DE ROL VAN DE COÖRDINATOR BIJ
DE IMPLEMENTATIE VAN
KLANTGERICHTHEID IN DE
OUDERENZORG
Aantal woorden: 13044
Sofie Van Haecke
Stamnummer: 01408937
Promotor: Prof. dr. Paul Gemmel
Copromotoren: Dave Dewachtere en Emmy Demasure
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de richting Management en Beleid in de Gezondheidszorg
DE ROL VAN DE COÖRDINATOR BIJ
DE IMPLEMENTATIE VAN
KLANTGERICHTHEID IN DE
OUDERENZORG
Aantal woorden: 13044
Sofie Van Haecke
Stamnummer: 01408937
Promotor: Prof. dr. Paul Gemmel
Copromotoren: Dave Dewachtere en Emmy Demasure
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de richting Management en Beleid in de Gezondheidszorg
ABSTRACT
DoelstellingHet doel van deze studie is te onderzoeken hoe de rol van de coördinator beleefd wordt aan de hand van het ‘job demands-resources’ model, zowel in normale omstandigheden als tijdens de recente COVID-19 uitbraak.
Achtergrond
Klantgericht werken dringt steeds meer door in de dagdagelijkse organisatie van de gezondheidszorg. De toenemende mondigheid van de zorgvrager en de concurrentie tussen de diverse zorginstellingen verplicht de sector om de zorgvrager te zien als een klant met specifieke verlangens en behoeften. In de huidige schaarste aan middelen en mensen worden efficiëntie en tijdswinst in de zorg steeds belangrijker.
De nieuwe functie van coördinator moet hier toe bijdragen. Deze centrale figuur dient het team te coachen en te begeleiden om zo klantgericht mogelijk te werken.
Methode
Een systematische literatuurstudie met zoekstrategie werd uitgevoerd. Daarnaast namen vijf coördinatoren deel aan een focusgroep en vulden ze een vragenlijst in over hoe zij hun rol als coördinator beleven.
Resultaten
De coördinatoren ervaren verschillende werkeisen zoals werkdruk, rolstress en een mogelijk werk-privé conflict die de kans op uitputting vergroten. Er zijn echter verschillende werkgerelateerde hulpbronnen zoals sociale ondersteuning, supervisie en feedback die de eigen motivatie versterken. Daarnaast kunnen de persoonlijke hulpbronnen zowel een positieve invloed op de eigen motivatie uitoefenen als de kans op decompensatie reduceren.
Conclusie
Ondanks alle werkeisen is het uitputtingsgevoel eerder beperkt bij de coördinatoren en blijft men gemotiveerd door een beroep te doen op jobhulpbronnen en op persoonlijke hulpmiddelen, zelfs gedurende de recente COVID-19 pandemie.
5 Aim
The purpose of this study is to investigate how the role of coordinator is experienced using the job demand-resources model, under normal circumstances and during the recent COVID-19 outbreak.
Background
The impact of customer orientation has a crucial role in health care organizations. The increasing empowerment of the patient and the competition between various health care institutions forces the sector to regard the care seeker as a customer with specific needs and demands. Because of the current lack of resources and people, efficiency and time saving in health care are becoming increasingly important.
The new position of coordinator should contribute to these efforts. The coordinator coaches and guides the team in order to work as customer-oriented as possible. Methodology
A systematic study was performed. In addition five coordinators attended a focus group and completed a questionnaire concerning their role as coordinator.
Results
The coordinator experiences multiple job demands such as work pressure, role stress and a possible work-life imbalance which all increase strain. However there are various job resources such as social support, supervision and feedback that strengthen the work engagement. In addition personal resources can both have a positive effect on the health care worker’s motivation and can also reduce strain.
Conclusion
Despite of numerous job demands the strain that these coordinators experience remains limited. The coordinator stays firmly motivated relying on the job resources and personal resources, even during the recent COVID-19 pandemic.
Amount of words in this master’s thesis: 13044 (excluding appendices and bibliography)
6
INHOUDSTAFEL
1 Inleiding ... 10
2 De rol van de coördinator in het JD-R model ... 12
2.1 Literatuurstudie ... 12
2.1.1 Introductie ... 12
2.1.2 De coördinator ... 13
2.1.2.1 Hiërarchische structuur... 13
2.1.2.2 Leider, manager, coach of ondernemer?... 14
2.1.2.3 De rol van de coördinator ... 15
2.1.3 Het JD-R model als conceptueel raamwerk ... 16
2.1.4 Werkeisen ... 20
2.1.4.1 Organisatorische veranderingen ... 20
2.1.4.2 Werk- en tijdsdruk ... 21
2.1.4.3 Werk-privé conflict ... 21
2.1.4.4 Rolstress ... 22
2.1.4.5 Mentale, emotionele of fysieke vereisten... 23
2.1.5 Werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen... 24
2.1.5.1 Werkgerelateerde hulpbronnen ... 24
2.1.5.2 Persoonlijke hulpbronnen ... 27
2.1.6 Verminderde energie ... 28
2.1.7 Motivatie... 28
2.1.8 Uitkomst ‘klantgericht organiseren’ ... 30
2.1.8.1 Wat is klantgerichtheid? ... 30
2.1.8.2 Voordelen van klantgericht werken ... 31
2.1.8.3 Voorwaarden van klantgericht werken... 31
2.1.9 Conclusie ... 32
2.2 Empirische studie ... 33
2.2.1 Probleemstelling ... 33
2.2.2 Inleiding... 33
2.2.3 Onderzoeksmethode ... 36
2.2.3.1 Design, methode en analyse ... 36
2.2.3.2 Participanten ... 37
2.2.3.3 Ethische overwegingen ... 37
7
2.2.4.1 De rol van de coördinator volgens het JD-R model ... 38
2.2.4.2 De rol van de coördinator in tijden van COVID-19 ... 46
2.2.5 Discussie... 50
2.2.6 Limitaties ... 54
2.2.7 Relevantie voor de praktijk en aanbevelingen... 55
2.2.8 Conclusie ... 56
3 Literatuurlijst ... 58
4 Bijlagen ... 68
4.1 Bijlage 1: zoekstring ... 69
4.2 Bijlage 2: zoekstrategie ... 70
4.3 Bijlage 3: vragenlijst en focusgroep leidraad ... 71
4.3.1 Vragenlijst ... 71
4.3.2 Focusgroep leidraad ... 74
8
DANKWOORD
Mijn dank gaat uit naar mijn promotor prof. dr. P. Gemmel en copromotoren dhr. D. Dewachtere en mevr. E. Demasure, voor de tijd die ze voor mij hebben vrijgemaakt tijdens de begeleiding van deze masterproef en voor hun waardevol advies bij het tot stand komen er van. Daarnaast wil ik ook mevr. B. Vansteelandt bedanken voor het kritisch nalezen van deze studie.
Natuurlijk kon deze proef niet uitgevoerd worden zonder de medewerking van de coördinatoren die deelnamen aan deze studie. Graag wil ik hen bedanken voor de gewaardeerde vlotte samenwerking.
Ik wil ten slotte graag mijn vriendinnen en mijn ouders vermelden, voor de schouderklopjes en de bemoediging op die momenten waarop het schrijven vastliep.
9
WOORD VOORAF
Deze masterproef wil bijdragen aan het streven naar klantgerichtheid in de ouderenzorg, een sector die de voorbije jaren werd geconfronteerd met belangrijke politieke en economische veranderingen. Net zoals handelaars en winkeliers creatief moeten uitpakken in deze tijd van online shoppen, gaat de oudere zorgvrager op zoek naar een totaalpakket van kwaliteitsvolle zorg met nog zoveel mogelijk persoonlijke autonomie en vrijheid, en het liefst doorspekt met onverwachte mangomomenten.
Tijdens het uitschrijven van deze tekst, woedde de coronapandemie volop. De verplichte lockdown maakte het er niet makkelijker op. De zorginstellingen werden tijdens de coronacrisis geconfronteerd met ongeziene organisatorische uitdagingen waarbij ze vaak balanceerden op de limieten van kwaliteitsvolle zorg.
Dromen motiveren en succes inspireert. “Klantgerichtheid komt uit het hart, niet uit de rekenmachine” volgens Bas Hoogland (Brouwer, 2018). Gekende succesvolle ondernemers van nu slagen er perfect in hun visie over te brengen op de werkvloer. Elon Musk bezit het vermogen om mensen te laten geloven in zijn projecten. Een oud-medewerker van SpaceX verwoordt het als volgt: “Hij is een machine en de rest van ons is dat niet, maar eigenlijk verwacht hij van anderen ook dat ze meer machine zijn dan mens. Maar wat je er voor terugkrijgt, is elke druppel zweet en tranen waard!” (Wijman, 2018). Musk behandelt zijn medewerkers als vertrouwelingen en mede-samenzweerders, als leden van de club. Amazons oprichter Jeff Bezos wil de oorspronkelijke geestdrift van een start-up bedrijf behouden (van Leeuwen, 2017): "Het is onze taak om nieuwe opties uit te vinden waar nog nooit iemand aan heeft gedacht en om te kijken of de klanten ze zien zitten. Onze klanten zijn trouw tot iemand anders ze een betere dienst aanbiedt. Dat is supermotiverend voor ons."
