Amsterdam Business School
Het effect van het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan
op motivatie van werknemers
Naam: Daniël Backhaus
Student nummer: 11134755
Datum: 23 juni 2017
Supervisor : ir. S. van der Heide Aantal woorden: 17.357
MSc Accountancy & Control, specialisatie Control
Statement of Originality
This document is written by student Daniël Backhaus who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Woord vooraf
Beste lezer,
Voor u ligt mijn master scriptie: “Het effect van het gebruik van een persoonlijk
ontwikkelingsplan op motivatie van werknemers”. Welke als afsluitend onderdeel is geschreven voor de studie Accountancy & Control, afstudeer richting control aan de UvA Amsterdam Business school.
Graag maak ik van deze gelegenheid gebruik om allereerst mijn supervisor ir. S. van der Heide te bedanken. Gedurende de supervisie heb ik echt het gevoel gehad dat er kritisch in het proces werd meegedacht. Deze supervisie heeft mij geholpen om een goed onderbouwd document op te leveren. Tijdens dit traject heb ik met behulp van de supervisie een goede basis kunnen leggen om toekomstige vraagstukken op een gestructureerde en wetenschappelijke manier aan te pakken.
Tevens wil ik mijn vriendin, familie, medestudenten en vrienden bedanken. Zonder hun support had ik deze scriptie niet tot een goed einde kunnen brengen. Ik wil ze bedanken voor het
meedenken tijdens deze periode.
Tot slot wil ik mijn werkgever bedanken, die deze studie mede mogelijk heeft gemaakt en voor het begrip dat mijn werkgever heeft gehad voor de combinatie van werken en studeren.
Samenvatting
In het bedrijfsleven wordt veel gebruik gemaakt van persoonlijke ontwikkelingsplannen, welke de ontwikkeling en motivatie van medewerkers ten goede zou moeten komen. Deze persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) worden voornamelijk gebruikt als tool om de evaluatiecyclus te ondersteunen. De evaluatie cyclus heeft als doel om de voortgang van medewerkers te
monitoren. Dit kent overeenkomsten met het management control systeem van Merchant & van der Stede (2012). Management control systemen worden gebruikt om de medewerkers het juiste te laten doen met betrekking tot de doelstellingen van de onderneming. Het begrip persoonlijk ontwikkelingsplan komt echter niet voor in de literatuur met betrekking tot management control systemen.
De vraag die centraal staat is daarom: Wat is het effect van het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan op de motivatie van een medewerker? Tevens wordt er
onderzocht of er een modererend verschil is tussen medewerkers met meer werkervaring, omdat deze medewerkers mogelijk andere behoeften hebben wat betreft ontwikkeling en motivatie dan minder ervaren medewerkers.
Om antwoord op deze vraag te krijgen is er een survey verstuurd welke het gebruik van POP en motivatie meet. Vervolgens is er een analyse gedaan in SPSS. Uit de resultaten blijkt dat het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan een significant positief effect heeft op
(extrinsieke) motivatie van medewerkers. Echter blijkt er geen significant effect te zijn als werkervaring als modererende factor in de analyse wordt gebruikt.
Het toevoegen van een persoonlijk ontwikkelingsplan kan dus een mooie toevoeging zijn voor het management control systeem om medewerkers te motiveren. Uit de factor analyse kan worden geconcludeerd dat de onderliggende componenten van een POP in dit onderzoek afwijken van de componenten van Beausaert (2011). Om het positieve effect op motivatie beter te begrijpen kan verder onderzoek naar deze componenten een interessant onderwerp voor vervolg onderzoek zijn.
Sleutelwoorden: PDP, POP, Personal development plan, persoonlijk ontwikkelingsplan, Intrinsiek, Extrinsiek, Motivatie, Management control systeem, Evaluatie, Leren en reflectie, cognitieve evaluatie theorie, zelfbeschikkingstheorie.
Inhoud
1 Introductie ... 7 1.1 Achtergrond ... 7 1.2 Onderzoeksvraag ... 9 1.3 Contributie ... 11 2 Literatuur ... 13 2.1 Persoonlijke ontwikkelingsplannen ... 13 2.1.1 Evaluatie cyclus ... 132.1.2 Waarom persoonlijke ontwikkelingsplannen ... 14
2.1.3 Wat zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen en in welke vorm ... 14
2.1.4 Onderliggende aspecten persoonlijk ontwikkelingsplan ... 16
2.2 Management control systemen ... 18
2.2.1 Wat zijn management control systemen ... 18
2.2.2 Waarom worden ze gebruikt ... 18
2.3 Motivatie ... 19
2.3.1 Wat is motivatie ... 19
2.3.2 Welke vormen van motivatie ... 19
2.4 Synthese literatuur en hypothesevorming ... 21
2.4.1 Management control, POP en motivatie ... 21
2.4.2 POP, motivatie en werkervaring ... 26
3 Onderzoeksmethode ... 27
3.1 Sample ... 27
3.2 Survey ... 27
3.3 Ontwerp onderzoek en vragenlijst ... 28
4 Resultaten ... 32
4.1 Respondenten, Factor analyse & Variables ... 32
4.1.2 Factor analyse en Betrouwbaarheid... 33
4.1.3 Keuze analyses op basis van factor analyse ... 35
4.2 Beschrijvende variabelen en Correlatie ... 36
4.2.1 Beschrijvende statistieken ... 36
4.2.2 Correlatiematrix (Pearson & Spearman) ... 37
4.3 Hypothese toetsen ... 38
4.3.1 POP -> Motivatie ... 38
4.3.2 POP -> Intrinsiek ... 39
4.3.3 POP -> Extrinsiek ... 40
4.3.4 POP elementen en Motivatie ... 41
4.3.5 POP -> Werkervaring -> Motivatie ... 43
4.3.6 Beausaert (2011) versus Backhaus (2017) ... 44
5 Discussie ... 45 5.1 Conclusie ... 45 5.2 Beperkingen ... 47 5.3 Toekomstig onderzoek ... 48 Referenties... 50 6 Bijlagen ... 54 6.1 Vragenlijst Beausaert (2011) ... 54 6.2 Vragen Survey ... 55 6.3 Tabel respondenten ... 59 6.4 Factor analyse ... 60
6.5 Normaal verdeling vs. Niet normal verdeling ... 62
6.6 Correlatie matrix ... 63
1 Introductie
1.1 Achtergrond
De afgelopen drie jaar heb ik verschillende financiële interim opdrachten uitgevoerd bij diverse werkgevers via een detacheringskantoor. Vanuit mijn werkgever werd gebruik gemaakt van een persoonlijk ontwikkelingsplan, wat qua opstartfase intensief was, maar waarbij mijn verdere ontwikkeling niet werd gemonitord of gebruikt ten behoeve van mijn beoordeling. Bij de verschillende opdrachten werden tevens persoonlijke ontwikkelingsplannen in verschillende vormen en op verschillende manieren gebruikt. Bij de ene organisatie was het gebruik zeer vrijblijvend, bij de andere organisatie werd zeer streng beoordeeld op de ontwikkeling gedurende het jaar. De houding van de medewerkers was wisselend, sommige medewerkers waren
enthousiast, want via deze weg konden zij hun groei afdwingen en motiveerde hen dit. Anderen deden het af als een verplicht nummer en extra werklast en ervaarden een persoonlijk
ontwikkelingsplan als negatief, “omdat er toch niets mee gebeurt”. In mijn privé situatie merk ik dezelfde verdeeldheid onder vrienden en familie. Hierdoor is mijn interesse gewekt naar het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Waarom worden ze gebruikt en wat is het effect ervan op de motivatie van medewerkers?
Een instrument dat door veel organisaties wordt gebruikt om medewerkers te sturen is het “Persoonlijk ontwikkelingsplan” (Beausaert, 2011). Dit instrument maakt deel uit van de evaluatie cyclus binnen organisaties (Graham, 2004). Het persoonlijk ontwikkelingsplan stuurt door middel van ontwikkeling, reflectie en feedback, de motivatie en richting van de
medewerkers (Beausaert, 2011). Een persoonlijk ontwikkelingsplan voor medewerkers kan door een werkgever om verschillende redenen worden gebruikt (Taylor, 1998). In de eerste plaats staat de competentie en loopbaan ontwikkeling centraal. Een andere mogelijkheid voor het gebruik is het aantrekken van medewerkers (selectie) of als marketing instrument om aan te tonen hoe bewust het bedrijf bezig is met ontwikkeling van medewerkers (Beauseart, 2011). Het doel van ontwikkelingsplannen, persoonlijke ontwikkeling, kan het beste worden gerealiseerd als het plan wordt ingezet als assessment instrument en niet als selectie of certificering (Austin, 2005).
