De invloed van de relatie tussen de manager en de werknemer op
de compressie van subjectieve prestatie beoordeling en de rol van
de informatie accuratesse
Name: LukeBroeke
Student number: 11152214
Thesis supervisor: Sjors van der Heide Date: 28januari 2018
Word count: 12664
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Luke Broeke who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
Bestaande onderzoeken hebben aangetoond dat het toevoegen van subjectiviteit bij prestatie beoordeling bij kan dragen aan de waarde creatie van de onderneming. De bestaande literatuur benoemt echter ook risico’s aan het introduceren van subjectiviteit in een prestatiecontract, zoals het ontstaan van favoritisme en prestatie compressie. Er is op basis van de bestaande literatuur verondersteld dat organisaties de persoonlijke kosten en opbrengsten met betrekking tot het evalueren van prestaties kunnen beïnvloeden door de inrichting van het beheersingssysteem. Daarmee kan het gedrag van managers met betrekking tot het raten van prestaties dus gestuurd worden. Gebaseerd op de bevindingen in de bestaande literatuur (Bol, Kramer & Maas, 2016) focust deze studie op een element van de inrichting van het beheersingssysteem, namelijk informatie accuratesse. Ik veronderstel dat favoritisme, geoperationaliseerd middels de variabele employee need, de mate van prestatie compressie beïnvloed in situaties waar de informatie accuratesse laag is, niet wanneer de informatie accuratesse hoog is. De data op basis van het 2 x 2 case-based experiment geeft echter geen support voor deze hypothese.
KEYWORDS: subjective performance evaluation, rating compression, outcome transparency, information accuracy, favoritism, employee need
Inhoud
1 Introductie ... 6
2 Theorie ... 9
2.1 Agency theorie en prestatiemeting ... 9
2.2 Subjectiviteit ... 10
2.2.1 Voordelen subjectiviteit in prestatiebeoordeling ... 10
2.2.2 Nadelen subjectiviteit in prestatiebeoordeling ... 12
2.3 Prestatie compressie ... 13 2.4 Employee need ... 14 2.5 Informatie accuratesse ... 14 2.6 Hypothese ontwikkeling ... 16 3 Onderzoeksmethodologie ... 20 3.1 Experimenteel ontwerp ... 20 3.2 Taak ... 21 3.3 Afhankelijke variabele ... 23 3.4 Controle variabelen ... 23 3.5 Manipulaties ... 23 3.6 Participanten en procedures ... 24 4 Resultaten ... 25 4.1 Steekproef ... 25 4.2 Beschrijvende statistiek... 25 4.3 Hypothese 1 ... 26 4.4 Hypothese 2 ... 29 4.5 Controle variabelen ... 30 5 Discussie en conclusie ... 32 6 Referenties ... 35 7 Bijlagen ... 38
7.1 Case beschrijving ... 38
7.2 Verschil bonus manager A / manager B ... 46
7.3 Boxplot ... 47
7.4 Histogram ... 48
7.5 Test of normality ... 49
7.6 Homogeneity of variances ... 50
1 Introductie
Deze studie onderzoekt welke invloed de relatie tussen managers en ondergeschikten
werknemers heeft op de managers beslissingen bij subjectieve prestatie evaluaties. Daarbij wordt er vooral gefocust op prestatie compressie, waarmee de managers neiging bedoeld wordt om de ratings van de zwakker presterende werknemers te verhogen ten opzichte van wat de manager gelooft dat de werknemer werkelijk verdient, resulterende in een gecomprimeerde prestatie evaluatie distributie (Bol, Kramer en Maas, 2016).Onderzoek heeft aangetoond dat prestatie compressie gevolgen kan hebben voor de prestaties van het bedrijf (Bol, 2011). Het is dus relevant om onderzoek te doen naar het effect van de relatie tussen managers en werknemers op de mate van prestatie compressie, en vervolgens hoe dit effect beïnvloed kan worden door de inrichting van het beheersingssysteem.
Om te begrijpen waarom managers de neiging hebben om prestatie evaluaties te comprimeren door de ratings van de zwakkere prestaties te verhogen, is het nodig om de
incentives van de managers in het evaluatie proces te begrijpen. De belangen van de managers bij het evalueren van prestaties komen niet geheel overeen met de belangen van de eigenaren
(Prendergast, 1999 ; Fisher, 1979 ; Napier and Latham, 1986). Deze managers raten en belonen de prestaties van de werknemers daarom niet geheel op een manier die zorgt voor maximalisatie van de ondernemingswaarde, maar laten de persoonlijke belangen meewegen in het
evaluatieproces (Prendergast & Topel, 1993 ; Colquitt, at al. 2001). In dit onderzoek wordt een van die persoonlijke belangen (Ittner et al., 2003 ; Day et al., 2013), namelijk het persoonlijke contact tussen de manager en de werknemer uitgediept in relatie tot prestatie compressie. Ook wordt er onderzocht hoe het effect van de relatie tussen de manager en de werknemer beïnvloed kan worden door de inrichting van het beheersingssysteem.
In deze studie wordt er wat betreft de relatie tussen de manager en de werknemer vooral gekeken naar 'employee need', daarmee wordt gerefereerd naar persoonlijke redenen voor (ontbetaald) verlof. Dit betreft onder andere ongevallen of ziekte bij de medewerker zelf, een kind, een ouder of de partner van de medewerker. De studie focust vooral op dit element van de relatie, omdat eerder onderzoek (Day et al., 2013) een positieve relatie heeft gevonden tussen employee need en de hoogte van de bonus. Dit verband werd alleen waargenomen wanneer de werknemer ook communiceert over de persoonlijke omstandigheden naar de manager die verantwoordelijk is voor het bepalen van de bonus. De mate van communicatie tussen de werknemer en de manager geeft een indicatie voor de manager- werknemer-relatie. Deze onderzoeksresultaten impliceren daarmee een relatie tussen employee need en prestatie
compressie. De manager-werknemer- relatie wordt in dit onderzoek dus geoperationaliseerd middels de variabele 'employee need'.
Daarnaast wordt er onderzocht hoe de relatie tussen employee need en prestatie compressie beïnvloed kan worden door de inrichting van het beheersingssysteem. Er worden twee elementen van de inrichting van het beheersingssysteem gebruikt in dit onderzoek, namelijk informatie accuratesse en transparantie. Een onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016) heeft aangetoond dat een hogere mate van informatie accuratesse leidt tot minder prestatie
compressie, mits er transparantie is over de bonus allocatie. In dit onderzoek wordt het verband tussen de informatie accuratesse en prestatie compressie onderzocht. Er wordt in alle situaties transparantie verondersteld, omdat op basis van de bevindingen van Bol, Kramer en Maas (2016) geen effect wordt verwacht bij het ontbreken van transparantie over de prestatie evaluaties en bonus allocatie. Wanneer medewerkers elkaars beoordelingen en bonus namelijk niet in kunnen zien, kunnen managers ongeacht de kwaliteit van de informatie hun persoonlijke kosten verlagen door alle werknemers, inclusief de zwakker presterende die de eigen prestaties overschatten, een bonus te geven die hen tevreden stelt. Echter, wanneer er transparantie is over de evaluaties en verstrekte bonussen, zullen de sterker presterende werknemers gedemotiveerd raken wanneer er weinig variantie in de ratings bestaat (Bol, Kramer & Maas, 2016).
Op basis van de geïntroduceerde theorie is er de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
"Heeft de relatie tussen de manager en de werknemer invloed op de mate van prestatiecompressie, en wordt deze relatie beïnvloed door de accuratesse van de informatie over de prestaties van de werknemers?"
Figuur 1. Schematische weergave onderzoeksvraag. Het minteken impliceert een negatief effect op het
verband tussen employee need en prestatie compressie bij een hogere mate van informatie accuratesse. Deze verwachting is gebaseerd op de onderzoeksresultaten van Bol, Kramer en Maas, (2016). Zij vonden namelijk meer variatie in de prestatie evaluaties in situaties met een hoge mate van informatie accuratesse.
Dit omdat een hogere mate van informatie accuratesse confrontaties met zwakker presterende werknemers minder kostbaar maakt, daarnaast zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde rating distributie minder snel accepteren in een situatie met een hoge mate van informatie accuratesse.
Voor deze studie is er een experiment uitgevoerd om de hypothesen te testen. Het experiment is uitgezet bij 102 participanten, die de rol van een middelmanager aan genomen hebben en vanuit die rol verantwoordelijk waren voor het bepalen van de bonus van twee werknemers
(filiaalmanagers). Er is duidelijk verschil tussen de prestaties van de werknemers, het was aan de participanten om te bepalen in hoeverre het verschil in prestaties tot uitdrukking gebracht moest worden in de prestatie beoordeling. De variabelen employee need en informatie accuratesse zijn gemanipuleerd in dit experiment.
