Amsterdam Business School
De invloed van de nationale cultuur op de mate van
decentralisatie in Professional Service Firms
Name: Rowena Menso Student number: 10902112
Thesis supervisor: dr. ir. Sander van Triest Date: 20 August 2018
Word count: 12161, 0
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Rowena Menso who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it. The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
In dit document is onderzoek gedaan naar de keuzes die organisaties maken
afhankelijk van hun cultuur. In het bijzonder is naar de keuze omtrent decentralisatie en de nationale cultuur in Professional Service Firms (PSF) gekeken.
In het geval van decentralisatie worden de bevoegdheden lager in de organisatie belegd. In dit onderzoek is de relatie tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming nader geanalyseerd. Een dergelijke relatie kan tot een culturele afstand leiden indien een van de twee zich in een ander land bevindt.
Met behulp van een enquête binnen PSF’s is onderzocht wat de invloed van de nationale cultuur is op decentralisatie. Hierbij is de nationale cultuur uitgedrukt in de vijf cultuurdimensies van Geert Hofstede. In totaal hebben 199 respondenten de enquête ingevuld en hiervan was ruim 85% van de data bruikbaar voor dit onderzoek.
De resultaten laten zien dat PSF’s, met name de professionals binnen de PSF’s, dusdanig verschillen van traditionele bedrijven waardoor de al bekende onderzoeksliteratuur over cultuur en decentralisatie niet geldt voor deze groep. De resultaten tonen aan dat er op het gebied van cultuur en decentralisatie weinig gebeurt in PSF’s en dit komt waarschijnlijk omdat de professional zodanig hoogopgeleid is en boven de algemene kenmerken van cultuur staat.
Keywords Professional Service Firm, Decentralisatie, Nationale cultuur, Hofstede dimensies, Management control systeem
Inhoudsopgave
2. Theorie & Hypothesen 9
2.1 Professional Service Firm 9
2.1.1 Professional 11 2.2 Management control 12 2.3 Decentralisatie 14 2.3.1 Decentralisatie in multinationals 15 2.4 Nationale cultuur 17 2.4.1 Culturele afstand 17
2.5 Cultuurdimensies van Geert Hofstede 19
2.5.1 Power Distance (PD) 21
2.5.2 Individualism vs. Collectivism (IDV) 22
2.5.3 Masculinity vs. Femininity (MAS) 22
2.5.4 Uncertainty Avoidance (UAI) 23
2.5.5 Long-Term vs. Short-Term Orientation (LTO) 23
3. Onderzoeksmethode 24 3.1 Enquête 24 3.2 Dataset 25 3.3 Constructen 25 3.3.1 Afhankelijke variabele 26 3.3.2 Onafhankelijke variabele 26 3.3.3 Controlevariabelen 28 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit 29 3.4.1 Decentralisatie 30 4. Resultaten 31 4.1 Beschrijvende statistieken 31 4.2 Correlatie 32 4.3 Regressieanalyse 34 4.3.1 Controlevariabelen 34
4.3.2 Onafhankelijke variabelen 35 4.3.3 Robuustheidstest 37 5. Conclusie 40 5.1 Discussie 40 5.2. Beperkingen 43 5.3. Vervolgonderzoek 43 Bronvermelding 44 Bijlagen 49
1.
Inleiding
Door globalisering en digitalisering is het voor ondernemingen steeds makkelijker geworden om niet alleen in het eigen land zaken te doen, maar ook in het
buitenland. In de afgelopen jaren zijn het aantal multinationals dan ook erg
gestegen. Door de groei van multinationals in Nederland en elders in de wereld kan het zijn dat er culturele verschillen optreden bij het doen van zaken (Dunning en Lundan, 2008). Wat voor het ene land als normaal of gebruikelijk wordt gezien, kan in andere landen heel anders zijn. Oftewel men heeft te maken met
cultuurverschillen. Organisatiestructuren of managementinformatiesystemen, die in een land waarin het hoofdkantoor is gevestigd, als gebruikelijk worden gezien kunnen minder effectief zijn in het gastland waarin de onderneming actief is.
Over de afgelopen drie decennia is de Professional Service Firm (PSF) sector uitgegroeid tot één van de snelst groeiende en winstgevende sector van de wereldeconomie. In 2013 genereerde de sector inkomsten van $1,6 biljoen en het aantal mensen werkzaam in de sector bedroeg 14 miljoen (Empson e. a., 2015). Ondanks het een belangrijke sector in de wereldeconomie is, is er tot op heden weinig onderzoek gedaan naar de uitdagingen waarmee PSF’s worden geconfronteerd. Echter is er de afgelopen jaren een groeiende interesse ontstaan in PSF’s binnen de organisatiekunde (Empson e.a., 2006). PSF’s zijn van belang omdat verondersteld wordt dat ze zich onderscheiden van andere type bedrijven. Ze opereren in een andere type omgeving en vereisen hierom ook onderscheidende managementtheorieën (Greenwood e.a., 2006). Het bestuderen van PSF’s is het bestuderen waard vanwege de inzichten die ze kunnen bieden in de hedendaagse uitdagingen voor organisaties binnen de kenniseconomie. Traditionele managementmodellen zijn vaak afgeleid van empirische onderzoeken uitgevoerd bij productiebedrijven. Andersom biedt meer inzicht wetenschappers ook de mogelijkheid om managementmodellen uit te breiden en meer kennis gebaseerde vormen van werken mogelijk te maken. Een kenmerk van PSF’s is dat mensen (de professionals) en klantrelaties de belangrijkste troeven zijn. De professionals beschikken over specifieke kennis en hechten veel waarde aan autonomie (Maister 1993, Teece 2003).
Zoals eerder gesteld groeien het aantal multinationals wereldwijd, dit geldt ook voor organisaties die als PSF’s worden bestempeld. Hierbij is sprake van bijvoorbeeld
een hoofdkantoor dat in Japan is gevestigd en een dochteronderneming dat zich in een ander land bevindt. Indien dit het geval is heb je met twee culturen te maken. In dit onderzoek willen we onderzoeken in hoeverre deze culturele verschillen van invloed zijn op de keuzes die organisaties maken in hun management control systeem. Specifiek kijken we hierbij naar de inrichting van de organisatiestructuur, namelijk de mate van decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheden worden toegekend aan managers die werkzaam zijn in een dochteronderneming die zich niet in het land van het hoofdkantoor bevindt. Hierbij kijken we naar de culturele afstand tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming. Het is interessant om dit te onderzoeken omdat er tot op heden weinig bekend is over PSF’s, maar ook omdat ze zich in een specifieke sector bevinden, waarin sprake is van specialistische kennis en waarin de professional veel waarde hecht aan autonomie. Een verwachting is hierdoor dat beslissingsbevoegdheden worden toegekend aan managers in de dochterondernemingen in plaats van op centraal niveau. In hoeverre vertaalt dit zich ook in PSF’s als er sprake is van een culturele afstand? Kunnen we bijvoorbeeld stellen dat omdat de sector zo specifiek is, ondanks dat het hoofdkantoor zich in een ander land bevindt, er altijd sprake van decentralisatie is? Of zien we juist dat hoe groter de culturele afstand des te minder sprake is van decentralisatie. Hierbij wordt verondersteld dat de nationale cultuur degelijk van invloed is. In dit onderzoek trachten we de volgende hoofdvraag te beantwoorden:
Wat is de invloed van de nationale cultuur op de mate van decentralisatie in Professional Service Firms?
Het doel van het onderzoek is het leveren van een bijdrage aan de huidige literatuur omtrent PSF’s, cultuur en decentralisatie . Het is interessant om het bovenstaand vraagstuk te onderzoeken omdat hier, naar mijn weten, nog geen onderzoek naar is verricht. In hoofdlijnen kijken we naar de vraag welke keuzes ondernemingen maken afhankelijk van hun cultuur, waarbij we ons specifiek op de mate van decentralisatie richten.
Het onderzoek bestaat uit vijf hoofdstukken en is als volgt gestructureerd. In hoofdstuk twee wordt de theorie en hypothesen behandeld. In hoofdstuk drie wordt de onderzoeksmethode behandeld. In hoofdstuk vier worden de resultaten
gepresenteerd. Waarnaar tot slot in hoofdstuk de belangrijkste bevindingen, de beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek worden beschreven.
2.
Theorie & Hypothesen
In dit hoofdstuk wordt de theorie omtrent de begrippen professional service firm, decentralisatie en cultuur nader uitgewerkt. Tevens wordt aan de hand van de uitgewerkte literatuur de hypothesen ontwikkeld.
