Bereikbaar
Een onderzoek naar de klantgerichtheid en de klantenservice van Zuwe
K. de Jongh
September 2005
Titelpagina
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Student: Koerd de Jongh Studentnr.: 1143204
Eerste begeleider: A.C.J. De Leeuw Tweede begeleider: D. Maccow Organisatie: Zuwe
Zuwe
Bereikbaar
Een onderzoek naar de klantgerichtheid en de klantenservice van Zuwe
Managementsamenvatting
In de afgelopen jaren is er in de zorgsector een hoop veranderd. De overheid trekt zich steeds meer terug en de markt wordt opengesteld voor concurrentie. De zorginstelling Zuwe, die ontstaan is na het samengaan van een thuiszorginstelling, een verzorgingshuis- en een verpleeghuis en een ziekenhuis, krijgt hierdoor voor het eerst te maken met concurrentie.
Naar aanleiding hiervan komt er een aantal problemen aan het licht bij de organisatie. De probleemstelling die opgesteld is voor dit rapport is afgeleid uit deze problemen en luidt als volgt:
Uit de diagnose is gebleken dat de organisatie momenteel een verscheidenheid aan klantenservices kent waar de klant terecht kan. Een veel gehoorde klacht is dat zowel medewerkers als klanten vaak niet de weg weten in dit doolhof van klantenservices.
Daarnaast is uit de diagnose naar voren gekomen dat de huidige cultuur slechts beperkt klantgericht is. Een van de redenen voor deze beperkte klantgerichtheid is het feit dat de organisatie momenteel niet op een eenduidige manier de klanttevredenheid meet. Bovendien is in de missie geen duidelijke keuze gemaakt en is de missie niet duidelijk gecommuniceerd naar de medewerkers van Zuwe. Hierdoor hebben medewerkers verschillende opvattingen over de klantgerichtheid en ontbreekt de eenheid binnen de organisatie.
Aan de manager marketing en services wordt aanbevolen om binnen de klantenservice een onderscheid te maken naar drie verschillende soorten vragen; planningsvragen, informatieve vragen en inhoudelijke vragen. Dit onderscheid is gebaseerd op de mate van onzekerheid die bij elk van de soort vragen speelt. Hierbij kunnen de planningsvragen gecentraliseerd worden in een klantenservice en moeten de inhoudelijke vragen gedecentraliseerd blijven.
Om binnen de organisatie meer eenheid te creëren en de klantgerichtheid te bevorderen wordt aanbevolen een duidelijke keuze te maken in de missie voor klantintimiteit. Daarnaast moet deze missie ook meer gecommuniceerd worden naar de medewerkers van de organisatie. Om dit te bewerkstelligen moet er meer aandacht gegeven worden aan de interne communicatie. De klanttevredenheid moet bovendien op een gestandaardiseerde wijze gemeten worden, waardoor het begrip klantgerichtheid voor de medewerkers meetbaarder en zichtbaarder wordt.
“Aanbevelingen doen aan de manager Marketing & Services en het managementteam van Zuwe Zorg hoe de klantgerichtheid van de organisatie vergroot kan worden. Hierbij wordt specifiek
gekeken naar de rol van de klantenservice voor de klantgerichtheid van de organisatie.”
Voorwoord
Voor u ligt de afronding van een half jaar durend onderzoek. Met dit onderzoek wordt een zes jaar durende fase in mijn leven afgerond. Deze scriptie is het einde van mijn studie bedrijfskunde en vormt de inleiding voor een ander leven.
Al sinds mijn middelbare school periode heb ik een bijbaan gehad bij de thuiszorgorganisatie Weidesticht. Het was mijn allereerste bijbaantje. Gedurende de tijd dat ik hier gewerkt heb is de organisatie samengegaan en tegenwoordig heet de organisatie Zuwe. Uiteindelijk heb ik bij dezelfde werkgever als waar ik ooit ben begonnen met werken ook mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd. Ik ben de organisatie dan ook zeer dankbaar dat ik deze kans gekregen heb. De afstudeerperiode was voor mij zeer leerzaam. Zowel vanwege het feit dat ik mijn eigen sterktes en zwaktes bij het functioneren binnen een organisatie heb leren kennen als vanwege het feit dat ik mijn bedrijfskundige kennis in de praktijk heb kunnen brengen.
Om het schrijven van mijn scriptie mogelijk te maken heb ik bij het bedrijf hulp gehad van een aantal mensen. Het gaat hierbij om Menno Wagenaar en Peter Geval. Daarnaast heb ik ook de mogelijkheid gekregen om een groot aantal mensen te interviewen. Ik wil deze gelegenheid dan ook aangrijpen om deze mensen te bedanken voor hun bijdrage aan mijn scriptie. Daarnaast wil ik ook mijn twee begeleiders van de universiteit, dhr. De Leeuw en dhr Maccow, bedanken.
Koerd de Jongh
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1: INLEIDING ...8
§1.1 A ANLEIDING ...8
§1.2 O PBOUW ...9
HOOFDSTUK 2: ONTSTAANSGESCHIEDENIS...10
§2.1 I NLEIDING ...10
§2.2 G ESCHIEDENIS ...10
DEEL I: DIAGNOSE HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSAANPAK DIAGNOSE...14
§3.1 P ROBLEEMHEBBERSANALYSE ...14
§3.2 S OORT ONDERZOEK ...19
§3.3 O VERKOEPELENDE PROBLEEMSTELLING ...22
§3.4 T IJDSINDELING ...22
§3.5 D E B ALLENTENT ...24
§3.6 D IAGNOSTISCHE PROBLEEMSTELLING ...25
§3.7 T HEORETISCH KADER ...28
§3.8 G EGEVENSBRONNEN , MEET - EN WAARNEMINGSMETHODEN ...35
HOOFDSTUK 4: KLANTGERICHTHEID ...39
HOOFDSTUK 5: MISSIE, VISIE, DOELEN EN PRIMAIR PROCES...44
§5.1 M ISSIE , VISIE EN DOELEN ...44
§5.2 D IENSTEN ...47
Maatschappelijk Werk ...49
Jeugdgezondheidszorg ...50
Cursusbureau ...51
Diëtetiek ...51
Thuiszorg ...51
Verpleeg- en verzorgingshuizen...51
Ziekenhuis ...52
§5.3 BESCHRIJVING PRIMAIR PROCES ...52
HOOFDSTUK 6: HUIDIGE KLANTENSERVICES...57
§6.1 M AATSCHAPPELIJK WERK ...58
§6.2 J EUGDGEZONDHEIDSZORG ...60
§6.3 C URSUSBUREAU ...61
§6.4 D IËTETIEK ...62
§6.5 T HUISZORG ...62
§6.6 V ERPLEEG - EN VERZORGINGSHUIZEN ...63
§6.7 Z IEKENHUIS ...64
Hoofdreceptie ...64
Afsprakenbalie...65
Secretariaten ...65
§6.8 C ONCLUSIE ...66
HOOFDSTUK 7: STRATEGIE...67
§7.1 C ONCURRENTEN ...67
§7.2 V ERANDERINGEN BINNEN Z UWE ...69
§7.3 Z UWE S ERVICE ...71
§7.4 C ONCLUSIE ...74
HOOFDSTUK 8: KENMERKEN HUIDIGE KLANTENSERVICES ...75
§8.1 S TRUCTUUR EN ORGANISEREN ...75
§8.2 S YSTEMEN ...78
§8.3 C ULTUUR ...78
§8.4 M ANAGEMENTSTIJL ...81
§8.5 P ERSONEEL ...83
HOOFDSTUK 9: CONCLUSIE DIAGNOSE...84
DEEL II: HERONTWERP HOOFDSTUK 10: ONDERZOEKSAANPAK HERONTWERP ...88
§10.1 P ROBLEEMSTELLING HERONTWERP ...88
§10.2 P ROGRAMMA VAN EISEN ...90
§10.3 C ONCEPTUEEL MODEL ...91
Modelleringsbeslissingen ...91
Toelichting Conceptueel model ...95
§10.4 G EGEVENSBRONNEN ; MEET - EN WAARNEMINGSMETHODEN ...95
HOOFDSTUK 11: HERONTWERP ...96
§11.1 M ISSIE , VISIE , DOELEN EN STRATEGIE ...96
§11.2 O RGANISATIESTRUCTUUR ...97
§11.3 P RIMAIR PROCES ...98
§11.4 K LANTENSERVICE ...100
HOOFDSTUK 12: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...103
LITERATUURLIJST...105 BIJLAGES
BIJLAGE I: OVERHEIDSBEMOEIENIS ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE II: DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE III: ORGANISATIESTRUCTUUR ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE IV: INTERVIEWLIJST ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE V: WERKGEBIED ZUWE ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE VI: VERSLAG BEZOEK EVEAN (CONCURRENT ZUWE)... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1: Inleiding
In het kader van mijn afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen voor de studie bedrijfskunde, ben ik eind 2004 op zoek gegaan naar een afstudeerplaats binnen een organisatie. Al snel kwam ik bij de organisatie terecht waar ik jarenlang op verschillende posities als invaller heb gewerkt. Deze organisatie was in het verleden een thuiszorgorganisatie. Per 1 januari 2005 is deze thuiszorgorganisatie echter opgegaan in een samenwerkingsverband tussen een aantal verpleeghuizen, verzorgingshuizen, een ziekenhuis en een thuiszorgstichting; dit alles onder de naam Zuwe, Zorggroep Utrecht WEst.