Dit onderzoekt maakt verschillende contributies aan de bestaande literatuur. Ten eerste is het verband tussen de manager- / werknemer relatie en prestatie compressie onderzocht. Hoewel meerdere studies hebben aangetoond dat managers persoonlijke motieven, waaronder de relatie met de werknemer, mee laten wegen bij het raten van prestaties, is er voor zo ver ik weet geen studie die een verband legt tussen deze persoonlijke motieven en prestatie evaluatie compressie. De onderzoeksresultaten zullen daarmee bijdragen aan de subjectieve prestatie evaluatie
literatuur.
Daarnaast repliceert deze studie het onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016),
waarmee wordt bijgedragen aan de subjectieve prestatie evaluatie literatuur door te onderzoeken hoe een belangrijk systeemelement rating beslissingen beïnvloed. Ten slotte draagt deze replicatie bij aan de literatuur van informatie systemen door potentiële voordelen van investeringen in meer accurate informatie. Systemen die meer accurate informatie genereren zijn veelal meer kostbaar, dus het is belangrijk om situaties te identificeren waarin deze investeringen wenselijk zijn.
Het vervolg van het paper is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf wordt de bestaande literatuur uitgediept en op basis daarvan worden er verschillende hypothesen
ontwikkeld. In paragraaf 3 wordt de onderzoeksmethodologie beschreven. In paragraaf 4 worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Paragraaf 5 bevat de conclusies van dit onderzoek, ook worden de beperkingen aan dit onderzoek benoemd en worden er suggesties gegeven voor vervolg onderzoek.
2 Theorie
2.1 Agency theorie en prestatiemeting
De Agency theorie gaat over de problemen en oplossingen gerelateerd aan het delegeren van taken van principalen naar agenten in de context van conflicterende belangen (Linder & Foss, 2015).Er bestaat daarbij informatie asymmetrie, de principaal kan de acties van de agent namelijk niet volledig overzien en controleren. Het kan schadelijk zijn voor de organisatie wanneer de agenten niet volledig in lijn handelen met de organisatiedoelstellingen (waarde maximalisatie). De Agency theorie kan op meerdere organisatie niveaus toegepast worden. Er bestaat namelijk een principaal-agent relatie tussen de aandeelhouders en het top management, maar ook tussen het top management en het middelmanagement aan wie zij taken gedelegeerd hebben. De Agency theorie heeft een aantal belangrijke contributies aan de literatuur voor het contracteren van werknemers gebracht. Een van deze contributies is het belang van een bonussysteem dat de belangen van de agenten dichterbij de belangen van het bedrijf kan brengen en dus bijdraagt aan de waarde maximalisatie van het bedrijf. Echter, het meten van de inspanningen van de agent is complex om twee redenen: (a) het is lastig om de inspanningen van een complexe taak te monitoren en vast te leggen in een contract en (b) het specificeren van onzekerheden en de beslissingen daarop vast te leggen in het contract is erg tijdsintensief en kostbaar. Om deze redenen worden de inspanningen van de agenten veelal gemeten op basis van de gerelateerde uitkomsten (Klein, 1983). Lazear (2000) heeft in zijn onderzoek dan ook een positieve relatie gevonden tussen een variabele beloning op basis van de geleverde prestatie en de productiviteit in het uitvoeren van de taak.
De laatste jaren worden bonussystemen die volledig gebaseerd zijn op financiële prestatiemaatstaven bekritiseerd omdat dergelijke systemen de verkregen waardecreatie niet kunnen meten en lange termijn denken daarom zouden ontmoedigen bij bedrijven in de nieuwe economie (Atkinson et al. 2012). Bedrijven in de nieuwe economie investeren namelijk in immateriële activa, het succes in het managen van deze activa kan niet worden gemeten middels de traditionele accounting prestatiemaatstaven. Naast financiële prestatie indicatoren worden er daarom vaak andere perspectieven gebruikt bij het meten van prestaties. Een bekend voorbeeld is de balanced scorecard waarbij naast de accounting prestatiemaatstaven, die de behaalde prestaties in het verleden weerspiegelen, ook de aandrijvende factoren voor financiële prestaties in de toekomst geïntegreerd zijn (Atkinson et al. 2012). Deze aandrijvende factoren zijn
gecategoriseerd in de drie perspectieven, namelijk: het klantenperspectief, de bedrijfsprocessen en het lerend vermogen en groei. Een gevolg van het implementeren van meerdere
prestatie-indicatoren, zoals in een balanced scorecard systeem, is echter dat er subjectiviteit ontstaat bij het bepalen van de relatieve gewichten van de indicatoren (Gibbs et al., 2004). Het bepalen van de bonus wordt daarmee dus subjectief.
2.2 Subjectiviteit
Een subjectieve prestatie evaluatie is onder andere gebaseerd op persoonlijke impressies en gevoelens en dus niet verifieerbaar door derden (Bol, 2008). Subjectiviteit kan op verschillende manieren in een prestatiecontract worden opgenomen (Gibbs et al., 2004). Ten eerste kunnen er subjectieve prestatiemaatstaven in het contract verwerkt worden. Dit is het geval wanneer een prestatie indicator gebaseerd is op de persoonlijke impressies van de supervisor en daardoor niet geverifieerd kan worden. Dus bijvoorbeeld de impressie van de supervisor over de
klantgerichtheid van een filiaal wordt een subjectieve prestatie indicator genoemd. Wanneer de score echter bepaald wordt door het uitzetten van een enquête onder de klanten wordt de prestatie indicator verifieerbaar en dus objectief. Daarnaast kan er subjectiviteit in het contract verwerkt worden door de manager de weging van meerdere objectieve prestatiemaatstaven te laten bepalen. Dit is het geval bij de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996) (en
vergelijkbare) systemen, waarbij diverse objectieve prestatie indicatoren gewogen worden door de supervisor. Ook kunnen er ex-post aanpassingen worden gemaakt gebaseerd op factoren die ex-ante niet vastgelegd konden worden in het prestatiecontract. Voor dit experiment is er subjectiviteit gecreëerd door de weging van verschillende objectieve prestatiemaatstaven te laten bepalen door de participanten, omdat dit eenvoudig te operationaliseren is.
2.2.1 Voordelen subjectiviteit in prestatiebeoordeling
Gibbs et al (2004) vonden in hun studie twee redenen om subjectiviteit te integreren in prestatiecontracten: ten eerste om de veronderstelde tekortkomingen aan de objectieve prestatiemaatstaven aan te vullen, daarnaast om werknemers te verzekeren tegen risico's in de uitbetaling vanuit het bonussysteem. Dit is vooral het geval in onvoorspelbare- en complexe omgevingen waar functies meerdere taken en beslissende bevoegdheden omvatten. Bol (2008) vond in haar studie ook dat subjectiviteit vooral geïntroduceerd wordt in het prestatiecontract wanneer de objectieve prestatiemaatstaven minder compleet zijn. Subjectieve bonussen zijn dus een substituut voor het gebruik van objectieve bonussen.
Bol (2008) noemt in haar onderzoek een aantal voordelen aan het introduceren van subjectiviteit in prestatiecontracten. Ten eerste noemt zij dus het aanvullen van de
incompleetheid van objectieve prestatiemaatstaven. Objectieve prestatiemaatstaven leggen namelijk onvoldoende nadruk op, of negeren enkele dimensies van de beoordeelde
functievolledig (Holmström & Milgrom, 1991). Onvolledige prestatiemaatstaven leiden tot verstoorde prikkels. Het introduceren van subjectiviteit kan prestatiecontracten verbeteren door waardecreërende activiteiten die niet makkelijk gekwantificeerd kunnen worden in objectieve prestatiemaatstaven te integreren in het bonussysteem.
Daarnaast bestaat er vaak ruis bij het gebruik van objectieve prestatiemaatstaven: de maatstaven geven informatie over de inspanningen van de agent, maar worden vervuild door ontwikkelingen buiten de controle van de agent om. De ruis vergroot de onzekerheid van de agent over zijn vergoeding, de agent zal daarvoor gecompenseerd willen worden. Het
introduceren van subjectiviteit geeft de principaal de mogelijkheid om de niet controleerbare ontwikkelingen weg te filteren, dit reduceert het risico voor de agent en maakt de prikkels van het prestatiecontract sterker.
Ook kan subjectiviteit in het bonussysteem een positief effect hebben, omdat dit mogelijkheden geeft om niet in het contract vastgelegde informatie te benutten. De meer
complete prestatiemaatstaf voorkomt verstoring op het gedrag van de agent door onvolledigheid in de prestatiemetingen (Holmström, 1979). Het introduceren van subjectiviteit in het
prestatiecontract geeft de principaal tevens de mogelijkheid om de waargenomen
rechtvaardigheid van het systeem te herstellen. Wanneer het bonussysteem als onrechtvaardig wordt ervaren, zal het vertrouwen in het systeem immers afnemen. Dit heeft een negatieve invloed op de gewenste prikkels van het prestatiecontract.
Ten slotte kunnen objectieve prestatiemaatstaven ongewenst gedrag uitlokken doordat de agent verleid wordt het systeem te manipuleren om daarmee het gestelde target te behalen
(Merchant & Van der Stede, 2012). Dit effect kan beperkt worden door subjectiviteit in de prestatiemaatstaf te verwerken. Het introduceren van subjectiviteit geeft de principaal namelijk de mogelijkheid om de agent te bestraffen wanneer manipulatie van het systeem ontdekt wordt.