Om organisaties succesvol te laten opereren zijn medewerkers essentieel. Om deze essentiële medewerkers de juiste richting te geven zijn Management control en Internal control van groot belang (Merchant & Van der Stede, 2012). Door middel van een management control systeem wordt gewaarborgd dat de doelen van de organisatie worden gerealiseerd. De focus van een management control systeem kan met betrekking tot de medewerkers in drie categorieën worden opgedeeld. Deze categorieën zijn als volgt opgesplitst: gebrek aan richting, motivatie
problemen en persoonlijke beperkingen. Door middel van controls kunnen deze drie problemen worden voorkomen volgens Merchant & Van der Stede (2012). Zoals hiervoor blijkt uit de theorie van Beausaert (2011), hebben persoonlijke ontwikkelingsplannen een uitwerking op motivatie. Echter worden persoonlijke ontwikkelingsplannen niet als zodanig genoemd in de theorie van Merchant & Van der Stede (2012). Echter blijkt ook dat de persoonlijke
ontwikkelingsplannen als tijdrovend worden ervaren, waardoor het een slechte uitwerking heeft op de motivatie (Austin, 2005).
Motivatie blijkt een belangrijk aspect binnen de theorie van Merchant & van der Stede (2012). Naar het begrip persoonlijke motivatie is vanuit de sociale wetenschap al veel onderzoek gedaan. Een voorbeeld hiervan is de zelfbeschikkingstheorie en sub theorie Cognitieve evaluatie theorie van Deci & Ryan(1985) welke is aangevuld in 2000, met als focus autonomie en
competentie. Competentie ontwikkeling is iets dat centraal staat in veel ontwikkelingsplannen (Taylor, 1998) en lijkt dus overeenkomsten te hebben en te verklaren waarom een persoonlijk ontwikkelingsplan motiverend kan werken. Echter, competentie ontwikkeling is ook een facet van een persoonlijk ontwikkelingsplan dat als werklast en complex wordt ervaren (Beausaert, 2011; Austin, 2005).
Wat het doel ook is van het persoonlijke ontwikkelingsplan, medewerkers zullen het persoonlijke ontwikkelingsplan moeten volgen als deze binnen een organisatie wordt gebruikt. Uiteindelijk wil ik weten wat het effect is van het gebruik van de persoonlijke
ontwikkelingsplannen op de motivatie van medewerkers. Heeft het gebruik daadwerkelijk een positief effect op de motivatie van medewerkers en kan het dus een goede control zijn? Dit onderzoek focust zich op het gedeelte met betrekking tot motivatie problemen (Merchant & Van der Stede, 2012), echter zijn er ook raakvlakken met betrekking tot de categorieën gebrek aan richting en persoonlijke beperkingen. Mogelijk is er een relatie tussen het persoonlijke
ontwikkelingsplan, management control systemen en motivatie. Dit onderzoek is een verdieping op de eerdere theorieën met betrekking tot Management control en motivatie door het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen.
1.2 Onderzoeksvraag
Dit onderzoek focust zich op het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan voor medewerkers. Waarin onderzocht wordt wat het effect van het gebruik van persoonlijke
ontwikkelingsplannen is op de motivatie van medewerkers binnen een profit organisatie. Met het “gebruik” van een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt de aanwezige vorm van een persoonlijk ontwikkelingsplan bedoeld. Ook wordt er onderzocht waarom de medewerker denkt dat de organisatie gebruikt maakt van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De vraag die centraal staat: Wat is het effect van het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan op de motivatie?
Om dit goed te kunnen onderzoeken wordt er gefocust op persoonlijk
ontwikkelingsplannen die worden gebruikt binnen profit organisaties, omdat er al een
vergelijkbaar onderzoek gedaan is in non-profit organisaties en hieruit een aanbeveling volgde om dit te doen voor profit organisaties (Verstraeten, 2013). In dit onderzoek tonen de resultaten aan dat er een relatie is tussen planning/monitoring en baan tevredenheid/betrokkenheid. Er is echter geen relatie gevonden tussen planning/monitoring en motivatie. Voor verder onderzoek wordt een suggestie gedaan om dit te onderzoeken in de profit sector. In het onderzoek van (Verstraeten, 2013) wordt leeftijd als modererende factor gebruikt, waar een grens van 50 jaar is gebruikt om onderscheid te maken met betrekking tot senioriteit van de medewerker. Uit eerdere onderzoeken blijkt dat er een significant verschil bestaat tussen behoeftes naar ontwikkeling en motivatie tussen deze categorieën (Nauta, De Bruin, & Cremer, 2004; Stroh & Greller, 1995). Als specifieker wordt gekeken is er tevens een effect van werkervaring op motivatie (Thomas & Feldman, 2013). Hieruit komt naar voren dat medewerkers die langer aan het werk zijn, minder gemotiveerd en verveeld raken.
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is dit onderzoeksvoorstel als volgt opgebouwd. Ten eerste wordt de relevantie van dit onderzoek benadrukt. In het hoofdstuk literatuur worden relevante theorieën over persoonlijke ontwikkelingsplannen, management control en motivatie uiteengezet. Gevolgd door het theoretische kader en de voortvloeiende hypothesen. De details van de onderzoeksmethode, een survey onderzoek, wordt vervolgens toegelicht. Gevolgd door de inrichting van de analyse van de survey resultaten. Op basis van de survey volgt een hoofdstuk met betrekking tot de resultaten. Tot slot is er een conclusie
Om alvast een beeld te schetsen van het onderzoeksontwerp, volgt hieronder een weergave om het onderzoek te presenteren. POP staat voor persoonlijk ontwikkelingsplan.
POP H1
- Leren_Reflectie H2
- Verwachtte effectiviteit H3a - Evaluatief gebruik H3b H1 Motivatie + H1a/H2 Intrinsiek + H1b/H3a/H3b Extrinsiek + Werkervaring: H4 Als <5 jaar ++ Als >5 +
1.3 Contributie
Zoals in vorige paragraaf al werd aangehaald beschikken management control systemen over een aantal elementen die overeenkomsten hebben met het persoonlijke ontwikkelingsplan. Echter, wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan niet genoemd. Merchant & Van der Stede (2012) halen in de theorie verschillende aspecten aan om mensen te beïnvloeden het juiste te laten doen in lijn met de doelen van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn beloningen om de extrinsieke
motivatie te prikkelen, maar ook evaluaties en beoordelingen zijn onderdeel van hun theorie. Focus in deze theorie is om het gedrag van medewerkers in juiste banen te leiden, wat overeenkomsten kent met het persoonlijk ontwikkelingsplan.
Vanuit de theorie met betrekking tot persoonlijke ontwikkelingsplannen wordt benadrukt dat persoonlijke ontwikkelingsplannen bijdragen aan competentie ontwikkeling en loopbaan ontwikkeling (Taylor, 1998). Echter is uit het onderzoek van Austin (2005) gebleken dat bij de helft van de organisaties die werkte met een ontwikkelingsplan, daadwerkelijk gebruik gemaakt werd van de documentatie.
Er is een eerder onderzoek gedaan door Verstraeten (2013) in de non profit sector, waarin wordt onderzocht of er een relatie is tussen planning/monitoring/evaluatie van medewerkers en motivatie/betrokkenheid en werk tevredenheid. In dit onderzoek tonen de resultaten aan dat er een relatie is tussen planning/monitoring en werk
tevredenheid/betrokkenheid. Er is echter geen relatie gevonden tussen planning/monitoring en motivatie. In dit onderzoek wordt leeftijd als modererende factor gebruikt, waar een grens van 50 jaar is gebruikt om onderscheid te maken met betrekking tot de senioriteit van de medewerker. Uit het onderzoek van Verstraeten (2013) komt naar voor dat bij een hogere senioriteit, in dit geval 50+, een verschil is in behoefte naar ontwikkeling en motivatie ten opzichte van minder senior collega’s. Dit lijkt overeen te komen met werkervaring, uit het onderzoek van Thomas & Feldman (2013) kwam naar voren dat medewerkers met een langere werkervaring verveeld en minder gemotiveerd raken. Zij deden een onderzoek naar het effect van werkervaring op de werkprestatie. Zij concluderen dat de intrinsieke motivatie afneemt met de jaren werkervaring en dat extra prikkeling in de werkzaamheden van groot belang is om de medewerkers gemotiveerd te houden. Het onderzoek van Verstraeten (2013) is uitgevoerd in de non-profit sector en heeft als aanbeveling dit onderzoek ook in de profit sector te doen. De vraag is dus of deze
persoonlijke ontwikkelingsplannen daadwerkelijk bijdragen aan motivatie in de profit sector en of er verschil is qua werkervaring.
Enerzijds is de contributie van dit onderzoek over het persoonlijke ontwikkelingsplan een mogelijke toevoeging op de theorie van Merchant & Van der Stede (2012) door te kijken of
het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen bijdragen aan motivatie van medewerkers. Ten tweede heeft dit onderzoek als contributie dat er wordt gekeken naar het effect van het gebruik POP’s op de motivatie van medewerkers in een profit organisatie en of er een verschil is tussen medewerkers wat betreft werkervaring, omdat zij een verschillende houding hebben ten aanzien van leren en motivatie.