Goede leidinggevenden zoeken continu naar meerwaarde bij het doorgeven van de bedrijfsvisie door het enthousiasmeren en inspireren van hun medewerkers. Want uitblinken in wat we doen is de voornaamste bron van onze dagelijkse motivatie en passie. Zo heeft iedereen behoefte aan warme zorg. Gedreven zorgverleners kunnen momenten van grote waarde creëren via kleine gebaren op onverwachte momenten. De coördinator heeft bij uitstek een cruciale rol in het borgen van de kwaliteit van klantgerichte zorg.
10
1 INLEIDING
Binnen de gezondheidszorg verlangt elke patiënt naar kwaliteitsvolle zorg op maat (Kim & Lee, 2016). De grote werkdruk, het tekort aan middelen en de hoge kosten maken dit tot een moeilijke opdracht (Chien, Chou, & Hung, 2008). De patiënt is niet langer een passieve gebruiker van zorg, maar wordt beschouwd als een actieve klant (Gountas, Gountas, Soutar, & Mavondo, 2014; Bruno, Dell’Aversana, & Zunino, 2017). Gezondheidszorg is de meest persoonlijke én een van de belangrijkste diensten die een klant aankoopt (Lanjananda & Patterson, 2009).
De concurrentie tussen zorginstellingen onderling groeit verder (Trybou & Gemmel, 2016) en de toenemende financiële druk zorgt er voor dat de kwaliteit van de geleverde dienstverlening belangrijker wordt (Chien et al., 2008; Bruno et al., 2017). De gezondheidszorg ondergaat veel veranderingen en herstructureringen. Daarom is het als organisatie van essentieel belang om voortdurend mee te evolueren zodat men niet achterop geraakt (Drach-Zahavy & Dagan, 2002).
Veel publieke instellingen worstelen met dezelfde uitdaging, hoe kwaliteit te impliceren in de zorg en tegelijkertijd de kosten van de gezondheidszorg te reduceren (Fallman et al., 2019).
Klantgericht organiseren in de zorgsector wil zeggen dat men tegemoet komt aan de behoeftes en verwachtingen van de klant. Dit principe steunt op het vermogen van zorgverleners om hun diensten aan te passen aan de verlangens van de klant (Daniel & Darby, 1997). Indien men klantgericht wil werken, moet het management hierin een voortrekkersrol opnemen. Bruno et al. (2017) stellen dat de klantgerichtheid van de leidinggevende figuren een voorspeller is voor het realiseren van klantgerichtheid bij de individuele werknemers.
Een klantgerichte aanpak resulteert in goede mond-tot-mond reclame wat het aantal zorgvragers die een beroep doen op een bepaalde instelling kan doen toenemen (Elrod & Fortenberry, 2018). De primaire focus richten op de klant zorgt er voor dat zowel de tevredenheid van de klanten als van de medewerkers stijgt, een win-win situatie dus (Bruno et al., 2017).
De hoofdverpleegkundige of coördinator heeft een centrale rol binnen het leveren van klantgerichte zorg. De coördinator staat in voor het verzekeren van kwalitatieve zorg.
11 Adequate competenties en vaardigheden zijn onmisbaar binnen deze functie want de coördinator beïnvloedt elk aspect van de patiëntenzorg en bovendien ook het welzijn van het personeel omdat hij/zij1 verantwoordelijk is voor het creëren van mogelijkheden
om kwalitatief, klantgericht en holistisch te werken (Van Dyk et al., 2016). Allerlei belangrijke beslissingen vallen onder de verantwoordelijkheid van de coördinator. Keuzes worden gemaakt in stressvolle omstandigheden waarin men soms niet alle informatie heeft, of in situaties waarin de beslissingstijd beperkt is en waarbij men zich overbevraagd voelt binnen de rol als coördinator (Shirey et al., 2013). Johansson, Sandahl, & Hasson (2013) bestempelen de job van coördinator als één van de meest veeleisende jobs in de gezondheidszorg.
De onderzoeksvraag in de masterproef luidt: “Hoe wordt de rol van de coördinator binnen een klantgerichte organisatie ervaren en beleefd?”
Het corpus van deze masterproef wordt opgesplitst in twee delen, een literatuurstudie en een empirische studie. De literatuurstudie bestaat uit negen onderdelen. Er wordt gestart met een kleine introductie om de daarop volgende delen in te leiden. Daarna wordt de functie van coördinator aangehaald en wordt het ‘job demands-resources’ model als theoretisch kader gebruikt. Om af te sluiten wordt elk onderdeel van bovenstaand model in detail besproken. Het empirische gedeelte bestaat uit een probleemstelling en een inleiding. Een beperkt literatuuroverzicht kadert het onderzoek verder om vervolgens de resultaten en discussie beter te begrijpen. Afsluiten gebeurt achtereenvolgens met de limitaties en implicaties van de uitgevoerde studie, aanbevelingen voor verder onderzoek en een samenvattende conclusie.
1 In de verdere tekst wordt enkel ‘hij’ gebruikt waar ‘hij/zij’ bedoeld wordt en met ‘zijn’ wordt verder
12
2 DE ROL VAN DE COÖRDINATOR IN HET JD-R MODEL
2.1 LITERATUURSTUDIE
Voor deze studie werd op een systematische manier bestudeerd wat de rol is van de coördinator binnen de gezondheidszorg op basis van het ‘job demands-resources’ model van Demerouti et al. (2001). De gebruikte zoektermen waren ‘head nurse’, ‘nurse supervisor’, ‘nurse manager’, ‘nurse executive’ en ‘nurse administrator’. Deze trefwoorden werden gecombineerd met ‘social support’, ‘professional autonomy’, ‘feedback’, ‘motivation’, ‘self-efficacy’, ‘job resource’ en andere termen zoals ‘workload’, ‘work engagement’, ‘time pressure’, ‘role stress’, ‘work family conflict’ en ‘job demands’. De databanken die gebruikt werden zijn Pubmed, Web of Science en Embase. In bijlage 1 wordt de zoekstring gedetailleerd beschreven. Respectievelijk werden er 151, 93 en 187 zoekresultaten gevonden. Artikels over thuiszorg, jeugdzorg, psychiatrie en andere niet relevante sectoren werden geëxcludeerd. Voor de volledigheid van het JD-R concept werden ziekenhuizen en woonzorgcentra wel geïncludeerd. Daarnaast werd er ook een literatuurstudie uitgevoerd rond klantgerichtheid in de zorgsector waarvoor 36 artikels werden geraadpleegd. Via het sneeuwbaleffect werden nog vier extra bronnen geconsulteerd. De grijze literatuur ten slotte bestaat uit zeven boeken en vijf websites over klantgerichte zorg.
2.1.1 INTRODUCTIE
Door de sterke concurrentie moet men zich als organisatie onderscheiden van andere spelers op de markt. Een goede manier om dit te doen bestaat uit een klantgerichte dienstverlening. Klantgerichtheid bestaat uit het luisteren en ontdekken van de behoeftes, de wensen en de verlangens van de klant en de kunst om de zorg daarop af te stemmen. Door deze persoonsgerichte zorg wint men loyale klanten, wat een competitief voordeel tegenover de concurrentie betekent. Doorheen deze studie wordt in detail uitgelegd wat onder klantgericht werken verstaan wordt en welke voordelen dit met zich meebrengt (Lee, 2009).
Deze masterproef werd gerealiseerd in samenwerking met een bestaande zorgorganisatie in Vlaanderen. Een herstructurering om klantgericht te werken binnen deze zorggroep heeft geleid tot het creëren van een nieuwe functie, de ‘coördinator’.
13 Deze coördinator staat in voor het verzekeren van een kwalitatieve zorg, vaak ondanks beperkte middelen en met een gelimiteerd budget (Van Dyk et al., 2016).
2.1.2 DE COÖRDINATOR
2.1.2.1 Hiërarchische structuur
De coördinator is verantwoordelijk voor een goede werking binnen de teams. Hij bewaakt het werk zodat dit conform de visie van de organisatie wordt uitgevoerd. Het is de taak van de coördinator om zijn teams te coachen. Hart (2017) stelt dat het belangrijk is dat men als coördinator geen taken overneemt maar wel leert aan het team hoe men zelf verantwoordelijkheid moet opnemen en een probleem zich eigen kan maken om dan uiteindelijk samen met een oplossing uit de bus te komen. De coördinator moet dus eigenlijk zijn teams motiveren en empoweren.
Daarnaast moet de coördinator wel zelf nog regelmatig contact behouden met de bewoners van de organisatie en hun zorgzwaarte opvolgen. Ook kwaliteitsbewaking, materiaalbeheer, interne bestellingen en MDO-overleggen voorzitten, behoren tot het takenpakket van de coördinator. Tot slot moet de coördinator ook nog de woonplannen opvolgen die opgesteld werden door zijn teamcoaches en staat hij in voor het behandelen van de klachten die zich voordoen op zijn eenheid (Budacare, 2019).