Gibbs et al (2004) vonden een positieve relatie tussen subjectieve bonussen en: de mate van investeringen in langetermijninvesteringen in immateriële activa (met name opleidingskosten voor het personeel) en de mate van onderlinge afhankelijkheid binnen de organisatie. Uit het onderzoek van Gibbs et al (2004) blijkt dat gebruik van subjectiviteit in prestatiecontracten een positief effect heeft op de tevredenheid over het bonussysteem, de productiviteit en de
winstgevendheid. Dit effect wordt versterkt naarmate het vertrouwen tussen de werknemer en de supervisor sterker wordt.
2.2.2 Nadelen subjectiviteit in prestatiebeoordeling
Echter, Bol (2008) benoemt in haar beschouwing tevens dat subjectiviteit in een prestatiecontract demotiverend kan werken. Allereerst heeft de supervisor bij subjectieve prestatiebeoordeling het recht om af te wijken van de vooraf overeengekomen criteria, het wordt daarmee voor agenten onduidelijker welke acties leiden tot een goede beoordeling. Het vertrouwen in het de prestatie indicatoren kan daardoor dalen. Dit blijkt ook uit het onderzoek van Rinsum en Verbeeten (2012), uit hun enquête onder 94 managers in Nederland bleek dat het introduceren van subjectiviteit bij de prestatiebeoordeling een verstorende werking had op de helderheid van de bedrijfsmissie. De helderheid van de bedrijfsmissie is positief gecorreleerd met motivatie bij de werknemers en dus had het introduceren van subjectiviteit in de prestatiebeoordeling een negatief effect op de werknemersmotivatie. Dit is consistent met de coal setting theorie (Latham et al, 2016 ), welke stelt dat een specifieke en uitdagende doelstelling positief gecorreleerd is met de performance bij de uitvoering van de taak.
Ook vonden Rinsum en Verbeeten (2012) een negatief effect tussen het introduceren van subjectiviteit en de relatie tussen de manager en de werknemer. Het beschadigde vertrouwen bleek een negatief effect te hebben op de motivatie van de agent. Dit effect kan verklaard worden doordat de manager de mogelijkheid krijgt om de prestaties niet naar waarheid te beoordelen wanneer er subjectiviteit geïntroduceerd wordt in het prestatiecontract. Het kan namelijk in het belang van de manager zijn om de prestaties laag in te schalen om de kosten te drukken (Bol, 2008). Het management wordt bijvoorbeeld vaak beoordeeld op basis van de operationele winst. Het verstrekken van additionele bonussen aan de ondergeschikte
medewerkers gaat ten koste van de operationele winst en dus ten koste van de beoordeling van de manager. In een dergelijke situatie heeft de manager prikkels om de prestaties laag in te schalen. Ook kan de manager om persoonlijke voorkeuren, favoritisme, de prestaties niet naar waarheid beoordelen. De manager heeft bijvoorbeeld prikkels om de ratings van de
gewaardeerde werknemers te verhogen en de ratings van de tegen het management rebelerende werknemers te verlagen. Dergelijk gedrag beschadigt het vertrouwen in de manager en het systeem en heeft daarom een verstorende werking op de prikkels (Bol, 2008).
Daarnaast heeft onderzoek (Moers, 2005 ; Bol, 2011) een positieve relatie gevonden tussen het introduceren van subjectiviteit en leniency bias en centrality bias gevonden, dit kan inaccurate prestatiebeoordeling tot gevolg hebben. De leniency bias is de neiging om de prestatie ratings op te drijven (Saal et al. 1980). Dit kan verklaard worden vanuit het better-than-avarage effect: mensen schrijven zichzelf superieure persoonlijkheidseigenschappen toe in vergelijking met gelijken (Gold & Brown, 2011). Werknemers vinden de eigen prestaties dus beter dan
gemiddeld (Chambers & Windschitl, 2004) en willen daarvoor gecompenseerd worden middels het bonussysteem. Om de werknemers tevreden te stellen kan de manager dus reageren door de prestatie ratings op te drijven. De centrality bias is de neiging om de variantie in de ratings te comprimeren, en dus te reduceren tot een lager niveau dan de variatie van de prestaties.
Beide biases worden verklaard vanuit de constatering dat managers persoonlijke belangen en voorkeuren meewegen bij het evalueren van prestaties. Managers vinden het namelijk
vervelend om ratings te geven die als te laag worden ervaren door de werknemer (Fisher, 1979). Conflicten over de rating kunnen namelijk kostbaar en schadelijk zijn voor de persoonlijke relatie met de werknemer en leiden tot kritiek (Napier and Latham, 1986), dit kan tevens schadelijk zijn voor de reputatie van de manager (Kane, 1994). Daarom zijn managers geneigd om
gecomprimeerde en opgedreven ratings te geven die de werknemers tevreden stellen (Colquitt, at al. 2001). De relatie tussen de werknemer en de werknemer heeft een versterkend effect op beide biases (Bol, 2011).
Uit onderzoek van Bol (2011) bleek dat de leniency bias en de centrality bias niet alleen de huidige prestatie ratings beïnvloeden, maar ook impact hadden op de toekomstige prestaties. Dit onderzoek vond een negatieve relatie tussen de centrality bias en de toekomstige prestaties. Dit kan verklaard worden doordat de incentives verstoord raken door het comprimeren van prestatie ratings (Bol, 2011). Er is geen negatieve relatie gevonden tussen de leniency bias en prestaties (Bol, 2011). Bol vond in haar onderzoek zelfs een positieve relatie tussen de leniency bias en de toekomstige prestaties.
2.3 Prestatie compressie
In de vorige paragaaf zijn de termen leniency bias en centrality bias benoemd als potentiële nadelen van het toevoegen van subjectiviteit bij de prestatiebeoordeling. In deze studie wordt, conform het onderzoeksmodel van Bol, Kramer en Maas (2016) een fenomeen onderzocht dat gelijkenissen heeft met beide biases, maar niet hetzelfde effect vertegenwoordigt. Middels dit experiment worden gecomprimeerde ratings als gevolg van het verhogen van de ratings van de, in de veronderstelling van de manager, zwakker presterende werknemers onderzocht. Dit onderscheid zich van de leniency bias doordat in dit geval alleen de ratings van de zwakker presterende werknemers worden opgedreven, de leniency bias daarentegen verondersteld dat alle ratings worden opgedreven. De centrality bias verondersteld dat de ratings gecomprimeerd worden door de zwakker presterende ratings op te drijven ten opzichte van de werkelijke prestatie en door de ratings van de sterker presterende werknemers te verlagen ten opzichte van
de werkelijke prestatie. Er is geen reden om aan te nemen dat de ratings van de sterker presterende werknemers verlaagd zullen worden in dit experiment. In andere situaties, bijvoorbeeld wanneer er een vaste bonuspool wordt verdeeld over de medewerkers, is een verlaging van de ratings van de sterker presterende werknemers wel waarschijnlijk.
2.4 Employee need
Als een van de nadelen van het introduceren van subjectiviteit in prestatiebeoordeling wordt favoritisme, het verhogen van de ratings van de gewaardeerde werknemers ten opzichte van de ratings van de werknemers waarmee de manager een minder goed contact heeft, genoemd (Prendergast and Topel, 1993 ; Ittner et al, 2003). In de case studie van Ittner et al (2003) hebben de vele klachten van de medewerkers over favoritisme en onzekerheid met betrekking tot de criteria voor het behalen van de bonus uiteindelijk geleid tot de ontwikkeling van een formule gebaseerd bonussysteem. In deze studie wordt het concept favoritisme geoperationaliseerd middels de variabele 'employee need'.
Met 'employee need' worden persoonlijke redenen voor (onbetaald) verlof bedoeld. Dit betreft onder andere ongevallen of ziekte bij de medewerker zelf, dienst kind, ouder of partner. Day et al (2013) hebben een positieve correlatie gevonden tussen 'employee need' en de
toebedeelde bonus. Dit verband werd alleen waargenomen wanneer de werknemer ook communiceert over de persoonlijke omstandigheden naar de manager die verantwoordelijk is voor het bepalen van de bonus. De relatie russen 'employee need' en de toebedeelde bonus aan de medewerker wordt namelijk verklaard doordat medewerkers met lastige persoonlijke
omstandigheden waarschijnlijk meer frequent communiceren met de manager over deze omstandigheden (Day et al, 2013). De mate van communicatie tussen de werknemer en de manager geeft een indicatie voor de manager- werknemer- relatie en is daarom geschikt voor deze studie.