2.1 Professional Service Firm
In de afgelopen jaren is onder organisatietheoretici een groeiende interesse ontstaan in Professional Service Firms (PSF’s) (Empson, 2001a). Van PSF’s wordt
verondersteld dat ze anders zijn dan andere type bedrijven, bijvoorbeeld
productiebedrijven. PSF’s bevinden zich in een onderscheidende omgeving en dit vereist andere managementtheorieën (Greenwood e.a., 2005). Ook wordt
aangenomen dat de professionals in de PSF’s voorkeuren hebben, onder andere autonomie en sociale status, die in strijd zijn met de aard van bureaucratische organisaties (Barley, 2005). Echter, is nog relatief weinig bekend over PFS’s en de bewegingen waarin zij opereren. Dit heeft vooral te maken met het gegeven dat er nog te veel onduidelijkheid bestaat over wat een PSF is. Het begrip is niet eenduidig of universeel. In veel literatuur is het begrip niet gedefinieerd of wordt het begrip indirect gedefinieerd door voorbeelden te benoemen van organisaties die als PSF kunnen worden gezien (von Nordenflycht, 2010). Volgens Nordenflycht komt de vaagheid van het begrip ook voort uit de vele betekenissen dat het begrip
professional kent. Eén van de definities is dat professionals een bepaalde expertise of kennis beheersen (Anand e.a., 2007). Dit zou dus kunnen betekenen dat een PSF gelijkstaat aan een kennisintensieve organisatie. Sociologen definiëren het begrip echter op basis van meerdere karakteristieken, waarvan het beheersen van een specifieke expertise slechts één is (Abbot, 1991).
Greenwood e.a., (2005) definiëren PSF’s als organisaties die beschikken over een hoog opgeleid personeelsbestand, waarvan de output gepaard gaat met
complexe en specifieke kennis. Volgens Starbuck (1992) kunnen kennisintensieve organisaties beschreven worden in termen van input. Kennis wordt in dit soort organisaties als uitzonderlijk en waardevol gezien en is belangrijker dan andere input. Hierbij valt te denken aan adviesbureaus of advocatenkantoren. Een andere definitieve van kennisintensieve bedrijven is die van Alvesson (2000). Hij omschrijft
kennisintensieve bedrijven als bedrijven waarvan het meeste werk van intellectuele aard is en waar hoogopgeleide werknemers het grootste deel van het
personeelsbestand behelzen. Alle definities leggen de nadruk op de onderscheidende kenmerken van zowel de inputs als outputs. Hiermee wordt gesteld dat PSF’s twee bepalende kenmerken hebben. Het eerste kenmerk is de output die gepaard gaat met complexe specialistische kennis. Een gevolg hiervan is dat informatieasymmetrie ontstaat met betrekking tot deskundigheid tussen de organisatie en de klant.
Vanwege de complexe kennis is de klant niet staat om het vaardigheidsniveau van de expert en de kwaliteit van de dienstverlening te beoordelen. Klanten zijn afhankelijk van de professionals die de dienst leveren. Het is de uitdaging voor organisaties om de klant te overtuigen van de competenties dat het bezit (Greenwood e.a., 2005). Het tweede kenmerk gaat gepaard met de input. Om te kunnen voldoen aan de klanteisen en de complexe kennis toe te kunnen passen aan diverse klantsituaties is het van belang dat een PSF hoogopgeleid, gekwalificeerd personeel in dienst heeft. Van PSF’s wordt geacht dat ze gekwalificeerde mensen aantrekken en behouden, die capabel genoeg zijn om te kunnen voldoen aan de taakeisen (Karreman e.a., 2002). Zelfs waar diensten worden gerepliceerd van de ene naar de andere klant, vereist het verlenen van diensten de ontwikkeling van nauwe relaties met elke klant (Morris en Empson 1998). Het professionele personeel vormt het kritieke bezit van de PSF omdat het de kennis die inherent is aan de output van het bedrijf belichaamt,
exploiteert en vertaalt, en het is de basis van de relaties van het bedrijf met klanten, die professionals vaak volgen als ze van bedrijf veranderen. PSF's zijn dus kritisch afhankelijk van hun vermogen om professionals te werven, te behouden en te motiveren. De managementuitdaging ligt in het ontwerpen van een organisatievorm die deze doelen zal bereiken.
Doorgaans genereren PSF’s immateriële ervaringsgerichte services, in de vorm van kennisrijke, tijdsgevoelige advies, toegesneden op de behoeften van een
specifieke klant (Morris and Empson 1998; von Nordenflycht 2010). Omdat mensen en klantrelaties de belangrijke assets zijn in PSF’s zorgt deze afhankelijkheid voor een complexiteit met betrekking tot hoe PSF’s hun klantrelaties, maar ook de HRM-activiteiten moeten inrichten. De macht in PSF’s zit hem vooral bij de professionals die autonomie verwachten en discretie over hoe hun werk is georganiseerd. Daarom
neigt het management in deze organisatorische omgevingen meer consensus te hebben (Empson 2007) en meer indachtig te zijn met individuele voorkeuren en lokale gevoeligheden (Faulconbridge en Muzio 2008). Het klanten- en
personeelbestand vormt dus het kritieke bezit van een PSF en het dient tevens als basis tussen de relatie met de klant.
Het probleem van de bovenstaande definities is echter dat ze goed dienen als startpunt om te begrijpen wat een PSF is, maar nog te breed zijn gedefinieerd. Ze zijn namelijk niet enkel toepasbaar op PSF’s, maar ook op andere kennisintensieve bedrijven zoals software- en biotechnologiebedrijven. In dit onderzoek wordt in het omschrijven van een PSF gebruik gemaakt van de classificatie van von Nordenflycht (2010). Von Nordenflycht heeft onderzoek gedaan naar de verschillende definities van een PSF en volgens hem karakteriseren PSF’s zich op basis van drie kenmerken: kennisintensiteit, lage kapitaalintensiteit en een geprofessionaliseerd klantenbestand. Kennisintensiteit kan misschien wel worden aangemerkt als het meest
onderscheidende kenmerk als we het hebben over PSF’s. Kennisintensiteit geeft aan dat de output van een organisatie sterk afhankelijk is van een hoeveelheid complexe kennis. In essentie impliceert dit dat een organisatie hierom sterk vertrouwt op het hoogopgeleide, intellectuele personeelsbestand. Een lage kapitaalintensiteit houdt in dat de productie van een organisatie in de meeste gevallen niet gepaard gaat met aanzienlijke hoeveelheden niet-menselijke activa, zoals voorraden, inventaris en materiele vaste activa. Het is echter ook mogelijk dat een PSF over zowel
intellectueel geschoold persoon beschikt als dat er niet-menselijke activa aanwezig is, bijvoorbeeld ziekenhuizen. Het laatste en derde kenmerk heeft betrekking op de organisatie en het personeelsbestand. Von Nordenflycht (2010) noemt dit specifiek ‘professionalized workforce’ en kenmerkt dit ook als ideologie en zelfregulering.
2.1.1 Professional
In de literatuur bestaat er een hoeveelheid aan definities omtrent het begrip
professional wat er ook voor heeft gezorgd dat het begrip Professional Service Firm op meerdere manieren is geoperationaliseerd. Volgens het onderzoek van Kerr e.a. (1977) bestaan er echter een aantal kenmerken die als theoretisch belangrijk worden
gezien om het begrip professional te karakteriseren en waarvan gesteld kan worden dat deze het meeste zijn gebruikt in de onderzoeksliteratuur. Dit zijn:
o Expertise: de langdurig gespecialiseerde training in verscheidene abstracte kennis
o Autonomie: een waargenomen recht om keuzes te maken die zowel de middelen als doelen betreft
o Toewijding: voor zowel het werk als het beroep
o Identificatie: met het beroep en de collega-professionals
o Ethiek: een gevoelde verplichting om de dienst te verlenen, waarbij het eigenbelang en emotionele betrokkenheid bij de klant wordt uitgeschakeld o Collegiaal onderhoud van normen: het bewaken van het gedrag van
collega-professionals
Volgens Kerr e.a. (1977) wordt de bovenstaande opsomming ook wel de ideale lijst van kenmerken van een professional genoemd.
2.2 Management control
Een definitie van het begrip management control is het proces waarin managers het gedrag van andere leden in de organisatie beïnvloeden of, indien de omstandigheden dit achten, worden aangepast. Het doel hiervan is het bereiken van de strategieën, doelen en plannen (Anthony & Govindarajan, 2004; Merchant & Van der Stede, 2012). Een definitie die Birndberg en Snoddgrass (1988) hanteren is dat een management control systeem (MCS) een mechanisme is dat is ontworpen om de beslissingsruimte van individuen binnen de organisatie te beperken en om hun beslissingen te beïnvloeden.
Een veelgebruikt raamwerk in de onderzoeksliteratuur om een management control systeem te definiëren en in te richten is het model van Merchant en van der Stede (2012). In hun model worden vier categorieën van controls onderscheiden: result controls, action controls, personnel controls, en cultural controls. Result controls omvat het belonen of bestraffen van werknemers op basis van hun
gewenste gedrag of de handelingen van de werknemer te beïnvloeden door middel van het voorschrijven van bepaalde activiteiten en regels. In het geval van de personnel controls gaat hem om het selecteren en opleiden van de juiste
werknemers, wat tot gevolg heeft dat ze natuurlijke neiging hebben om goed werk te leveren dat in lijn ligt met de doelen van de organisatie. Cultural controls gaat over de gemeenschappelijke normen en waarden. Het idee is dat werknemers door groepsdruk minder snel geneigd zullen zijn om acties uit te voeren die niet in lijn liggen met de strategie en doelen. Een ander raamwerk om een management control systeem in te richten is het ‘levers of control’ raamwerk van Simons (1995) en
bestaat uit vier controls systemen: beliefs system (missie, normen en waarden), boundary system (regels, richtlijnen en procedures), diagnostic control system (monitoring en sturing van de doelstellingen) en interactive control system (signaleren van kansen en bedreigingen en het ondernemen van acties).