Het onderzoek is uitgevoerd vanuit het afstudeercluster Business Development. In het kader van dit afstudeercluster is het onderzoek in eerste instantie gericht op het innovatief vermogen van de onderneming. Gedurende de onderzoeksperiode bij Zuwe is de doelstelling van het onderzoek bijgesteld. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het doen van probleemoplossend onderzoek bij het opzetten van een centrale klantenservice. Waarom er binnen Zuwe behoefte was aan een dergelijk onderzoek zal in volgende paragraaf behandeld worden.
§1.1 Aanleiding
De laatste tijd hebben zorginstellingen veel te maken met veranderingen in de markt. De overheid bezuinigt veel op het gebied van zorg en de markt is opengesteld voor concurrentie (zie ook bijlage I). Daarnaast krijgen organisaties te maken met een toenemende behoefte aan zorg vanwege een groeiende bevolking (zie bijlage II) en een afnemend aantal potentiële werknemers. Al deze factoren zorgen voor toenemende onzekerheid bij zorginstellingen.
Ook Zuwe heeft te maken met al deze veranderingen. Door deze veranderingen is het noodzakelijk voor de organisatie om op veel gebieden ook intern wijzigingen door te voeren.
Zo was er op het moment van aanvang van de opdracht binnen de organisatie een aantal belangrijke veranderingen gaande.
Tot voor kort werd de zorgsector voor het grootste deel gereguleerd door de overheid. Het
afgelopen decennium heeft de overheid zich steeds meer teruggetrokken uit deze sector
vanuit de overtuiging dat concurrentie goed is voor de ontwikkelingen op de markt (Voor
meer informatie over dit onderwerp wordt u verwezen naar bijlage I). Ook Zuwe heeft
hiermee te maken gekregen. Als gevolg hiervan heeft de organisatie voor het eerst in haar bestaan te maken gekregen met concurrentie op de markt. Door deze concurrentie moet Zuwe zich voor het eerst duidelijk profileren op de markt en onderscheiden van haar concurrenten. De directie van de organisatie heeft aangegeven dat de organisatie meer vraaggericht moet gaan werken
1.
Om de verandering van aanbodgerichte naar vraaggestuurde organisatie goed te laten verlopen is er een manager marketing & services aangesteld. Deze manager is tevens de leidinggevende van de afdeling Zuwe Service (deze afdeling zal later in dit verslag uitvoerig beschreven worden). Vanwege een behoefte aan beleidsondersteuning voor deze manager ben ik als onderzoeker aangesteld. Het onderzoek zal dan ook het karakter hebben van een Probleemoplossend. Probleemoplossend onderzoek beoogt antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van het totale probleem van een concrete klant.
2Dit onderzoek heeft betrekking op de mogelijkheden voor het opzetten van een centrale klantenservice voor Zuwe. De vraag naar dit onderzoek komt voort uit het feit dat de huidige klantenservice voor de organisatie (Zuwe Service) momenteel niet naar de wensen van het management functioneert.
§1.2 Opbouw
In hoofdstuk 2 zal kort de ontstaansgeschiedenis van Zuwe beschreven worden. Dit hoofdstuk vormt tevens een inleiding van wat voor soort organisatie Zuwe is en hoe Zuwe geworden is tot de organisatie die het tegenwoordig is.
Hierna is het rapport opgedeeld in twee verschillende delen. Deel I beschrijft de diagnose van de huidige situatie. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksaanpak beschreven. Hierbij komt o.a. het begrip klantgerichtheid naar voren. Vanwege de complexiteit van dit begrip zal dit in een apart hoofdstuk (4) besproken worden.
Na het bespreken van de onderzoeksaanpak zal de diagnose gesteld worden. De diagnose is opgedeeld in een aantal verschillende hoofdstukken. De hoofdstukken komen overeen met de deelvragen zoals deze gesteld zijn in de onderzoeksaanpak.
Aan de hand van de diagnose kan vervolgens een model ontworpen worden voor de nieuwe situatie. Dit wordt gedaan onder de noemer ‘herontwerp’ en zal geschieden in deel II. Ook in dit gedeelte zal eerst de onderzoeksaanpak beschreven worden (hoofdstuk 10). In hoofdstuk 11 volgt het daadwerkelijke ontwerp.
Naar aanleiding van het ontwerp volgen in het laatste hoofdstuk (12) de conclusies en aanbevelingen.
1
Bron: Interview directielid Zuwe
2
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1996: 173
Hoofdstuk 2: Ontstaansgeschiedenis
§2.1 Inleiding
Aan probleemoplossend onderzoek gaat een vraag van de klant vooraf. Ook binnen Zuwe is er voor dit onderzoek een vraag gesteld aan mij als onderzoeker. De vraag die in eerste instantie aan mij gesteld was is hoe er een centrale klantenservice voor Zuwe gecreëerd moet worden. Deze vraag van de klant kan echter niet zonder meer omgezet worden in de probleemstelling van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt eerst gekeken naar de ontstaansgeschiedenis van Zuwe. Aan de hand hiervan ontstaat een duidelijk beeld van wat voor organisatie Zuwe is. Tevens kan met behulp van de beschrijving van de geschiedenis van de organisatie een aantal aspecten van onder andere de cultuur en structuur van de organisatie beter begrepen worden.
§2.2 Geschiedenis
In deze paragraaf zal de ontstaansgeschiedenis van Zuwe behandeld worden. Daarnaast zal ook gekeken worden naar de huidige structuur van Zuwe en de positie van Zuwe Service (het onderzoeksgebied) zal daarbij speciale aandacht krijgen.
Het samenwerkingsverband Zuwe, Zorggroep Utrecht West, is ontstaan op 1 januari 2000.
De groep bestond op dat moment uit het Hofpoort Ziekenhuis in Woerden, Zorgcentrum Maria-Oord in Vinkeveen, Verpleeghuis- en zorgcentrum Snavelenburg in Maarssen en Zorgcentrum Woerden. Dit samenwerkingsverband is ontstaan vanuit de groeiende behoefte aan ketenzorg. Deze behoefte aan ketenzorg is ontstaan om klanten beter van dienst te kunnen zijn bij alle verschillende vormen van hulpbehoevendheid. Door het samenwerkingsverband hoeven klanten voor hun zorgvraag niet meer bij verschillende zorginstanties te informeren. De bedoeling van ketenzorg is dat een cliënt die ontslagen wordt uit het ziekenhuis de voor hem of haar geschikte zorg ontvangt zonder dat de cliënt hier zelf een aanvraag voor moet indienen. Hierdoor wordt de cliënt behouden binnen de organisatie en bovendien komt deze manier van werken ten goede aan de klantgerichtheid (wat er precies onder dit begrip verstaan wordt, wordt uitvoerig besproken in hoofdstuk 4).
Om het geheel van ketenzorg compleet te kunnen maken ontbrak na het aangaan van dit
samenwerkingsverband eigenlijk nog een thuiszorgorganisatie. Per 1 maart 2002 heeft de
thuiszorgorganisatie Weidesticht zich bij het samenwerkingsverband gevoegd en was het
geheel van ketenzorg compleet. Na het samengaan van de instellingen is een
samenwerkingsverband ontstaan met ongeveer 4000 medewerkers en een omzet van ruim
120 miljoen euro. De voormalige organisatie Weidesticht maakt een groot deel uit van de organisatie Zuwe.