2.5 Informatie accuratesse
Bol, Kramer en Maas (2016) hebben onderzocht welk effect de inrichting van een
beheersingssysteem heeft op de compressie bij subjectieve prestatiebeoordeling. Zij redeneerden namelijk dat de incentives van de manager bij subjectieve prestatiebeoordeling voor een groot deel bepaald worden door de inrichting van het beheersingssysteem. De inrichting van het beheersingssysteem heeft namelijk effect op de kosten en opbrengsten gerelateerd aan de beslissingen. Bol, Kramer en Maas (2016) hebben de inrichting van het beheersingssysteem
uitgedrukt in de variabelen 'informatie accuratesse' en 'transparantie'. Met 'informatie accuratesse' wordt de mate bedoeld waarin het beheersingssysteem bruikbare informatie geeft over het presteren van de medewerkers. Met andere woorden, een toename van de informatie accuratesse vermindert de onzekerheid van de manager over de inzet en de prestaties van de werknemers. Met 'transparantie' bedoelen Bol, Kramer en Maas(2016)de mate waarin medewerkers toegang hebben tot informatie (bijvoorbeeld ratings en beloningen) over de uitkomsten van het evaluatieproces van hun collega's. In een situatie met lage transparantie is er dus
geheimhoudingsplicht met betrekking tot de informatie over de ratings en beloningen. Wanneer er een hoge mate van transparantie is zullen bedrijven deze informatie openbaar maken voor alle werknemers. Bol, Kramer en Maas (2016) vonden een negatieve relatie tussen de accuratesse van de informatie en de mate van prestatie compressie, indien de ratings transparant gemaakt
worden. Dit wordt verklaard doordat een hoge mate van informatie accuratesse confrontaties met zwakker presterende werknemers minder kostbaar wordt naarmate de keuze voor een relatief lage bonus beter onderbouwd kan worden. Anderzijds zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde distributie van de ratings minder snel accepteren naarmate de informatie accurater wordt. In dit experiment wordt er onderzocht welk effect employee need heeft op de mate van prestatie compressie. Daarmee wordt één van de persoonlijke belangen uit het onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016) heel expliciet onderzocht in relatie tot de inrichting van het beheersingssysteem, geoperationaliseerd als informatie accuratesse.
Kanellou en Spathis (2013) hebben met hun onderzoek naar Enterprice Resource Planning(ERP) systemen gevonden dat de kosten en tevredenheid over het informatiesysteem positief gecorreleerd zijn. Dit impliceert dat meer investeren in informatiesystemen de
informatieaccuratesse zou kunnen verbeteren. De beslissing om te investeren in
informatiesystemen heeft significante gevolgen voor de bedrijfsvoering (Grabski et al., 2011) en dient dus goed onderbouwd te worden. Daarom is er in deze studie voor gekozen om informatie accuratesse te gebruiken als de mediator tussen employee need en prestatie compressie, de mate van transparantie wordt constant te houden.
Het onderzoek van Bol, Kramer en Maas, (2016) heeft aangetoond dat de relatie tussen de mate van informatie accuratesse en prestatie compressie niet significant wordt waargenomen in een situatie met weinig transparantie over de genomen beslissingen over de bonusallocatie. Om de nadruk in dit experiment te focussen op de relatie tussen employee need en prestatie compressie, wordt er daarom in alle situaties een hoge mate van transparantie verondersteld. Wanneer werknemers in een situatie met weinig transparantie elkaars ratings niet in kunnen zien, kan de manager de zwakker presterende werknemers immers ratings geven die hen tevreden
stellen, zonder daarmee de sterker presterende te demotiveren. Ondanks de meer accurate informatie zullen de ratings dan nog steeds gecomprimeerd worden.
2.6 Hypothese ontwikkeling
Er kan dus subjectiviteit geïntroduceerd worden in het prestatiecontract om daarmee de
tekortkomingen van de objectieve prestatiemaatstaven aan te vullen. Hiermee kan het risico van ruis in de prestatie indicatoren beperkt worden. Een ander veel genoemd voordeel is dat er met het introduceren van subjectiviteit in de prestatiebeoordeling informatie meegenomen kan worden dat niet is vastgelegd in het prestatiecontract. Het toevoegen van subjectiviteit in prestatiebeoordeling kan echter ook nadelen tot gevolg hebben, zoals het ontstaan van
favoritisme, prestatie compressie, onduidelijkheid van de bedrijfsmissie en beschadiging van het vertrouwen tussen de manager en de werknemers. Dit kan een verstorende werking hebben op de gedragsprikkels en daarmee schadelijk zijn voor de motivatie van de medewerkers (Bol, 2011). Een dalende werknemersmotivatie kan negatieve gevolgen hebben voor de toekomstige waarde creatie en is dus een groot risico voor de onderneming.
Onderzoek heeft aangetoond dat bij het subjectief wegen van prestatiemaatstaven
psychologische verklaringen ten minste even zwaar wegen als economische argumenten (Ittner et al., 2003). Favoritisme, de persoonlijke relatie tussen de manager en de werknemer, wordt veel genoemd als een van die persoonlijke verklaringen (Prendergast and Topel, 1993 ; Ittner et al, 2003), dit concept wordt in deze studie verder uitgediept en gemeten middels de mate van prestatie compressie. Het persoonlijke contact tussen de manager en de werknemer wordt in deze studie geoperationaliseerd middels de variabele ‘employee need’, waarmee de persoonlijke redenen voor (onbetaald) verlof bedoeld worden. Day et al (2013) hebben namelijk een positieve correlatie gevonden tussen employee need en de toebedeelde bonus. Dit verband wordt
verklaard doordat medewerkers met lastige persoonlijke omstandigheden waarschijnlijk meer frequent communiceren met de manager over deze omstandigheden (Day et al, 2013). De mate van communicatie tussen de werknemer en de manager geeft een indicatie voor de persoonlijke relatie en dus impliceert dit een verband tussen de variabele ‘employee need’ en de persoonlijke relatie. Het effect op de prestatie compressie is dus tweezijdig. Wanneer de medewerker met een hoge mate van employee need bovengemiddeld presteert en ook zonder het effect van employee need al een relatief hoge bonus zou ontvangen, dan zou het verwachtte effect (extra bonus door employee need) dus meer variatie en minder prestatie compressie tot gevolg hebben. Wanneer de medewerker echter onder gemiddeld presteert en zonder het effect van employee need dus een
relatief lage bonus zou ontvangen, dan zou het verwachtte effect (meer bonus door employee need) minder variatie en dus een hogere mate van prestatie compressie tot gevolg hebben. Er wordt op basis van de theorie geen verschil verwacht door de relatieve prestaties van de medewerker met een hoge mate van employee need, daarom is er besloten om dit constant te houden in het experiment. Er is gekozen om de prestaties van de medewerker met een hoge mate van employee need in alle situaties onder gemiddeld te presenteren. Het is namelijk waarschijnlijk dat een medewerker met lastige persoonlijke omstandigheden onder gemiddeld presteert.
Eerder onderzoek (Bol, 2011) heeft een negatieve relatie gevonden tussen prestatie compressie en de toekomstige prestaties. Daarom wordt er in deze studie ook onderzocht of en hoe het verwachtte verband tussen employee need en prestatie compressie beïnvloed kan worden door de inrichting van het informatiesysteem, geoperationaliseerd middels de variabele informatie accuratesse. Daarmee wordt de mate bedoeld waarin het beheersingssysteem
bruikbare informatie geeft over het presteren van de medewerkers. Dit heeft namelijk effect op de kosten en opbrengsten gerelateerd aan de beslissingen over het raten van prestaties en is dus bepalend voor de incentives van de manager bij subjectieve prestatie beoordeling. Confrontaties met zwakker presterende werknemers over relatief lage bonussen worden namelijk minder kostbaar naarmate de accuraatheid van de informatie toeneemt. Anderzijds zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde distributie van de bonussen minder snel accepteren wanneer de informatie over het presteren van de werknemers zeer accuraat is.
Er wordt op basis van het onderzoek van Day et al (2013) dus een positief verband tussen de mate van employee need en de toebedeelde bonus verwacht. De bonus van de zwakker presterende werknemers wordt daarmee hoger ten opzichte van de bonus van de sterker
presterende werknemers, er wordt dus meer prestatie compressie verwacht. Echter, op basis van het onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016) wordt dit effect niet verwacht in situaties met een hoge mate van informatie accuratesse. Naarmate de informatie accuratesse toeneemt zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde distributie van de prestatie ratings namelijk minder accepteren, waardoor de confrontatie kosten als gevolg van prestatie compressie zullen toenemen. Ik veronderstel dus dat employee need alleen effect heeft op de prestatiecompressie in een situatie met lage informatie accuratesse en kom daarmee tot de volgende hypothese.
H1. Employee need beïnvloedt de mate van compressie bij subjectieve prestatiebeoordeling wanneer de informatie accuratesse laag is, maar niet wanneer dit hoog is.
1
Figuur 2. Onderzoekshypothese: de 'employee need' van een zwakker presterende werknemer heeft een
positief effect op de mate van prestatie compressie, dit effect wordt alleen verwacht in situaties met een lage informatieaccuratesse. In alle situaties wordt een hoge mate van transparantie over de toebedeelde bonussen verondersteld. Er wordt geen significant effect verwacht in de situatie met een hoge mate van informatieaccuratesse, daarom is die lijn horizontaal weergegeven. In het onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016) is er een negatieve relatie tussen de mate van informatieaccuratesse en prestatiecompressie gevonden, daarom is de prestatiecompressie n de situatie met een lage mate van informatieaccuratesse hoger weergegeven ten opzichte van de situatie met een hoge mate van informatieaccuratesse.