2 Literatuur
In dit hoofdstuk wordt de relevante literatuur voor dit onderzoek besproken. Het eerste
onderwerp is de toelichting op het begrip persoonlijke ontwikkelingsplannen. Gevolgd door het management control systeem van Merchant & Van der Stede (2012). Binnen dit onderwerp wordt gefocust op de relevante topics met betrekking tot persoonlijke ontwikkelingsplannen. Daarna worden de relevante theorieën met betrekking tot motivatie uiteengezet. Tot slot wordt in de paragraaf theoretisch kader de relatie en het contrast tussen de onderwerpen aangehaald waaruit afsluitend de hypotheses aan bod komen, die voortvloeien uit het theoretische kader.
2.1 Persoonlijke ontwikkelingsplannen
2.1.1 Evaluatie cyclus
Organisaties maken in veel gevallen gebruik van een evaluatie cyclus om de individuele doelen van medewerkers op een lijn te krijgen met die van de organisatie. Dit is een cyclisch proces van waar gestart wordt met het zetten van doelen en verwachtingen. Vervolgens wordt dit opgevolgd door monitoring en feedback en afgesloten met waardering en/of bijsturing (Graham, 2004). Binnen de evaluatie cyclus vallen een aantal gesprekken waar de medewerker en werkgever afstemming vinden over de doelstelling en resultaat. De volgende gesprekken maken deel uit van de evaluatie cyclus. Het functiegesprek waar verwachtingen vanuit werkgever en werknemer worden uitgesproken. Een planningsgesprek om te bepalen hoe en op welke manier deze verwachtingen worden uitgevoerd. Gevolgd door een functioneringsgesprek om van beide kanten aan te geven wat de status is. Afsluitend een beoordelingsgesprek waarin de werkgever aangeeft hoe hij vindt dat de afgelopen periode is verlopen (Van der Straeten, 2009).
Om het evaluatie proces te faciliteren zijn er een aantal tools voor de werkgever: 360 graden tests, multisource feedback tools, management discussies en persoonlijke ontwikkelingsplannen (Van de Wiel et al. 2004).
Een persoonlijk ontwikkelingsplan kan worden omschreven als een assessment instrument verwikkeld in een algemene evaluatie cyclus. Met als doel om informatie te verzamelen met betrekking tot de ontwikkeling van de medewerkers op het gebied van
competenties. Het gebruik van POP moet de intentie van de medewerker prikkelen om zichzelf via zelf te bepalen activiteiten verder te ontwikkelen om zo zijn performance op de werkvloer te verbeteren (Van de Wiel et al. 2004).
2.1.2 Waarom persoonlijke ontwikkelingsplannen
Uit onderzoek van het ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid (2011) blijkt dat er bij Nederlandse bedrijven veelvoudig gebruik wordt gemaakt van persoonlijke ontwikkelingsplannen om de potentie van medewerkers te benutten. De plannen worden gebruikt om de competentie- en loopbaanontwikkeling van de medewerker te faciliteren (Kuijpers, 2003) (Beausaert, 2011).
Naast het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen voor ontwikkelingsdoeleinden, kunnen organisaties ook een andere motivatie hebben voor het gebruik van een
ontwikkelingsplan. Veel bedrijven gebruiken het als selectie of certificatie doel, maar het is meer succesvol als het wordt ingezet voor assessment en reflectie (Austin, 2005). Dit kan mogelijk verklaren waarom medewerkers het persoonlijke ontwikkelingsplan als negatief ervaren, omdat zij tijd investeren in de documentatie, maar vervolgens geen resultaat zien (Beausaert, 2011). Tevens vond Beausaert (2011) in zijn experiment dat de mate van het gebruik erg belangrijk was om het persoonlijke ontwikkelingsplan als succesvol te bepalen.
Als er wordt gekeken naar de "portfolio theorie" (Bunker & Leggett, 2004), kan worden geconcludeerd dat een portfolio meerdere doeleinden kent. Het kan worden gebruikt als reflectie hulpmiddel, maar ook als assessment. Waarbij onderscheid kan worden gemaakt tussen een “documentatie portfolio” en een “show portfolio” welke alleen de interessante aspecten weergeeft. Smith en Tillema (2003) onderscheiden vier typen portfolio’s: een dossier, een training, een reflectief- en persoonlijk ontwikkelingsportfolio. Portfolio’s en persoonlijke ontwikkelingsplannen hebben dus raakvlakken, omdat in beide vormen verslaglegging van de ontwikkeling centraal staat. Om het persoonlijk ontwikkelingsplan succesvol te laten zijn, is het van belang om deze verschillende typen te kennen (Turner et al., 2006).
2.1.3 Wat zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen en in welke vorm
Persoonlijke ontwikkelingsplannen worden gebruikt voor: leren, reflecteren, informatie feedback van leidinggevenden en motiveren van medewerkers(Cuyper, 2012). Persoonlijke ontwikkelingsplannen kunnen zowel top down als bottom up worden toegepast (Beausaert, Segers & Gijselaers, 2011b) en omvatten het proces van oriënteren en doelen stellen, tot de evaluatie hiervan.
Persoonlijke ontwikkelingsplannen worden in verschillende contexten gebruikt; studie, zorg, organisaties (human resource management en arbeidsgericht persoonlijke
Arbeidsgerichte persoonlijke ontwikkelingsplannen bestaan uit twee componenten. Het eerste component is de ontwikkeling van de competenties, de tweede is de ontwikkeling van de loopbaan (Taylor, 1998). Het eerste component gaat over competentie ontwikkeling, deze worden opgesplitst in twee soorten, generiek en specifiek. Het tweede component volgens Taylor (1998) is loopbaan ontwikkeling en komt overeen met ‘zelfsturing’ of ‘career control’ (Nabi, 2000). Kuijpers (2003) definieert zelfsturing als het vermogen om de eigen leer- en werkprocessen te plannen en zo naar een volgende stap in de loopbaan toe te werken, zie figuur 1 van Kuijpers (2003) gebaseerd op de definitie van Taylor (1998). In dit figuur wordt
gepresenteerd welke acties het individu moet nemen ten aanzien van de arbeidsmarkt. Enerzijds is de competentie ontwikkeling van belang anderzijds de loopbaanontwikkeling om naar een volgende stap te gaan, of de huidige situatie vast te houden.
Figuur 1: Persoonlijke ontwikkelingsplan op basis van definitie Taylor(1998)
Een POP bevat een aantal kernelementen (zie tabel 1) waarin onderscheid wordt gemaakt tussen het POP als proces dat via een aantal fasen wordt gerealiseerd en een POP met als
minimale output een actieplan (Cuyper, 2012). Niet elk element hoeft per definitie in het persoonlijke ontwikkelingsplan voor te komen. Zo kan het proces ondersteund worden tot en met het opmaken van het actieplan, waarna de verantwoordelijkheid verder bij het individu wordt gelegd. Vervolgens zijn er ook een aantal POP+ elementen, welke de ontwikkeling in nog meer detail vastleggen.
2.1.4 Onderliggende aspecten persoonlijk ontwikkelingsplan
In het paper van Beausaert et al. (2011) wordt onderzoek gedaan naar het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De aanleiding van het onderzoek was het ontbreken van kwantitatief onderzoek met betrekking tot het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen. De onderzoekers proberen een betrouwbare survey op te zetten, welke gebruikt kan worden om de perceptie van het persoonlijk ontwikkelingsplan bij medewerkers te meten. Dit hebben ze gedaan door de survey eerst uit te zetten bij twee organisaties om het te valideren met een derde organisatie. Op basis van deze vragenlijst heeft dit geresulteerd in vijf verklarende factoren, zie onderstaande tabel 2. Zie bijlage 6.1 voor de vragen en op basis van de factoren van Beausaert (2011).
Tabel 2: Factoren Beausaert (2011)
Learning and reflection
Gebaseerd op het 3P model voor studenten met betrekking tot leren van ontwikkelen van Biggs (2003) en Prosser & Trigwell (1999) wordt leren en reflectie meegenomen in de survey. Dit model benadrukt het belang van assessment om leren en ontwikkelen te bevorderen. Dit model wordt voornamelijk gebruikt bij studenten, waar is aangetoond Biggs (2003) dat assessment leeruitkomsten beïnvloed.
Kern elementen POP + elementen
Een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties;
Een inventarisatie en documentatie van de competenties van het individu (bijvoorbeeld via een portfolio) Met als resultaat een doel/optie met betrekking tot de eigen loopbaan
en/of competenties. Aan dit doel is een (opvolgbaar) actieplan gekoppeld;
Een inventarisatie en documentatie van de motieven en de wensen van het individu in verband met zijn loopbaan. De uitvoering van het actieplan;
Een evaluatie van het plan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren en/of over het behalen van de vooropgestelde doelstellingen.
Evaluative nature
Omdat er binnen organisaties gebruik wordt gemaakt van de evaluatie cyclus, is in dit onderzoek ook het construct met betrekking tot evaluatie opgenomen. In vergelijking met studenten, maken medewerkers van een organisatie geen toets om de ontwikkeling te onderbouwen. Echter
worden ze wel beoordeeld op basis van de gemaakte progressie, ondersteund door het POP instrument.