Een multinational is een organisatie met vestigingen meer dan twee landen (Dunning en Lundan, 2008). Een PSF kan ook als multinational actief zijn, waarbij het hoofdkantoor in het ene land is gevestigd en de dochteronderneming in een ander land. Vanwege het internationale karakter dienen multinationals voldoende te begrijpen hoe zij hun management control systeem moeten inrichten of aanpassen zodat ze ook voor de internationale dochterondernemingen werken. Tevens wordt, vanwege de geografische dimensie, het beheersen van multinationals als moeilijker ervaren dan het beheersen van binnenlandse organisaties. De geografische dimensie vereist namelijk dat de manager gevoeliger is voor elk van de nationale (en
misschien zelfs regionale) culturen waarin zij actief is (Merchant & van der Stede, 2012, p. 690).
Het ontwerp van een management control systeem is sterk afhankelijk van onder meer het type organisatie, de strategie, de organisatiegrootte en het
(inter)nationale karakter. Het is aan organisaties de taak om het management control systeem naar de eigen eisen en wensen in te richten, rekening houdend met de kenmerken van de interne organisatie ten behoeve van een effectieve
2.3 Decentralisatie
Een belangrijke control keuze bij het ontwerp van een MCS binnen een organisatie heeft betrekking op het niveau van decentralisatie: de mate waarin
beslissingsrechten worden toegewezen aan managers op een lager niveau
(Abernethy et al., 2004; Langfield-Smith, Thorne, & Hilton, 2006). Een kenmerk van decentralisatie is dat het autonomie mogelijk maakt en tot snellere besluitvorming leidt (Brickley, Smith, & Zimmerman, 2001; Horngren, Datar & Foster, 2006).
Volgens Brickley et al. (2001) is een hoge mate van decentralisatie belangrijk in snel veranderende markten en omgevingen en voor organisaties waarbij een
differentiatiestrategie wordt toegepast. In zulke organisaties dienen organisaties snel op veranderingen in te kunnen spelen, waardoor een snelle besluitvorming van cruciaal belang is.
Het toekennen van decentralisatie vereist dat de beslissingsbevoegde over de benodigde kennis beschikt om beslissingen te kunnen nemen. Dit kan gedaan
worden door de kennis over te dragen aan de persoon die over beslissingsrechten beschikt of door de beslissingsrechten over te dragen aan de persoon die over de kennis beschikt. In het eerste geval ontstaan er kosten die betrekking hebben op de kennisoverdracht. Volgens Demsetz (1988) kunnen we kennis dat kostbaar is om over te dragen beschouwen als gespecialiseerde kennis en kennis dat tegen lage kosten kan worden overgedragen als niet-gespecialiseerde kennis.
Kennisoverdrachtskosten ontstaan omdat de beslissingsbevoegde niet over het mentale en zintuigelijke vermogen beschikt om de desbetreffende beslissingen te nemen. Om te voorkomen dat er beperkte keuzes worden genomen is het dus van belang dat de kennis wordt overgedragen (Arrow, 1974). Kennisoverdrachtskosten bestaat onder andere uit kosten die zich voordoen omdat er vertraging ontstaat in het overbrengen van de kennis en kosten die zich voordoen omdat de
beslissingsbevoegde de kennis onvoldoende begrijpt, waardoor er geen tijdige beslissing kan worden genomen (Melumad e.a., 1992). Indien de relevante kennis voor het nemen van beslissingen zich dus op een lager niveau bevindt, biedt decentralisatie een uitkomst om de kosten van kennisoverdracht te verminderen.
Indien we de beslissingsbevoegdheden naar een lager niveau beleggen ontstaan er control kosten. In het geval van control kosten hebben organisaties te
maken met managers die meer vrijheid hebben bij het nemen van beslissingen. Dit kunnen echter beslissingen zijn die niet in lijn liggen met de strategie en doelen van de organisatie. Om hierop in te spelen kunnen organisaties een management control systeem inrichten. Het management control systeem dient dan onder andere als meet- en evaluatiesysteem op de prestaties van de managers, waarnaar de
managers kunnen worden beloond of afgerekend. Control kosten stijgen positief met de aanwezigheid van specialistische kennis. Specialistische kennis is moeilijker
waarneembaar voor het hoger management. Hierdoor is het moeilijker voor het hoger management om de beslissingen op centraal niveau. Tevens is het lastiger te om de manager de specialistische kennis en beslissingen te beoordelen. Over het algemeen zijn de control kosten in bedrijven die specialistische kennis genereren dan ook hoger (Christie e.a., 1991).
In beide gevallen ontstaan er kosten. Echter stellen Jensen en Meckling (1992) dat het waarschijnlijker is dat er waardemaximalisatie plaatsvindt indien de beslissing wordt genomen door de managers die over de kennis beschikt. Uiteindelijk dienen organisaties ernaar te streven een balans te vinden in de
kennisoverdrachtkosten en de control kosten. Het kiezen van een juiste mate van decentralisatie is dus een belangrijke kwestie in organisaties.
2.3.1 Decentralisatie in multinationals
In de jaren 60 toen internationalisering een heus begrip werd, was de strategie met betrekking tot decentralisatie: het overbrengen van de kennis van het eigen land naar de internationale dochter (Vernon, 1966). In dat tijdperk werd het hoofdkantoor als belangrijkste focus beschouwd en werd besluitvorming als meer geschikt gezien voor het hoger management (Clee & Sachtjen, 1964; Paterson & Brock, 2002). Sinds de jaren 60 zijn echter nieuwe uitdagingen en kans op het gebied van internationaal zaken doen ontstaan. In veel landen is sprake van een ondernemerseconomie en is het aantal multinationals toegenomen (Audretsch & Thurik, 2001).
Dochterondernemingen zijn steeds meer in staat toe om beter beslissingen te nemen over de eigen ontwikkeling (Morgan & Whitley, 2003; Young & Tavares, 2004). Hetgeen ertoe heeft geleid dat de aandacht van een gecentraliseerde visie is
Hedlund & Rolander, 1990). Gecentraliseerde multinationals maakt de autonomie van werkeenheden mogelijk (Stark, 1999).
In de onderzoeksliteratuur zijn de afgelopen jaren verschillende onderzoeken gedaan naar de hoofdkantoor-dochterrelatie en de mate van decentralisatie. Uit de literatuur van Merchant en van der Stede (2012, p.690) wordt gesteld dat
multinationals veel overeenkomsten met grote binnenlandse organisaties vertonen omdat ze vaak worden gekenmerkt door een hoge mate van gedecentraliseerde besluitvorming. Volgens Shetty (1979) gebruiken de meeste multinationals een gedecentraliseerde organisatiestructuur voor het beheersen van de internationale activiteiten. Decentralisatie blijkt het hoogst te zijn in de functionele gebieden
marketing, industriële relaties en productie. Een lage mate van decentralisatie wordt gevonden op het gebied van financiën en research & development (R&D). De mate van decentralisatie varieert ook afhankelijk van de leeftijd van de
dochteronderneming. Een hogere mate van centralisatie wordt geschikt geacht voor een dochteronderneming die vrij nieuw is. In het onderzoek van (Schollhammer, 1971) is een onderscheid gemaakt tussen Amerikaanse en Europese multinationals. Hierin werd geconcludeerd dat Amerikaanse organisaties een sterke voorkeur hebben voor centralisatie en dat de voorkeur meer ligt op systematische periodieke controle van gedelegeerde bevoegdheden. In tegenstelling tot Amerikaanse bedrijven geven Europese multinationals een voorkeur aan functionele afdelingen en een meer persoonlijke hoofdkantoor-dochterrelatie Recente onderzoeken uitgevoerd in onder andere Canada, Italië, Nigeria en Brazilie concluderen ook dat in Europese
multinationals een lossere hoofdkantoor-dochter relatie bestaat. Europese multinationals zijn meer geneigd om het oordeel van de lokale manager te
aanvaarden (LaPalombara en Blank, 1977). In een ander onderzoek, uitgevoerd door Slimm (1977) werden van oorsprong Amerikaanse, Japanse en Britse ondernemingen gevestigd in Maleisië nader geanalyseerd. Britse dochterondernemingen kregen over het algemeen meer autonomie vanuit hun hoofdkantoor ten opzichte van
Amerikaanse bedrijven, maar binnen de dochteronderneming was er sprake van minder decentralisatie. Het onderzoek toonde dat Britse dochterondernemingen meer autonomie hadden als het ging om het formuleren van doelen en budgetten terwijl dit binnen de eigen dochterondernemingen niet het geval was. Soortgelijke
onderzoeken zijn uitgevoerd in India en Nieuw-Zeeland en hier werd hetzelfde geconstateerd (Richman en Copen, 1972; Deane, 1970).
In de onderzoeksliteratuur worden verschillende conclusies getrokken als het gaat om de mate van decentralisatie tussen het hoofdkantoor en de moeder.