Bol, Kramer en Maas (2016) hebben op basis van hun experiment geconcludeerd dat er een negatief verband bestaat tussen informatie accuratesse en prestatiecompressie wanneer de uitkomsten transparant gemaakt worden. Ik verwacht daarom dat de onderzoeksresultaten een negatief verband laten zien tussen de mate van prestatiecompressie en de mate van
informatieaccuratesse. Om de betrouwbaarheid van mijn onderzoeksresultaten te beoordelen, zal de tweede hypothese toetsen of de relatie tussen prestatiecompressie en de mate van
informatieaccuratesse inderdaad negatief blijkt, zoals in het experiment van Bol, Kramer en Maas (2016). Wanneer mijn uitkomsten met betrekking tot deze relatie hetzelfde zijn als in dit
hoogwaardige experiment binnen dit onderzoeksgebied, geeft dat vertrouwen voor de overige data.
1 In deze studie is ervoor gekozen om in alle situaties een hoge mate van transparantie te veronderstellen, omdat onder die voorwaarde het sterkste effect wordt verwacht (Bol, Kramer en Maas, 2016).
H2.De mate van prestatie compressie neemt af naarmate de informatie meer accuraat wordt.
Figuur 3. Informatie accuratesse heeft een negatief effect op de variatie bij subjectieve prestatie
beoordeling. De mate van prestatiecompressie wordt dus lager verondersteld in een situatie met een hoge mate van informatieaccuratesse. In alle situaties wordt een hoge mate van transparantie over de
3 Onderzoeksmethodologie
3.1 Experimenteel ontwerp
De hypothese is onderzocht middels een 2 x 2 case-based experiment, gebaseerd op het ontwerp van Bol, Kramer en Maas (2016). De participanten hebben de rol van een regio manager van een winkelketen aangenomen en de prestaties van twee filiaalmanagers beoordeeld. De participanten worden gevraagd om de prestaties van de filiaalmanagers vast te stellen en een bonus toe te kennen op basis van de verstrekte informatie over vijf verschillende objectieve prestatie indicatoren. De variabele 'informatie accuratesse' is gecreëerd door de omschrijving van het beheersingssysteem te manipuleren. De variabele 'employee need' is gemanipuleerd door in twee van de vier situaties een zin op te nemen over de persoonlijke situatie van de zwakker
presterende manager. De compressie van de prestaties wordt geoperationaliseerd door het verschil in de toegekende bonus tussen de twee managers te meten.
Figuur 4. Grafische weergave onderzoeksmethodologie. De onderzoeksconcepten 'employee-manager
relationship' en 'control system design' worden geoperationaliseerd middels de variabelen 'employee need' en 'information accuracy'. Er wordt onderzocht of en in welke mate deze variabelen de mate van
prestatiecompressie, de afhankelijke variabele in dit onderzoek, beïnvloeden. De mate van transparantie wordt in alle situaties hoog verondersteld. Eerder onderzoek (Bol, Kramer en Maas, 2016) heeft namelijk aangetoond dat de variabele 'information accuracy' alleen impact heeft op de mate van
de medewerker met een hoge mate van 'employee need' in alle situaties onder gemiddeld presteert. Deze keuze is gemaakt omdat de nadruk van het onderzoek niet op deze variabele ligt. 2
Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende cases. De case beschrijvingen zijn opgenomen in bijlage 1.
3.2 Taak
De participanten krijgen een case scenario over een retail bedrijf. Het bedrijf wordt omschreven als een keten met circa 100 verschillende filialen dat kleding, accessoires en schoenen verkoopt in verschillende regio's in West-Europa. De participanten worden gevraagd om deel te nemen in de rol van een regio manager, zij krijgen de taak om de prestaties van twee filiaalmanagers te
evalueren en op basis daarvan een bonus toe te kunnen aan beide filiaalmanagers. De case scenario benoemd dat er een nieuw bonussysteem geïmplementeerd is dat de regio managers de volledige vrijheid geeft om een bonus tussen de €0 en €10.000 te verstrekken aan de
filiaalmanagers. Daarnaast wordt er omschreven dat de prestaties van de filialen op dezelfde vijf prestatie indicatoren worden beoordeeld, namelijk: (a) de omzet per vierkante meter uitgedrukt in euro's, (b) return on sales uitgedrukt als een percentage van de omzet, (c) klanttevredenheid
2Ik verwacht een tweezijdig effect van 'employee need' op de mate van prestatiecompressie, afhankelijk of
de medewerker met een hoge mate employee need relatief goed of juist onder gemiddeld presteert. Het onderzoek van Day et al. (2013) heeft een positieve relatie gevonden tussen employee need en de bonusallocatie aan die werknemer met deze behoeften. Indien de betreffende werknemer onder
gemiddeld presteert, zal het ophogen van de bonus tot boven het niveau dan de manager gelooft dat de werknemer werkelijk verdient dus leiden tot een hogere mate van prestatiecompressie. Echter, wanneer de betreffende werknemer relatief goed presteert, zal het ophogen van de bonusallocatie aan die werknemer juist een lagere mate van prestatiecompressie tot gevolg hebben. Omdat de focus van dit onderzoek niet ligt op de richting van de het effect van 'employee need' op de mate van
prestatiecompressie, worden de relatieve prestaties van de medewerker constant gehouden. In alle situaties zal de werknemer waarbij de employee need wordt benadrukt onder gemiddeld presteren.
gemeten op een schaal van 1-100, (d) mystery shopper rating uitgedrukt op een schaal van 1-100 en (e) werknemertevredenheid rating uitgedrukt op een schaal van 1-5. In het case scenario presteert filiaal A beter op alle prestatie indicatoren met uitzondering van de mystery shopper rating dan filiaal B. Het is dus duidelijk dat de manager van filiaal A beter gepresteerd heeft dan de manager van filiaal B, het is aan de participanten om dit verschil tot uitdrukking te brengen in de bonus allocatie. Ondanks dat de participanten enkel objectieve prestatie indicatoren
gepresenteerd krijgen, blijft het toekennen van de bonus subjectief omdat de participanten het subjectieve gewicht van de prestatie indicatoren nog moeten bepalen. Figuur 1 presenteert de evaluatierapporten van filiaal A en filiaal B dat zal worden verstrekt aan de participanten van het onderzoek.
Filiaal A
Omzet per vierkante meter € 120.500
Return on sales 15,8%
Klanttevredenheid rating (1-100) 87 Mystery shopper rating (1-100) 89 Medewerkertevredenheid rating (on a 1-5 scale) 4.6
Filiaal B
Omzet per vierkante meter € 93.640
Return on sales 12,3%
Klanttevredenheid rating (1-100) 74 Mystery shopper rating (1-100) 94 Medewerkertevredenheid rating (on a 1-5 scale) 3.5
Figuur 5. Evaluatierapporten van filiaal A en filiaal B.
De case beschrijving benoemd daarnaast dat de twee filialen van vergelijkbare omvang zijn, dezelfde producten verkopen en in dezelfde economische omstandigheden en marktcondities opereren. Ondanks dat beide filialen in dezelfde regio gevestigd zijn, is er geen sprake van directe concurrentie tussen de filialen.
Voor het lezen van de hierboven beschreven case worden de participanten gevraagd om enkele algemene vragen te beantwoorden, er wordt onder andere gevraagd naar: geslacht, leeftijd, hoogst behaalde opleiding en werkervaring. Vervolgens wordt er gevraagd om de case te lezen en een bonus toe te kennen aan beide filialen. Ten slotte worden er nog enkele controle vragen
gesteld om daarmee vast te stellen of de participant het onderzoek goed heeft begrepen en of de uitkomst dus gebruikt mag worden voor deze studie.
3.3 Afhankelijke variabele
De participanten worden gevraagd om een bonus tussen € 0 en € 10.000 te verstrekken aan de twee filiaalmanagers. Om de complexiteit te verminderen worden de participanten gevraagd om direct een bonus te bepalen en wordt er niet gevraagd om de managers een score te geven die uiteindelijk zal leiden tot een bepaalde bonus. Het direct toekennen van een bonus maakt het tevens duidelijk dat de keuze een directe invloed heeft op de filiaalmanagers. De prestatie
compressie wordt benaderd door het verschil te bepalen tussen de bonus van de manager met de betere prestatie (filiaal A) en de manager met de mindere prestatie (filiaal B).
3.4 Controle variabelen
Op basis van de literatuur zijn er geen variabelen gevonden waarvoor er gecontroleerd moet worden in dit experiment. Om deze reden wordt het experiment dan ook uitgezet in een random populatie. Zoals bij de taak beschreven zullen er in het experiment enkele algemene vragen worden opgenomen over leeftijd, geslacht, opleidingsachtergrond en werkervaring. Dit geeft de mogelijkheid om, indien nodig, achteraf te kunnen controleren voor deze variabelen. Ook geeft dit inzicht in potentiële nieuwe studies binnen de subjectieve prestatie evaluatie literatuur.