Perceptie van effectiviteit
Om de effectiviteit van het gebruik van POP te meten, is het belangrijk om inzicht te verkrijgen in de perceptie van de medewerkers. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat de perceptie van assessment instrumenten invloed heeft op de uiteindelijke leer- en ontwikkelingsuitkomsten (Biggs, 2003; Prosser & Trigwell, 1999).
Instruction and feedback
Feedback gegeven door een supervisor, coach of mentor aan een medewerker in de context van een het gebruik van een POP, is een vorm van communicatie. Hierin wordt een boodschap naar de medewerker overgebracht met informatie over hem of haar (Ashford, 1986) met als doel om te verbeteren op het gebied van leren en performance (Shute, 2008)
The motivating supervisor
Vanuit de literatuur wordt beargumenteerd dat het gebruik van POP samen moet gaan met voldoende support (London & Smither, 1999). Als voorbeeld, onderzoekers hebben bewijs gevonden dat tandartsen welke veel support van hun supervisor kregen, meer leeractiviteiten ondernemen (Bullock et al., 2007). Overeenkomstig vonden London et al. (1999) bewijs dat medewerkers meer toegewijd zijn aan ontwikkelingsactiviteiten als hun supervisor dit support.
Zoals eerder besproken kan de organisatie het POP voor verschillende doeleinden gebruiken, namelijk in de eerste plaats als assessment tool, maar ook om certificering aan te tonen of om medewerkers te selecteren. Dit wordt onderzocht in een ander onderzoek van Beauseart (2011b). In dit onderzoek wordt op basis van 15 verschillende doeleinden gekeken wat het effect is op performance van een medewerker. Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat als het POP wordt ingezet voor leren en ontwikkelen en/of promotioneel instrument, dit een positief effect heeft op het ondernemen van ontwikkelingsacties en performance. Het onderzoek geeft aan dat de tool het best kan worden ingezet als leer en ontwikkelingsinstrument om ervoor te zorgen dat de medewerker ontwikkelingsacties onderneemt, wat weer een positief effect heeft op performance.
2.2 Management control systemen
2.2.1 Wat zijn management control systemen
Management control is het proces dat ervoor zorgt dat het management zich zeker stelt dat de acties van de medewerkers in lijn zijn met de strategie en doelen van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2012, pp. 8–9). Dit is een abstracte definitie welke is opgedeeld in drie elementen; gebrek aan richting, motivatieproblemen en de beperkingen van medewerkers. Om deze drie problemen te beperken kan er gebruik worden gemaakt van een management control systeem. Dit systeem omvat alle methoden, instrumenten, procedures en IT die worden gebruikt om management control uit te voeren. Dit systeem is op te delen in vier categorieën; action controls, result controls, personal controls en cultural controls.
2.2.2 Waarom worden ze gebruikt
Action- en result controls vallen onder de zogenoemde hard controls. Personal- en cultural controls zijn soft controls. Action controls gaan over het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers, om de handelingen in lijn te laten zijn met de doelstelling van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Prestatie maatstaven en targets en beloningen die hieraan vasthangen zijn de result controls. De soft controls worden gebruikt om de juiste mensen te selecteren en te controleren. Dit gaat over zelfcontrole, maar ook over controle door de groep. Zodra de mogelijkheid bestaat om karakteristieken en gedrag van medewerkers te analyseren, is het eenvoudiger om een management control systeem op de juiste wijze toe te passen (Birkett, 1995). Het gebruik van management control systemen is tevens een handige tool om de principaal-agent problematiek (Kunz & Pfaff, 2002) aan te pakken. Deze theorie gaat ervanuit dat er een belangentegenstelling is tussen de werknemer (agent) en de werkgever (principaal). De agency theorie is van belang in dit onderzoek, omdat dit centraal staat in management control systemen van organisaties (Merchant & Van der Stede, 2012). Zoals eerder aangehaald bestaat de agency theorie uit de principaal en agent, hier staat centraal dat er een belangentegenstelling is tussen de werknemer (agent) en de werkgever (principaal). Beiden hebben een eigen belang en streven dit belang na (Eisenhardt, 1989). Motivatie is een belangrijk onderwerp in het
management control systeem, zeker in combinatie met incentives die nodig zijn om de prestaties te verbeteren (Bonner & Sprinkle, 2002).
2.3 Motivatie
Naar motivatie is veel onderzoek gedaan en er zijn vele studies uitgevoerd. In dit hoofdstuk wordt voornamelijk gekeken naar de zelfbeschikkingstheorie die is ontwikkeld door Ryan & Deci (1975) en welke later is bijgesteld (2000, 2002 en 2012).
2.3.1 Wat is motivatie
De theorie van Ryan & Deci (2000) verdeelt motivatie in twee soorten, intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is het uitvoeren van een activiteit vanuit een natuurlijke
bevrediging. Mensen ervaren deze handeling als leuk en vanzelfsprekend, of omdat het uitdagend is. Hierdoor halen mensen er tevredenheid uit zonder dat er externe prikkels, druk of beloningen in het spel zijn (Kunz & Pfaff, 2002). Deze natuurlijke motivatie is van belang voor de
cognitieve, sociale en fysieke ontwikkeling. Het tegenovergestelde van intrinsieke motivatie is extrinsieke motivatie. Het wordt gedefinieerd als activiteiten en handelingen die nodig zijn om een resultaat te behalen (Ryan & Deci, 2000). De mens doet dit dus niet omdat hij het per definitie leuk of interessant vind, maar om een sanctie te ontwijken of om een beloning te ontvangen.
2.3.2 Welke vormen van motivatie
De zelfbeschikkingstheorie en cognitieve evaluatie theorie van Deci & Ryan (2000) gaat ervanuit dat intrinsieke motivatie kan worden opgedeeld in twee componenten. Autonomie is het eerste component. Hiermee wordt bedoeld dat een mens behoefte heeft aan keuzevrijheid en
beslissingsbevoegdheid zonder daar verantwoording over af te leggen. Het tweede component is competentie, de aansluiting van de taken bij de vaardigheden van de medewerker. Competentie ontwikkeling is een belangrijk element bij persoonlijke ontwikkelingsplannen. Hierin wordt namelijk bepaald welke competenties nodig zijn om de verschillende taken goed uit te voeren. Deci en Ryan (2000) hebben aangetoond dat zodra het gevoel met betrekking tot competentie en autonomie negatief is, de intrinsieke motivatie automatisch afneemt. Door ontwikkeling groeien de kennis en vaardigheden van een persoon (Ryan & Deci, 2000). De verklaring voor deze intrinsieke motivatie heeft te maken met de interesse van een mens. Zodra een mens
geïnteresseerd of gepassioneerd is met betrekking tot een onderwerp, gaat de uitvoering hiervan meer vanuit nature.
De tweede vorm van motivatie uit de zelfbeschikkingstheorie is extrinsieke motivatie, welke interessant is voor organisaties, omdat hier de extrinsieke motivatie ontstaat doordat er een takenpakket wordt vastgesteld en wordt beloond in de vorm van loon en bonussen (Ryan &
Deci, 2000). Door beloningen als loon en bonussen of sancties zoals geen bonus of verhoging, worden mensen gemotiveerd om een inspanning te doen om een resultaat te behalen (Ryan & Deci, 2000). Prikkeling van de extrinsieke motivatie heeft als effect dat de prestaties van
medewerkers verbeteren (Eisenhardt, 1989). Herpen, Praag & Cools (2005) hebben op basis van extrinsieke motivatie een vragenlijst opgesteld om dit bij medewerkers te meten.
Deci en Ryan (2000) suggereren in de cognitieve evaluatie theorie, welke een sub theorie van de zelfbeschikkingstheorie is, dat intrinsieke motivatie sterker is dan extrinsieke motivatie. Zij concluderen dat prestatiebeloningen de intrinsieke motivatie doet afnemen. De mens gaat namelijk een taak, waarvoor de beloning voor wordt gegeven, als verplichting uitvoeren en dus niet meer als zijnde gedreven door passie of interesse. Het gevolg hiervan is dat het gevoel van autonomie verminderd en hierdoor de intrinsieke motivatie afneemt.
Een andere theorie met betrekking tot motivatie is de "Expectancy theorie" (Vroom, 1964). Volgens deze theorie zijn er een aantal variabelen van belang met betrekking tot het uitvoeren van een taak. Dit gaat om verwachting, instrumentaliteit en valentie welke samen de motivatiesterkte bepalen. De handeling met de meeste motivatiesterkte wordt door de
medewerkers als eerst uitgevoerd. Aanname binnen deze theorie is dat medewerkers altijd bezig zijn met alternatieve handelingen waarbij plezier de grootste drijfveer is. Deze theorie staat ook in relatie tot management control systemen en persoonlijke ontwikkelingsplannen, want hiermee kan worden verklaard waarom een medewerker voor een bepaald gedrag kiest.