Enerzijds zien we dat over het algemeen multinationals decentralisatie toepassen. Anderzijds zien we verschillen in de toekenning van decentralisatie tussen
voornamelijk Amerikaanse en Europese organisaties.
2.4 Nationale cultuur
Cultuur kan onder meer worden gegroepeerd in de organisatiecultuur en de
nationale cultuur. In dit onderzoek richten we ons op de nationale cultuur als we het over het begrip cultuur hebben. House (2004, blz. 15) definieert cultuur als:
gedeelde waarden, overtuigingen, identiteiten en interpretaties, als gevolg van gemeenschappelijke ervaringen, van leden van een collectief, die per generatie worden overgedragen. Een andere definitie van nationale cultuur is de definitie van Kluckhohn (1951). Cultuur bestaat volgens hem uit gestructureerde manieren van denken, voelen en reageren, die de onderscheidende prestaties van de menselijke groepen vormen; de essentiële kern van cultuur bestaat uit historisch afgeleide en geselecteerde ideeën en vooral hun daaraan gehechte waarden. In dit onderzoeken gebruiken we de definitie van Hofstede (1980) om cultuur te omschrijven en luidt: de collectieve programmering van de geest die leden van een groep of categorie van mensen van een andere groep onderscheidt.
2.4.1 Culturele afstand
Culture afstand valt te omschrijven als de afstand of het verschil in normen, routines en repertoires met betrekking tot organisatieontwerp, productontwikkeling en andere managementaspecten tussen multinationals (Koguth en Singh, 1988). In eerdere onderzoeken omtrent fusies en overnames tussen multinationals is gebleken dat er aanzienlijke verschillen in normen en routines bestaan op het gebied van innovatie (Shane, 1992), ondernemerschap (McGrath et al., 1992) en
besluitvormingspraktijken (Kreacic and Marsh, 1986; Bourgoin, 1989) en deze verschillen zijn van cruciaal belang gebleken voor de prestaties na voltooiing van de
acquisitie. Aangezien het aantal multinationals blijft groeien is het voor multinationals van belang om op de hoogte te zijn van de verschillen, zodat er adequate besluiten omtrent de diverse onderwerpen kunnen worden genomen (Moran, 1980). In het geval van een PSF, waarbij sprake kan zijn van een hoofdkantoor gevestigd in land A en een dochteronderneming in land B geldt hetzelfde. Mede door cultuurverschillen kunnen er problemen ontstaan met betrekking tot de bedrijfsvoering. Indien er sprake is van een grote culturele afstand wordt verondersteld dat er sprake is van een groter verschil tussen onder andere de bedrijfsvoering van organisaties, wat meer onduidelijkheid en onzekerheid met zich meebrengt. In zulke gevallen kan het hoofdkantoor ervoor kiezen om decentralisatie toe te passen. Anderzijds kan door een grotere culturele afstand meer behoefte aan meer beheersing ontstaan, waardoor het hoofdkantoor een gecentraliseerde bedrijfsvoering uitoefent. In het onderzoek van Kogut en Singh (1988) is onderzoek gedaan naar de impact van de culturele afstand tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming. Hierbij werd geconcludeerd dat een grotere culturele afstand leidde tot meer behoefte aan decentralisatie. In het onderzoek van Chow et al. (1999) werden er geen substantiële verschillen gevonden die te wijten waren aan de culturele afstand tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming. Hun onderzoek vond plaats binnen een Japanse, Taiwanese en Amerikaanse dochteronderneming en hierbij waren ze geïnteresseerd naar de invloed van de nationale cultuur op onder andere de mate van decentralisatie. In het onderzoek van Dossi en Patelli (2008) is
onderzocht in hoeverre het hoofdkantoor de beslissingen van de
dochteronderneming beïnvloedt. Het onderzoek concludeert dat een grotere culturele afstand tot minder invloed vanuit het hoofdkantoor leidt, wat neerkomt op een
hogere mate van decentralisatie.
Eerdere onderzoeken laten een grote variatie in resultaten zien als het gaat om de invloed van het hoofdkantoor op de beslissingen van de dochteronderneming. In dit onderzoek richten we ons specifiek op de PSF. In een PSF is sprake van
specifieke specialistische kennis en een professional die naar autonomie verlangt. Een grotere culturele afstand tussen het hoofdkantoor brengt dus nog meer onduidelijkheid en onzekerheid met zich mee. Hierom verwacht ik dat het
hoofdkantoor een decentralisatiebeleid hanteert en daarmee veronderstel ik de volgende hypothese:
(H1): De culturele afstand tussen het hoofdkantoor en de dochteronderneming is positief gerelateerd met de mate van decentralisatie
2.5 Cultuurdimensies van Geert Hofstede
Geert Hofstede (hierna: Hofstede) is een Nederlandse organisatiepsycholoog en een van de belangrijkste managementdenkers op het gebied van interculturele studies. Hofstede staat voornamelijk bekend om zijn onderzoek naar de houding van werknemers en nationale culturen. In de periode tussen 1967 en 1978 voerde
Hofstede een onderzoek uit bij het Amerikaanse bedrijf IBM. In dit onderzoek voerde hij onder andere gedetailleerde interviews met honderden IBM werknemers,
afkomstig uit zeventig verschillende landen. Na grondige analyses van de
bevindingen konden er patronen, overeenkomsten en verschillen worden bepaald, wat heeft geleid tot de ontwikkeling van een model waaruit de vijf cultuurdimensies van Hofstede zijn ontstaan: 1) power distance, 2) collectivism vs. individualism, 3) masculinity vs. femininity, 4) uncertainty avoidance en 5) long-term vs. short-term orientation (Tayeb, 2013). Het model is specifiek gemaakt door de geobserveerde landen per dimensie een score te geven, waarbij een score in de range van minimaal 0 – 100 mogelijk is.
Het doel van dit onderzoek voor Hofstede was het ontwikkelen van een algemeen aanvaardbare, goed gedefinieerde op empirisch gebaseerde terminologie, waarmee culturen omschreven kunnen worden. Het onderzoek stelde Hofstede ook in staat om met behulp van de systematisch verzamelde gegevens culturen op een verantwoorde wijze te kunnen omschrijven en niet enkel op basis van indrukken. Tevens stelt het organisaties in staat om cultuurverschillen beter te begrijpen en overbruggen (Hofstede, 1983).
Het dimensiemodel wat Hofstede heeft ontwikkeld is nu nog steeds een van de meest gebruikte modellen als het gaat om de kwantificering, classificatie of het begrijpen van culturele verschillen. Ondanks dit het geval is, is er ook sprake van enige kritiek op de Hofstede dimensies. Volgens Baskerville (2003) stelt Hofstede
landen onterecht gelijk aan een cultuur. Uit het onderzoek van O’Leary et. al. (1991) wordt als voorbeeld gegeven dat in het Midden-Oosten 35 verschillende culturen tegenover 14 landen zijn geïdentificeerd. In Afrika gaat hem om 98 verschillende culturen tegenover 48 landen. Het is dus niet duidelijk wat de invloed van
subculturen is. McSweeney (2002a; 2002b) heeft een soortgelijk punt van kritiek. Volgens hem is het begrip cultuur onvoldoende en onduidelijk door Hofstede gedefinieerd, waardoor niet duidelijk is wat de invloed van subculturen is. Een ander punt van kritiek wat McSweeney aandraagt heeft te maken met de generalisatie van de resultaten. Binnen een land kan er ook sprake zijn van
verschillen in denkwijzen en handelingen tussen individuen. Hierom zegt McSweeney dat het niet valide is om de onderzoeksresultaten te generaliseren over een land. Volgens Hofstede klopt het inderdaad dat ieder individu anders is en dat de
verschillen tussen individuen in een cultuur groter kunnen zijn dan de verschillen in cultuur tussen de landen. Echter kan er nog steeds gebruik worden gemaakt van de dimensiescore per land op basis van de wet van de grote getallen en vanwege het feit dat de invloed van sociale controle op mensen een grote rol speelt. Verder is er ook kritiek geleverd om het feit dat in eerste instantie zeventig landen deelnamen aan het onderzoek maar uiteindelijk zijn alleen de onderzoeksresultaten van vijftig landen gebruikt, omdat de geëlimineerde landen niet binnen het onderzoek pasten. Wellicht waren er dus tegenstrijdige bevindingen. Een ander punt van kritiek volgens McSweeney heeft te maken met de plausibiliteit van het model. De respons van een aantal landen was laag, maar de resultaten zijn wel gebruikt om iets te zeggen over het land als geheel. Ook kan de representativiteit in twijfel worden getrokken. Ten eerste is het onderzoek alleen gehouden onder IBM werknemers, wat voornamelijk uit mannen bestond. Daarnaast werd al door McSweeney aangekaart dat de respons in bepaalde landen laag was. Dit kan te maken hebben met het feit dat in bepaalde landen het werken bij IBM, vanwege de lage scholingsgraad of hoge werkloosheid eerder een uitzondering dan regel is. Op basis hiervan mag men zich dus afvragen in hoeverre gesteld kan worden dat de IBM werknemer een representatie is van een nationale cultuur als geheel. Ondanks de kritiek op het cultuurdimensiemodel van Hofstede wordt in het onderzoek van Blokvoort (2006) en Jones (2007) het model als bruikbaar bestempeld. Tevens is het model het meest gebruikte model wat in de
wetenschap wordt gebruikt als het gaat om het analyseren en verklaren van
cultuurverschillen. Dit terwijl er in de loop der tijd meerdere modellen zijn ontwikkeld die cultuurverschillen proberen te verklaren (Mooij en Hofstede., 2010). In dit
onderzoek gebruiken we de vijf cultuurdimensies van Hofstede als basis voor het ontwikkelen van de hypothesen.