3.5 Manipulaties
Employee need en informatie accuratesse worden gemanipuleerd in dit experiment. De participanten krijgen achtergrond informatie over het bedrijf en het bonusallocatie systeem en een mail van het bestuur te lezen. De inhoud van deze mails wordt veranderd om daarmee vier verschillende onderzoeksgroepen te creëren. Alle groepen krijgen dezelfde tekst te zien van de CEO, namelijk: "Het is uw taak als regio manager om de bonussen van de managers in uw regio te bepalen. Baseer uw beslissing op de gehele prestatie, neem alle aspecten mee in uw beslissing. Nadat u uw beslissing heeft gemaakt, wordt u gevraagd om dit mondeling toe te lichten aan de filiaalmanager."
Ook de tekst over de mate van transparantie wordt onttrokken aan een mail van het bestuur en hetzelfde gepresenteerd aan de vier groepen, namelijk: "Daarnaast willen we u herinneren aan het
bedrijfsbeleid van transparantie over de bonus allocatie. De filiaalmanagers weten dat de maximale bonus € 10.000 bedraagt en de informatie over de uitgekeerde bonussen zal bekend gemaakt worden aan alle medewerkers van het bedrijf."
Informatie accuratesse wordt gemanipuleerd door de informatie die de controller van het bedrijf middels de brief van het bestuur verstrekt aan de participanten te veranderen. Voor de groep met een hoge informatie accuratesse zal de brief informatie bevatten over de consistente klantenstroom, waardoor de prestatie indicatoren een nauwkeurig beeld zouden moeten geven van de inspanningen van de manager. De brief voor de groep met een lage informatie
accuratesse zal de brief een zin bevatten waarin wordt benadrukt dat beide filialen heel
bewegelijke klantenstromen hebben en de prestatie indicatoren daarom maar beperkte informatie geven over de inspanningen van de filiaalmanager.
Employee need wordt gemanipuleerd door de tekst in de settings te wijzigingen. In beide situaties wordt er benoemd dat de regio manager een goede werkrelatie heeft met beide
filiaalmanagers, maar dat er geen sprake is van een vriendschappelijk contact. In de situatie waarin 'employee need' aanwezig is wordt er benoemd dat de filiaalmanager het afgelopen jaar regelmatig (onbetaald) verlof heeft opgenomen voor de zorg voor een gezinslid. Dit impliceert dat deze manager een verhoogde bonus goed zou kunnen gebruiken.
3.6 Participanten en procedures
Het experiment is uitgezet middels een aselecte steekproef. Er zijn vragen over leeftijd, opleiding, werkervaring en geslacht opgenomen in de enquête om daar indien nodig voor te kunnen
controleren. Daarmee kan er bijvoorbeeld onderzocht worden of het aantal jaren management ervaring invloed heeft op de mate van prestatie compressie. Ook kan er gekeken worden of het geslacht een relatie heeft met de mate van prestatie compressie. Er is, voor zover ik weet, geen bestaande literatuur over de relatie tussen deze variabelen en de mate van prestatiecompressie. Indien er uit de onderzoeksresultaten een relatie blijkt tussen deze variabelen en de mate van prestatiecompressie, geeft dit aanleiding tot een vervolg onderzoek.
Het experiment is ontwikkeld middels de software Qualtrics (www.qualtrics.com). Dit programma wordt onder andere door grote internationale organisaties gebruikt om onderzoek mee uit te voeren. Het experiment is uitgezet middels anonieme linkjes.
4 Resultaten
4.1 Steekproef
Het experiment is uitgezet onder circa 120 mensen met verschillende opleidingsniveaus en expertises. In totaal zijn er 102 geregistreerde experimenten ontvangen, waarvan er 19 registraties uit de data zijn verwijderd omdat deze niet volledig zijn ingevuld. De controlevragen bleken onhandig geformuleerd, waardoor één van deze vragen veel onjuist is beantwoord door de participanten. Uit enkele gesprekken met de participanten bleek namelijk dat zij het experiment wel goed hebben begrepen, er is daarom besloten om geen data uit te sluiten op basis van de controlevragen. Na het uitsluiten van de ongeschikte data blijven er 83 observaties over, er wordt verwacht dat de steekproef daarmee voldoende betrouwbaar is voor verdere analyses.
De steekproef bestaat uit 56 mannen en 37 vrouwen, de participanten zijn gemiddeld 36,3 jaar oud. Omdat het experiment onder een random groep mensen is uitgezet, is er gevraagd of de participanten ervaringen hadden in het managen en beoordelen van mensen. 29 van de participanten heeft ervaring in het managen van mensen, gemiddeld heeft deze groep 8,1 jaar ervaring in dergelijke taken. De hele groep participanten heeft daarmee 2,9 jaar management ervaring. Ook is er gevraagd of de participanten een financiële achtergrond (opleiding of
werkervaring), omdat het zonder deze ervaring wellicht lastig was om de prestatie indicatoren in de case goed te kunnen interpreteren. 22 participanten hebben een financiële achtergrond, deze lijken op het eerste zicht erg onevenredig verdeeld over de verschillende groepen. Tabel 2 geeft een overzicht van alle karakteristieken van de steekproef.
4.2 Beschrijvende statistiek
In de vier cases hebben beide filiaalmanagers een bonus gekregen op basis van de prestatie indicatoren en de begeleidende teksten. Er is een variabele 'verschil_bonus' gecreëerd om de
mate van prestatiecompressie uit te drukken. Daarbij is de bonus van de beter presterende manager, A, verminderd met de bonus van de zwakker presterende manager, B. In 82 van de 83 uitkomsten kwam hier een positief verschil uit. Manager A is, conform de verwachtingen, in deze situaties dus beter beoordeeld dan manager B. Er is met een T-test aangetoond dat het verschil in de bonus tussen manager A en manager B significant is (P = 0,000 < 0,05). Hoe hoger de waarde van de variabele ‘verschil_bonus’ dus is, hoe meer variatie in de ratings en dus hoe lager de mate van prestatie compressie. In tabel drie wordt het gemiddelde verschil in de verstrekte bonus tussen beide filiaalmanagers weergegeven per groep. De omvang van de groepen is van gelijke omvang, de standaard deviatie binnen de groepen wijkt wel af.
4.3 Hypothese 1
De eerste hypothese voorspelt dat de aanwezigheid van employee need een hogere mate van prestatie compressie tot gevolg zou hebben in situaties met een hoge mate van informatie accuratesse. Er wordt geen effect verwacht in situaties met een lage mate van informatie accuratesse. Dit effect is onderzocht door de vier groepsgemiddelden met elkaar te vergelijken, hiervoor is er gebruikt gemaakt van een two-way ANOVA statistiek.
Voor een ANOVA statistiek worden er enkele aannames gedaan om biases in de analyse te voorkomen (Field, 2013). Ten eerste moeten outliers uitgesloten worden uit de data,
uitschieters kunnen namelijk biases tot gevolg hebben. Er zijn twee outliers geconstateerd op basis van de een boxplot grafiek, deze is bijgevoegd in bijlage 2. Hoaglin and Iglewicz (1987) beweren echter dat een multiplier van 1,5 inaccuraat is in circa 50% van de situaties, zij vinden
een multiplier van 2,2 meer valide. Daarom zijn deze datapunten ook beoordeeld op basis van een histogram (welke toegevoegd is als derde bijlage), op basis daarvan leek het niet nodig om deze data uit de set te verwijderen.
De twee de aanname in een ANOVA analyse zegt dat de data normaal verdeeld moet zijn. De Sharpiro-Wilk test geeft echter aan dat de data niet normaal verdeeld is (p = 0,023 < 0,05). De distributie is scheef naar rechts (skewness = 0,578), dit betekent dat er meer
uitschieters boven het gemiddelde zitten, de massa bevindt zich links van het gemiddelde. De distributie is tevens steiler dan een volledige normale verdeling (kurtosis = 0,900). De relatief kleine steekproef (N = 83) kan de afwijking ten opzichte van een volledige normale verdeling verklaren. Echter, verschillende studies hebben aangetoond dat ANOVA statistieken robuust zijn tegen het schenden van deze assumptie bij een kleine steekproef (Feir-Walsh & Toothaker, 1974 ; Schmider et al., 2010). Er is daarom besloten om bij de ANOVA statistiek te blijven voor het toetsen van de hypothesen en niet over te gaan op een minder sterk model, bijvoorbeeld de Kruskal Wallis test (Zimmerman, 1998).
De derde aanname bij een ANOVA statistiek is de homogeniteit van de variatie. Deze aanname is van belang wanneer de omvang van de groepen verschilt (Field, 2013). De homogeniteit van de variatie is getest middels Levene’s test (P = 0,647), welke niet significant is bevonden. Er kan dus aangenomen worden dat de variatie in de vier groepen van gelijke omvang is, de aanname is daarmee niet geschonden.