Per 1 januari 2005 is de samenwerking verder gegaan en heeft er een fusie plaatsgevonden.
Vanaf dat moment bestaat de organisatie uit twee onderdelen; Zuwe Zorg en Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. Zuwe Zorg is ontstaan na het samengaan van de verschillende verzorg- en verpleeghuizen en de thuiszorginstelling. Door deze samenwerking probeert men schaalvoordelen te behalen.
3Vooral op administratief gebied worden momenteel de nodige wijzigingen doorgevoerd om deze schaalvoordelen te bereiken. Daarnaast probeert men met behulp van deze vorm van samenwerking de ketenzorg nog verder te ontwikkelen.
Om de voordelen van de fusie te benutten is er een aantal belangrijke wijzigingen doorgevoerd. Waar in het verleden Zuwe een functiegerichte indeling kende (indeling naar thuiszorg, verzorgingshuiszorg, verpleeghuiszorg en ziekenhuiszorg), kunnen we na de fusie spreken van een indeling naar geografie. Door de indeling naar geografie kan er adequater gereageerd worden op de wensen van de klant.
4Deze veranderingen zijn noodzakelijk geacht door de directie vanwege het feit dat er momenteel veel veranderingen gaande zijn in de zorgsector. Verderop in dit verslag zullen deze veranderingen uitgewerkt worden.
3
Bron: Zuwe Jaarverslag 2003
4
Paul, J.C.L., Organisatie en gedrag, Kluwer, Deventer, 1999 : 85 e.v.
Zuwe
Zuwe Hofpoort Ziekenhuis
Zuwe Zorg
Regio Maarssen
Regio DRV Regio
Woerden Preventie &
Welzijn
Zuwe Service Zuwe Advies
Figuur 2.1: Vereenvoudigd organigram Zuwe
Voor strategisch advies wordt de directie van Zuwe bijgestaan door een aantal medewerkers. Een deel van deze medewerkers bevindt zich in de afdeling Zuwe Advies.
Gedurende mijn periode als onderzoeker bij Zuwe heb ik deel uitgemaakt van deze afdeling.
De afdeling verleent beleidsondersteunende diensten aan de gehele organisatie van Zuwe.
We kunnen hier dus feitelijk spreken van een adviesorganisatie binnen het bedrijf.
Binnen het vereenvoudigde organigram is de afdeling Zuwe Service op hetzelfde niveau weergegeven als de afdeling Zuwe Advies. De afdeling Zuwe Service is echter een ander soort afdeling dan de afdeling Zuwe Advies. Zuwe Service is oorspronkelijk opgezet om in de toekomst te functioneren als centrale klantenservice. De vraag vanuit de organisatie om dit onderzoek uit te voeren is mede ontstaan vanwege het feit dat Zuwe Service momenteel nog niet naar behoeven functioneert. Paragraaf 3.1 behandelt de probleemhebbersanalyse en gaat dieper in op dit probleem. In paragraaf 7.3 zal verder ingegaan worden op de positie van Zuwe Service in de organisatie.
Voor een volledig overzicht van de organisatiestructuur wordt verwezen naar bijlage III.
Hierin staat een organigram van de gehele organisatie.
Hoofdstuk 3: Onderzoeksaanpak diagnose
In dit hoofdstuk zal beschreven worden hoe dit onderzoek aangepakt wordt. In eerste instantie zal een beschrijving gegeven worden van de probleemhebbers en hun problemen aan de hand van een probleemhebbersanalyse. Aan de hand van deze probleemhebbersanalyse zal vervolgens uitgewerkt worden wat voor soort onderzoek gedaan zal worden. In paragraaf 3.3 zal de overkoepelende probleemstelling beschreven worden. Deze overkoepelende probleemstelling wordt gevolgd door een fasering in tijd van het onderzoek. Na het beschrijven van de gebruikte ‘ballentent’ zal overgegaan worden tot het opstellen van een probleemstelling voor de diagnose. Tot slot worden het theoretisch kader en de gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden besproken.
§3.1 Probleemhebbersanalyse
Alvorens over kan worden gegaan tot het opstellen van de probleemstelling en de verdere onderzoeksopzet is het van belang een duidelijk beeld te krijgen van het daadwerkelijke probleem. Dit wordt gedaan aan de hand van een probleemhebbersanalyse.
Een probleem is een verschil tussen het bestaande en het gewenste.
5De probleemhebbers zijn diegenen die een probleem ervaren. Hiermee wordt meteen aangegeven dat het hier gaat om een subjectief gegeven. Een probleem wordt dan ook wel omschreven als een subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daar iets aan te doen. Dit komt er als volgt uit te zien in een symbolische notatie:
Problemen van een probleemhebber = F (Perceptie, Doelstelling, Realiteit)
Hierbij wordt met realiteit dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft. De doelstelling bestaat hier uit de situatie zoals de probleemhebber deze wenst. De perceptie is het waarnemingskader van de probleemhebber. Naar aanleiding van dit onderscheid kunnen we een drietal verschillende problemen onderscheiden;
perceptieproblemen, doelstellingsproblemen en realiteitsproblemen.
Naar aanleiding van een aantal inleidende interviews is het probleem binnen Zuwe in kaart gebracht.
5
De Leeuw, Organisaties: Management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum 1997: 208
Zuwe
Op het moment van aanvang van dit onderzoek werden er door verschillende personen verschillende problemen aangewezen. Zoals reeds aangegeven neemt de concurrentie op de zorgmarkt momenteel erg toe. Naar aanleiding daarvan komt er binnen de organisatie een aantal problemen aan het licht. In het verleden werden deze situaties niet als problemen ervaren door de belanghebbenden.
Ten eerste is tijdens dit onderzoek naar voren gekomen dat de klant een probleemhebber is.
Tijdens meerdere interviews met medewerkers die in direct contact met klanten staan (zo zijn er bijvoorbeeld interviews gehouden met medewerkers die huisbezoeken doen bij klanten om te bepalen wat voor zorg de klanten nodig hebben en om hen te helpen bij het aanvragen van hulp) is gebleken dat klanten vaak problemen hebben met het vinden van de juiste informatie binnen de zorgsector. Binnen Zuwe zijn hier een aantal voorbeelden van te noemen. Ten eerste blijkt dat veel informatie die van tevoren naar de klant opgestuurd wordt voor de klant moeilijk te begrijpen is. Pas op het moment dat de klant daadwerkelijk contact heeft met een van de medewerkers van Zuwe komt de informatie goed aan. Volgens de geïnterviewden geldt dit specifiek voor ouderen en klanten met een slechte geestelijke gesteldheid. De informatie is voor hen van papier moeilijk te begrijpen en er moet hulp van een medewerker aan te pas komen. De geïnterviewden geven specifiek aan dat dit probleem momenteel groter wordt. De veranderende regelgeving maakt de informatieaanvraag voor klanten ingewikkelder.
Daarnaast geven klanten ook aan dat informatie moeilijk beschikbaar is. Klanten blijken vaak niet te weten waar ze terecht kunnen met hun vragen. Dit geldt zowel voor binnen de zorgorganisaties als voor randzaken van de zorgorganisaties, zoals zorgverzekeringen en indicatieorganen. Het probleem van de klant kan als volgt gedefinieerd worden:
De klant (probleemhebber) vindt dat de informatie momenteel moeilijk beschikbaar is (bestaande situatie) en wil dat benodigde informatie overzichtelijker aangeleverd wordt en beter beschikbaar is (gewenste situatie).
Dit probleem is te benoemen als een realiteitsprobleem. De regelgeving op het gebied van de zorg verandert momenteel drastisch, wat het voor klanten onoverzichtelijker maakt.
Bovendien zijn er door de liberalisering van de zorgsector ook meer zorgaanbieders dan in het verleden. De klant weet vaak niet welke aanbieder ze moet kiezen.
Binnen de directie vindt men momenteel dat de organisatie niet klantgericht genoeg werkt.
De directeur geeft aan dat de cultuur niet genoeg gericht is op de klanten. Van meerdere
kanten in de organisatie wordt aangegeven dat de organisatie momenteel nog te veel intern
werkt. Men is nog weinig gericht op de klant. De directeur wil dat de organisatie
klantgerichter wordt om de concurrentie beter het hoofd te kunnen bieden. Hiermee is het probleem als volgt te definiëren:
De directeur (probleemhebber) vindt dat de cultuur van de organisatie momenteel niet klantgericht is (bestaande situatie) en wil dat de organisatie een klantgerichtere cultuur krijgt (gewenste situatie).