De teamcoach verzekert de goede werking van zijn team en stuurt zijn team aan waar nodig. Deze groepsleider behandelt de opnames van nieuwe bewoners en wordt zo dus de eerste contactpersoon van de resident. Een actief contact met bewoners, hun familie en huisartsen is essentieel in deze positie. De teamcoach is verantwoordelijk voor het opvolgen van de gezondheidstoestand van elke bewoner binnen zijn team. Bij problemen van structurele aard wordt de coördinator aangesproken (Budacare, 2019).
De teamleden bouwen relaties op in het team. Het is aangeraden om niet vanuit standaarden te werken maar open te staan voor complexe, nieuwe, niet gestandaardiseerde taken die voor de bewoner meer waarde toevoegen. De teamleden moeten voortdurend stilstaan bij volgende vragen: “Waarvoor doen we dit?” en “Wat leren we hieruit?”. Leren improviseren en nadenken over een betere allocatie
14 van de beschikbare middelen behoren tot de opdracht van de teamleden (Budacare, 2019).
2.1.2.2 Leider, manager, coach of ondernemer?
Volgens de Vlaamse overheid (2012) bevat elke leider een goed gedoseerde portie van elke leiderschapsstijl. Dit moet een mooi evenwicht vormen. De coördinator moet dus zowel de rol van leider, manager, coach als van ondernemer opnemen.
Als leider moet men de visie van de organisatie duidelijk naar voor brengen en medewerkers inspireren om aan de slag te gaan met die visie in het achterhoofd. Daarnaast zijn betrokkenheid en verantwoordelijkheid nog twee belangrijke kerneigenschappen van een goede leider (Vlaamse overheid, 2012).
De manager staat in voor het plannen en organiseren van activiteiten, het alloceren van middelen en mensen, het evalueren en het coördineren van dit alles (Vlaamse overheid, 2012). Men wijst taken toe, verduidelijkt deze indien nodig en controleert of deze taken goed werden uitgevoerd (Ladyshewsky & Taplin, 2018).
De rol van de coach bestaat er in om feedback te geven, samen naar oplossingen te zoeken en de ontwikkeling van de medewerkers op te volgen (Vlaamse overheid, 2012). Hij wordt een rolmodel, die advies aanreikt en educeert. Daarnaast probeert men als coach de coachee te ondersteunen bij het verhogen van zijn potentieel (Ladyshewsky & Taplin, 2018). Vereisten om een geschikte coach te zijn, bestaan uit het beschikken over goede communicatievaardigheden, vlot kunnen omgaan met anderen, doelgericht kunnen reflecteren, bereid zijn om te luisteren en openstaan om bij te leren. Het is duidelijk dat er een bepaalde band moet zijn om vertrouwen op te kunnen bouwen en zo goede resultaten te bereiken (Ponte, 2006; Ladyshewsky & Taplin, 2018).
Ten slotte moet de ondernemer op zoek gaan naar de toegevoegde waarde voor de organisatie. Zijn netwerk uitbreiden en opportuniteiten detecteren, omvatten naast creatief denken en innovatie stimuleren nog bijkomende taken voor de ondernemer (Vlaamse overheid, 2012).
15
2.1.2.3 De rol van de coördinator
Beperkte middelen, een groeiende vraag naar kwalitatieve zorg en verhogen van de efficiëntie zijn een paar van de vele uitdagingen waarmee de gezondheidszorg geconfronteerd wordt (Bruno et al., 2017). De coördinator heeft een cruciale rol in het leveren van die hoogkwalitatieve zorg. Men is verantwoordelijk voor zijn afdeling maar ook voor het personeel dat ingezet wordt op de betrokken afdeling. Deze taak is niet gemakkelijk want de coördinatoren worden geconfronteerd met vele stressoren gecreëerd door zowel veranderingen die top-down worden geëist als door veranderingen die bottom-up worden aangevraagd. Er wordt verwacht dat men zowel over klinische als over ondernemersvaardigheden beschikt (Kath et al., 2013).
Het ‘job demands-resources’ model van Demerouti et al. (2001) verklaart waarom bepaalde hulpbronnen die gelinkt zijn aan de persoon zelf en die voorvloeien uit de job, een positieve invloed kunnen hebben op de aanwezige werkeisen en op de hierdoor ervaren stress. Het is dus het ideale model om te beschrijven hoe de rol van coördinator ervaren en beleefd wordt. Daarom wordt dit model gebruikt als theoretisch kader voor deze studie.
16 2.1.3 HET JD-R MODEL ALS CONCEPTUEEL RAAMWERK
Het ‘job demands-resources model’ (figuur 1) bestaat uit twee grote categorieën, namelijk ‘job demands’ en ‘job resources’.
‘Job demands’ of werkeisen zijn de fysieke, sociale of organisatorische werkeisen, verwachtingen of taken die een fysieke of mentale inspanning vragen om ze te verwezenlijken. Voorbeelden hiervan zijn werkdruk, emotionele inspanning, fysieke arbeid.
‘Job resources’ of hulpbronnen daarentegen zijn de fysieke, sociale of organisatorische aspecten van een job die de werkeisen kunnen verminderen. Deze stimuleren dus de groei of kunnen helpen bij het bereiken van doelen. Autonomie, coaching en ondersteuning zijn voorbeelden hiervan (Demerouti et al., 2001).
Figuur 1: ‘Job demands-resources’ model van burn-out (Demerouti et al., 2001)
In het oorspronkelijke model (figuur 1) van Demerouti et al. (2001) gaat men er van uit dat er twee grote processen kunnen plaatsvinden. Een eerste mogelijkheid is dat men de overdaad aan werkeisen niet meer aankan waardoor er uitputting kan optreden
17 (uitputtingsproces). Een tweede mechanisme beschrijft het tekort aan hulpbronnen, met als gevolg dat men zich van het werk zal distantiëren en dat de gestelde werkdoelen niet behaald zullen worden. Anders gezegd betekent dit als men beschikt over veel hulpbronnen, dit zal leiden tot een verhoogde motivatie en productiviteit (motivationeel proces) (Schaufeli & Taris, 2013). Belangrijk aan dit model is de interactie tussen de werkeisen en jobhulpbronnen zoals ook beschreven werd in het ‘job demand-control’ model van Karasek & Robert (1979). Hulpbronnen verminderen het effect van werkeisen en daarmee ook de uitputting.
Aanvankelijk werd dit model opgesteld met burn-out als uitkomst maar ondertussen wordt dit model gebruikt om diverse jobkarakteristieken te evalueren met het oog op het bereiken van verschillende organisatorische uitkomsten (figuur 2). In deze
masterproef is de gewenste uitkomst klantgerichtheid.
Figuur 2: ‘job demands’-resources model (Bakker & Demerouti, 2007)
Het bovenstaand model (figuur 2) kan als volgt geïnterpreteerd worden: werkeisen hebben een versterkende invloed op overbelasting, inspanning of uitputting. Deze uitputting heeft een negatief effect op de gewenste organisatorische uitkomsten. Jobhulpbronnen hebben een positieve invloed op de motivatie van het individu, wat
18 een positieve invloed heeft op organisatorische resultaten. Jobhulpmiddelen verminderen de werkeisen en modereren de relatie tussen deze werkeisen en uitputting. Werkeisen beïnvloeden op hun beurt de relatie tussen hulpbronnen en de motivatie van een persoon (Bakker & Demerouti, 2007).
In bovenstaand model staan enkel jobhulpbronnen beschreven. Schaufeli & Taris (2013) vermelden dat het toch wel belangrijk is dat er ook persoonlijke hulpbronnen worden opgenomen in het model. Menselijk gedrag is namelijk een interactie tussen een persoon en een omgeving waardoor persoonlijke hulpbronnen dus niet kunnen ontbreken. Het ‘extended job demands-resources’ model (figuur 3) beschrijft deze wel.
Figuur 3: Extended JD-R model (Mastenbroek et al., 2015)
De vraag in het empirisch deel van deze masterproef is dus hoe de coördinatoren deze werkeisen en hulpbronnen ervaren. Zijn deze laatste ruim voldoende voorhanden om aan de werkeisen te voldoen en om klantgerichtheid te realiseren?
19 In de volgende onderdelen wordt onderstaand model (figuur 4) in detail beschreven met het oog op de gewenste uitkomst.
20 2.1.4 WERKEISEN
Werkdruk, tijdsdruk, rolstress, werk-privé balans et cetera kunnen allen gecategoriseerd worden onder de noemer werkeisen. Deze jobvereisten kunnen als hinderlijk ervaren worden. Zo kan bijvoorbeeld werkdruk voor veel stress zorgen. Nochtans kan diezelfde druk in andere situaties ook voor een positieve uitdaging zorgen. Vaak hangt dit dus af van de context (Xia et al., 2020).
Ondanks het feit dat een te grote hoeveelheid aan hinderlijke werkeisen een negatief effect kan hebben, zijn deze werkeisen nu eenmaal inherent aan het werkleven. Ze vormen een deel van een job en hoeven daarbij niet noodzakelijk negatief te zijn. Het is het onevenwicht tussen de eisen en de hulpbronnen die voor problemen zoals stress zorgt (Dreison et al., 2018). Hoe meer hinderlijke werkeisen aanwezig zijn, hoe minder jobvoldoening en welzijn men als werknemer zal ervaren (Cortese et al., 2010; Rodwell & Munro, 2013).