2.5.1 Power Distance (PD)
Power distance, ofwel de mate van machtsafstand is de eersye Hofstede dimensie. Het begrip machtstafstand is overgenomen van de Nederlandse sociaalpsycholoog Mulder. In de jaren zestig voerde de heer Mulder experimenten uit om de
interpersoonlijke machtsdynamiek te onderzoeken. In de studie van Hofstede wordt nu verondersteld dat machstafstand voor een groot deel maatschappelijk is bepaald. Hofstede (2010) definieert machtsafstand als: de mate waarin de minder machtige leden van instellingen en organisaties in een land verwachten en accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. Organisaties waarbij de machtsafstand groot is
kenmerken zich door de acceptatie van menselijke ongelijkheid en toont het individu respect voor autoriteit wat resulteert in een paternalistische relatie tussen de
manager en de werknemers. Beslissingsbevoegdheden liggen bij het hoger
management en ondergeschikten wordt ook niet aangemoedigd om hierbij betrokken te raken (Child, 1981). Individuen die zich in landen bevinden waar de
machtsafstand groot is accepteren de gecentraliseerde macht en zijn sterk
afhankelijk van hun managers bij het nemen van beslissingen. Individuen die zich in landen bevinden waar de machtsafstand klein is accepteren het niet dat de macht ongelijk verdeeld is en verwachten en verlangen dan ook mee te kunnen denken in het beslissingsproces. (Hofstede, 2010). In PSF’s wordt een hoge mate van vrijheid door de professional verwacht. Tevens hebben we te maken met de output van specialistische kennis. Hierom veronderstel ik de volgende hypothese:
(H2): Power Distance (PD) is negatief gerelateerd aan mate van decentralisatie in PSF’s
2.5.2 Individualism vs. Collectivism (IDV)
Indien we het hebben over de dimensie invididualism vs. collectivism kijken we naar de rol van de groep en het individu in een samenleving. Individualistische
samenlevingen kenmerken zich door voor te denken in de ik-term, het eigen belang wordt vooropgesteld. In zulke organisaties worden de eigen doelen vaak belangrijker gevonden dan het organisatorisch belang. In collectivistische samenlevingen geldt het tegenovergestelde. In zulke samenlevingen wordt meer in groepen geleefd, wordt vooral in de wij-term gedacht en wordt het groepsbelang vooropgesteld. In deze samenlevingen worden de mensen gecontroleerd door gedeelde normen en waarden. Hierdoor hebben collectivistische samenlevingen minder formele structuur nodig vergeleken met individualistische samenlevingen (Hofstede, 2010). Hierom veronderstel ik de volgende hypothese:
(H3): Individualism (IDV) is negatief gerelateerd aan de mate van decentralisatie in PSF’s
2.5.3 Masculinity vs. Femininity (MAS)
In de derde dimensie kijkt Hofstede (2010) naar de verschillende kenmerken op basis van het geslacht. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in mannelijke en vrouwelijke samenlevingen. In mannelijke samenlevingen wordt veel meer waarde gehecht aan hoge verdiensten en assertiviteit. Daarnaast definieert Hofstede de groepen ook door middel van de rollen die aan mannen en vrouwen worden
toegekend. Van mannen wordt verwacht dat ze onder andere ambitieus, competitief, macho en assertief zijn. Van vrouwen wordt een meer zorgzame rol verwacht: het zorgen voor de kinderen en de zwakken. In feministische samenlevingen gaat het om een verbeterde kwaliteit van het werkleven en het ontwikkelen van relaties op het werk. In feministische samenlevingen veronderstel ik een grotere onzekerheid en sterkere afhankelijkheid van elkaar en hierom verwacht ik een sterkere behoefte aan decentralisatie. Hierom veronderstel ik de volgende hypothese:
(H4): Masculinity (MAS) is negatief gerelateerd aan de mate van decentralisatie in PSF’s
2.5.4 Uncertainty Avoidance (UAI)
In deze dimensie wordt gekeken naar de mate van onzekerheidsvermijding, waarbij bij een hoge onzekerheidsvermijding in een land gesproken wordt over een land waarin het individu zekerheid in het werk als belangrijk acht en regels belangrijk vinden. In landen waarin er sprake is van een lage onzekerheidsvermijding is er sprake van weinig regels, wordt uniek gedrag aangemoedigd en verschillende meningen geaccepteerd (2010). In PSF’s wordt een hoge mate van vrijheid door de professional verwacht. Tevens hebben we te maken met de output van
specialistische kennis. Hierom veronderstel ik de volgende hypothese:
(H5): Uncertainty avoidance (UAI) is negatief gerelateerd aan de mate van decentralisatie in PSF’s
2.5.5 Long-Term vs. Short-Term Orientation (LTO)
In de vijfde dimensie van Hofstede is gekeken naar de mate waarin het land en de individuen gericht zijn op het heden (korte termijn oriëntatie) of de toekomst (lange termijn oriëntatie). Indien een land meer op het heden is gericht, is vandaag
belangrijker dan morgen. In tegenstelling tot landen waarin men zich op de toekomst richt. Zulke samenlevingen hechten waarde aan beloningen en worden als
doelgericht gekenmerkt (Hofstede, 2010). Een doelgerichter land betreft vaak ook een ontwikkelde economie. Ontwikkelde economieën kenmerken zich onder andere door verschillende winstgevende organisaties waaronder multinationals in de PSF-sector. Hierom veronderstel ik de volgende hypothese:
(H6): Long-Term Orientation (LTO) is positief gerelateerd aan de mate van decentralisatie in PSF’s
3. Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk wordt de enquête en de dataset en nader beschreven. Tevens wordt ingegaan op de constructen van het onderzoek, waarbij de afhankelijke variabele, de onafhankelijke variabele en de controlevariabelen worden toegelicht. Tot slot worden in de laatste paragraaf de gebruikte technieken om de betrouwbaarheid en validiteit van de data te toetsen besproken.
3.1 Enquête
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een dataset, afkomstig uit het ‘Thesis survey project 2017-2018: Controlling teams of professionals’ / ‘PSF Practice
Management Survey Project’ van de Universiteit van Amsterdam, onder leiding van coördinator dr. ir. Sander van Triest. Het onderzoeksproject richt zich op het
managen van teams van professionals in PSF’s en is geïnteresseerd in de afwegingen van PSF’s bij het omgaan met hoogopgeleide professionals enerzijds en de eisen van de klanten anderzijds. Het betreft een kwantitatief onderzoek en de data verkregen uit het onderzoeksproject is verzameld middels een digitale Engelstalige anonieme enquête, uitgestuurd in de periode tussen september 2017 en maart 2018. Om toegang tot de data te krijgen dienden deelnemende studenten van het project minimaal zes geschikte respondenten aan te leveren. Een geschikte respondent is een manager die een team van professionals, werkzaam in een PSF, aanstuurt en ervaring heeft met het managen van een PSF, inclusief de verantwoordelijkheid voor de mensen en projecten binnen de PSF. Hierbij is het van belang dat er in de PSF sprake is van een hoge mate van klantinteractie. Om geschikte respondenten te vinden hebben studenten gebruik gemaakt van onder meer het eigen netwerk en mochten de enquêtes niet willekeurig verstuurd worden. Studenten ontvingen ieder een unieke link waarmee de respondenten de enquête konden invullen. Om te
kunnen verifiëren of de respondenten daadwerkelijk de enquêtes ingevuld hadden en voldeden aan de eisen dienden de studenten bewijs te leveren, middels een
visitekaartje of ondertekende e-mail met de contactgegevens. Dit stelde de coördinator in staat om steekproefsgewijs een controle te doen en diende om de betrouwbaarheid van de data te vergroten.
In de enquête werden enerzijds vragen gesteld die betrekking hebben op
beschrijvende statistieken, maar de vragenlijst bestond voornamelijk uit een aantal specifieke onderwerpen, namelijk:
o Innovatie (vraag 1 – 9) o Klantrelaties (vraag 10 – 21) o Kennisdeling (vraag 22 – 25)
o Teamlerend gedrag (vraag 26 – 32) o Taakkenmerken (vraag 33 – 41) o Klantinteracties (vraag 42 – 48) o Personnel control (vraag 49 – 61) o Autonomie (vraag 62 – 65)
o Decentralisatie (vraag 66 – 70) o Prestatiebeoordeling (vraag 71 – 77)
3.2 Dataset
In totaal is de enquête door 199 respondenten ingevuld. Echter is niet alle data bruikbaar gebleken. Hierbij gaat hem om het ontbreken van data of onvolledige data over de nationaliteit, vestigingsplaats van het hoofdkantoor of de nevenvestiging en het niet (volledig) beantwoorden van de vragen over decentralisatie. Tevens is ook data ingevuld over een bepaald land, waar geen Hofstede scores voor bekend zijn. Deze onbruikbare data is verwijderd uit de dataset. In totaal gaat dit om 29
respondenten en hiermee komt de steekproef van dit onderzoek uit op 170 respondenten.