We kunnen hier spreken van een realiteitsprobleem
6. Bij realiteitsproblemen moet de oplossing worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Het probleem omtrent de cultuur van de organisatie wordt door meerdere mensen in de organisatie als zodanig benoemd. De directeur geeft aan dit probleem in meerdere lagen in de organisatie te herkennen. Zo geeft hij aan dat de beperkte klantgerichtheid binnen de organisatie onder andere te herkennen is vanwege het feit dat er vaak nog gedacht wordt vanuit de productie.
In de praktijk komt dit er op neer dat de klant nog niet genoeg kan kiezen op welke momenten hij of zij de hulp ontvangt. Er wordt gekeken vanuit de organisatie wanneer het mogelijk is om de hulp te leveren en de klant dient zich hier aan aan te passen.
Om beter in te kunnen springen op de wensen van de klant heeft men besloten om de functie van de zorgbemiddelaars uit te breiden en de zorgbemiddelaars meer te gebruiken als centraal loket voor Zuwe. Dit alles gebeurt onder de naam Zuwe Service (voor meer informatie zie paragraaf 7.3; Zuwe Service). De nieuwe loketfunctie van de afdeling heeft echter niet geleid tot de gewenste verbeteringen. Veel klanten weten het loket nog niet te bereiken en uit interviews met meerdere medewerkers van verschillende recepties is gebleken dat mensen met hun vragen vaak nog doorverwezen moeten worden. Vanuit de directie is aangegeven dat het functioneren van Zuwe Service moet verbeteren en dat het loket meer een centrale rol moet gaan vervullen binnen de organisatie. Hiermee kunnen we het derde probleem binnen de organisatie definiëren:
De directie (probleemhebber) vindt dat Zuwe Service niet functioneert als een centraal loket (bestaande situatie) en wil dat Zuwe service meer gaat functioneren als een centraal loket (gewenste situatie).
Ook bij dit probleem is er sprake van een realiteitsprobleem. Vanuit meerdere kanten in de organisatie wordt aangegeven dat Zuwe Service momenteel nog niet fungeert als centraal loket voor geheel Zuwe. Dit blijkt uit het feit dat klanten momenteel nog op meerdere punten in de organisatie binnen komen. Zo zijn er momenteel nog een groot aantal andere telefonische loketten binnen Zuwe waar momenteel meer klanten ontvangen worden bij Zuwe Service. Behalve deze aanwijzingen dat Zuwe Service nog niet fungeert als centraal loket, wijzen ook de cijfers van het aantal binnenkomende telefoontjes in deze richting. Zo
6
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management; primaire proces, strategie en organisatie, Van Gorcum, Assen,
2000: 284
komen er momenteel slechts rond de 200 telefoontjes per maand binnen op het centrale nummer van Zuwe. Dit aantal lijkt zeer laag gezien het aantal klanten wat Zuwe heeft. Zeker in vergelijking met concurrenten (waarover meer in paragraaf 7.1; ‘concurrenten’).
Doordat de functie van Zuwe Service recentelijk is veranderd is er ook binnen de afdeling zelf een probleem ontstaan. De medewerkers van Zuwe Service zijn allen opgeleidde mensen op HBO-niveau. De medewerkers waren voorheen zorgbemiddelaars voor de thuiszorg of voor een van de verpleeg- of verzorgingshuizen. Uit interviews met de medewerkers van Zuwe Service is gebleken dat ze de verrichtingen in de nieuwe functie als medewerkers van Zuwe Service vaak te administratief van aard vinden (meer hierover in paragraaf 7.3 betreffende Zuwe Service) Hiermee kunnen we het vierde probleem definiëren:
De medewerkers van Zuwe Service (probleemhebbers) vinden de activiteiten in de nieuwe functie als medewerker van Zuwe Service te veel administratief van aard (bestaande situatie) en willen meer op hun niveau werken (gewenste situatie).
Ook hier hebben we te maken met een realiteitsprobleem. Doordat ik zelf als onderzoeker gewerkt heb op de afdeling Zuwe Service weet ik dat de activiteiten van de zorgbemiddelaars vaak administratief van aard zijn. Dit terwijl het hier over het algemeen over hoog opgeleiden (HBO-niveau) met veel werkervaring gaat. Bij zijn aantreden erkende de manager marketing en services dit probleem ook.
Andere probleemhebbers binnen de organisatie kunnen we vinden op het gebied van marketing. De huidige medewerkers communicatie ervaren momenteel een aantal problemen. Uit interviews met medewerkers communicatie is gebleken dat de druk op hun schouders toegenomen is. Door de liberalisering van de zorgsector wordt communicatie naar de klant toe momenteel belangrijker binnen de organisatie. Het aantal aanvragen vanuit de organisatie richting de communicatiemedewerkers om marketingproducten te ontwikkelen neemt daarom toe. Het aantal medewerkers communicatie is echter niet toegenomen.
Daarnaast draagt ook de recente fusie bij aan toenemende druk bij de communicatiemedewerkers. De verpleeg- en verzorgingshuizen hadden in het verleden geen communicatiemedewerkers. Na de fusie wordt door de huizen regelmatig een beroep gedaan op een van de communicatiemedewerkers. Ook dit verhoogt de druk op de medewerkers. Bovenop dit alles geven de communicatiemedewerkers aan dat het beschikbare budget momenteel erg beperkt is. Hiermee kunnen ze vaak niet voldoen aan alle wensen van de medewerkers.
De medewerkers communicatie (probleemhebbers) hebben momenteel een overvloed aan
werk, een beperkt budget en weinig eenheid binnen de organisatie (huidige situatie) en
willen graag een ruimer budget, een gezamenlijke afdeling worden met eenheid binnen de organisatie en meer mensen binnen de afdeling (gewenste situatie).
De veranderingen in de omgeving van de afdeling hebben er voor gezorgd dat de druk toeneemt bij de medewerkers communicatie. Daarom kunnen we dan ook spreken van een realiteitsprobleem.
Naar aanleiding van de tot nog toe genoemde problemen heeft men besloten een nieuwe manager aan te stellen; de manager marketing en services. Deze manager is aangesteld om voor de organisatie een duidelijk marketingbeleid op te zetten. Tevens is het de bedoeling dat deze manager de loketfunctie van Zuwe Service uitbouwt.
Bij binnenkomst in de organisatie ervaart de nieuwe manager gelijk al een aantal problemen.
Een van de problemen is het feit dat er vanuit de organisatie rondom deze manager hoge verwachtingen zijn. Vanwege dit feit zijn er veel werknemers die proberen hun wensen in vervulling te laten gaan bij deze nieuwe manager. Zo zijn er bijvoorbeeld de medewerkers van Zuwe Service die hun functie als loketmedewerker beperkt willen houden en weer terug willen naar een functie waarvoor ze hun kennis meer kunnen gebruiken. Daarnaast zijn er binnen het managementteam en de directie voorstanders van het centrale loket. Zij willen graag dat de manager het loket zo snel mogelijk ontwikkelt. Hiermee heeft de manager te maken met een aantal tegenstrijdige belangen. Ook op het gebied van marketing zijn er veel werknemers binnen de organisatie met tegenstrijdige belangen die allemaal hun wensen graag in vervulling willen zien gaan bij de nieuwe manager. De manager heeft echter zelf ook een richting voor ogen die hij in wil slaan met de organisatie. Vaak botst dit met visies van medewerkers, waardoor hij te maken krijgt met tegenwerking binnen de organisatie.
De manager marketing en services (probleemhebber) heeft een doel voor ogen met de organisatie waar hij graag zo snel mogelijk heen wil (gewenste situatie), maar wordt regelmatig tegengewerkt door medewerkers met tegenstrijdige visies, waardoor hij zijn doelen minder snel kan bereiken (huidige situatie).