2.1.4.1 Organisatorische veranderingen
Een eerste belangrijke werkeis zijn de organisatorische veranderingen. Directieleden willen blijvend innoveren maar dit komt bovenop al het lopend werk. Dikwijls zijn er veel actieve projecten en de verwachtingen blijven hierdoor continu hoog. Het werk stopt op die manier nooit (Loveridge, 2017).
Daarom worden veranderingen op organisatieniveau dikwijls geassocieerd met negatieve bijklanken. Dit zou een slechte invloed hebben op het welzijn van de medewerkers of leiden tot meer stress. Herstructurering kan op lange termijn positieve gevolgen hebben maar de veranderingen die er aan vooraf gaan, worden als onaangenaam ervaren. Bovendien heeft een organisatorische verandering tot gevolg dat de werkeisen stijgen. De veranderingen zorgen ervoor dat ook rollen wijzigen. Dit gaat gepaard met onzekerheid en kwetsbaarheid (Swanson & Power, 2001). Over deze rolveranderingen volgt meer in het onderdeel 2.1.4.4.
De manier waarop men veranderingen ervaart, is voor een groot deel afhankelijk van de wijze waarop de organisatie deze doorvoert en managet (Swanson & Power, 2001).
21
2.1.4.2 Werk- en tijdsdruk
Een hoge werkdruk wordt vaak geassocieerd met meerdere zelfgerapporteerde gezondheidsproblemen. In combinatie met tijdsdruk en conflicten wordt dit een belangrijke risicofactor voor werkgerelateerde stress (Lindholm et al., 2003; Lindholm, 2006). Leidinggevenden ervaren een lagere jobtevredenheid, een verhoogde intentie om te veranderen van job en meer mentale gezondheidsproblemen wanneer men geconfronteerd wordt met een continu verhoogd stressniveau (Kath, Stichler, Ehrhart, & Schultze, 2013). Deze stress moet volgens Lindholm (2006) meer aandacht krijgen binnen het kader van steeds stijgende werkeisen.
2.1.4.3 Werk-privé conflict
Tegenwoordig bestaan vele gezinnen uit twee werkende partners, enerzijds omwille van de participatie van de vrouw en anderzijds omdat we in een materialistische maatschappij leven (Cortese et al., 2010).
Een werk-privé conflict ontstaat als de eisen van het werk bijvoorbeeld te hoog zijn waardoor de eisen vanuit familieperspectief niet kunnen vervuld worden (French et al., 2018). Deze problematiek verdient dan ook een prominente plaats in het JD-R model.
De elementen die bijdragen aan een onevenwichtige balans zijn een hoge werkdruk en een grote emotionele betrokkenheid bij een job (Cortese et al., 2010). Voldoende tijd vrijwaren voor het gezinsleven bleek vaak een struikelpunt te zijn bij managers in het onderzoek van Loveridge (2017). Men voelt zich schuldig over de lange werkuren. Het feit dat men voortdurend beschikbaar moet zijn, kan ook een stressor zijn die inwerkt op deze balans.
Een ongezonde verhouding in de werk-privé balans kan stress veroorzaken en kan leiden tot een slecht psychisch welbevinden (Cortese et al., 2010). Het is eveneens een belangrijke reden van een verhoogde turnover bij verpleegkundigen (Cortese et al., 2010).
Organisatorische ondersteuning kan soelaas bieden en de balans terug herstellen (Cortese et al., 2010).
22
2.1.4.4 Rolstress
Rolstress ontstaat wanneer er een divergentie bestaat tussen datgene wat men verwacht van de rol en datgene wat eindelijk met de rol bedoeld of bereikt wordt (Lambert & Lambert, 2001). Rolstress heeft een invloed op de jobsatisfactie, wat op zijn beurt weer een grote invloed heeft op de tevredenheid van de betrokken klanten. Dewettinck (2003) formuleert drie belangrijke soorten rolstress namelijk rolconflict, rolambiguïteit en roloverload.
De eerste soort rolstress is het rolconflict. Dit ontstaat wanneer men tegenstrijdigheden ervaart in de verwachtingen van een rol. Dit kan intern of extern zijn (Dewettinck, 2003; Tarrant & Sabo, 2010). Wanneer verschillende verwachtingen tegelijk voorkomen, kan de realisatie van de ene rol voorkomen dat de andere rol kan ingevuld worden (Palomino & Frezatti, 2016).
Rolambiguïteit is een tweede type rolstress. Rolambiguïteit wordt omschreven als een tekort aan informatie over het werk. Dit kan gaan over de inhoud van de job en de verantwoordelijkheden die daaraan vasthangen, de manier waarop de rol moet ingevuld worden met de juiste methodes en gedragingen, de manier waarop de performantie geëvalueerd wordt en als laatste de belangrijkste opdrachten van de rol. Men weet vaak niet afdoende welke verantwoordelijkheden vasthangen aan een bepaalde activiteit (Palomino & Frezatti, 2016). Indien de nodige informatie wel beschikbaar is en duidelijk is voor de werknemer zal er geen rolstress optreden (Maes, 2002; Dewettinck, 2003).
De derde soort is roloverload of roloverbelasting. Dewettinck (2003) beschrijft dit als “onvoldoende tijd of vaardigheden en competenties hebben om aan de rolverwachtingen tegemoet te komen” (p. 70). Dit betekent prioriteit kunnen geven aan die zaken die afgewerkt moeten worden binnen een bepaalde tijdspanne. Er bestaat een onderscheid tussen kwantitatieve roloverbelasting waarin men de hoeveelheid werk niet aan kan, en kwalitatieve overbelasting waarbij men spreekt over het gebrek aan kwaliteiten, vaardigheden, competenties om een rol te vervullen binnen een bepaalde tijdsperiode (Maes, 2002).
23
2.1.4.5 Mentale, emotionele of fysieke vereisten
Onder mentale vereisten wordt de hoeveelheid concentratie bedoeld die nodig is om een taak goed uit te voeren. De fysieke vereisten zijn bijvoorbeeld het mobiliseren van een bewoner en onder emotionele vereisten kan men empathie categoriseren (Orgambídez-Ramos & de Almeida, 2017). Hoe hoger de emotionele vereisten, hoe lager de jobvoldoening. Bovendien beïnvloedt de emotionele zwaarte van een job ook de werk-privé balans, wat kan leiden tot negatieve gevolgen zoals een toenemend onevenwicht (Cortese et al., 2010).
24 2.1.5 WERKGERELATEERDE EN PERSOONLIJKE HULPBRONNEN
De jobhulpbronnen zorgen voor motivatie. Dit kan op twee manieren gebeuren. Men spreekt over extrinsieke motivatie als de motivatie ontstaat uit een externe bron, bijvoorbeeld omdat het eigen is aan het bereiken van doelen bij een job. Als men intrinsieke motivatie ervaart, is men gemotiveerd omdat het uit zichzelf komt. Het stimuleert medewerkers om te presteren en te groeien (Othman & Nasurdin, 2013). De persoonlijke hulpmiddelen versterken deze motivatie.
2.1.5.1 Werkgerelateerde hulpbronnen
Supervisie/coaching
Uit de literatuur is gebleken dat vele zorgverleners wel degelijk in een nieuwe rol geworpen worden. Ook in het onderzoek van Loveridge (2017) wordt dit aangehaald. Gevoelens van overweldiging en ook onzekerheid worden vermeld. Een oriëntatiemoment of een opleiding zou hierbij al een grote hulp betekenen om deze overgang te faciliteren (Warshawsky et al., 2017). Choo e.a. (2019) stellen de aanwezigheid van een mentor of coach voor ter ondersteuning bij het nemen van moeilijke beslissingen. De steun van een supervisor geeft ook goede resultaten op het welzijn van medewerkers (Rodwell & Munro, 2013).
Volgens Kath et al. (2013) kan roloverbelasting gereduceerd worden door de hulp van supervisoren. Het is de taak van de supervisor om te controleren of de persoon de opdracht wel aan kan. Daarnaast kan supervisie ondersteuning bieden bij het leren omgaan met de verwachtingen die gepaard gaan met een leidinggevende job.
Sociale ondersteuning
Sociale ondersteuning is de emotionele, instrumentele of financiële hulp die voortkomt uit het sociaal netwerk van een individu (Lindholm et al., 2003; Hall, 2007). Een sociaal netwerk daarentegen is eerder een groepering van sociale contacten rond een individu (Hall, 2007). Er bestaan netwerken binnen of buiten de muren van het werk. Deze laatstgenoemde professionele netwerken bieden hulp en ondersteuning, faciliteren de implementatie van innovaties en veranderingen en zorgen voor het uitwisselen van informatie tussen collega’s. Deze netwerken zijn onmisbaar in het werkveld. Het
25 verspreiden en doorgeven van informatie binnen de netwerken berust op onderling vertrouwen (Lindholm et al., 2003).