3.3 Constructen
Op basis van eerder wetenschappelijk onderzoek van verschillende auteurs zijn de vragen uit de enquête tot stand gekomen en dienen als basis voor het toetsen van de hypotheses en het beantwoorden van de onderzoeksvraag. In dit onderzoek gaat hem om de afhankelijke variabele decentralisatie en de onafhankelijke variabele nationale cultuur en een aantal controlevariabelen die hieronder nader zullen worden toegelicht.
3.3.1 Afhankelijke variabele
In dit onderzoek is de afhankelijke variabele decentralisatie. In de enquête zijn vijf vragen gesteld (vraag 66 – 70) die gaan over de mate van decentralisatie. De vragen zijn ontwikkeld aan de hand van de literatuur van Gordon en Narayanan (1984) en Abernethy e.a. (2004). De respondenten konden de vragen beantwoorden met behulp van de 7-punts Likert schaal, waarbij 1 = zeer mee oneens en 7 = zeer mee eens. Het gaat om de volgende vragen:
1. This practice has complete discretion over development of new services or markets
2. This practices has complete discretion over hiring and firing practice members 3. This practice has complete discretion when it comes to deciding on large
investments
4. This practices can make budget allocations in ways it sees fit
5. We are able to set our own pricing without interference from corporation
3.3.2 Onafhankelijke variabele
In dit onderzoek is de nationale cultuur de onafhankelijke variabele. In het geval van H1 is de nationale cultuur de vestigingsplaats van het hoofdkantoor en de
dochteronderneming uitgedrukt in scores van de vijf Hofstede dimensies. Het
inrichten van een management control systeem en het toekennen van bevoegdheden begint in eerste instantie op centraal niveau. In het geval van H2 tot en met H6 wordt hierom alleen de vestigingsplaats van het hoofdkantoor, uitgedrukt in Hofstede scores, gebruikt als onafhankelijke variabele.
Om de vestigingsplaats van het hoofdkantoor en de dochteronderneming vast te kunnen stellen zijn de volgende vragen gesteld, waarbij respondenten uit een lijst van 229 mogelijke antwoorden konden kiezen.
1. In what country is the headquarters of your organization located?
2. In what country is your practice located? If your practice has a presence in multiple countries, please select the country where the largest number of practice members is based.
Uit tabel 1 blijkt dat het de vestigingsplaats van het hoofdkantoor en de dochteronderneming onder 16 landen te verdelen valt. In het geval van het
hoofdkantoor bevinden de meeste kantoren zich in Nederland (39,2%), gevolgd door Amerika (27,6%) en als we naar de dochterondernemingen kijken blijkt dit hetzelfde te zijn. Hierbij gaat hem om 47,1% in Nederland en 20,6% in Amerika. In tabel 2 staan de bijbehorende Hofstede scores per dimensie per land weergeven.
Voor het meten van H1 wordt naar de culturele afstand tussen het
hoofdkantoor (HQ) en de dochteronderneming (Practice) gekeken. Per waarneming wordt naar de bijbehorende scores van Hofstede gekeken. Vervolgens wordt de culturele afstand bepaald door het berekenen van een formule die is afgeleid van de theorie van Kogut en Singh (1988). De formule is:
((PD HQ – PD Practice)^2 + (IDV HQ – IDV Practice)^2 + (MAS HQ – MAS Practice)^2 + (UAI HQ – UAI Practice)^2 + (LTO HQ – LTO Practice)^2)^0,5
Tabel 2: Hofstede dimensiescores
3.3.3 Controlevariabelen
Om de accuraatheid van het onderzoek te vergroten zijn een aantal
controlevariabelen gebruikt. Dit zijn variabelen waarvan wordt verwacht dat ze van invloed kunnen zijn op de afhankelijke variabelen en onafhankelijke variabelen. Het toevoegen van controlevariabelen zorgt er dus voor dat er een correctie voor deze invloeden plaatsvindt. De controlevariabelen in dit onderzoek zijn de
organisatiegrootte en de sector.
In de literatuur zijn meerdere onderzoekers (Snell, 1992, Empson & Morris, 1998; Von Nordenflycht, 2011) het erover eens dat in grotere organisaties vaak sprake is van meer formele, bureaucratische controles. Volgens hun brengt een grotere organisatie meer complexiteit met zich mee, waardoor soft controls, persoonlijke vormen van controle, moeilijker zijn toe te passen en tevens minder effectief zijn. De organisatiegrootte kan hierdoor dus een belangrijke rol spelen in
het ontwerp van een management control systeem en dus ook van invloed zijn op het toekennen van beslissingsbevoegdheden. Hierom is zowel de organisatiegrootte van de dochteronderneming (SizePractice) als die van het hoofdkantoor
(SizeCompany) als controlevariabele gebruikt. In de enquete is de organisatiegrootte gemeten in termen van het aantal werknemers werkzaam in de vestiging, waarbij de volgende vragen zijn gesteld:
1. How many people work in your practice?
2. How many people are employed by your entire company? If your company has a multinational presence, please include all staff, so also outside your home country
Hierbij geldt voor de organisatiegrootte van de dochteronderneming (1 = <10, 2 = 10 - 49, 3 = 50 - 99, 4 = 100+) en voor het hoofdkantoor (1 = <100, 2 = 100 - 499, 3 = 500 - 4999, 4 = 5000+).
Een andere controlevariabele die is gebruikt is de sector. In bijlage 1 blijkt dat de meeste PSF’s zich in de ‘Accounting’ (22,9%) en ‘Consulting’ (40,6%) sector bevinden. De accountancysector bevindt zich in een regulerende sector wat tot minder vrijheid kan leiden. Om te kunnen corrigeren voor sectorspecifieke kenmerken is voor beide sectoren een dummy variabele aangemaakt. Hierbij geldt voor de Accounting sector (1 = Accounting, 0 = Other) en voor de Consulting sector (1= Consulting, 0 = Other).
3.4 Betrouwbaarheid en validiteit
In het geval van het meten van de betrouwbaarheid kijken we naar de vraag in hoeverre de relevante items één en hetzelfde meten. Een veel gebruikte maatstaf die wordt gebruikt in wetenschappelijk onderzoek is Cronbach’s alpha. Cronbach’s alpha meet de correlatie tussen gegroepeerde vragen. In dit onderzoek meet de Cronbach alpha de correlatie tussen de vragen die betrekking hebben op de afhankelijke variabele decentralisatie. Cronbach’s alpha heeft een waarde tussen 0 en 1, waarbij een hogere score duidt op een hogere mate van betrouwbaarheid. In de wetenschap wordt als vuistregel een alpha van minimaal 0,5 en bij voorkeur meer dan 0,7
Om de validiteit te bepalen is in dit onderzoek naar de convergente validiteit gekeken. De convergente validiteit kan worden bepaald met behulp van een factoranalyse. Een factoranalyse meet of de verschillende gestelde vragen per onderwerp ook daadwerkelijk het begrip meet waarin men geïnteresseerd is. In het geval van de afhankelijke variabele decentralisatie wordt gekeken of de vragen hierover onder een factor vallen. Hiermee kan bevestigd worden dat de items die onder de afhankelijke variabele vallen een samenhang vertonen en allen hetzelfde meten.
3.4.1 Decentralisatie
In tabel 3 worden de uitkomsten van de Cronbach alpha en de factoranalyse weergeven. Uit de tabel valt af te lezen dat de Cronbach alpha van de afhankelijke variabele decentralisatie 0,814 is. Dit is hoger dan de minimaal vereiste waarde van 0,5 en hoger dan de gewenste waarde van 0,7 en voldoet dus aan de vereisten, waardoor gesteld kan worden dat de mate van betrouwbaarheid gewaarborgd is. Indien naar de resultaten van de factoranalyse wordt gekeken valt te concluderen dat de vragen over decentralisatie onder één factor laden en allemaal hoog op de factor scoren. De totale variantie die wordt verklaard bedraagt 57,767%. Hiermee kan gesteld worden dat de gestelde vragen over decentralisatie één en hetzelfde meten. Hiermee veronderstellen we dat de vragen een betrouwbare manier representeren in het meten van wat de hoeveelheid bevoegdheid is dat het hoofdkantoor geeft aan haar dochteronderneming(en).
4.
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd. In paragraaf 1 worden de beschrijvende statistieken beschreven, waarbij de algemene kenmerken van de respondent en de PSF’s eerst worden geanalyseerd en daarna specifieker wordt gekeken naar de kenmerken van de afhankelijke variabele, de onafhankelijke variabele en de controlevariabelen. In paragraaf 2 wordt de correlatiematrix
geanalyseerd en tot slot wordt in paragraaf 3 de resultaten van de regressieanalyse, inclusief de robuustheidstest, gepresenteerd.