In figuur 3.1 is de relatie tussen de problemen weergegeven. Als eerste is het probleem van
de klanten weergegeven. Zijn vinden de informatie die aangeleverd wordt momenteel niet
overzichtelijk genoeg. Het probleem wat de directeur aangeeft (de beperkte klantgerichtheid
van de organisatie) is mede ontstaan vanwege de toenemende behoefte van de klant om
informatie overzichtelijker aangeleverd te krijgen. Het probleem van de beperkte
klantgerichtheid, tezamen met het slechte functioneren van Zuwe Service en de problemen
bij de afdeling communicatie heeft er toe geleid dat het managementteam een nieuwe
manager marketing en services heeft aangesteld (gezochte oplossing). Deze nieuwe
manager probeert door het opzetten van een centrale klantenservice de problemen omtrent
de klantgerichtheid, de beperkt beschikbare informatie en het slechte functioneren van Zuwe Service (gedeeltelijk) op te lossen.
§3.2 Soort onderzoek
Er wordt een onderscheid gemaakt in verschillende soorten onderzoek. Ten eerste bestaat er een verschil tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Dit onderzoek is voornamelijk gericht op de praktijk en we kunnen dan ook spreken van praktijkonderzoek. Bij praktijkonderzoek wordt geprobeerd de kennisbehoefte van een specifieke klant helemaal of gedeeltelijk te bevredigen. In dit onderzoek zal de nieuwe manager marketing en services de belangrijkste klant zijn (dit zal nader besproken worden in de volgende paragraaf). Voor deze klant zal geprobeerd worden een oplossing te geven voor de problemen zoals die hierboven weergegeven worden. Hiermee kunnen we stellen dat er een oplossing gezocht wordt voor
Niet klantgericht genoeg
Teveel administratief werk door hoog opgeleiden
Zuwe Service functioneert niet naar behoren
Manager M&S aangesteld Opzetten centrale
klantenservice
Te weinig medewerkers communicatie
Manager M&S wordt tegengewerkt Klant wil dat informatie overzichtelijker wordt
Figuur 3.1: Weergave van de probleemkluwen bij Zuwe
het totale probleem van de klant. Er is sprake van probleemoplossend onderzoek.
Probleemoplossend onderzoek wordt door De Leeuw
7als volgt gedefinieerd:
“Probleemoplossend onderzoek (ook wel actieonderzoek of actiebegeleidend onderzoek) neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem.”
Deze vorm van onderzoek kan een tweetal verschillende producten opleveren; beweringen en ontwerpen. Dit onderzoek zal uiteindelijk leiden tot een herontwerp. Hierbij wordt het stramien van Diagnose – Ontwerp – Verandering gehanteerd, zoals De Leeuw dit geformuleerd heeft. In dit onderzoek zal het onderdeel verandering buiten beschouwing gelaten worden. Het onderzoek zal opgesplitst zijn in twee delen; de delen diagnose en ontwerp. In figuur 3.2 wordt weergegeven welke onderdelen in welk deel van dit rapport besproken worden. In dit hoofdstuk wordt de opzet van de diagnose besproken.
7
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1996: 173
Pluriform kijken
Beoordelen
Beschrijven
Typeren bepalen richting
Ontwerp
Veranderen Realiseren
Evalueren
Hoofdprobleemstelling
Oplossing
D iagnose: Deel I Ontwerp: Deel II Verande ring
Figuur 3.2: Het diagnose-ontwerp-verandering proces
§3.3 Overkoepelende probleemstelling
In dit gedeelte zal de overkoepelende probleemstelling van dit rapport beschreven worden.
De overkoepelende doelstelling geeft aan wat het uiteindelijke doel is van het onderzoek.
Deze overkoepelende doelstelling wordt vervolgens opgedeeld in een tweetal probleemstellingen.
Uit deze doelstelling valt op te maken dat de uiteindelijke klant van het eindproduct de manager marketing & services zal zijn. Daarnaast is ook het managementteam van Zuwe Zorg een klant van het eindproduct. Het managementteam van Zuwe Zorg is ook een klant van het eindproduct vanwege de bevoegdheid die het team heeft. De bevindingen die volgen uit dit verslag kunnen alleen geïmplementeerd worden door de manager Marketing en Services indien het managementteam de bevindingen steunt.
Het eindproduct zal bestaan uit een herontwerp van de interne en de externe structuur van de klantenservice van Zuwe. Alvorens dit hertontwerp gecreëerd zal worden, zal er eerst een diagnose opgesteld worden. Aan de hand van de uitkomsten van deze diagnose zal er vervolgens een doelstelling voor het herontwerp geformuleerd worden. Tevens kan aan de hand van de bevindingen in de analyse een programma van eisen opgesteld worden voor het nieuw te creëren ontwerp.
In de bespreking van de diagnostische probleemstelling (§3.6) zullen de in de overkoepelende probleemstelling gebruikte begrippen toegelicht worden.
§3.4 Tijdsindeling
Na het creëren van de hoofdprobleemstelling kan in deze paragraaf een overzicht gegeven worden van hoe het onderzoek globaal zal verlopen.
Zoals reeds in de inleiding aangegeven zal dit onderzoek zich richten op het vergroten van de klantgerichtheid van de organisatie. Dit onderzoek zal plaatsvinden gedurende 23 weken.
In figuur 3.3 is weergegeven hoe het onderzoek ongeveer uitgevoerd zal worden.
“Aanbevelingen doen aan de manager Marketing & Services en het managementteam van Zuwe Zorg hoe de klantgerichtheid van de organisatie vergroot kan worden. Hierbij wordt specifiek
gekeken naar de rol van de klantenservice voor de klantgerichtheid van de organisatie.”
De verschillende vormen van informatiewinning die opgenoemd zijn, zijn gerangschikt naar mate van belangrijkheid. Als onderzoeker zal ik verschillende malen aanwezig zijn bij de klantenservices in de organisatie. Dit wordt genoteerd onder de noemer ‘observatie’. In de paragraaf omtrent meet- en waarnemingsmethode wordt hier dieper op ingegaan.
Hoofdstuk: Inleiding
Tijdsbestek: December 2004 Gegevens: Archief Zuwe, introductiegesprekken, literatuur
Hoofdstuk: Onderzoeksopzet Tijdsbestek: Eind december 2004 tot en met Februari 2005
Gegevens: Interviews met probleemhebbers, literatuur, archief Zuwe
Hoofdstuk: Diagnose
Tijdsbestek: Maart en April 2005 Gegevens: Literatuur, interviews, archief Zuwe, observatie
Hoofdstuk: Ontwerp
Tijdsbestek: Mei en Juni 2005 Gegevens: Literatuur, interviews
Hoofdstuk: Conclusies en aanbevelingen
Tijdsbestek: Juni 2005
Gegevens: Interviews, literatuur, archief Zuwe
Aanleiding onderzoek en ontstaansgeschiedenis Zuwe beschrijven
Afgebakende probleemstelling, conceptueel model,
onderzoeksstrategie opstellen
Interne en externe analyse opstellen
Creëren van een herontwerp van de positie van Zuwe Service in de organisatie
Figuur 3.1: Tijdsplanning onderzoek
§3.5 De Ballentent
Bij het structureren van dit probleemoplossende onderzoek zal de ballentent zoals deze geformuleerd is door De Leeuw
8als hulpmiddel dienen. De ballentent geeft aan dat een onderzoek bestaat uit een vijftal verschillende samenhangende beslissingen:
1. Probleemstelling 2. Theoretische begrippen 3. Gegevensbronnen
4. Meet- en waarnemingsmethoden 5. Analyse en rapportage
De ballentent dient als hulpmiddel bij het creëren van een onderzoeksaanpak. De ballentent ontleent zijn naam aan het feit dat alle vijf de beslissingen te zien zijn als ballen met een bepaalde samenhang waarmee men moet spelen. Vanwege het feit dat dit onderzoek uit twee losse onderdelen bestaat zullen de vijf beslissingen uit de ballentent tweemaal genomen moeten worden. In dit hoofdstuk zullen de vijf beslissingen voor de ballentent van de diagnose genomen worden.
8
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1996: 87
e.v.
§3.6 Diagnostische probleemstelling
Doelstelling
Voor de doelstelling van het onderzoek hanteren we de definitie zoals De Leeuw
9deze heeft opgesteld: “De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is.” In deze paragraaf wordt de doelstelling voor de diagnose geformuleerd. Zoals aangegeven in de overkoepelende probleemstelling moet de diagnose uiteindelijk leiden tot het opstellen van een doelstelling voor het herontwerp.