Sociale steun kan voortkomen uit verschillende bronnen zoals collega’s of peers, supervisoren, leidinggevenden, de organisatie zelf, familie of partner (French et al., 2018). Sociale ondersteuning bestaat uit drie types. French et al. (2018) spreken over instrumentele steun (hulp bij moeilijkheden of hulp bij het oplossen van problemen door bijvoorbeeld tijd of geld aan te bieden), emotionele steun (hulp door een luisterend oor te zijn, door er voor elkaar te zijn) en informationele steun (hulp door informatie of advies te geven). De manier waarop deze bijstand gepercipieerd wordt als instrumenteel, emotioneel of als informationeel hangt af van de kenmerken van de zender en de ontvanger van de ondersteuning (Swanson & Power, 2001).
Hall (2007) benadrukt dat de steun van collega’s en de steun van een supervisor vaak samengaan met een hoge jobtevredenheid (Cortese et al., 2010; Lee & Cummings, 2008). Ook worden in diezelfde studie van Hall (2007) betere gezondheidsuitkomsten opgemerkt, als gevolg van die sociale steun. Het verlicht werkgerelateerde stress, men is minder lang ziek en men rapporteert minder gezondheidsklachten. Men wordt gestimuleerd om het werk beter uit te voeren en efficiënter te werken, dankzij deze ondersteuning (Lindholm et al., 2006; Hall, 2007; Othman & Nasurdin, 2013; Rodwell & Munro, 2013). Een belangrijke reden van een verhoogde turnover is het tekort aan de nodige bijstand op de werkvloer (Loveridge, 2017). Ten slotte speelt de steun van collega’s ook een cruciale rol in het verminderen van rolstress. Hoe meer men in staat is om ervaringen te delen met collega’s, hoe minder rolstress men ervaart (Dewettinck, 2003).
Autonomie
Naast coaching en ondersteuning wordt ook de graad van autonomie aanzien als een hulpbron. De mate waarin men de mogelijkheid heeft om zelf te beslissen bepaalt grotendeels hoe men reageert op de gestelde werkvereisten. Loveridge (2017) meldt dat het belangrijk is dat de autonomie gerespecteerd wordt. Micromanagement waar men door de directe leidinggevende gecontroleerd wordt, geeft geen gevoel van vertrouwen en vormt een beperking op de autonomie.
26 Meer autonomie resulteert in een hogere jobvoldoening wat bijdraagt tot een grotere toewijding aan de organisatie (Rodwell & Munro, 2013). De studie van Fallman et al. (2019) bevestigt dat een grotere autonomie geassocieerd wordt met een performantie van hoge kwaliteit en een hoge voldoening bij de werknemers.
Weinig controle gecombineerd met hoge werkvereisten impliceert de kans op een slechtere gezondheid en verminderde prestaties (Fallman et al., 2019). Deze bevindingen worden ook bevestigd door het ‘job demands-control’ model van Karasek & Robert (1979). Vaak is de autonomie beperkt doordat beslissingen via strikte top-down controle genomen worden. Men moet maatregelen doorvoeren waar men niet achterstaat of veranderingen ondergaan die van bovenaf opgelegd worden wat implementatie moeilijk maakt op het operationeel niveau (Fallman et al., 2019).
Feedback
Feedback definieert men vaak als een hulpmiddel waardoor medewerkers zich meer gaan inzetten en zo betere resultaten bereiken (Giesbers et al., 2016). Ook Swanson & Power (2001) beschrijven dat feedback, positief of negatief, belangrijk is. Terugkoppeling draagt bij tot verdere zelfontwikkeling en leidt tot gemotiveerde medewerkers. Nochtans kan feedback op twee manieren gepercipieerd worden.
Men kan feedback aanzien als een lastige werkvereiste die druk creëert om zichzelf steeds te verbeteren. Dit kan veel stress veroorzaken bij de persoon in kwestie om zich te veranderen wat dus een negatieve invloed op de performantie betekent (Giesbers et al., 2016).
Feedback kan echter ook beschouwd worden als een motiverende jobhulpbron, zowel intrinsiek als extrinsiek. Met extrinsiek wordt bedoeld dat feedback als onderdeel van de job gezien wordt. Dankzij feedback weet wat men wat moet doen en hoe men het beter kan doen. Men vindt het goed dat er feedback wordt gegeven, maar het wordt niet altijd als aangenaam ervaren. Intrinsiek daarentegen komt vanuit de persoon zelf voort. De feedback kan er voor zorgen dat de vooropgestelde doelen en de manier om deze te verwezenlijken duidelijker worden. Deze soort feedback wordt als stimulerend ervaren en motiveert de betrokken persoon om beter te worden (Giesbers et al., 2016).
27 De extrinsiek motiverende feedback resulteert in een onmiddellijke verbetering van het presteren terwijl de intrinsieke feedback leidt tot een beter welzijn wat uiteindelijk resulteert in een hogere performantie (Giesbers et al., 2016).
Uit hetzelfde onderzoek van Giesbers et al. (2016) blijkt dat er nog een extra soort feedback bestaat die noch als werkvereiste en noch als hulpbron ervaren wordt. Deze vorm van evaluatie zal geen invloed hebben op de prestaties en niet op het welzijn aangezien men er onverschillig voor is. Het kan dus zijn dat feedback niet bij iedereen effect ressorteert. Daarom is het belangrijk dat men alternatieven voorziet.
Loveridge (2017) geeft in zijn onderzoek aan dat feedback vaak ontbreekt, ondanks dat het toch verwacht wordt en noodzakelijk is volgens medewerkers.
2.1.5.2 Persoonlijke hulpbronnen
Naast werkgerelateerde hulpbronnen zijn er ook karaktereigenschappen die typisch zijn aan de medewerker zelf, de zogenaamde persoonlijke hulpbronnen. Deze hulpbronnen zijn aan- of afwezig, en versterken het positieve effect van de werkgerelateerde hulpbronnen op de motivatie. Het effect van de persoonlijke hulpbronnen wordt gemedieerd door het werkengagement (Orgambídez-Ramos & de Almeida, 2017). Hieronder worden een aantal persoonlijke hulpbronnen aangehaald.
Ten eerste kan optimisme de uitputtingsreactie verminderen. Optimisme is de verwachting dat alles positief zal uitdraaien. Dankzij deze optimistische blik, focust men zich op positieve uitkomsten in stressvolle situaties, ofwel tijdelijk ofwel permanent (Woerkom & Ghielen, 2016). Optimisme vermindert stress, zorgt voor meer werktevredenheid, betere prestaties en een groter welbevinden op het werk (Swanson & Power, 2001). Uit onderzoek blijkt ook dat werknemers die hoopvol en optimistisch ingesteld zijn, beter omgaan met organisatorische veranderingen (Woerkom & Ghielen, 2016).
Stressbestendigheid, een tweede persoonlijke hulpbron, heeft een invloed op het motivationele proces van het JD-R model. Dit betekent dat werknemers met een stressbestendig karakter beter om kunnen gaan met de werkeisen die van hen verwacht worden. Men zal dus minder uitputting ervaren en rapporteren (Ruigt, 2008).
28 Ten slotte vormt zelf-effectiviteit ook een heel belangrijke persoonlijke hulpbron. Zelf-effectiviteit is het geloof in het eigen kunnen. Men is ervan overtuigd dat een nieuwe taak of opdracht tot een goed einde zal gebracht worden (Ladyshewsky & Taplin, 2018). Zelf-effectiviteit gaat niet over vaardigheden of mogelijkheden, maar wel over het vertrouwen in wat men kan doen (Lu et al., 2005). Het modereert de effecten van de werkeisen op de uitputtingsreactie door allerhande werkstressoren (Lu et al., 2005). Bovendien leidt een hoge mate van zelf-effectiviteit ook tot hoge scores op gebied van jobvoldoening en lage scores op uitputtingsgevoel. (Lu et al., 2005).
2.1.6 VERMINDERDE ENERGIE
In de literatuur wordt dit onderdeel geplaatst onder de categorie ‘strain’. Volgens Van Dale (2020) vertaalt men strain als uitputting, overbelasting, (in)spanning, et cetera. Zogenaamde high strain jobs zijn precies die jobs met hoge werkeisen en beperkte hulpbronnen (Rodwell et al., 2009).
Hoge werkeisen leiden vaak tot spanning of uitputting en zorgen er voor dat de energie van medewerkers afneemt. Dit geeft aanleiding tot een voortzettend uitputtingsproces. De beschikbare hulpbronnen counteren dat effect en reflecteren het motivatieproces zoals reeds beschreven werd in 2.1.3 (Dreison et al., 2018). Zo is bijvoorbeeld sociale ondersteuning ideaal voor het reduceren van uitputting. Zowel emotionele als instrumentele steun verzachten bestaande spanningen (French et al., 2018).
Precaire arbeidsomstandigheden met hoge werkeisen veroorzaken psychologische spanning en een laag welbevinden (Rodwell et al., 2009). Uit de studie van Kath, Stichler, Ehrhart, & Sievers (2013) blijkt dat roloverbelasting, rolambiguïteit en structurele beperkingen het meeste stress veroorzaken. Deze stress heeft negatieve gevolgen op de organisatorische uitkomsten. Het zorgt er voor dat de performantie vermindert en het kan leiden tot een grotere turnover.