4.1 Beschrijvende statistieken
Hieronder in tabel 4 worden de karakteristieken van de respondenten, de managers werkzaam in een PSF, weergeven. Hieruit is af te lezen dat 81,2% van de managers uit mannen bestaat en 18,8% uit vrouwen. De meeste managers, respectievelijk 39,4%, bevindt zich in de leeftijdscategorie van 25 – 34 jaar. De managers kunnen worden verdeeld over 24 verschillen nationaliteiten, waarvan slechts meer dan de helft van de steekproef, namelijk 55,3% een Nederlandse nationaliteit heeft. Tot slot valt af te lezen dat de managers een gemiddelde werkervaring van 14,9 jaar hebben en de werkervaring in de betreffende PSF waarnaar de vragen zijn beantwoord gemiddeld 6,6 jaar bedraagt.
In het geval van de kenmerken van de PSF kan uit tabel 5 worden afgelezen dat de meeste PSF’s een klantenbestand hebben van meer dan 100 klanten, in de meeste gevallen de organisatiegrootte van het hoofdkantoor minder dan 100 werknemers betreft en in het geval van de dochteronderneming de meeste PSF’s tussen de 10 en 49 werknemers telt.
Tabel 5: Kenmerken Professional Service Firm
4.2 Correlatie
Een correlatiematrix dient om naar de lineaire samenhang tussen twee variabelen weer te geven. Het weergeven van de correlatiematrix kan middels twee varianten: met behulp van Pearson’s variant en de Spearman rho’s variant. Het verschil tussen de twee varianten is dat de Spearman rho’s variant minder gevoelig is voor
uitschieters. Indien sprake is van een kleine steekproef of kleine organisaties kan dit de data in termen van uitkomsten enorm in de war schoppen. De variant van
Pearson corrigeert hier niet voor met als gevolg dat de antwoorden iets minder betrouwbaar zijn. Over de Spearman rho’s variant wordt gezegd dat deze robuuster en betrouwbaarder is (Maas, 2009).
In tabel 6 wordt de correlatiematrix weergeven. In dit onderzoek zijn we vooral geïnteresseerd in de directe relatie tussen decentralisatie met de overige variabelen. In kolom 1 is de uitkomst hiervan zichtbaar. De Spearmans rho’s variant vindt tegen verwachting in een negatieve significante correlatie tussen de
afhankelijke variabele decentralisatie en de onafhankelijke variabele culturele afstand (r = -0,155). In het geval van de Hofstede dimensie Power Distance wordt zoals verwacht met behulp van beide varianten een negatieve significante correlatie met de afhankelijke variabele decentralisatie gevonden (r = -0,183) en (r = -0,219). Voor de overige Hofstede dimensies wordt echter geen significante correlatie gevonden. In beide varianten wordt verder een significante negatieve correlatie gevonden
tussen de variabelen decentralisatie en de controlevariabele organisatiegrootte (r = -0,206) en (r = -0,207). In het geval van de overige controlevariabelen vinden we geen significante correlatie.
In de overige kolommen worden de overige correlaties tussen de verschillende variabelen gepresenteerd. Omdat de kenmerken van alle variabelen redelijk
onafhankelijk van elkaar zijn is het moeilijk te stellen dat ze elkaar beïnvloeden. Hierdoor kunnen we dus geen betekenisvolle uitspraken doen over de correlaties tussen deze variabelen.
4.3 Regressieanalyse
In deze paragraaf worden de hypothesen, aan de hand van de meervoudige regressieanalyse, getoetst. In de correlatiematrix van tabel 6 hebben we gekeken naar de directe verbanden tussen de afhankelijke variabele, de onafhankelijke variabelen en de controlevariabelen. In de regressieanalyse wordt door middel van het toevoegen van de controlevariabelen en onafhankelijke variabelen via een meervoudige regressie het samenhangend verband met de afhankelijke variabele decentralisatie getoetst.
In tabel 7 wordt de uitkomst van de regressieanalyse gepresenteerd. In model 1 worden alleen de controlevariabelen op de afhankelijke variabele getoetst en dit is tevens ook het basismodel. In model 2 wordt de onafhankelijke variabele culturele afstand toegevoegd (H1). In model 3 tot en met 7 wordt de nationale cultuur van het hoofdkantoor uitgedrukt in Hofstede scores individueel toegevoegd (H2 t/m H6). Tot slot worden in model 8 alle vijf Hofstede dimensies samen
toegevoegd.
Het analyseren en beoordelen van de regressieanalyse doen we met behulp van de gestandaardiseerde regressiecoëfficiënt (B) en de F-waarde, waarbij geldt (p<0.1, 0.05 en 0.01). De correlatiecoëfficiënt (R2) geeft aan welk deel van de variantie in de afhankelijke variabele wordt verklaard door de onafhankelijke variabelen. De P (sig) geeft aan of het model significant is (p<0.1, 0.05 en 0.01).
4.3.1 Controlevariabelen
In model 1 zijn de controlevariabelen organisatiegrootte van het hoofdkantoor, de dochteronderneming en de dummy variabelen voor de accounting en consulting sector getoetst. Het model is significant (p<0.05). Volgens de aangepaste R2 wordt 3,4% van de variantie in decentralisatie door dit model verklaard. Voor wat betreft de controlevariabelen toont het model dat alleen de organisatiegrootte van het hoofdkantoor een effect heeft op de afhankelijke variabele decentralisatie, een significant negatief effect (p<0.01). Een bèta van -0,242 betekent dat een grotere organisatie tot minder decentralisatie leidt.
4.3.2 Onafhankelijke variabelen
In model 2 (H1) is de onafhankelijke variabele culturele afstand getoetst. Het model is significant (p<0.1). Volgens de aangepaste R2 wordt 2,9% van de variantie in decentralisatie door dit model verklaard. Voor wat betreft de onafhankelijke variabele culturele afstand wordt geen significant effect gevonden. Net zoals in model 1 is het significante effect wat wordt gevonden het negatieve effect tussen de mate van decentralisatie en de organisatiegrootte (p<0.05), bèta = -0,234.
In model 3 (H2) wordt de onafhankelijke variabele nationale cultuur getoetst. Het betreft de nationale cultuur van het hoofdkantoor en is uitgedrukt in termen van de Hofstede score voor de dimensie Power Distance. Het model is significant
(p<0.1). Volgens de aangepaste R2 wordt 4,8% van de variantie in decentralisatie door dit model verklaard. Het model toont dat een significant negatief effect tussen de dimensie Power Distance en de afhankelijke variabele decentralisatie (p<0.1) en de beta -0,210. Hiermee stellen we dat naarmate de machtsafstand in een land hoger is minder decentralisatie optreedt in organisaties. Net zoals in model 1 en 2 wordt ook een negatief significant effect gevonden tussen de afhankelijke variabele decentralisatie en de organisatiegrootte (p<0.1), bèta = -0,210.
In model 4 tot en met 7 (H3 t/m H6) worden de overige individuele Hofstede dimensies op de afhankelijke variabele getoetst. Na analyse blijkt dat in geen van de modellen een significant effect tussen de afhankelijke variabele en onafhankelijke variabele is gevonden. In alle vier gevallen is het gehele model significant (model 4,5,7 = p<0.1 en model 6 = p<0.05). Tevens ligt de aangepaste R2 ongeveer tussen de 3 – 4%. In alle vier modellen wordt tevens weer een negatief significant effect gevonden tussen de controlevariabele en de afhankelijke variabele en dit verklaart dan waarschijnlijk ook het significante effect van het hele model.
In model 8 wordt de onafhankelijke variabele nationale cultuur getoetst. Het betreft de nationale cultuur van het hoofdkantoor en is uitgedrukt in termen van de Hofstede score voor de verschillende dimensies. In dit model zijn alle individuele dimensies samengevoegd om te beoordelen of er een effect optreedt. Het model is significant (p<0.1). Volgens de aangepaste R2 wordt 3,8% van de variantie in decentralisatie door dit model verklaard. Uit de regressieanalyse blijkt geen echter significant effect tussen decentralisatie en de onafhankelijke variabelen. Net zoals in
de andere modellen is alleen een negatief significant effect tussen de
organisatiegrootte en mate van decentralisatie te vinden (p<0.1), beta = -0,204.
Tabel 7: Regressieanalyse
Naar aanleiding van de regressieanalyse in tabel 7 kan de onderstaande conclusie met betrekking tot de hypothesen worden getrokken:
o (H1) → Verworpen o (H2) → Bevestigd o (H3) → Verworpen o (H4) → Verworpen o (H5) → Verworpen o (H6) → Verworpen
4.3.3 Robuustheidstest
In deze paragraaf is de robuustheidstest uitgevoerd. Hierbij is gekeken naar het effect van twee individuele wijzigingen op de resultaten van de regressieanalyse.
In het eerste geval gaat hem om het uitfilteren van alle waarnemingen waarvan de culturele afstand 0 is. Hierbij vindt de regressieanalyse plaats in de gevallen waar er sprake is van een nationaliteitsverschil, de culturele afstand. Het idee hierachter is dat we veronderstellen dat waarnemingen waar geen sprake is van een culturele afstand, kleine ondernemingen betreft. Door het uitfilteren van de waarnemingen met een culturele afstand van 0 houden we alleen de multinationals over. Hierbij is het interessant om te toetsen of een ander resultaat optreedt.