De "Goal-setting theorie" van Locke (1968) is tevens relevant voor dit onderzoek. Deze theorie heeft als uitgangspunt dat specifieke karakteristieken van belang zijn om goed personeel aan te trekken, maar dit ook te behouden. Op basis hiervan zijn overeenkomsten te zien met het management control systeem. De belangrijkste kenmerken van deze theorie gaan over de
moeilijkheidsgraad en haalbaarheid van taken. Tevens wordt onderzocht wat de beste manier is om doelen op te stellen, waar de conclusie is dat deze zo specifiek mogelijk moeten worden gedefinieerd.
Tot slot is de theorie van McClelland, de ‘need for achievement’ theorie een eigenschap welke bepalend is voor het ontstaan en continueren van motivatie. McClelland (1976)
onderscheidt drie type motieven/eigenschappen; prestatiemotief; de behoefte om uit te blinken, iets te bereiken volgens bepaalde maatstaven en succes te hebben. Machtsmotief; de behoefte om anderen te beïnvloeden zodat zij zich anders gaan gedragen. Sociaal motief (affiliatie); de wens vriendschappelijke en nauwe interpersoonlijke relaties te onderhouden. McClelland concludeert
een werknemer gemotiveerd dient te worden. Werknemers met bijvoorbeeld een sterke prestatiebehoefte worden vooral gemotiveerd door werksituaties met uitdaging en competitie (Stoner, Freeman en Gilbert, 1996).
2.4 Synthese literatuur en hypothesevorming
In deze paragraaf worden de verschillende theorieën met betrekking tot persoonlijke ontwikkelingsplannen, management control systemen en motivatie tegen elkaar afgezet. Tevens worden er een aantal andere bronnen gebruikt om de overeenkomst of juist het contrast tussen de onderwerpen aan te halen, waaruit de hypotheses volgen.
2.4.1 Management control, POP en motivatie
Uit voorgaande hoofdstukken kan worden geconcludeerd dat persoonlijke ontwikkelingsplannen deel uitmaken van de evaluatie cyclus. Deze evaluatie cyclussen worden ook genoemd in de management control systemen van Merchant & Van der Stede (2012). De management control systemen worden onder andere gebruikt om medewerkers te motiveren en richting te geven. Het persoonlijke ontwikkelingsplan, een tool om de evaluatie cyclus te ondersteunen, komt niet aan bod in de theorie met betrekking tot management control systemen. Wat opmerkelijk is, omdat deze tool ook wordt gebruikt om richting te geven aan de doelstellingen van het individu in lijn met die van de organisatie. In de twee onderzoeken van Beausaert (2011, 2011b), welke gebruikt worden voor de survey, is slechts één vraag te vinden met betrekking tot motivatie. Mogelijk kan de toevoeging van het POP een aanvulling zijn op de theorie van Merchant & Van der Stede (2012), welke wordt gebruikt om medewerkers te motiveren en richting te geven. Hieruit ontstaat de eerste hypothese welke op grote lijnen test of een persoonlijk ontwikkelingsplan bijdraagt aan motivatie.
H1 Het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers
Het paper van Beausaert (2011) dat onderzoek doet naar de verschillende onderliggende factoren met betrekking tot het persoonlijk ontwikkelingsplan concludeert verschillende factoren.
Om meer diepgang te geven aan het onderzoek en te kijken op welke manier het gebruik van POP invloed heeft op motivatie kan het effect van de verschillende onderliggende factoren van het POP op motivatie worden onderzocht. Hiermee worden de factoren uit paragraaf 2.1.4 bedoeld. In de volgende paragrafen wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie uit de theorie van Deci & Ryan (2000).
Intrinsiek
Overeenkomsten
Als er gekeken wordt naar de drie problemen die management control systemen aanpakken: gebrek aan richting, motivatie en persoonlijke limieten, zijn er overeenkomsten te zien met het persoonlijk ontwikkelingsplan. Het gaat hier over de ontwikkeling van competenties
(persoonlijke limieten) en er wordt gekeken naar de benodigdheden van vaardigheden ten aanzien van de loopbaan (richting). Vanuit de literatuur met betrekking tot persoonlijke ontwikkelingsplannen komt naar voren dat deze werken aan competentie ontwikkeling en loopbaan ontwikkeling. Competentie ontwikkeling gaat het beste als dit intrinsiek gedreven is volgens Kunz & Pfaff (2002), want als het intrinsiek gedreven is, worden deze handelingen meer als vanzelfsprekend bevonden. Dit wordt tevens bevestigd in de verwachtingstheorie van Vroom (1964), waarbij mensen vaak voor de taak kiezen die het gemakkelijkst is uit te voeren. In een persoonlijk ontwikkelingsplan is de medewerker voor een groot deel zelf in de leiding om te bepalen op welke facetten de ontwikkeling moet plaatsvinden, wat op basis van voorgaande literatuur een positieve uitwerking op de intrinsieke motivatie tot gevolg zou moeten hebben.
Zodra een medewerker bezig is met het ontwikkelen van zijn competenties, is het van belang dat hiervan ook een portfolio wordt bijgehouden (Bunker & Leggett, 2004). In de relatie tussen agent en principaal is er namelijk sprake van een informatie asymmetrie bij de agent. Deze heeft meer informatie ter beschikking en deze gebruikt hij om voordeel te halen door de principaal te bespelen. De principaal weet eenmaal niet exact over welke informatie de agent beschikt (Eisenhardt, 1989). Dit leidt ertoe dat de agent het kan laten overkomen dat hij voldoet aan bepaalde vaardigheden maar de principaal kan niet controleren of de agent hier daadwerkelijk aan voldoet. Dit is een interessant gegeven met betrekking tot persoonlijke ontwikkelingsplannen. Aangezien de agent aangeeft dat hij bezig is met het verbeteren van vaardigheden en de principaal dit op een bepaalde wijze moet kunnen controleren kan de documentatie van een persoonlijk ontwikkelingsplan hier een rol in spelen.
Contrast
Echter wordt het bijhouden van dergelijke plannen als tijdrovend ervaren (Beausaert, 2011). Tevens kan het een negatieve uitwerking hebben als het te ver wordt doorgevoerd en onvoldoende wordt gebruikt bij beoordeling (Gomez-Meija et al., 2005). Dit komt namelijk doordat het individu het gevoel heeft zelf de leiding te hebben over zijn loopbaanontwikkeling.
medewerker het gevoel dat hij niet serieus wordt genomen wat een negatief effect tot gevolg heeft.
Tevens komt uit onderzoek van Verstraeten (2013) naar voren dat er geen significant verband is tussen het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan en motivatie. Echter was dit in de non profit sector, waarbij vervolg onderzoek naar de profit sector geadviseerd werd in het onderzoek van Verstraeten (2013).
Daarnaast kan het dus zijn dat er wel een persoonlijk ontwikkelingsplan is, maar dat deze niet per definitie aanwezig is voor de ontwikkeling van de medewerker. In de vorige paragraaf zagen we dat deze plannen ook worden gebruikt als aantrekkingskracht voor medewerkers of als marketingtool. In deze situatie is de medewerker serieus bezig met het persoonlijke ontwikkelingsplan, echter heeft de organisatie een hele andere strategie met het plan.
Dus een persoonlijk ontwikkelingsplan is mogelijk een handige tool om de doelstelling van agent en principaal op eenzelfde lijn te krijgen. Door de zelfontplooiing van de medewerker te sturen richting het organisatie belang, kan op basis van intrinsieke motivatie een juiste richting bepaald worden. Volgens het onderzoek van Beausaert (2011) hebben persoonlijke ontwikkelingsplannen een positief effect op de (intrinsieke) motivatie en ontwikkeling van medewerkers. Echter, stellen Gomez-Meijja et al. (2005) dat dit ook een tegenovergesteld effect kan hebben als het niet goed wordt doorgevoerd. Daarom wordt er in dit onderzoek bekeken of dit een mogelijke toevoeging kan zijn voor management control systemen. Hieruit volgt de volgende hypothese:
H1a Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen heeft een positief effect op de intrinsieke motivatie van medewerkers.
Om meer diepgang te geven aan het resultaat van het effect van een persoonlijk
ontwikkelingsplan op motivatie, is het interessant om te testen welke van de onderliggende factoren ten grondslag liggen aan het effect, welke zijn genoemd in paragraaf 2.1.4.
Het gebruik van POP moet de intentie van de medewerker prikkelen om zichzelf via zelf te bepalen activiteiten verder te ontwikkelen om zo zijn performance op de werkvloer te
vergroten (Van de Wiel et al. 2004). Competentie ontwikkeling gaat het beste als dit intrinsiek gedreven is volgens Kunz & Pfaff (2002), want als het intrinsiek gedreven is, worden deze handelingen meer als vanzelfsprekend bevonden.
Hieruit volgt de volgende hypothese:
H2 Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen heeft een positief effect op de intrinsieke motivatie van medewerkers als het wordt gebruikt voor leren en reflectie.