2.1.7 MOTIVATIE
Arbeidsengagement is een term die vaak terugkomt in de literatuur. Deze term wordt beschreven als “een positieve werkgerelateerde gemoedstoestand, gekenmerkt door kracht, toewijding en absorptie” (Inoue et al., 2013, p.1). Kracht staat voor energie en
29 veerkracht, toewijding is de mate van betrokkenheid en absorptie reflecteert de hoeveelheid aandacht of concentratie die wordt besteedt aan de job. Werkengagement wordt regelmatig beschouwd als het tegenovergestelde van een burn-out (Othman & Nasurdin, 2013; Orgambídez-Ramos & de Almeida, 2017).
De beschikbare hulpbronnen bij het uitvoeren van een job versterken het engagement om te werken. Vooral de mate van controle (autonomie), feedback en coaching door een supervisor leveren significante resultaten op voor wat betreft engagementstijging. De werkeisen daarentegen verminderen dit effect (Inoue et al., 2013; Othman & Nasurdin, 2013).
Hoe meer hulpbronnen aanwezig zijn in een job, des te meer engagement er zal gezien worden bij de medewerkers (Inou et al., 2013). Deze betrokkenheid weerspiegelt de perceptie van zinvol en nuttig werk. Indien dit engagement daadwerkelijk aanwezig is, zal een betere performantie en een hogere tevredenheid gerapporteerd worden. Daarnaast zal men ook meer toegewijd zijn aan de organisatie (Orgambídez-Ramos & de Almeida, 2017).
Geëngageerde mensen zijn gemotiveerd en kunnen goed omgaan met alle werkeisen. Bovendien werkt dit engagement aanstekelijk. Het wordt snel overgezet op anderen (Othman & Nasurdin, 2013). Deze motivationele stijging draagt bij tot de gewenste organisatorische uitkomsten.
30 2.1.8 UITKOMST ‘KLANTGERICHT ORGANISEREN’
2.1.8.1 Wat is klantgerichtheid?
Er bestaan verscheidene definities voor ‘klantgerichtheid’. In de literatuur wordt gesproken over begrippen zoals ‘client centricity’ of ‘patient centricity’. Deze termen zijn min of meer synoniemen van klantgerichtheid. ‘Client’ of ‘patient centricity’ plaatst de klant of patiënt centraal tussen alle andere stakeholders. Patiëntgerichte zorg wordt georganiseerd rond patiënten in plaats van rond departementen. Alle beslissingen worden genomen volgens de noden en wensen van de patiënt of klant (Z.n., 2017).
Volgens Brouwer (2018, p. 33) is klantgerichtheid “de mate waarin het belang van de klant meeweegt in alle beslissingen die dagelijks genomen worden in een organisatie”. Klantgericht werken volgens Besamusca-Janssen (1997, p. 19) is:
“De houding van dienstverleners ten opzichte van hun afnemers waarbij wordt uitgegaan van de wensen en behoeften van de afnemers, en een bereidheid om binnen de mogelijkheden en beperkingen van de organisatiedoelen, met volle inzet en conform afspraken aan die wensen en behoeften van afnemers te voldoen.”
Klantgerichtheid is het verlangen om goede zorgen te bieden door middel van enthousiasme, beleefdheid, eerlijkheid en oprechtheid met als doel te voldoen aan de verlangens van de klant. Deze werkwijze focust op de klant en omvat meer dan enkel de werkvereisten en het takenpakket (Chang & Chang, 2010). Zorg moet gebaseerd zijn op wat de patiënt nodig heeft en niet op routine taken (Johansson et al., 2007).
Organisaties die uitblinken in klantgerichtheid floreren. Klantgerichtheid wint aan belang omdat dit bijdraagt aan een efficiënt gebruik van de schaarse middelen en het vergroten van de productiviteit, wat belangrijk is omwille van de bestaande concurrentie tussen zorginstellingen (Chien et al., 2008). Klanten kunnen kiezen tussen verschillende zorgverleners en instellingen. Men wordt gedwongen te luisteren naar wat de klant wil. Indien men hier niet aan tegemoet komt, zal de organisatie klanten verliezen met eventueel dreigend jobverlies tot gevolg (Besamusca-Janssen, 1997). Hierbij moet worden opgemerkt dat in de zorgsector jobverlies waarschijnlijk minder relevant is, aangezien overal het tekort aan zorgpersoneel wordt benadrukt.
31 Daniel & Darby (1997) geven aan dat de dienstverlening en diegene die de dienstverlening uitvoert, door de klant als één geheel wordt beschouwd. Men heeft medewerkers nodig met de juiste ingesteldheid zodat de klanten empathisch, respectvol, beleefd en vriendelijk behandeld worden. Daarnaast is er een belangrijke inspanning nodig van het management. De hele organisatie moet een cultuur van klantgerichtheid uitstralen. Zowel het topmanagement, het operationeel management, de zorgverleners op de vloer en de infrastructuur moeten hieraan aangepast worden. Het ultieme doel van klantgericht werken is tegemoet komen aan de wensen van de klant en om dit te bereiken moet men beginnen met een omgeving te creëren voor de medewerkers die toelaat dat zij kunnen uitblinken in het bieden van klantgerichte zorg (Brouwer, 2018).
Klantgerichtheid nastreven volgens Besamusca-Janssen (1997) omvat vier verschillende doelstellingen: de effectiviteit van de geboden diensten aan de klanten verbeteren, het imago van de instelling naar buiten verbeteren, het verbeteren van de interne efficiëntie en nieuwe uitdagingen voor managers en medewerkers aanbieden.
2.1.8.2 Voordelen van klantgericht werken
Wie klantgerichtheid nastreeft, zal snel de vele voordelen inzien. Ten eerste zorgt klantgericht werken voor meer klanten maar ook voor loyalere klanten die zorgen voor goede mond-tot-mondreclame met een sneeuwbaleffect als gevolg. Ten tweede heeft klantgerichtheid ook een financieel effect. Door overbodig klantencontact te vermijden, wordt er efficiënter gewerkt en worden onnodige kosten niet gemaakt. Ten derde maken tevreden klanten het werken zelf ook veel leuker, waardoor er minder ziekteverzuim is en de medewerkers zelf productiever gaan werken (Brouwer, 2018). Men kan concluderen dat klantgericht organiseren resulteert in een grotere tevredenheid bij werknemers en klanten, een goede verhouding tussen kwaliteit en kwantiteit, meer mogelijkheid tot vernieuwing en meer betrokkenheid (Partisa, 2015).
2.1.8.3 Voorwaarden van klantgericht werken
Het is belangrijk dat iedereen betrokken wordt en goed samenwerkt. Elke werknemer speelt een belangrijke rol bij het ontvangen van klachten. Ieders mening en verbetervoorstellen zijn van belang in een organisatie. De volledige organisatie moet
32 op hetzelfde niveau handelen en er moet een klantgerichte mindset aanwezig zijn. Reeds bij een kleine discrepantie zal de klant voelen dat er niet aan hetzelfde zeel getrokken wordt. De leidinggevende zal moeten duidelijke criteria aangeven van wat men verwacht van een klantgerichte attitude (Decruynaere, 2018; Partisa, 2015). Het is nodig dat de medewerkers die dagelijks contact hebben met de klant meer vrijheid en beslissingsbevoegdheid krijgen, ze moeten empowered worden om te doen wat zij klantgericht werken vinden, binnen een duidelijk kader waarbinnen de medewerkers vrij kunnen handelen (Brouwer, 2018).
2.1.9 CONCLUSIE
Met het definiëren van de uitkomst ‘klantgerichtheid’ is de cirkel rond. Alle onderdelen van het JD-R model zijn besproken en op deze manier wordt duidelijk gemaakt hoe elk van deze elementen een grote invloed zal hebben op de finale uitkomst. Het is dus belangrijk dat ieder onderdeel goed wordt geëvalueerd bij het tot stand komen van een nieuwe rol in dit proces, met name deze van de coördinator.
33
2.2 EMPIRISCHE STUDIE
2.2.1 PROBLEEMSTELLING
In organisatie X werkt men aan een nieuw project waarin men de vertrouwde structuur van een afdeling heeft herdacht. Men spreekt niet meer over de hoofdverpleegkundige maar wel over de ‘coördinator’. Samen met de rolverandering naar coördinator werden er tegelijkertijd verschillende veranderingen in de zorgteams doorgevoerd. Ook de samenstelling van de bestaande teams werd eveneens herschikt.
De rol van coördinator staat nog in zijn kinderschoenen en vertoont daarom nog enkele tekortkomingen. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen hoe deze rol ervaren wordt. Waar is er nog ondersteuning nodig? Hoe kan de coördinator zijn team helpen om klantgericht te werken? Tegen welke barrières wordt er aangelopen? Zijn er nog onduidelijkheden over deze rol? Wat kan er verbeterd worden?