Aan de hand hiervan komen we tot de volgende doelstelling voor dit onderzoek:
Aan de hand van het herontwerp worden er vervolgens conclusies en aanbevelingen gedaan aan de manager Marketing & Services over de veranderingen die noodzakelijk zijn om te komen tot verbeteringen bij de huidige klantenservices van Zuwe.
Vraagstelling
Aan de hand van bovenstaande doelstelling kan vervolgens een vraagstelling voor de diagnose opgesteld worden:
Om deze vraag op een adequate wijze te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk hem op te delen in een aantal onderliggende deelvragen. Daarnaast zullen een aantal begrippen gedefinieerd moeten worden om duidelijkheid te creëren wat er met de begrippen bedoeld wordt in dit onderzoek.
Definities
Om duidelijkheid te creëren over de gebruikte begrippen is het van belang een aantal begrippen te definiëren. De twee belangrijkste begrippen waarvan een definitie gegeven
9
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek,
1. “Wat zijn de huidige klantenservices van Zuwe en hoe ziet de interne en externe structuur van deze klantenservices er momenteel uit?”
2. “Welke invloed hebben de interne en externe structuur van de klantenservices op de klantgerichtheid van de organisatie?”
“Inzicht krijgen in de interne en externe structuur van de huidige klantenservices van Zuwe en de invloed van de klantenservices op de klantgerichtheid van de organisatie, wat uiteindelijk moet leiden tot het opstellen van een duidelijke hoofdvraag voor het creëren
van een herontwerp voor de klantenservice van Zuwe.”
moet worden zijn de begrippen ‘klantenservice’ en ‘klantgerichtheid’. Wat wordt er in dit rapport eigenlijk precies onder klantenservice en klantgerichtheid verstaan?
In dit rapport is er voor gekozen om het begrip klantgerichtheid, vanwege zijn gecompliceerdheid en belang, in een aparte paragraaf (4.1) te behandelen.
Het begrip klantenservice is een breed begrip. Zoals we in de bespreking van het primaire proces zullen zien (§5.3) vallen onder klantenservice al die processen die het mogelijk maken (ondersteunende diensten) om het primaire product (behandeling, zorg, preventie) aan de klant aan te bieden. In de praktijk komt dit erop neer dat feitelijk elk contact met de klant onder klantenservice valt. Binnen de zorg worden veel vragen van klanten beantwoord door degene die ook de zorg verleent. Hiermee biedt de zorgverlener de klant service aan. In dit rapport wordt met het woord ‘klantenservice’ echter niet gedoeld op deze vorm van klantenservice. In dit onderzoek wordt met klantenservice specifiek gedoeld op de afdelingen waarbij het onderhouden van contact met de klant een hoofdtaak is. Binnen Zuwe gebeurd dit momenteel nog hoofdzakelijk telefonisch.
Met een centrale klantenservice wordt in dit rapport gedoeld op een klantenservice waarbij mensen terecht kunnen met het meerendeel van hun vragen die betrekking hebben op de diensten die de organisatie levert. Centraal betekent in dit geval dus niet per definitie dat de klantenservice zich ook op één punt bevindt.
Voor het begrip interne structuur hanteren we in dit rapport de definitie zoals De Leeuw
10deze formuleert : De verzameling van alle relaties tussen de objecten.
Externe structuur wordt gedefinieerd als : Het totaal van relaties met de omgeving.
Met de interne structuur van de klantenservices wordt in dit rapport gedoeld op de verzameling van alle relaties tussen de objecten die zich in de klantenservices bevinden. Met de externe structuur van de klantenservices wordt hier gedoeld op de relaties die de klantenservices met de omgeving hebben. Hierbij moet gedacht worden aan relaties met andere afdelingen, maar ook relaties met de klanten. In figuur 3.4 is weergegeven hoe dit er schematisch uit komt te zien.
10
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Van Gorcum, Assen,
2000: 99
Figuur 3.4: Interne en externe structuur klantenservices
Deelvragen
De vraagstelling is opgedeeld in onderstaande deelvragen:
1. Wat wordt er verstaan onder het begrip klantgerichtheid?
2. Wat zijn de huidige missie, visie en doelen van Zuwe? Zijn deze missie, visie en doelen zodanig geformuleerd, dat dit de klantgerichtheid van de organisatie ten goede komt?
3. Wat is het primaire proces van Zuwe en van de klantenservices van Zuwe?
4. Hoe zien de klantenservices van Zuwe er momenteel uit?
Om deze vraag op een adequate manier te kunnen beantwoorden zal hij opgedeeld worden in een aantal onderliggende vragen.
a) Waar stellen klanten van Zuwe hun vragen momenteel?
b) Wat voor vragen hebben klanten van Zuwe?
c) Welke expertise/kennis speelt een rol om deze vragen te beantwoorden?
Strategie
Structuur Managementstijl
Cultuur Systemen
Personeel
OrganiserenInterne structuur klantenservices
Klanten Afdeling
communicatie
Afdeling waar de klantenservice onderdeel van uitmaakt.
Andere afdelingen binnen de organisatie
Externe structuur klantenservices
d) Zijn de klanten en medewerkers tevreden over het huidige functioneren van de klantenservices?
5. Wat is de huidige strategie van Zuwe, specifiek met betrekking tot de klantenservice van de organisatie? Is deze strategiekeuze gericht op het vergroten van de klantgerichtheid?
6. Hoe zien de andere 6-s’en (systeem, structuur, cultuur, managementstijl, personeel en organisatie) van de klantenservices van Zuwe er momenteel uit? Zijn deze onderdelen optimaal ingericht om klantgericht te kunnen functioneren?
Elk van deze deelvragen zal in een apart hoofdstuk besproken worden.
Randvoorwaarden
Bij de randvoorwaarden van het onderzoek gaat het om de beperkingen van het onderzoek ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd. Daarnaast hebben randvoorwaarden betrekking op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. De eerste beperkingen noemen we procesrandvoorwaarden en de tweede inperkingen noemen we productrandvoorwaarden.
Procesrandvoorwaarden
• Het onderzoek moet afgerond zijn voor 1 juli 2005 en de resultaten moeten op 7 juli 2005 gepresenteerd worden aan het managementteam van Zuwe Zorg;
• De aanbevelingen van het onderzoek moeten praktisch en bruikbaar zijn voor Zuwe;
• Het onderzoek moet worden uitgevoerd conform de eisen zoals die gesteld worden door de Rijksuniversiteit Groningen.
Productrandvoorwaarden
• De opdrachtgever wil informatiesystemen buiten beschouwing laten in dit onderzoek. Dit vanwege het feit dat er een aparte werkgroep opgezet is voor het nader onderzoeken van de informatiesystemen.
§3.7 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal bekeken worden aan de hand van welke theorieën het antwoord op de hoofdvraag gezocht zal worden.
De hoofdvraag van de diagnose is gericht op het onderzoeken van de organisatie van de
huidige klantenservice. In de bedrijfskunde zijn er verschillende theorieën die van dienst
kunnen zijn bij het in kaart brengen van de organisatie van een afdeling. Hierbij valt te denken aan het 7-s model wat opgesteld is door Peters en Waterman. Dit model brengt de verschillende variabelen die het functioneren van een organisatie bepalen in kaart.
Daarnaast valt denken aan andere theorieën, als de theorie van Mintzberg, die de organisatiestructuur verbindt aan de omgeving. In dit verslag wordt er voor gekozen om de beschrijving te doen aan de hand van het model van Weggeman
11. In dit model is het 7-s model opgenomen. Daarnaast neemt ook de formulering van de missie, visie en doelen binnen de organisatie in dit model een centrale rol. Er is specifiek voor dit model gekozen vanwege het feit dat de missie, visie en doelen een belangrijke rol innemen en het model de relatie met andere factoren binnen de organisatie onderzoekt. Juist vanwege de extern veranderende factoren bij Zuwe (de toenemende concurrentie, de afnemende invloed van de overheid etc.) is het van belang te kijken naar de missie, visie en doelen van de organisatie.
Ook Weggeman zelf geeft aan dat ‘de relatie met de omgeving meer aandacht krijgt door de introductie van de begrippen missie, visie en doelen.’