De ANOVA statistiek is dus betrouwbaar om de hypothese te toetsen. In figuur 6 zijn de groepsgemiddelden schematisch weergegeven. De grafiek impliceert een tegenovergesteld effect dan verwacht op basis van het theoretisch onderzoek. Uit de grafiek blijkt namelijk dat de mate van prestatie compressie groter is in de groepen waar er employee need aanwezig is, in die groepen is het verschil in de verstrekte bonussen namelijk groter. De variabelen employee need en informatie accuratesse lijken geen interactie effect te hebben op de afhankelijke variabele, prestatie compressie, op basis van de grafiek, de lijnen lopen immers bijna loodrecht op elkaar.
Figuur 6. Interactiegrafiek informatie accuratesse * employee need.
Vervolgens is er op basis van de F-statistieken beoordeeld of de geconstateerde effecten significant zijn. Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat de variabele employee need een significant (P = 0,002 < 0,05) negatief effect heeft op de mate van prestatie compressie. De variatie in de prestatie beoordeling is immers hoger in de situaties waar er employee need aanwezig is. Dit is dus tegenstrijdig met de verwachtingen op basis van het theoretisch onderzoek. Op basis van de theorie heb ik namelijk verondersteld dat de aanwezigheid van employee need zorgt voor meer communicatie (over de problemen van de werknemer) tussen de manager en de werknemer (Day et al, 2013). Deze communicatie impliceert een goede relatie tussen de manager en de werknemer, dit heeft op basis van de literatuur favoritisme tot gevolg bij het subjectief beoordelen van prestaties (Bol, 2008 ; Prendergast and Topel, 1993). Er is tevens geen significant interactie effect geconstateerd op basis van deze data (P = 0,873 > 0,05).
4.4 Hypothese 2
De tweede hypothese voorspelt dat de mate van prestatie compressie afneemt naarmate de informatie meer accuraat wordt. Deze hypothese is onderzocht om aansluiting te zoeken met de onderzoeksresultaten van Bol, Kramer en Maas (2016). Om deze hypothese te toetsen is er gebruik gemaakt van een one-way ANOVA statistiek.
Voor de eerste twee aannames van een ANOVA statistiek is er gesteund op de analyses van hypothese 1. Er zijn dus geen extreme outliers geconstateerd in de data en er is onderbouwd waarom de ANOVA statistiek naar mijn idee de beste optie is, ondanks dat de data niet normaal verdeelt is en aanname twee daarmee geschonden wordt.
De homogeniteit van de variatie is getest middels Levene’s test. De statistiek is niet significant ( P = 0,627 > 0,05), er kan dus worden aangenomen dat de variatie in de twee groepen van gelijke omvang is. Er wordt daarmee voldaan aan de derde aanname bij een ANOVA analyse.
Uit tabel 5 blijkt dat het verschil in de verstrekte bonussen groter is in de groep met een lage mate van informatie accuratesse. De data impliceert dus een positieve relatie tussen de variabele informatie accuratesse en de mate van prestatie compressie. Dit is een tegenovergesteld verband dan verwacht op basis de theorie en dus tegenstrijdig met de onderzoeksresultaten van Bol, Kramer en Maas (2016).
Op basis van tabel 6 kan er geconcludeerd worden dat er op basis van deze data geen significante relatie is waargenomen tussen de variabelen informatie accuratesse en de mate van prestatie compressie.
4.5 Controle variabelen
Er zijn in het experiment enkele controle vragen gesteld, waarin gevraagd is naar het geslacht van de participant. Ook zijn er vragen gesteld over de ervaring van de participant met het managen en het beoordelen van werknemers en is er gevraagd of de participant een financiële achtergrond heeft.
Er is een significant verschil tussen de gemiddelden op basis van de variabele 'geslacht' geconstateerd (P = 0,009 < 0,05). Gemiddeld was het verschil tussen de verstrekte bonus aan manager A en manager B significant kleiner in de groep vrouwen. Dit impliceert een interessant onderzoeksgebied voor een vervolg studie. De statistiek is opgenomen in bijlage 7, tabel 12.
De groep waarin er management ervaring aanwezig is heeft een groter verschil in de verstrekte bonussen (€ 2.088 ten opzichte van € 1.729) , dit verschil is echter niet significant (P = 0,138 > 0,05). De onderzoeksresultaten zijn gepresenteerd in bijlage 7, tabel 13. Er is daarom geen aanvullende regressie analyse uitgevoerd om te onderzoeken of er een verband zit tussen het aantal jaren management ervaring en de omvang van het verschil tussen de verstrekte bonussen. De groep waarin er een financiële achtergrond aanwezig is, heeft een bonus verschil van € 1.899, de groep waarin er geen financiële achtergrond aanwezig is heeft een verschil in de
bonussen van € 1.844. Ook dit verschil is niet significant bevonden (P = 0,814 > 0,05). De onderzoeksresultaten zijn opgenomen in bijlage 7, tabel 14.
5 Discussie en conclusie
Bestaande literatuur noemt favoritisme als een nadeel van het introduceren van subjectiviteit bij de prestatiebeoordeling (Ittner et al, 2003; Bol, 2008). Het doel van deze studie was onderzoeken of de relatie tussen de manager en de ondergeschikte werknemer een indicator is voor de mate van prestatiecompressie en hoe deze relatie dan beïnvloed zou kunnen worden door de inrichting van het beheersingssysteem. De onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd:
"Heeft de relatie tussen de manager en de werknemer invloed op de mate van prestatiecompressie, en wordt deze relatie beïnvloed door de accuratesse van de informatie over de prestaties van de werknemers?" De onderzoeksvraag is onderzocht door twee hypotheses te toetsen middels een experimentele onderzoeksmethode. De participanten kregen informatie over de prestaties van twee
filiaalmanagers van een retail bedrijf en kregen een casus te lezen waarin hen is gevraagd om de rol van een regiomanager aan te nemen en beide filiaalmanagers een bonus te verstrekken tussen de € 0 - € 10.000. De casus is gemanipuleerd met de variabelen employee need (aanwezig / afwezig) en informatie accuratesse (hoog / laag).
De eerste hypothese voorspelde dat de relatie tussen de manager en de werknemer, geoperationaliseerd middels de variabele employee need, de mate van prestatiecompressie beïnvloed in situaties wanneer de informatie accuratesse laag is, maar niet wanneer dit hoog is. Op basis van onderzoek van Day et al (2013) wordt er namelijk een positief verband verwacht tussen de aanwezigheid van employee need en de prestatie ratings verwacht. In de beschreven situatie in de casus, waarbij de werknemer waar employee need aanwezig is zwakker presteert dan zijn / haar collega, wordt er dus een positief verband tussen de aanwezigheid van employee need en de mate van prestatie compressie verwacht. Dit effect wordt op basis van onderzoek van Bol, Kramer en Maas (2016) echter niet verwacht in situaties met een hoge mate van informatie accuratesse. Naarmate de informatie accuratesse toeneemt zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde distributie van de prestatie ratings namelijk minder snel accepteren,
waardoor de confrontatie kosten als gevolg van prestatie compressie zullen toenemen. De hypothese is onderzocht middels een ANOVA statistiek en verworpen. Er is geen significant interactie effect gevonden tussen de variabelen employee need en informatie accuratesse op de afhankelijke variabele, informatiecompressie. Daarnaast was het verschil in de toebedeelde bonussen groter in de situaties waar employee need aanwezig was, dit is tegenstrijdig met de verwachtingen op basis van de bestaande literatuur. Er is op basis van deze onderzoeksresultaten gezocht naar literatuur die het gevonden effect kunnen verklaren, echter zonder resultaat.
De tweede hypothese voorspelde dat de mate van prestatie compressie afneemt naarmate de informatie over het presteren van de werknemers meer accuraat wordt. Dit wordt verklaard vanuit dezelfde redenatie waarop het interactie effect tussen employee need en informatie accuratesse gebaseerd is, namelijk dat de incentives van de manager bij subjectieve
prestatiebeoordeling voor een groot deel bepaald worden door de inrichting van het
beheersingssysteem (Bol, Kramer en Maas, 2016). Een hoge mate van informatie accuratesse maakt confrontaties met zwakker presterende werknemers namelijk minder kostbaar naarmate de keuze voor een relatief lage bonus beter onderbouwd kan worden. Anderzijds zullen sterker presterende werknemers een gecomprimeerde distributie van de ratings in mindere mate accepteren naarmate de informatie meer accuraat wordt. Ook de tweede hypothese is getest middels een ANOVA statistiek en verworpen. Er is geen significant verband gevonden tussen informatie accuratesse en de mate van prestatie compressie.
De onderzoeksresultaten wijken dus af van de verwachtingen op basis van de bestaande literatuur, er is met aanvullend literatuuronderzoek geen verklaring gevonden voor deze
afwijkingen. Dit wordt waarschijnlijk verklaard door de tekortkomingen aan dit onderzoek. Ten eerste is de data gebaseerd op een beperkte hoeveelheid van 83 volledig ingevulde enquêtes.