Deze masterproef werd opgesteld in ongeziene tijden, in volle COVID-19 uitbraak. Deze crisis en de hieruit voortvloeiende lockdown had belangrijke praktische gevolgen. De klant, of meer bepaald de resident in het woonzorgcentrum in dit geval, ontwikkelde andere verwachtingen ten opzichte van het verzorgend team door de COVID-19 epidemie. Klantgericht werken maakte een shift door. Het creëren van toegevoegde waarde voor de klant werd op een nooit eerder geziene manier ingevuld: het beschermen van de bewoner en het reduceren van het besmettingsrisico werden primordiaal gedurende de voorbije maanden van de eerste piek.
2.2.2 INLEIDING
De COVID-19 crisis veroorzaakte een zware bijkomende last voor alle coördinatoren in de ouderenzorg. Zij moesten zowel hun rol als coördinator opnemen maar ook een nieuwe rol aannemen als crisismanager. Dit zorgde er voor dat het JD-R model extra onder druk kwam te staan. De werkeisen bleven stijgen en de hulpbronnen slonken zienderogen door het uitvallen van zorgverleners en door de noodzaak van het respecteren van de beschermingsmaatregelen. Het sociale contact werd extra bemoeilijkt door de afstandsregel en het klantgericht werken diende urgent anders georganiseerd te worden (Van Thillo & Vergauwen, 2020).
34 Op organisatorisch vlak zorgde COVID-19 voor een grote ommezwaai in de normale manier van werken. Op zeer korte tijd moest de dagelijkse routine wijken voor een totaal andere manier van zorgverlening. Het vermijden van infectieverspreiding impliceerde bijkomende taken voor de zorgverleners en de medewerkers uit de animatie, de schoonmaak, de keuken en de andere facilitaire diensten. Het logistiek ondersteunen van deze medewerkers, bijvoorbeeld door er voor te zorgen dat de benodigde materialen telkens tijdig werden aangevuld, vormde een zeer belangrijke bijkomende taak. Er moest nagedacht worden over het verwijderen en het verwerken van het afval en het bevuild linnen; alle materiaalstromen dienden minutieus gemanaged te worden (VAZG, 2020). Het klantgericht werken werd gereorganiseerd met onder andere het voorzien van een ruimte voor het gebruik van de diverse sociale media en het organiseren van eventuele raambezoeken ten koste van de gebruikelijke animatie en activiteiten.
De werk- en tijdsdruk voor de coördinator nam snel toe. Er werd veel aandacht besteed aan het onmiddellijk opsporen van eventuele infectietekens bij de bewoners. De teamleden moesten hierin gecoached worden en werden opgedragen om bij het vermoeden van een coronavirusinfectie te gaan cohorteren. Bij een eventuele uitbraak moesten teamleden en teamcoaches met een volledig nieuwe mindset aan het werk gaan (Galle, 2020). Het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid benadrukte ondertussen verder de aandacht voor het psychosociaal welzijn van de bewoners. Te lang bewoners isoleren op hun kamer kan immers ongunstige gevolgen hebben. Ook hier moesten oplossingen of alternatieven voor gezocht worden die tijd in beslag nemen (VAZG, 2020). De aandacht ging aanvankelijk vooral naar het observeren van symptomen, wat vaak om extra overleg met de betrokken huisartsen en eventueel ook met ziekenhuisspecialisten vroeg. Het desgevallend voeren van slechtnieuwsgesprekken met getroffen bewoners en hun families was vaak tijdrovend, maar bleef evident essentieel in de context van een levensbedreigende aandoening (VAZG, 2020). Door al deze veranderingen waren de coördinatoren langer op het werk aanwezig, wat al snel de werk-privé relatie onder druk zette. De zware emotionele implicaties betekenden ook dat eenmaal thuis, men vaak toch nog in gedachten of de facto (via de GSM in allerhande chatgroepen) met het werk bezig was.
35 Op het vlak van rolstress stond de coördinator weer snel in de vuurlinie. Rolambiguïteit was hier duidelijk aanwezig, want COVID-19 is een nieuwe ziekte, waardoor de vereiste informatie nog niet direct aanwezig was maar men zich vaak eerder op voortschrijdend inzicht moest beroepen. Er was zeker ook sprake van roloverbelasting voor de coördinator, zeker wanneer er goede, vaste medewerkers wegens ziekte uitvielen.
Tenslotte zorgde COVID-19 voor een uitputtingsslag op fysiek, mentaal en emotioneel vlak zowel voor de coördinator, de teamcoaches als voor de teamleden. Het voortdurend moeten motiveren, het solidariteitsgevoel stimuleren, de schrik om ziek te worden counteren, het continu vervangen van uitgevallen medewerkers, het psychisch verwerken van COVID-19 gerelateerde overlijdens van vertrouwde bewoners, de dagelijkse gesprekken met ongeruste families, et cetera zorgde voor een totaal andere taakinvulling. Ook de onzekerheid over hoelang deze stressvolle periode nog ging aanhouden, had een majeure impact. Men moest op lange termijn nadenken over de gevolgen op het mentale welzijn van de medewerkers, de bewoners en hun families.
Omdat de werkeisen zo veel extra taken en verwachtingen met zich meebrachten, was het uitermate belangrijk dat de jobhulpbronnen stressverlaging konden realiseren. De nodige ondersteuning vanuit de directie was hierin uitermate belangrijk. De coördinator moest voldoende middelen krijgen (onder andere persoonlijke beschermingsmiddelen voor het team) en voldoende vervangers voor medewerkers die uitvielen. Een open en duidelijke communicatie met de buitenwereld moest er voor zorgen dat de ongeruste familieleden het vertrouwen in de werking van de instelling behielden. Zeer veel positieve feedback en schouderklopjes top-down waren noodzakelijk om het in deze stressvolle periode vol te houden. De aandacht van klantgericht werken lag nu vooral in het motiveren, het ondersteunen en het belonen van de medewerkers die deze zware tijd moesten door komen. Ook het nodige begrip vanop het thuisfront was tijdens deze periode bepalend om het te kunnen volhouden op langere termijn.
36 2.2.3 ONDERZOEKSMETHODE
2.2.3.1 Design, methode en analyse
Deze studie focust op hoe de coördinator zich voelt binnen zijn rol en daarom is een kwalitatieve aanpak vereist. Vóór de COVID-19 uitbraak werd een datacollectie voorzien bestaande uit semigestructureerde interviews met een tiental coördinatoren en één focusgroep met de coördinatoren, enkele teamleden, bewoners en directieleden. Er werd gekozen voor interviews omdat deze een duidelijk beeld creëren over de opvattingen en de meningen van de deelnemers. Dankzij deze focusgroepen wordt extra informatie en diepere inzichten verkregen. De interactie die tijdens zo’n discussie plaatsvindt, zorgt er voor dat de respondenten elkaar motiveren om te antwoorden, om na te gaan wat ze belangrijk vinden en om hun ideeën te exploreren. De groepsdynamiek kan er voor zorgen dat men meer opinies en ervaringen gaat delen omdat er herkenning optreedt met peers.
Omwille van de onverwachte omstandigheden die de COVID-19 crisis met zich meebracht, werden er noodzakelijke aanpassingen doorgevoerd. De semigestructureerde interviews werden omgevormd tot een online vragenlijst met open en gesloten vragen, gebaseerd op gestandaardiseerde vragenlijsten uit de literatuur (Rizzo et al., 1970; Karasek et al., 1998; Lequeurre et al., 2013; Li et al., 2013; Schaufeli et al., 2016). De focusgroep werd gezien de huidige crisismaatregelen erg beperkt gehouden en bijgewoond door slechts vijf coördinatoren. Deze samenstelling zorgt voor de nodige homogeniteit in de focusgroep zodat de variatie tussen deelnemers beperkt blijft.
De focusgroep duurde anderhalf uur en werd gemodereerd door de onderzoeker zelf. Het gesprek vond plaats in de organisatie waarin de coördinatoren actief zijn en enkel de coördinatoren en de onderzoeker waren aanwezig tijdens de focusgroep. De groepsdiscussie werd opgenomen en aantekeningen werden gemaakt. De vragen van de focusgroep zijn terug te vinden in bijlage 4.3.2. De vragen rond klantgerichtheid werden eerder beperkt in de focusgroep. Hier is bewust voor gekozen omdat klantgerichtheid in crisissituaties snel naar de achtergrond verdwijnt. De focus verschuift naar risicomanagement. De leidraad van de focusgroep is dus meer gericht op de huidige coronacrisissituatie. De theoretische saturatie werd bereikt na één
37 focusgroep. Voordien vond geen contact plaats tussen de onderzoeker en de deelnemers.
De vragenlijst werd via mail doorgestuurd naar de coördinatoren. Ook hier zijn de vragen opgenomen in bijlage (4.3.1). De online vragenlijst invullen nam 30 minuten tijd in beslag. Aangezien de coronapandemie het afnemen van interviews onmogelijk maakte, werd voor dit alternatief gekozen.
De data bekomen uit de focusgroep en de vragenlijsten werden niet teruggekoppeld naar de participanten.
