor gekozen worden om de vragenlijst ook op bijvoorbeeld papier te verspreiden om zo een grotere steekproef te genereren.

Tot slot wordt de vragenlijst als lang ervaren door respondenten, dit kan invloed hebben op de resultaten omdat respondenten het laatste deel van de vragenlijst wellicht snel hebben ingevuld. Om de gevolgen van deze beperking te minimaliseren is er gekeken naar vragenlijsten waarvan het laatste deel niet is ingevuld, zodat vragenlijsten die niet volledig ingevuld zijn verwijderd konden worden. Wellicht kan in vervolgonderzoek de vragenlijst ingekort worden, zodat alleen de variabelen die voor dit onderzoek nodig zijn gemeten zouden worden.

6. Conclusie

In de gastvrijheidsindustrie is het hoofdzakelijke doel het dienen en tevreden houden van gasten. Een tevreden consument is onder andere een resultaat van tevredenheid van werknemers die in direct klantcontact staan. Dit komt doordat tevreden werknemers, die in direct klantcontact staan, vaker een bevredigende service verlenen aan de consument. Dit leidt vervolgens tot een hogere tevredenheid van consumenten. Voor veel managers is het echter onduidelijk welke factoren invloed hebben op tevredenheid van werknemers, dit ontbreekt in eerdere onderzoeken. Er wordt gesteld dat een participatieve leider een positieve invloed heeft op de relatie tussen extraverte werknemers en de werktevredenheid.

Uit het onderzoek is gebleken dat in gastvrijheidsorganisaties waarin werknemers een hoge mate van extraverte persoonlijkheid hebben, de werktevredenheid hoger is. Dit geldt ook voor de mate van participatief leiderschap. Hoe meer geparticipeerd de stijl van een leider is, hoe hoger de tevredenheid van zijn of haar werknemers. Er is echter geen effect gevonden van participatief leiderschap op de relatie tussen extraversie van werknemers en de werktevredenheid van deze werknemers.

Kortom, extraversie van werknemers en participatief leiderschap hebben beide een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers. Echter, de mate van geparticipeerd leiderschapsgedrag, heeft geen invloed op de relatie tussen extraversie van werknemers en de mate van werktevredenheid in de gastvrijheidsindustrie.

Literatuurlijst

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press.

Aiken, L. S., West, S. G., & Reno, R. R. (1991). Multiple regression: Testing and

interpreting interactions. Sage.

Ajzen, I., & Fishbein, M. (1977). Attitude-behavior relations: A theoretical analysis and review of empirical research. Psychological bulletin, 84(5), 888.

Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 249-269. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job

performance: a meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26.

Barry, B., & Stewart, G. L. (1997). Composition, process, and performance in self- managed groups: The role of personality. Journal of Applied Psychology, 82(1), 62-78.

Chi, C. G., & Gursoy, D. (2009). Employee satisfaction, customer satisfaction, and financial performance: An empirical examination. International Journal of

Hospitality Management, 28(2), 245-253.

Connolly, J. J., & Viswesvaran, C. (2000). The role of affectivity in job satisfaction: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 29, 265–281.

Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1988). Personality in adulthood: A six-year longitudinal study of self-reports and spouse ratings on the NEO Personality Inventory. Journal of Personality and Social Psychology, 54(5), 853–863. Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-

PI-R) and NEO Five-Factor (NEO-FFI) Inventory professional manual. Odessa, FL: PAR.

De Dreu, C. K. W., & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 68, 1191-1201.

DeNeve, K. M., & Cooper, H. (1998). The happy personality: A meta-analysis of 137 personality traits and subjective well-being. Psychological bulletin, 124(2), 197. De Vries, R. E., Ashton, M. C., & Lee, K. (2009). De zes belangrijkste

Persoonlijkheidsdimensies en de HEXACO Persoonlijkheidsvragenlijst.

Field, A.P. (2009). Discovering Statistics using SPSS, Sage Publications, London, 650- 690.

Furnham, A., Eracleous, A., & Chamorro-Premuzic, T. (2009). Personality, motivation and job satisfaction: Hertzberg meets the Big Five. Journal of managerial psychology, 24(8), 765-779.

Gustafsson, A., Johnson, M. D., & Roos, I. (2005). The effects of customer

satisfaction, relationship commitment dimensions, and triggers on customer retention. Journal of marketing, 69(4), 210-218.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279. Hallowell, R. (1996). The relationships of customer satisfaction, customer loyalty, and

profitability: an empirical study. International journal of service industry

management, 7(4), 27-42.

Harari, M. B., Thompson, A. H., & Viswesvaran, C. (2018). Extraversion and job

satisfaction: The role of trait bandwidth and the moderating effect of status goal attainment. Personality and Individual Differences, 123, 14-16.

Harris F and de Chernatony L (2001) Corporate branding and corporate brand performance. European Journal of Marketing 35(3/ 4): 441–456.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business

outcomes: a meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(2), 268. Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees.

House, R. J., & Mitchell, T. R. (1975). Path-goal theory of leadership (No. TR-75-67). WASHINGTON UNIV SEATTLE DEPT OF PSYCHOLOGY.

Jani, D., & Han, H. (2014). Personality, satisfaction, image, ambience, and loyalty:

Testing their relationships in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 37, 11-20.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and

leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of applied psychology, 87(4), 765.

Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(3), 530. Jung, H. S., & Yoon, H. H. (2013). Do employees’ satisfied customers respond with an

satisfactory relationship? The effects of employees’ satisfaction on customers’ satisfaction and loyalty in a family restaurant. International Journal of Hospitality

Management, 34, 1-8.

Karakas, K. M. (2014). Importance and impact of guest satisfaction. APSTRACT:

Applied Studies in Agribusiness and Commerce, 8(4), 31-37.

Kim, S. (2002). Participative management and job satisfaction: Lessons for management leadership. Public administration review, 62(2), 231-241.

to internal brand management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 22(4), 517-534.

Likert, R. (1967). The human organization: Its management and values.

Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction?. Organizational behavior and human performance, 4(4), 309-336.

Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership

style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-national comparison.

Journal of management development, 23(4), 321-338.

Mohammad Mosadegh Rad, A., & Hossein Yarmohammadian, M. (2006). A study of relationship between managers' leadership style and employees' job

satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2), 11-28.

Mosadeghrad, A. M. (2003). Principles of health care administration. Dibagran Tehran, Tehran.

Rothfelder, K., Ottenbacher, M. C., & Harrington, R. J. (2012). The impact of transformational, transactional and non-leadership styles on employee job satisfaction in the German hospitality industry. Tourism and Hospitality Research, 12(4), 201-214.

Rothman, S., & Coetzer, E. P. (2002). The relationship between personality

dimensions and job satisfaction. Management Dynamics: Journal of the Southern African Institute for Management Scientists, 11(1), 29-42.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2015). Research methods for business

students. Harlow, England: Pearson Education Limited.

Schneider, R. J., & Hough, L. M. (1995). Personality and industrial/organizational psychology. International Review of Industrial and Organizational Psychology,