Volgens de theorie van Weggeman gaat het bij het organisatieproces om de beantwoording van de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht gegeven de missie,visie en doelen van de onderneming. Om deze vraag te kunnen beantwoorden heeft hij een bewerking van het 7-s model in zijn model verwerkt. Hierbij bestaat organiseren uit zes variabelen die evenwicht, samenhang en heterogeniteit (Hier ligt de oorsprong van de benaming ESH- raamwerk) kennen. Met evenwicht wordt aangegeven dat de verdeling van tijd en energie over de zes factoren gelijkwaardig moet zijn. Met samenhang wordt aangegeven dat een verandering in een van de zes factoren altijd een verandering van de andere vijf tot gevolg heeft. En met heterogeniteit wordt aangegeven ‘dat elke variabele zowel betrekking heeft op vooraf bedachte formele aspecten als op informele aspecten die in de praktijk ontstaan zijn, op meetbare en niet meetbare verschijnselen in organisaties, op expliciete en impliciete kennis, op intern en extern bepaalde operationaliseringen van de betreffende variabele en dergelijke.
11
Weggeman, M., Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam,
Scriptum Management, 2001:84 e.v.
Het model pretendeert door toevoeging van de factoren ‘missie, visie en doelen’ en
‘realiseren’ aan het 7-s model integraler te zijn dan het 7-s model zelf. De missie, visie en doelen van de organisatie zullen behandeld worden met behulp van de theorie van Treacy en Wiersema
12. Deze theorie gaat er vanuit dat een organisatie moet kiezen uit een van de volgende drie disciplines:
• ‘Operational excellence’; hiermee wordt gedoeld op het leveren van betrouwbare producten of services tegen competitieve prijzen en geleverd met minimale moeilijkheden of ongemakkelijkheid.
• ‘Customer Intimacy’; deze organisaties richten zich op het constant aanpassen van haar producten en services aan de toenemende gespecificeerde defnities van de klant.
• ‘Product Leadership’; deze organisaties proberen een constante stroom van trendzettende producten en services op de markt te brengen.
Om marktleider te zijn moet een organisatie volgens deze theorie expliciet kiezen voor een van de bovenstaande drie, om hierin te kunnen excelleren. De andere twee disciplines moeten beheerst worden door de organisatie. In dit onderzoek zal bekeken worden of er binnen Zuwe een expliciete keuze gemaakt is door de bestuurders voor een van de drie
12
Treacy, M. en F. Wiersema, Customer Intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, 1993:
84 e.v.
Formuleren van:
Missie
Visie
Doelen
Strategie
Structuur Managementstijl
Cultuur Systemen
Personeel
OrganiserenRealiseren
- Kwaliteit t/m planning
- Research t/m service
strategieën. Daarnaast zal er ook onderzocht worden of deze keuze duidelijk vertaald is naar andere lagen in de organisatie. Er is specifiek gekozen voor het gebruik van de theorie van Treacy en Wiersema vanwege het feit dat de organisatie de ambitie heeft (dit blijkt uit interviews met verschillende leden van het managementteam) om marktleider te blijven.
Deze theorie is geschikt voor bedrijven die marktleider willen blijven. Bovendien kan het de organisatie een onderscheidend vermogen geven ten opzichte van concurrenten. Juist vanwege het feit dat de organisatie in het verleden nooit te maken gehad heeft met concurrentie hoefde er geen keuze gemaakt te worden voor een van de drie bovenstaande richtingen.
Volgende stap in het model van Weggeman is het beschrijven van de 7-s factoren. In de diagnose zal beschreven worden hoe deze factoren er momenteel uit zien binnen de klantenservices van Zuwe. Hieronder zal beschreven worden welke 7 factoren Weggeman benoemt en welke definitief hij eraan geeft. Daarnaast zal ook beschreven worden welke theorieën gebruikt worden voor het beschrijven en beoordelen van deze 7 factoren:
• Strategie: de manier waarop (hoe) en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen gerealiseerd kunnen worden; ten dele vastgelegd in een in de tijd gefaseerd actieplan.
De strategie van de organisatie ligt in het verlengde van wat in de missie en visie opgesteld is.
13De missie en visie bepalen het ‘waartoe’ en ‘waarheen’ van de organisatie, en vervolgens wordt met behulp van de strategie bepaalt op welke manier dit verwezenlijkt wordt. Daarom zal evenals bij het beschrijven en beoordelen van de missie en visie van de organisatie, ook bij het beschrijven en beoordelen van de strategie van de organisatie gebruik gemaakt worden van de theorie van Treacy en Wiersema. Aan de hand hiervan zal beoordeeld worden of de gekozen strategie aansluit bij de missie, visie en doelen en of er een duidelijke keuze gemaakt wordt voor een van de drie richtingen.
• Structuur: het resultaat van de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inclusief rapportagelijnen) verdeeld zijn alsmede – ter compensatie daarvan – het resultaat van de inrichting van de coördinatie van die taken.
Hierbij zal in eerste instantie gekeken worden naar de structuur van de gehele organisatie. De eerder beschreven geschiedenis van de organisatie heeft reeds een opzet gegeven van de structuur van de organisatie. Bij het beschrijven en beoordelen van de structuur zal hier dieper op ingegaan worden en zal onderzocht
13
Syllabus TPO, Faculteit bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, 2002: 127 e.v.
worden hoe bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de organisatie verdeeld zijn. Ook de coördinatie van die taken zal aan de orde komen. Om de structuur op een overzichtelijke manier te kunnen beschrijven en beoordelen (is de structuur optimaal ingericht om klantgericht te kunnen werken?) wordt gebruik gemaakt van de theorie van Mintzberg
14. Deze theorie maakt een onderscheid naar vijf verschillende configuraties. Er wordt gekeken naar de structuur met behulp van deze theorie vanwege het feit dat deze theorie specifiek de relatie met de omgeving in acht neemt. Vanwege de veranderende situatie in de omgeving van de klantenservices is het specifiek van belang hier naar te kijken. Met behulp van deze theorie kan daarnaast ook bekeken worden welke rol de klantenservice van Zuwe heeft in de structuur van de organisatie.
Mintzberg maakt een onderscheid naar zes verschillende soorten configuraties:
- simpele structuur
- machine bureaucratie
- professionele organisatie - divisie-organisatie - adhocratie
- missionaire organisatie
Elk van deze configuraties is opgebouwd uit de volgende vijf onderdelen;
strategische top, middenmanagent, uitvoerende kern, technostructuur en ondersteunende staf. Elke configuratie legt op een andere manier de nadruk op deze verschillende onderdelen. Bij de basisconfiguratie is de nadruk op de onderdelen gelijkmatig verdeeld. Dit ziet er als volgt uit:
14
Mintzberg, H., The structuring of organizations, a synthesis of the research, Prentice-hall inc., 1979.
Daarnaast maakt Mintzberg onderscheid naar een aantal verschillende omgevingen en bij elke omgeving past een bepaalde manier van organiseren. Om een onderscheid te maken in de verschillende omgevingen benoemt hij vier kenmerken van een omgeving; stabliteit, complexiteit, vijandigheid en diversiteit. Aan de hand van deze kenmerken en de hypotheses die hij hieraan heeft gekoppeld kan onderzocht worden welke configuratie het beste past bij de huidige omgeving van Zuwe.
• Systemen: de verzameling procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers geregeld of gefaciliteerd wordt.
In dit onderzoek zullen de systemen niet uitgebreid onderzocht worden. Er zal alleen bekeken worden welke systemen momenteel gebruikt worden bij de verschillende klantenservices en in welke mate dit elkaar overlapt. Verder zal dit onderdeel niet onderzocht worden aan de hand van de literatuur.
• Cultuur: het collectieve gedragspatroon – en de daardoor veroorzaakte sfeer – dat voorkomt uit de set waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun doen en laten wenst te beschouwen.
De cultuur van een organisatie is vaak moeilijk te benoemen. Om dit aspect goed te kunnen onderzoeken zal er gebruik gemaakt worden van de theorie van Schein. Er
Operating core Midd
-le line Techno-
structure
Support staf Strategic
apex
is specifiek gekozen voor het gebruik van deze theorie vanwege het feit dat deze theorie cultuur ontleedt in een aantal specifieke onderdelen. Aan de hand van deze onderdelen is de cultuur op een duidelijke manier te beschrijven en kan bekeken worden op welke gebieden de cultuur van de klantenservices momenteel nog verbeterd moet worden.
• Managementstijl: de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het (top)- management.
Om de managementstijl te kunnen benoemen heeft Mintzberg een aantal verschillende taken benoemd welke managers uitvoeren. Aan de hand van deze taken kan bekeken worden waar managers binnen Zuwe de nadruk op leggen.