Extrinsiek
Overeenkomst
Bunker & Leggett (2005) vinden dat persoonlijke ontwikkelingsplannen een goede basis leggen voor eventuele promotie, hierbij is een duidelijke link te zien met motivatie en management control systemen. Want in de literatuur van Merchant & Van der Stede (2012) worden beloningen in de vorm van promotie en monetaire vergoedingen aangehaald. Als er door middel van het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan kan worden aangetoond dat de medewerker in aanmerking komt voor een promotie of beloning dan heeft dit mogelijk een positieve uitwerking op de motivatie van de medewerker. Tevens kan dit bijdragen aan de sturing van de medewerker, want de organisatie kan de medewerker in een bepaalde richting krijgen door het formaliseren van de ontwikkeling van de medewerker.
Contrast
Uit onderzoek van Austin (2005) is bewijs gevonden dat lang niet altijd gebruik wordt gemaakt van de documentatie die er is bij de beoordeling van de medewerkers. Dit kan een negatieve uitwerking hebben, omdat de medewerker er voor zijn gevoel alles aan heeft gedaan om de promotie binnen te halen, echter gebeurd dit vervolgens niet. Daarnaast onderscheidt McClelland (1976) drie type motieven/eigenschappen, waaronder het prestatiemotief; de behoefte om uit te blinken, iets te bereiken volgens bepaalde maatstaven en succes te hebben. Als dit vervolgens moeizaam gaat, geeft dit een hoge druk, met als gevolg dat er niets wordt gerealiseerd met een gedemotiveerde medewerker tot gevolg.
Er zijn zowel voor- als nadelen als het gaat om de extrinsieke motivatie en het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Wat is het effect van het gebruik en hoe ervaren medewerkers dit? De volgende hypothese wordt verwacht op basis van de overeenkomsten: H1b Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen heeft een positief effect op de extrinsieke motivatie van medewerkers.
Om meer diepgang te geven aan het resultaat van het effect van een persoonlijk
ontwikkelingsplan op motivatie, is het interessant om te testen welke van de onderliggende factoren ten grondslag liggen aan het effect, welke zijn genoemd in paragraaf 2.1.4.
Door beloningen als loon en bonussen of sancties zoals geen bonus of verhoging, worden mensen gemotiveerd om een inspanning te doen om een resultaat te behalen (Ryan &
gedreven handeling. Prikkeling van de extrinsieke motivatie heeft als effect dat de prestaties van medewerkers verbeteren (Eisenhardt, 1989). Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt in de eerste plaats ingezet om leren en ontwikkeling te prikkelen (Kuipers, 2003). Een onderliggende factor in het onderzoek van Beausaert (2011) is het ervaren effect van het persoonlijk
ontwikkelingsplan. Onderzoek heeft aangetoond dat de perceptie van assessment instrumenten invloed heeft op de uiteindelijke leer- en ontwikkelingsuitkomsten (Biggs, 2003; Prosser & Trigwell, 1999). Mogelijk heeft dit dan ook effect op motivatie. Hieruit volgt de volgende hypothese:
H3a Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen heeft een positief effect op de extrinsieke motivatie van medewerkers als het POP als effectief wordt beschouwd. Veel bedrijven gebruiken het als selectie of certificatie doel, maar het is meer succesvol als deze wordt ingezet voor assessment en reflectie (Austin, 2005). In het onderzoek wordt aangetoond dat dit dan wel daadwerkelijk moet gebeuren en niet als formaliteit moet worden gezien. Het triggeren van extrinsieke motivatie kan door middel van monetaire, maar ook niet-monetaire beloningen (Ryan & Deci, 2000). Als op basis van het evalueren een stap kan worden gemaakt in de loopbaan, kan dit motiverend werken op de extrinsieke motivatie. Mogelijk heeft de inzet als evaluatie instrument een positief effect op de motivatie. Hieruit volgt onderstaande hypothese: H3b Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen heeft een positief effect op de extrinsieke motivatie van medewerkers als het POP een evaluatie doeleind heeft.
2.4.2 POP, motivatie en werkervaring
In het onderzoek van Verstraeten (2013) is gebleken dat leeftijd geen modererend effect heeft op ontwikkeling en motivatie in de non-profit sector. Wat betreft leeftijd van medewerkers is er een verschil in behoefte naar ontwikkeling en motivatie. Een negatief verschil is dat meer senior werknemers minder efficiënt leren, meer moeite hebben met het uitvoeren van cognitieve en motorische taken, langzamer werken, minder gemotiveerd zijn om aan trainingen deel te nemen, minder mobiel zijn en minder opleiding genoten hebben dan hun jongere collega’s (Alkjaer et al., 2005; Craik & Jacoby, 1996; Nauta et al., 2004). Positief is dat senior werknemers onder meer als betrouwbaarder, voorzichtiger en sociaal vaardiger beschouwd worden, meer kennis, ervaring en vaardigheden ( de zogenaamde gekristalliseerde intellectuele vermogens) bezitten en meer gemotiveerd zijn om hun vaardigheden op peil te houden dan hun jongere collega’s (Dorsett, 1994; Nauta et al., 2004).
Dit lijkt overeen te komen met werkervaring. Uit het onderzoek van Thomas & Feldman (2013) kwam naar voren dat medewerkers met een langere werkervaring verveeld en minder gemotiveerd raken. Zij deden een onderzoek naar het effect van werkervaring op de
werkprestatie. Zij concluderen dat de intrinsieke motivatie afneemt gedurende het aantal jaren werkervaring en dat extra prikkeling in de werkzaamheden van groot belang is om de
medewerkers gemotiveerd te houden.
Daarentegen is er de theorie van McClelland (1976), welke aangeeft dat er ook nog andere zaken zijn die medewerkers motiveren. Hierbij worden onder andere het machtsmotief en prestatie motief genoemd. Mogelijk hebben senior medewerkers toch interesse in een
ontwikkelingsplan, als zij daarmee kunnen aantonen dat zij beter presteren en zo een grotere machtspositie verwerven. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat leeftijd van medewerkers invloed heeft op de mate van motivatie (Alkjaer et al., 2005), de vraag is dus of dit ook geldt voor het gebruik van een persoonlijk ontwikkeling plan.
Zoals uit het onderzoek van Thomas & Feldman (2013) kan worden geconcludeerd, heeft werkervaring dus een invloed op motivatie. In het onderzoek van Ching-Fu Chen (2012) wordt onderzocht wat het modererende effect is van werkervaring op burn-out performance. In zijn onderzoek maakt hij gebruik van hoge en lage werkervaring. Lage werkervaring wordt in het onderzoek gecategoriseerd als 0-5 jaar en hoge werkervaring 5 jaar of meer werkervaring. De volgende hypothese wordt gebruikt om het effect van werkervaring te testen:
3 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk is te vinden hoe ik antwoord wil krijgen op de hoofdvraag. Op basis van een survey wordt onderzocht wat het effect is van het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan op de motivatie van medewerkers in de profit sector.
3.1 Sample
De doelgroep van dit onderzoek zijn mensen die werkzaam zijn in de profit sector. Zoals aangegeven is er eerder een vergelijkbaar onderzoek gedaan in de non profit sector (Verstraeten, 2013), waaruit een aanbeveling was om dit ook te doen in de profit sector. Het gaat om mensen die gebruik maken van tenminste één element van een persoonlijk ontwikkelingsplan, welke uit het eerder aangehaalde onderzoek van Cuyper (2012) komen. Alle sectoren en bedrijfsgroottes vallen binnen de scope van het onderzoek, omdat er zowel bij het MKB als bij multinationals met persoonlijke ontwikkelingsplannen wordt gewerkt. In dit onderzoek wordt een minimum van vijftig responses gesteld.
3.2 Survey
Om het mogelijke effect van het gebruik van POP op motivatie te kunnen onderzoeken wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een survey. Op basis van de ontvangen ingevulde survey worden de resultaten geanalyseerd in SPSS om het antwoord op de hoofdvraag te onderbouwen. Bij het opstellen van de survey voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van vragen uit survey die eerder zijn gebruikt. Deze survey zijn gevalideerd en sluiten aan bij de eerder behandelde theorie uit het vorige hoofdstuk. Om de data te meten is gebruik gemaakt van een Likertschaal van 1 – 7, omdat dit een betere spreiding in de data geeft dan een 1 – 5 schaal. Zie de indeling van de schalen in bijlage 6.2. Qualtrics wordt gebruikt om de survey operationeel te kunnen uitrollen.