In tabel 8 wordt de uitkomst van de regressieanalyse gepresenteerd. Hieruit blijkt dat de regressieanalyse 60 waarnemingen betreft. Het uitvoeren van de
regressieanalyse levert geen resultaten op. In geen van de modellen wordt over het gehele model een significant effect gevonden. Model 3 toont een negatief significant effect tussen de afhankelijke variabele decentralisatie en de dimensie Power
Distance. Echter omdat het gehele model niet significant is, wordt dit waarschijnlijk door toeval verklaard.
In het tweede geval van de robuustheidstest gaat het om het clusteren van de landen in groepen. Omdat sommige landen ondervertegenwoordigd zijn in de database, is besloten om de landen op basis van de Hofstede cultuurdimensies te clusteren. Hierbij geldt dat landen met een indexscore < 50 worden gekenmerkt als laag scorende landen en landen met een indexscore ≥ 50 als hoog scorende landen. Hierbij geldt voor de laag scorende landen (0 = Laag, 1 = Hoog). Het doel hiervan is om meer contrast in de dataset te creëren en enigszins te kunnen corrigeren voor landen die slecht vertegenwoordigd zijn in de database.
In tabel 9 wordt de beschrijvende statistiek getoond van de wijziging getoond en in tabel 10 de regressieanalyse met de uitkomsten van de robuustheidstest. In tegenstelling met wat we in tabel 8 toonden wordt in de modellen 1 tot en met 7 van tabel 10 geen enkel significant effect gevonden tussen de afhankelijke variabele en de onafhankelijke variabelen. Net als in tabel 7 wordt in alle modellen een negatief significant effect gevonden tussen de afhankelijke variabele decentralisatie en de controlevariabele organisatiegrootte van het hoofdkantoor. In tegenstelling tot tabel 7, wordt in tabel 10 een positief significant effect gevonden in model 8 (p<0.05), bèta = 0,198. Een hoge mate van Long-Term and Short-Term Orientation in een land resulteert in meer decentralisatie in die organisaties.
5.
Conclusie
In dit onderzoek is getracht een antwoord te vinden op de vraag wat de invloed van de nationale cultuur op de mate van decentralisatie in Professional Service Firms is. In het onderzoek is specifiek gekeken naar de kenmerken van een PSF, inclusief een professional, decentralisatie, cultuur en de hoofdkantoor-dochterrelatie. Het
verzamelen van de data is tot stand gekomen met behulp van een online enquête, waarbij in dit onderzoek specifiek de vragen over de mate van decentralisatie in PSF’s en de nationale cultuur interessant waren. Het doel van het onderzoek is het vinden van een antwoord op de hoofdvraag en het leveren van een bijdrage aan de huidige literatuur met betrekking tot decentralisatie in PSF’s. Met behulp van theorie over de begrippen decentralisatie, cultuur en de vijf cultuurdimensies van Geert Hofstede zijn zes hypothesen ontwikkeld en getoetst met behulp van een
regressieanalyse. In de volgende discussieparagraaf wordt nader ingezoomd op de uitkomsten van de regressieanalyse.
5.1 Discussie
In (H1) is de relatie tussen de culturele afstand en de mate van decentralisatie onderzocht. De verwachting was dat een grotere culturele afstand tot meer decentralisatie in PSF’S zouden leiden. In het onderzoek van Chow et al. (1999) wordt deze relatie bevestigd. Echter blijkt ook dat onderzoeken op dit gebied verschillende resultaten tonen. In dit onderzoek blijkt uit de resultaten van de
regressieanalyse dat geen significante relatie wordt gevonden. Hiermee is hypothese 1 verworpen.
In (H2) is de relatie tussen de Hofstede dimensie Power Distance en
decentralisatie getoetst. Zoals verwacht wordt de hypothese bevestigd en vinden we een negatief significant effect. Machtsafstand wordt vooral gekenmerkt door
autoriteit, regels en weinig vrijheid. In een PSF waarin een professional naar autonomie verlangt gaat dit niet samen.
In (H3) is de relatie tussen de Hofstede dimensie Masculinity vs. Femininity getoetst. Hierbij veronderstellen we dat een mannelijke samenleving, vanwege de harde kenmerken en formaliteit, net zoals de dimensie power distance, negatief
gerelateerd is aan de mate van decentralisatie. Uit de regressieanalyse blijken we echter geen significant resultaat te vinden. Hypothese 3 is hiermee verworpen.
In (H4) is de relatie tussen de Hofstede dimensie Individualism vs.
Collectivism en decentralisatie getoetst. Wederom kan gesteld worden dat er geen significant effect is gevonden. Hypothese 4 is verworpen.
In (H5) is de relatie tussen de Hofstede dimensie Uncertainy avoidance en decentralisatie getoetst. Hofstede (2010) stelt dat landen met een lage
onzekerheidsvermijding wordt gekenmerkt door landen waar weinig regels gelden, uniek gedrag wordt gemotiveerd en waar verschillende meningen worden
geaccepteerd. Volgens Barkley (2001) genieten professionals een voorkeur voor autonomie en sociale status. Een verwachting is dus een negatieve significante relatie tussen beide variabelen. Uit de regressieanalyse blijkt echter geen significant effect tussen de variabelen. Hypothese is 5 verworpen.
Tot slot is in (H6) de relatie tussen de mate van decentralisatie en de
dimensie Long-Term en Short-Term Orientation getoetst. Opvallend en interessant hierbij is dat in de eerste regressieanalyse geen effect is gevonden. Terwijl na de het uitvoeren van de robuustheidstest wel een significante positieve relatie is gevonden en dat dit het geval is in model 8, waarbij in de analyses ook de overige dimensies zijn toegevoegd. Het hele model is ook significant, waardoor gesteld kan worden dat dit geen toeval is. In de eerste regressieanalyse kan gesteld worden dat H6 is
verworpen en in de regressieanalyse na de robuustheidstest stellen we dat de hypothese is bevestigd.
Voor wat betreft de controlevariabelen vinden we meerdere keren negatieve significante effecten. De uitkomst hiervan ligt in lijn met de bevindingen van
meerdere auteurs (Snell, 1992, Empson & Morris, 1998; Von Nordenflycht, 2011). In grote organisaties is vaak sprake van meer formele, controles. Een grotere
organisatie brengt meer complexiteit met zich mee, waardoor organisaties ervoor kiezen om de beslissingsrechten laag in de organisatie te beleggen. De
organisatiegrootte kan hierdoor dus een belangrijke rol spelen in het ontwerp van een management control systeem en dus ook van invloed zijn op het toekennen van beslissingsbevoegdheden.
In 5 van de 6 gevallen wordt geen ondersteuning gevonden voor de ontwikkelde hypothesen. In het geval van de beschreven literatuur over de
hoofdkantoor-dochterrelatie en voorkeur van multinationals voor decentralisatie is het teleurstellend dat zo weinig van de ontwikkelde hypothesen met de data wordt verklaard. Shetty (1979) geeft dat de uitkomsten als het om decentralisatie
verschillend zijn maar over het algemeen gesteld kan worden dat decentralisatie vaker wordt toegepast in multinationals. Een mogelijke verklaring voor het niet kunnen bevestigen van hypothesen is omdat de meeste onderzoeken omtrent decentralisatie uitgevoerd zijn in non-PSF’s. In hoofdstuk 2 hebben we uitgebreid geconcludeerd dat de PSF-sector een heel specifieke sector betreft en dat een PSF sterk afhankelijk is van het hoogopgeleide personeelsbestand. Kan het dus aan de professional liggen dat er geen verbanden worden gevonden? Wellicht staan de hoogopgeleide professionals boven de materie, boven hun cultuur, waardoor de nationale cultuur geen invloed heeft op hun gedrag.
Een andere vraag die gesteld kan worden heeft betrekking op de dataset: in hoeverre hebben we de juiste vragen gesteld? We hebben de cultuur nu vastgesteld door naar de vestigingsplaats te kijken uitgedrukt in Hofstede scores. Ondanks het Hofstede model een veelgebruikt model is, is het een grof en simpel model. Juist omdat we geïnteresseerd zijn in de control keuzes binnen PSF’s en waarvan we zeggen dat dit een hele andere type sector is, was het wellicht beter geweest om directe vragen over de voorkeuren op het gebied van nationale cultuur of de
organisatiecultuur te stellen in de enquête in plaats van deze af te leiden vanuit een algemeen model.
De hoofdboodschap in dit onderzoek is dat er op het gebied van cultuur en decentralisatie weinig gebeurt in PSF’s. Het blijkt minder van belang te zijn in PSF’s. Empson (2007) geeft aan dat de macht in PSF’s vooral bij de professional ligt.
Professionals verwachten autonomie en discretie over hun werk. Het management in PSF’s sneller geneigd is om aan de wensen van de professional te voldoen en meer indachtig te zijn met individuele voorkeuren en lokale gevoeligheden (Faulconbridge en Muzio 2008). Blijkbaar is de professional in een PSF zodanig hoogopgeleid en staat deze zodanig boven de algemene kenmerken die vanuit de theorie over cultuur worden verondersteld, waardoor cultuur geen invloed heeft op de werkwijze van een