Daarnaast kan ook gebruik gemaakt worden van de theorie van Schein. Aan de hand van deze theorie kan onderzocht worden welke invloed de managementstijl heeft op de cultuur van de organisatie. Daarnaast kan er ook bekeken worden welke invloed de managementstijl op een lager niveau heeft door te kijken naar de managers van de verschillende klantenservices.
• Personeel: het type mensen in de verschillende personeels- en functiecategorieën met hun specifieke groepskenmerken, motieven en competenties (sterkten en zwakten).
Hier zal voornamelijk gekeken worden naar de benodigde competenties van de
verschillende medewerkers.
§3.8 Gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden
Binnen dit onderzoek zullen er verschillende manieren zijn waarop de gegevens verzameld worden. Er is een onderscheid te maken naar zes verschillende soorten gegevensbronnen.
15Binnen dit onderzoek zullen vooral documenten een erg belangrijke rol spelen. Daarnaast zal ook veel informatie gehaald worden uit de werkelijkheid. Andere gegevensbronnen als databanken en media zullen een ondergeschikte rol spelen in dit onderzoek en zullen dus ook niet beschreven worden in dit hoofdstuk. Hieronder zal kort toegelicht worden op welke manier informatie onttrokken zal worden uit de documenten en de werkelijkheid. Eerst zal besproken worden in hoeverre de verschillende bronnen betrouwbaar en valide zijn.
Per deelvraag zal bekeken worden welke gegevensbronnen gebruikt zullen worden en met welke methoden deze gemeten en waargenomen worden. In bijlage III is een interviewlijst weergegeven met daarop aangegeven welke interviews van dienst geweest zijn bij welke deelvragen.
Om een nauwkeurig onderzoek uit te kunnen voeren is het van belang dat de interviews met een hoge betrouwbaarheid afgenomen worden. Binnen dit onderzoek zijn er verschillende methoden gebruikt om de betrouwbaarheid te vergroten. Ten eerste is het aantal mensen dat geïnterviewd is zo groot mogelijk. Hierdoor is er sprake van een grote steekproef en neemt de betrouwbaarheid van de uitkomsten toe. Bovendien is er ook gebruik gemaakt van homogeniteit in de gestelde vragen. Door feitelijk dezelfde vraag op verschillende manieren te stellen kan getoetst worden of het gegeven antwoord constant is.
Deelvraag 1: Wat wordt er verstaan onder het begrip klantgerichtheid?
Deze deelvraag zal beantwoord worden door middel van het gebruiken van documenten.
Hierbij zal hoofdzakelijk literatuur gebruikt worden om te onderzoeken wat er verstaan wordt onder het begrip klantgerichtheid. Daarnaast zal ook gebruik gemaakt worden van documenten van Zuwe, zoals klanttevredenheidsonderzoeken, om te bepalen wat er in de organisatie onder klantgerichtheid verstaan wordt.
Deelvraag 2: Wat zijn de huidige missie, visie en doelen van Zuwe? Zijn deze missie, visie en doelen zodanig geformuleerd, dat dit de klantgerichtheid van de organisatie ten goede komt?
15
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum, Assen, 1996: 99
Om deze deelvraag te beantwoorden zal ten eerste gekeken moeten worden naar de huidige missie, visie en doelen van Zuwe. Deze zal achterhaald worden aan de hand van het bekijken van documenten waarin deze missie, visie en doelen in opgesteld zijn. Een tweede belangrijke gegevensbron is de werkelijkheid. Door middel van interviews kan achterhaald worden op welke manier de huidige missie, visie en doelen binnen de organisatie leven en nageleefd wordt. Om deze deelvraag op een adequate wijze te kunnen beantwoorden zullen er vooral interviews gehouden worden met managers en directie. Interviews met andere medewerkers moet uitwijzen in hoeverre er vanuit de organisatie betrokkenheid is bij de huidige missie. Deze interviews zullen in semi-gestructureerde vorm plaatsvinden.
Daarnaast zal bij deze deelvraag ook theorie een rol spelen. Aan de hand van theorie kan de huidige missie, visie en doelen getoetst worden.
Deelvraag 3: Wat is het primaire proces van Zuwe en van de klantenservices van Zuwe?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal er ten eerste gekeken moeten worden naar de werkelijkheid. Aan de hand van observatie kan er gekeken worden naar het huidige primaire proces van de organisatie. Ook bij deze deelvraag zullen documenten geraadpleegd worden. Aan de hand van documenten kan het formele primaire proces binnen de organisatie achterhaald worden.
Deelvraag 4: Hoe zien de klantenservices binnen Zuwe er op dit moment uit?
Zoals eerder aangegeven wordt deze deelvraag opgesplitst in een aantal verschillende onderliggende vragen. De informatie voor deze vragen zal achterhaald worden aan de hand van de werkelijkheid. Om informatie te onttrekken aan de werkelijkheid zal vooral gebruik gemaakt worden van interviews. Alle personen die op de een of andere manier betrokken zijn bij de bestaande klantenservices en daarnaast ook alle personen die mogelijk betrokken zullen worden bij een nieuwe centrale klantenservice zullen geïnterviewd worden. Hierbij valt te denken aan het interviewen van alle medewerkers van Zuwe Service en de personen die het beleid voor Zuwe Service opzetten. Daarnaast zullen er ook interviews gehouden worden met medewerkers van andere bestaande klantenservices. Er zullen ook interviews met personen die in direct contact staan met klanten gehouden worden. Hierbij moet gedacht worden aan casemanagers (medewerkers die huisbezoeken doen om te bepalen wat voor hulp mensen nodig hebben en hen helpen met het aanvragen van hulp) en verzorgenden.
Deelvraag 5: Wat is de huidige strategie van Zuwe, specifiek met betrekking tot de
klantenservice van de organisatie? Is deze strategiekeuze gericht op het vergroten van de
klantgerichtheid?
Deze deelvraag zal beantwoord worden met behulp van verschillende informatiebronnen.
Ten eerste zal gebruik gemaakt worden van documenten van Zuwe waarin de strategie uiteengezet wordt. Daarnaast zullen ook interviews voor deze deelvraag een belangrijke bron van informatie vormen.
Deelvraag 6: Hoe zien de andere 6-s’en (systeem, structuur, cultuur, managementstijl, personeel en organisatie) van de klantenservices van Zuwe er momenteel uit? Zijn deze onderdelen optimaal ingericht om klantgericht te kunnen functioneren?
De andere 6 s’en hebben betrekking op verschillende gebieden. Zo wordt er een onderscheid gemaakt naar harde factoren en zachte factoren. Bij het onderzoeken van de harde factoren, structuur, systemen en strategie, zal er voornamelijk gebruik gemaakt worden van documenten. Het gaat hierbij vooral om documenten die reeds aanwezig zijn binnen Zuwe. Behalve deze vorm van informatiewinning speelt ook observatie enige rol bij deze deelvraag. Dit vanwege het feit dat het achterhalen van de manier waarop de arbeid verdeeld is (structuur) ook te maken heeft met de informele manier van het delen van arbeid.
De informatie die uit documenten gehaald wordt zal vooral betrekking hebben op de formele wijze waarop arbeid verdeeld wordt.
Ook observatie zal binnen dit onderzoek gebruikt worden als gegevensbron. Door middel van observatie van de afdeling Zuwe Service kunnen zaken als de cultuur binnen de afdeling onder de loep genomen worden. Vooral voor het achterhalen van de bereidheid voor verandering binnen deze afdeling is observatie een belangrijke gegevensbron. Ook is er voor dit onderzoek gebruik gemaakt van observatie door aanwezig te zijn bij het primaire proces.
Zo ben ik als onderzoeker aanwezig geweest op meerdere verschillende klantenservices om te achterhalen wat de huidige structuur is.
§3.9 Analyse en rapportage
De volgende stap in de ballentent is het aandacht geven aan verwerking en analyse van resultaten en rapportage. Deze stap is belangrijk om aan te geven hoe in dit onderzoek relevante informatie uit het ruwe materiaal gefilterd wordt. Daarnaast is deze stap belangrijk om te bekijken op welke manier de resultaten beschikbaar gesteld worden.
Volgens De Leeuw
16zijn er bij de analyse een aantal verschillende hulpmiddelen:
- statistische hulpmiddelen - simulatie
- schematiseringen
16