3.3 Ontwerp onderzoek en vragenlijst
Het ontwerp komt tot stand door de concepten om te zetten naar variabelen op basis van de theorie. Hieraan worden vervolgens vragen gekoppeld om de relatie te testen. De vragenlijst is te vinden in bijlage 6.2. Het onderzoeksontwerp gaat over de volgende twee concepten:
Concept A: Het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan Concept B: Motivatie van de medewerker
POP H1
- Leren_Reflectie H2
- Verwachtte effectiviteit H3a - Evaluatief gebruik H3b H1 Motivatie + H1a/H2 Intrinsiek + H1b/H3a/H3b Extrinsiek + Werkervaring: H4 Als <5 jaar ++ Als >5 +
Variabel Persoonlijk ontwikkelingsplan:
Voor het meten van het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen wordt het onderzoek van Beausaert et Al. (2011) gebruikt. Hierin is op basis van de eerder beschreven "portfolio theorie" en de “supporting process conditions” een survey gedaan onder medewerkers van een grote apotheker. Uit deze vragenlijst worden drie categorieën gebruikt welke interessant zijn om antwoord te krijgen op de hoofdvraag. De categorieën motivating supervisor en feedback zijn buiten beschouwing gelaten om de respondenten niet teveel vragen te laten beantwoorden. Tevens geven deze vragen een goed algemeen beeld van een POP. De eerste stellingen gaan over leren en reflectie, wat in de basis het uitgangspunt is van een persoonlijk ontwikkelingsplan (Beauseart, 2011). De tweede categorie bevat stellingen over de evaluatie op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Eerder werd al aangehaald dat een persoonlijk ontwikkelingsplan met meerdere doelen kan worden ingezet, waaronder assessment of evaluatie. Gevolgd door een tweetal stellingen over de ervaren effectiviteit van het persoonlijke ontwikkelingsplan. Als een medewerker het POP niet als effectief waardeert, kan dit wellicht gevolgen hebben voor de motivatie, omdat het dan als verspilde moeite wordt gezien (Austin, 2005). De vragenlijst van Beausaert (2011) lijkt geschikt, omdat deze is gevalideerd en eerder is gebruikt in een onderzoek waarin de medewerkers wordt gevraagd over de ervaringen met betrekking tot een persoonlijk ontwikkelingsplan. Tevens zijn er weinig alternatieven te vinden als het gaat om vragenlijsten welke het gebruik van POP meten. Zoals eerder besproken wordt dit gemeten op een 7 punt likert scale.
Doel POP
Om inzicht te krijgen in de perceptie van het doel van het persoonlijk ontwikkelingsplan in de organisatie van de respondenten, worden de eerder genoemde 15 stellingen uit paragraaf 2.1.4 met betrekking tot het ervaren doel van POP toegevoegd aan de survey (Beausaert, 2011b). In deze twee verschillende vragenlijsten komen tevens vragen voor die overeenkomsten lijken te hebben. Bijvoorbeeld vragen uit de verschillende questionnaires met betrekking tot
samenwerking met andere collega’s en het gebruik van de tool met als doel certificatie of diplomering, waarvan de mogelijkheid bestaat dat deze op een zelfde component laden. Zoals eerder besproken wordt dit gemeten op een 7 punt likert scale.
Door een combinatie van deze twee survey denk ik een goed beeld te krijgen van de ervaring van de respondent met betrekking tot POP. Om vervolgens te onderzoeken of dit een mogelijk effect heeft op de motivatie.
Variabel Motivatie:
Intrinsieke motivatie wordt gemeten op basis van eerder onderzoek door Kuvaas en Dysvik (2009), waarin vragen met betrekking tot intrinsieke motivatie zijn opgesteld op basis van de eerder genoemde zelfbeschikkingstheorie van Ryan & Deci (2000). Deze vragen meten de intrinsieke motivatie van de medewerker op basis van vijf vragen.
Extrinsieke motivatie wordt gemeten op basis van het onderzoek van Herpen, Praag & Cools (2005) die op basis van de crowding theorie en zelfbeschikkingstheorie een vragenlijst hebben opgesteld. De extrinsieke motivatie wordt gemeten op basis van 7 vragen. Zoals eerder besproken wordt dit gemeten op een 7 punt likert scale.
Variabel C (modererend) conditie:
De modererende factor die wordt gebruikt is de werkervaring van de medewerker. De werkervaring is gemeten op basis van 5 schalen: <1 jaar, 1-5 jaar, 6-10 jaar, 11-15 jaar en >16 jaar. In het onderzoek wordt een dummy variabel gemaakt om het verschil tussen hoog en laag te bepalen op basis van de verdeling van Ching-Fu Chen (2012), zoals eerder genoemd in de
hypotheses. Control:
Ter controle worden er een aantal controle variabelen meegenomen die mogelijk effect hebben op de afhankelijke variabel, doordat er verschil zit in de respondenten. Door het gebruik van controle variabelen kan worden uitgesloten dat er andere kenmerken zijn die effect hebben op het resultaat van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen. Deze variabelen
worden gemeten om ongewenst effect te corrigeren, waarin dit onderzoek geen hypothese voor is opgesteld.
In de analyses wordt gecontroleerd op het effect van geslacht en opleiding. Deze controle
variabelen zijn tevens gebruikt in een onderzoek van Lange et al. (2005). Dit onderzoek gaat over het effect van arbeidskenmerken op indicatoren van actief leergedrag, waarin veel
overeenkomstige onderwerpen aan bod komen. De controle variabelen geslacht en opleiding worden daarin gebruikt op basis van een onderzoek van Taris et al. (2003).
In het onderzoek wordt tevens rekening gehouden met het functieniveau van de medewerkers, aangezien een manager een ander belang heeft bij een persoonlijk ontwikkelingsplan dan een medewerker die geen management functie heeft (Herpen, Praag & Cools, 2015).
de resultaten van de eerste twee organisaties werden vergeleken met de derde organisatie, bleek er namelijk een verschil te zitten in componenten lading. Het is daarom goed om hier rekening mee te houden. In dit onderzoek wordt dit gedaan op basis van de grootte van het bedrijf: Micro <10, klein<50, middelgroot <250, groot=>250 (IFRS).
Tot slot wordt er gecontroleerd op de leeftijd op basis van 6 categorieën. 18-24, 25-34, 35-44, 45-54, 55-64, 65>. Zoals eerder aangehaald heeft leeftijd een significant effect op motivatie. Uit eerdere onderzoeken blijkt dat er een significant verschil bestaat tussen behoeftes naar ontwikkeling en motivatie tussen deze categorieën (Nauta et al., 2004; Stroh & Greller, 1995).
4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten op basis van de uitgezette survey behandeld. Eerst volgt een analyse van de respondenten, variabelen en factor analyse. Vervolgens een paragraaf met betrekking tot de beschrijvende karakteristieken en correlaties van de bepaalde variabelen. In de laatste paragraaf worden de hypotheses getest op basis van een lineaire regressie. Voordat begonnen is met de analyse is er een test gedraaid om missende waarden te identificeren. Er waren geen missende waarden, omdat medewerkers in de survey gedwongen werden om een antwoord te selecteren om het onderzoek af te ronden.
4.1 Respondenten, Factor analyse & Variables
4.1.1 Respondenten
In bijlage 6.3 worden de karakteristieken van de respondenten in een tabel gepresenteerd. Uit de resultaten blijkt dat 53 respondenten via hun werkgever gebruik maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Enkele opvallende zaken zijn het hoge aantal mannen in de responses, welke 85% betreft. De gemiddeld lage leeftijd van de respondenten, welke voor 83% <34 jaar is. Verdere details met betrekking tot de respondenten is dat 58% bij een organisatie groter dan 250 medewerkers werkzaam is en dat 52 van de 53 respondenten hoger opgeleid is. Tot slot komt naar voren dat een derde van de respondenten leidinggevend is. De respondenten zijn afkomstig van verschillende organisaties. Als er wordt gekeken naar de werkervaring van medewerkers kan worden geconcludeerd dat 51% van de respondenten heeft 0-5 jaar werkervaring, 49% heeft meer dan vijf jaar werkervaring. Werkervaring meer in detail: 0-5 jaar: 51%, 6-10 jaar: 30%, 10-15 jaar: 9% en >16 jaar: 9%. Zie onderstaand tabel 3 met de belangrijkste kenmerken.
Geslacht Opleiding
Man 85% Middelbaar beroepsonderwijs 2% Vrouw 15% Hoger beroepsonderwijs 64%
Leeftijd Wetenschappelijk of hoger 34%
<25 jaar 13% 25-34 jaar 70% Organisatiegrootte 35-44 jaar 11% <10 medewerkers 6% 45-54 jaar 4% 11-50 medewerkers 13% 55-65 jaar 2% 51-250 medewerkers 23% >65 jaar 0% >250 medewerkers 58%
4.1.2 Factor analyse en Betrouwbaarheid
Beausaert (2011) maakt op basis van onderliggende factoren voor POP onderscheid tussen leren/reflectie, gebruik voor evaluatie en de ervaren effectiviteit van POP. Op basis van de bepaalde onderliggende factoren van een persoonlijk ontwikkelingsplan van Beausaert (2011) zijn deze factoren als variabelen aangemaakt, door het gemiddelde te nemen van uitkomst op de vragen. Deze zijn vervolgens getest op betrouwbaarheid via de cronbach alpha en de uitkomst was voor allen 0.6 of hoger, wat een acceptabele betrouwbaarheid is. Na het draaien van de componenten matrix blijkt echter dat de factoren welke Beausaert (2011) gebruikt, geen stand houden onder de respondenten van dit onderzoek. De vragen met betrekking tot evaluatie en effectiviteit laden op één component, terwijl deze bij Beausaert (2011) op twee verschillende componenten laadde. Zie onderstaand tabel 4, waarin de componenten van Beausaert (2011) versus de componten van Backhaus (2017) worden gepresenteerd. De componenten van Backhaus (2017) worden verder in deze paragraaf toegelicht.