Daarnaast is de steekproef uitgezet bij mensen met verschillende achtergronden wat
opleiding en werkervaring betreft. Waarschijnlijk zijn de hoger opgeleiden in de financiële sector met een ervaring in het managen en beoordelen van mensen het meest representatief voor een dergelijk onderzoek. In dat geval komt de achtergrond van de participanten namelijk het meest overeen met de mensen die dergelijke beslissingen moeten nemen. Zeker omdat de variabele relatief impliciet zijn benoemd in de casus, was een redelijke mate van achtergrond kennis waarschijnlijk noodzakelijk om deze elementen te signaleren en te begrijpen.
Een andere beperking aan dit onderzoek betreft de onhandig geformuleerde controle vragen. De tweede controle vraag is nu namelijk als volgt geformuleerd: "Hoe betrouwbaar acht u de verstrekte informatie door de controller bij het alloceren van de bonussen?" Hiermee probeerde ik te achterhalen of de participanten de manipulatie van de variabele informatie accuratesse juist begrepen hadden. Er kan voor een volgende keer waarschijnlijk beter gevraagd worden naar de representativiteit van de informatie in plaats van de betrouwbaarheid. Doordat ongeveer alle participanten de tweede controle vraag anders geïnterpreteerd hadden dan bedoeld, was het niet mogelijk om data uit te sluiten op basis van de controle vragen. Dit heeft het gevolg dat er nu wellicht data geanalyseerd is van mensen die de casus niet goed begrepen hebben, dit kan een verstorende werking op de onderzoeksresultaten hebben.
Een vierde beperking aan dit onderzoek is dat er slechts één aspect van het
beheersingssysteem, namelijk de informatie accuratesse, is onderzocht in relatie tot de mate van prestatie compressie. Er bestaan echter meerdere aspecten in het ontwerp van een
beheersingssysteem met invloed op de prestatie evaluatie beslissingen van managers. Een
methode die bijvoorbeeld gebruikt wordt om gecomprimeerde ratings te voorkomen is managers forceren om werknemers te ranken van sterk naar zwak (Berkshire & Highland, 1953). Ook zijn er bedrijven die gebruik maken van een fixed bonus pool om daarmee te zorgen dat de ratings van de medewerkers niet onafhankelijk van elkaar bepaald kunnen worden (Bol, Kramer & Maas, 2016). Het kan relevant zijn om een dergelijk onderzoek uit te voeren in een afwijkende situatie, bijvoorbeeld een situatie met een geforceerd rating systeem of een fixed bonus pool, om
daarmee verschillen op basis verschillende beheersingssystemen te constateren en te kunnen analyseren.
Ten slotte is de studie beperkt doordat de variabelen employee need en informatie accuratesse gemanipuleerd zijn tot twee extremen situaties. Het experiment is zo opgezet omdat een dergelijk ontwerp waarschijnlijk de sterkste uitkomsten op zou leveren, er is nu echter geen informatie beschikbaar over de tussenliggende niveaus van de variabelen. Vervolg onderzoek naar uitkomsten met meerdere niveaus in de variabelen kan daarom relevant zijn.
Kortom, ik denk dat deze studie een belangrijk gat in de literatuur van subjectieve
prestatiebeoordeling heeft benoemd en daarmee bijdraagt aan de bestaande literatuur. Er zitten echter een aantal beperkingen aan de opzet van het experiment, hierdoor is het niet gelukt om de geformuleerde hypothesen te toetsen en daarmee iets toe te voegen aan de bestaande theorie. Een beter opgezet vervolg onderzoek in dezelfde richting zou naar mijn inzien daarom heel waardevol kunnen zijn. Ik zou een vervolg onderzoek uitzetten in een specifieke doelgroep, namelijk managers met ervaring in het beoordelen van de prestaties van mensen. Ook zou ik voor een volgend onderzoek meer data willen verzamelen om daarmee meer betrouwbare onderzoeksresultaten te behalen. Daarnaast zou ik de participanten in een volgend onderzoek explicieter willen vragen om de tekst aandachtig te lezen. Veel participanten hebben zich met name gefocust op de tabellen met prestatie indicatoren en hebben de manipulaties in de tekst daardoor gemist. Ook zou ik de controle vragen beter opzetten, zodat er de mogelijk ontstaat om onbetrouwbare data uit te sluiten. Ten slotte is uit de onderzoeksresultaten gebleken dat de mate van prestatie compressie significant hoger is in de groep vrouwelijke participanten ten opzichte van de mannelijke groep. Dit impliceert een interessant uitgangspunt voor een
6 Referenties
Atkinson, A.A., Kaplan, R.S., Matsumura, E.M. and Young, S.M. (2012). Management Accounting: information for decision making and strategy execution, Pearson.
Baker, G.P., Gibbons, K., and Murphy., K.J. (1994). Subjective performance measures in optimal incentive contracts. Quarterly Journal of Economics109(4), 1125-1156.
Berkshire, J.R. & Highland, R.W. (1953). Forced-choice performance rating: a methodological study, Personnel Psychology 6(3), 355-378.
Bol. J.C. (2008). Subjectivity in Compensation Contracting. Journal of Accounting Literature 27, 1-32. Bol, J.C. (2011). The Determinants and Performance Effects of Managers' Performance
Evaluation Biases, The Accounting Review 86(5), 1549-1575
Bol, J. C., Kramer, S. and Maas, V. S. (2016).How control system design affects performance evaluation compression: The role of information accuracy and outcome transparency, Accounting, Organizations and Society, 51(1), 64-73.
Chambers, J.R., &Wildschitl, P.D. (2004). Biases in social comparative judgements: the role of nonmotivated factors in above-average and comparative-optimism effects. Psychological Bulletin, 130(5), 813-838.
Colquit, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., & Ng, K.Y. (2001). Justice at the millenium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
Day, J.W., Holladay, C.L., Johnson S.K., and Barron, L.G. (2013). Organizational rewards: considering employee need in allocation, Emerald Group 43(1), 74-95.
Feir-Walsh, B. & Toothaker, L. (1974).An Empirical Comparison of the ANOVA F-test, Normal Scores Test and Kruskal-Wallis Test under Violation of Assumptions. Educational and Psychological Measurement, 34(4), 789-799.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics: and sex and drugs and rock ‘n’ roll / (4th ed.).
Fisher, C.D. (1979). Transmission of positive and negative feedback to subordinates: a laboratory investigation. Journal of Applied Psychology, 15(2), 533-540.
Gibbs, M., Merchant, K., van der Stede, W.,& Vargus, M. (2004). Determinants and Effects of Subjectivity in Incentives. The Accounting Review 79(2), 409-436.
Grabski, S.V., Leech, S.A., and Schmidt, P.J. (2011). A review of ERP Research: a future agenda for accounting information systems. Journal of Information Systems, 25(1), 37-78.
Gold, R.S. and Brown, M.G. (2011). Trait Valence and the Better-Than-Average Effect, Psychological Reports 109(3), 734-738.
Hoaglin, D.C., and Iglewicz, B. (1987). Fine tuning some resistant rules for outlier labeling, Journal of American Statistical Association 82, 1147-1149.
Holmström, B. (1979).Moral hazard and observability. The Bell Journal of Economics 10(1), 74-91. Holmström, B. and Milgrom, P. (1991). Multitask principal-agent analyses: Incentive contracts,
assets ownership, and job design, Journal of Law, Economics and Organization 7(2), 24-53. Ittner, C.D., Larcker D.F., and Meyer M.W. (2003). Subjectivity and the Weighting of
Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, The Accounting Review 75(3), 725-758.
Kane, J.S. (1994). A model of vilitional rating behavior. Human Resource Management Review, 4(3), 283-310.
Kanellou, A. and Spathis, C. (2013). Accounting benefits and satisfaction in an ERP environment. International Journal of Accounting Information Systems, 14, 209-234.
Klein, B. (1983). Contracting costs and residual claims: the separation of ownership and control. The Journal of Law and Economics, 26(2), 367-374.
Latham, G.P., Brcic, J., and Steinhauer, A. (2016). Toward an integration of goal setting theory and the automaticity model. Applied Psychology, 66(1), 25-48.
Lazear, E.P.(2000). Performance pay and productivity. American Economic Review 90, 1346–1361. Linder, S. and Foss, N.J. (2015). Agency Theory, International Encyclopedia of the Social & Behavioral
Sciences 2, 344-350.
Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. (2012). Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives, (3rd ed.). Harlow, England; New York: Financials Tmes/Prentice Hall.
Moers, F. (2005). Discretion and bias in performance evaluation: the impact of diversity and subjectivity, Accounting, Organizations and Society, 30, 67-80.
Pearson, E.S. (1931). The analysis of variance in the case of non-normal variation. Biometrika, 23, 114-133.
Prendergast, C. and Topel, R. (1993). Discretion and bias in performance evaluation, European Economic Review, 37(2-3), 355-365.
Prendergast, C. (1999). The provision of incentives in firms. Journal of Economic Literature, 37(1), 7-63).
Rinsum, M., Verbeeten, F. (2012). The impact of subjectivity in performance evaluation practices on public sector managers motivation, Accounting and Business Research 42(4), 377-396.