De resultaten van de focusgroep werden volledig getranscribeerd. Vervolgens werden de data van de focusgroep en de data van de vragenlijsten met behulp van het programma Nvivo gesorteerd en gecodeerd door één onderzoeker. Een thematische analyse van de focusgroep resulteerde in een opdeling in meerdere thema’s.
2.2.3.2 Participanten
Alle participanten (n =5) werden via doelgerichte sampling geselecteerd uit de organisatie X. Experimentele mortaliteit vond niet plaats.
De groep bestaat uit vijf vrouwelijke deelnemers die allemaal voor een lange tijd in de organisatie werken (tabel 1). Eén participant werkt in het dagcentrum, de andere vier deelnemers werken op de verblijfsafdelingen.
Tabel 1: Demografische gegevens
Geslacht Leeftijd Opleidingsniveau Anciënniteit (jaar) Vrouw 37 Verpleegkundige 13 Vrouw 45 Verpleegkundige 17 Vrouw 41 Verpleegkundige 20 Vrouw 35 Verpleegkundige >10 Vrouw 47 Verpleegkundige 26 2.2.3.3 Ethische overwegingen
Deze studie is goedgekeurd door de ethische commissie van het Universitair Ziekenhuis Gent (bijlage 4.4). De participanten namen vrijwillig deel aan deze studie en een informed consent werd verkregen van elke deelnemer.
38 2.2.4 RESULTATEN
Dit onderdeel is opgesplitst in twee delen, enerzijds de antwoorden uit de vragenlijst die meer focussen op de algemene rol van de coördinator en anderzijds de resultaten van de focusgroep die de rol van de coördinator tijdens de COVID-19 uitbraak weergeven.
2.2.4.1 De rol van de coördinator volgens het JD-R model
Organisatorische veranderingen
De hoofdverpleegkundige mag zichzelf sinds kort coördinator noemen. Organisatorische veranderingen zijn niet evident en moeten dan ook goed voorbereid worden. Alle coördinatoren vinden dat ze zonder echte voorbereiding in hun nieuwe rol zijn gerold. Ze geven aan dat communicatie en opvolging ontbrak tijdens de eerste fase. Drie coördinatoren geven mee dat de visie en verwachtingen wel duidelijk waren maar dat de uitvoering niet omschreven werd. Twee andere coördinatoren vonden de verwachtingen niet zo duidelijk.
“Onze 'titel' was plots coördinator en niet meer hoofdverpleegkundige. Er werd hier eigenlijk weinig over gecommuniceerd waarom dit zo was. Daar zijn we uiteindelijk zelf achter gekomen.”
De opstart kon mogelijks beter gefaciliteerd worden volgens de coördinatoren. Medewerkers op de werkvloer worden beter vroeger betrokken bij een dergelijk project zodat men het het zich meer eigen kan maken en het als haalbaar wordt ervaren. De coördinatoren zouden ook liever afgetoetst hebben met hun medewerkers wat precies mogelijk is en wat niet. Ze hadden bovendien de veranderingen liever minder snel na elkaar gezien. Ook bij het samenstellen van de nieuwe teams had men langer moeten stil staan.
“Alles was te compact op elkaar gestapeld, alle veranderingen in een korte periode. Nog (sic) de teams, nog (sic) de bewoners konden met deze veranderingen om. Er werden personeelsleden uit verschillende groepen samengevoegd ... wat resulteerde in chaos.”
39 Ondertussen zijn de doelstellingen al wat duidelijker en zijn er opleidingen voorzien. De nieuwe rol krijgt progressief vorm, namelijk het team coachen en faciliteren. De moeilijkheden die sommige coördinatoren hierbij ondervinden zijn dingen loslaten en zelfzekerder worden. Ook de coachende rol opnemen blijkt een grote verandering voor de coördinator.
Werk- en tijdsdruk
Drie van de vijf coördinatoren geven aan dat ze niet genoeg tijd hadden om zich in deze rol in te werken. Diezelfde mensen verkondigen ook dat ze niet genoeg tijd hebben om hun taken af te werken. Eén coördinator becommentarieert het als volgt:
“(…) dat komt vooral omdat we behoren tot de zorgende groep. We willen helpen, hierdoor verliezen we veel tijd met taken die we eigenlijk moeten delegeren (…)”
Ondanks dit beschouwen diezelfde drie coördinatoren hun job wel als haalbaar. De grootte van de afdeling is volgens een deelnemer ook zeer belangrijk. Een grote afdeling zorgt namelijk voor extra werkdruk. Een participant legt uit:
“Floors van 65 personen zijn te groot om te beheersen als verpleegkundigen. Maar ook als coördinator is dit aantal te groot. Floors van 40 à 45 zijn juist beheersbaar denk ik.”
Zorgen voor een goed evenwicht tussen het afwerken van taken zonder verlies aan klantgerichtheid is belangrijk. Dit lossen de coördinatoren op door te prioriteren en te delegeren waar mogelijk. Indien dit niet lukt, wordt werk meegenomen naar huis of blijft men langer doorwerken.
40
Werk-privé balans
Zoals reeds hierboven vermeld, neemt de coördinator soms werk mee naar huis. Dit is niet altijd fysiek werk. Men is mentaal nog in gedachten met de bewoners en het team bezig. Loslaten is moeilijk, verklaren drie coördinatoren.
“In de tijden van corona [neem ik] wel [werk mee naar huis]. Dit geeft veel stress. In de tijden ervoor was dat veel minder maar uiteindelijk draag je wel de verantwoordelijkheid voor je bewoners wat je natuurlijk niet zomaar gerust laat.”
Rolstress
Rolstress treedt vaak op als gevolg van onduidelijke taken, onduidelijke verwachtingen of te veel werk. Drie coördinatoren vinden een aantal taken onduidelijk. Wat voor hen wel duidelijk is, is de vereiste om medewerkers te coachen. Duidelijke doelstellingen zijn niet aanwezig volgens een andere deelnemer. Eén coördinator expliceert:
“We zijn nog teveel (sic) doeners, terwijl we meer moeten delegeren.”
Mentale, emotionele en fysieke vereisten
De coördinatoren geven aan dat ze niet altijd de kans hebben om zich af te zonderen wanneer mentale concentratie vereist is. Voor vier coördinatoren vraagt hun job belangrijke emotionele inspanningen. Hiervoor worden meerdere redenen opgesomd: het omgaan met overlijdens, de begeleiding van families, het oplossen van klachten van families, de grote verantwoordelijkheid, het bijstaan van medewerkers. Drie van de vier coördinatoren die aangeven te maken hebben met een emotioneel zware job, verklaren dat ze voldoende ondersteuning krijgen bij dergelijke emotionele taken. Over de fysieke belasting zijn de coördinatoren het eens. Hun job is niet fysiek belastend.
Supervisie/coaching
Iemand die de coördinatoren begeleidt tijdens de overgang naar hun nieuwe rol, is onmisbaar. Nochtans geven slechts drie coördinatoren aan dat er daadwerkelijk iemand was waarbij ze terecht konden. Dit omvat dan begeleiding door een externe medewerker over hoe problemen die zich stellen dienen te worden aangepakt. Er waren wel opleidingen voorzien volgens de vier coördinatoren. Onderwerpen waarover
41 men graag nog extra coaching rond wenst, zijn omgaan met bezorgde familieleden. Op dit moment worden er sessies voorzien rond het coachen van medewerkers maar men zou dit graag een langere tijd zien voortduren. Ook een opleiding rond klantgerichtheid voor medewerkers ontbreekt nog op dit moment.
Een coördinator geeft aan dat de coaching-sessies misschien vroeger geïmplementeerd hadden moeten worden.
“Coaching van medewerkers, persoonlijk denk ik dat we daar te weinig op inzetten.”
Sociale ondersteuning
De sociale ondersteuning die hier wordt besproken is afkomstig uit de professionele netwerken van de coördinatoren. De coördinatoren waren het unaniem eens met elkaar over de voldoende aanwezigheid van advies en bijstand van de leidinggevenden. Ook voelt de meerderheid zich gewaardeerd door de directie. De sociale steun van bovenaf is dus aanwezig. De steun vanuit het team daarentegen is niet bij iedereen aanwezig. Slechts drie coördinatoren geven aan zich gewaardeerd te voelen door hun team.
Daarnaast vinden de coördinatoren wel steun bij elkaar. Ze kunnen bij elkaar terecht voor specifieke problemen of vragen rond bewoners of familieleden of ook gewoon om wat stoom af te blazen. Dezelfde visie wordt gedragen rond klantgerichtheid en informatie wordt voortdurend uitgewisseld onder collega-coördinatoren.
Autonomie
Alle coördinatoren geven aan dat ze veel vrijheid krijgen in wat ze doen. De mate van autonomie over hoe het werk moet georganiseerd worden, is hoog volgens hen. De beslissingsvrijheid is eerder beperkt aangezien men volgens drie coördinatoren veel verantwoording moet afleggen.
Feedback
De meningen over feedback zijn verdeeld. Voor sommigen ontbreekt het aan voldoende feedback. Dit zou beter opgevolgd kunnen worden.