Beausaert (2011) Backhaus (2017) obv van Beausaert (2011, 2011b)
Verwachtte effectiviteit Samenwerking
Evaluatief gebruik Diploma_Certificering Leren_reflectie Leren_reflectie
Effect_Evaluatie
Zoals in paragraaf 2.1.4 en 3.3 is aangegeven zijn er ook een aantal vragen gesteld met betrekking tot het ervaren doel van het POP op basis van een vragenlijst van Beausaert (2011b). Als deze vragen in combinatie met de vragen uit het onderzoek uit 2011 in een componenten matrix worden getest komen hier een aantal interessante resultaten uit. In bijlage 6.4 zijn de twee factor analyses opgenomen op basis van de rotated component matrix. In de bijlage staan twee tabellen, een tabel op basis van de elementen van Beausaert (2011) en een tabel waarin de nieuwe componenten worden weergegeven.
Opvallend is dat de vragen met betrekking tot samenwerking vanuit de twee verschillende vragenlijsten op hetzelfde component laden, net als die van diploma/certificatie. Op basis van de uitkomst van de Rotated component matrix zouden een aantal nieuwe variabelen kunnen worden aangemaakt, omdat de vragen welke betrekking hebben op de componenten veel overeenkomst hebben en op hetzelfde component laden. Na het aanmaken van deze variabelen kan worden geconcludeerd dat ze allemaal een betrouwbare waarde hebben op basis van de cronbrach alpha, welke groter is dan 0.6. De volgende variabelen kunnen nu worden onderscheiden:
Leren/reflectie
Dit component blijft hetzelfde als in het onderzoek van Beausaert (2011), de vragen laden netjes op één component.
Effect/evaluatie
In het onderzoek van Beausaert (2011) waren dit twee factoren, echter blijken ze hier op één component te laden. Dit lijkt logisch als er naar de vragen wordt gekeken, deze liggen erg dicht bij elkaar en staan allemaal in de verleden tijd ten opzicht van de andere vragen, welke in de tegenwoordige tijd staan. Aan deze component is een gerelateerde vraag toegevoegd uit het tweede onderzoek van Beausaert (2011b). Dit is een vraag met betrekking tot promotie.
Samenwerking
Dit component kwam niet voor in de vragenlijst van Beausaert (2011), maar de vragen hebben allemaal een relatie tot samenwerken/collega’s. In bijlage 6.4 factor analyse is te zien dat ze op één component laden. Samenwerking en interactie bevorderen de motivatie volgens onderzoek van Waite et al. (2006) en is daardoor mogelijk een onderliggende factor van POP een positief effect op motivatie.
Diplomering
Dit component is tevens nieuw net als samenwerking, er zijn twee vragen met betrekking tot diplomering/certificatie welke eerder zijn toegelicht. Het kan interessant zijn om te onderzoeken of dit een positief effect heeft op de motivatie van medewerkers. Het behalen van een diploma/certificaat levert een kwalificatie voor het uitoefenen van een specifieke functie volgens Borden & Rajecki (2000). Tevens is volgens Sallie Mae (2009) het toewerken naar een diploma/certificaat een motiverende factor in de persoonlijke ontwikkeling, omdat het uiteindelijk kan leiden tot meer salaris. Op het moment dat er een diploma tegenover de te verrichte arbeid staat, kunnen medewerkers extra gemotiveerd raken (Borden & Rajecki, 2000). Motivatie
De rotated component matrix met betrekking tot motivatie laat hetzelfde zien als het onderzoek van Kuvaas en Dysvik (2009), namelijk dat de vragen met betrekking tot intrinsieke motivatie op een component laden en die van extrinsieke op een ander component. Kuvaas en Dysvik (2009) hebben deze vragenlijst opgesteld op basis van de eerder genoemde zelfbeschikkingstheorie van Ryan & Deci (2000). Extrinsieke motivatie wordt gemeten op basis van het onderzoek van Herpen, Praag & Cools (2005) die op basis van de crowding theorie en zelfbeschikkingstheorie
omdat deze een negatieve vraagstelling kenden ten opzichte van de andere positief gestelde vragen. Zie de tabel in bijlage 6.4 factor analyse.
4.1.3 Keuze analyses op basis van factor analyse
Onderliggende componenten
Doordat de factor analyse zoals in vorige paragraaf uiteengezet anders laadt op de componenten, zijn er twee keuzes die kunnen worden gemaakt. Verder gaan op de componenten welke Beausaert (2011) heeft gebruikt, of de componenten aanpassen op basis van de respondenten uit dit onderzoek. Aangezien de componenten van Beauseart (2011) destijds gevalideerd zijn, wordt in dit onderzoek verder gewerkt op die componenten. In paragraaf 4.3.6 worden de analyses op basis van Beausaert (2011) vergeleken met de analyses op basis van de componenten van Backhaus. In paragraaf 5.3 wordt op basis van deze nieuwe componenten een aanbeveling voor toekomstig onderzoek gedaan.
Betrouwbaarheid (Cronbach alpha)
In tabel 4 zijn de berekende variabelen op basis van de componenten van Beausaert (2011) weergegeven. Deze variabelen zijn opgesteld door het gemiddelde van de uitkomst van de verschillende vragen te berekenen. Uit tabel 4 kan worden opgemaakt dat de variabelen allemaal een cronbach alpha boven de 0.6 hebben, op de variabel evaluatie na, welke in het onderzoek van Beausaert ook een zwakke lading kende. Echter in dit onderzoek is de cronbach alpha hoger dan in het onderzoek van Beausaert (2011) en omdat deze bijna een waarde van 0,6 heeft wordt er met deze variabel getest. De variabel voor POP is opgesteld op basis van de 13 vragen met betrekking tot de eerste drie variabelen in onderstaande tabel. De variabel voor motivatie is opgesteld door de 11 vragen intrinsiek/extrinsiek te combineren in één variabel.
Variabel Cronbach's Alpha N of Items
Leren en reflectie 0,864 8
Evaluatie 0,594 3
Ervaren effectiviteit 0,845 2
Intrinsiek 0,771 4
Extrinsiek 0,910 7
Tabel 4: Berekende variabelen
Normale verdeling
Een van de voorwaarden voor het draaien van een lineaire regressie analyse is dat de data normaal is verdeeld. De variabelen evaluatie en intrinsiek zijn normaal verdeeld. Voor de andere variabelen is geen normale verdeling vastgesteld. Dit is gebeurd op basis van de
Kolmogorov-Smirnov test, waar significant betekent dat de data geen normale verdeling kent. Voor de variabelen waar geen normale verdeling is vastgesteld wordt naast de normale regressie ook een bootstrap regressie gedraaid. De bootstrap regressie corrigeert de niet normale verdeling. Zie bijlage 6.5 voor een tabel met de statistieken met betrekking tot normale verdeling.
4.2 Beschrijvende variabelen en Correlatie
In dit hoofdstuk een verdere analyse met betrekking tot de waarden van de variabelen en de correlatie tussen de variabelen. Hieruit kan de richting worden bepaald voor het verdere onderzoek.
4.2.1 Beschrijvende statistieken
Tabel 5 geeft de waarden van de verschillende berekende variabelen. Eerder zijn alle cronbach alpha berekend, welke allemaal op of boven de 0.6 zijn.
Descriptive Statistics N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation PDP_Learnevaleffect 53 4,17 1,17 5,33 2,8286 0,78454 Leren reflectie 53 5,13 1 6,13 2,7099 0,85582 Evaluatie 53 4,33 1 5,33 2,9371 0,97852 Effect 53 4,50 1,5 6,00 2,9528 1,05732 Motivate 53 4,91 1 5,91 2,9726 0,98391 Intrinsic 53 4,75 1 5,75 2,6698 0,99128 Extrinsic 53 5,83 1 6,83 3,0849 1,16374 Valid N (listwise) 53 0 0 0 0 0
Tabel 5: Beschrijvende statistieken
In tabel 5 valt af te lezen dat in veel gevallen niet de hele range is gebruikt voor het beantwoorden van de vragen, welke een likerst scale was van 1 – 7. Alle variabelen zijn tot stand gekomen op basis van 2 of meer vragen, waardoor gemiddelden ontstaan welke inderdaad niet meer de 1 – 7 likert scale vertegenwoordigen. Eerder is al een analyse uitgevoerd voor missende waarden, welke er in dit onderzoek niet zijn. Dit komt doordat de respondenten in de survey werden gedwongen een antwoord te geven, anders konden de respondenten niet verder met de vragen.
Opvallend in tabel 5 is dat de medewerkers gemiddeld hoger scoren op extrinsieke motivatie dan op intrinsieke motivatie. Wat kan betekenen dat de medewerkers meer gemotiveerd raken op basis van externe prikkels dan op basis vanuit hun eigen behoefte.
