Snelle klantenservice: kinderspelSnelle klantenservice: kinderspelSnelle klantenservice: kinderspelSnelle klantenservice: kinderspel???? ----

(1)

Snelle klantenservice: kinderspel

Snelle klantenservice: kinderspel?

?

----

Onderzoek naar het verbeteren van responsiviteit van klantenservice

Onderzoek naar het verbeteren van responsiviteit van klantenservice bij SKSG Kinderopvang

bij SKSG Kinderopvang

Master Thesis

11 februari 2010

JUDITH JANSEN Studentnummer: 1458809 RijksUniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde MScBA Operations & Supply Chains

(2)

SAMENVATTING

Dit onderzoek richt zich op de klantenservice van SKSG Kinderopvang, die met het oog op toekomstige concurrentieverwachtingen haar responsiviteit wil verbeteren. Een hoog niveau van responsiviteit leidt namelijk tot betere klantbinding, klanttevredenheid en financiële prestaties. Als een medewerker contact heeft met een klant zou idealiter binnen datzelfde klantcontact uitsluitsel gegeven worden betreffende (on)mogelijkheden tot plaatsing van het kind. Hiertoe wordt onderzocht welke factoren op welke wijze van invloed zijn op responsiviteit van de klantenservice van SKSG Kinderopvang en hoe deze veranderd kunnen worden ter verbetering ervan. In het licht van de missie van deze organisatie is uitgangspunt dat een verbetering van responsiviteit niet ten koste mag gaan van andere prestatiedoelen zoals betrouwbaarheid, kwaliteit, flexibiliteit en kosten.

Er worden verscheidene factoren onderzocht op tactisch/operationeel en operationeel niveau, die samen te nemen zijn onder de noemers planningsinformatie en planningssysteem. Doordat bij SKSG Kinderopvang planningsinformatie sterk aan verandering onderhevig is en veel zachte randvoorwaarden kent, is up-to-date planningsinformatie niet goed beschikbaar. Specialisatie van medewerkers versterkt dit negatieve effect, vooral als er parttime wordt gewerkt. Deze trage beschikbaarheid alsmede specialisatie belemmeren de mogelijkheid om snel, of zelfs maar binnen hetzelfde klantcontact, antwoord te geven op een plaatsingsvraag.

Ook het planningssysteem heeft een remmend effect op responsiviteit, aangezien er meerdere systemen gebruikt moeten worden, die beide matig scoren op gebruiksvriendelijkheid. Bovendien ontbreekt het aan tijdige en correcte input van informatie in het planningssysteem, terwijl dat een vereiste is om snel de juiste output te kunnen genereren.

De conclusie van het onderzoek luidt dat er nauwelijks verbeteringen mogelijk zijn zonder andere prestaties te verslechteren. De enige opties zijn het beperken van aaneengesloten afwezigheid van planners; en het creëren van een planningssysteem dat minder stappen en interacties vergt, daarmee de doorlooptijd van plaatsingvraag-beantwoording verkortend.

Doordat er weinig opties ter verbetering zonder trade-offs te vinden zijn, blijkt responsiviteit bij SKSG Kinderopvang al dicht in de buurt te liggen van de efficiency frontier. In deze setting van veranderlijk maatwerk met kinderen, waarin betrouwbaarheid en kwaliteit erg belangrijk worden geacht, is veel overleg nodig en is responsiviteit in beperkte mate mogelijk.

(3)

INHOUDSOPGAVE

Pagina Samenvatting………..………. 2 1. Inleiding………..……… 5

1.1 Aanleiding & Managementvraag……….……….… 5

1.2 De organisatie……….. 5 1.3 Probleemstelling………. 6 1.3.1 Organisatieprobleem……… 6 1.3.2 Onderzoeksdoelstelling………6 1.3.3 Onderzoeksvraag……… 6 1.3.4 Generaliseerbaarheid……….. 6 1.3.5 Beperkende voorwaarden……….… 6 1.4 Opbouw rapport……….. 7 2. Theoretisch kader……….8 2.1 Relevantie……… 8

2.1.1 Belang van klanttevredenheid……… 8

2.1.2 Belang van responsiviteit……….. 8

2.1.3 Belang van responsiviteit van klantenservice……….. 8

2.1.3.1 Effect op nieuwe klanten……… 9

2.1.3.2 Effect op bestaande klanten……… 9

2.2 Invloedsfactoren van responsiviteit……… 10

2.2.1 Strategisch niveau - Factoren met betrekking tot strategische keuzes……… 10

2.2.2 Tactisch niveau - Factoren met betrekking tot kennis………. 11

2.2.3 Tactisch/Operationeel niveau - Factoren m.b.t. planningsinformatie……… 11

2.2.4 Operationeel niveau - Factoren met betrekking tot het planningssysteem……… 12

2.3 Trade-offs tussen responsiviteit en andere prestatiedoelen………..… 12

3. Conceptuele analyse………..… 14

3.1 Operationalisaties van concepten……… 14

3.1.1 Concepten planningsinformatie……….…14

3.1.2 Concepten planningssysteem……….… 15

3.1.3 Betrouwbaarheid & Validiteit van operationalisaties……… 15

3.2 Relaties……….… 15 3.2.1 Relaties planningsinformatie………..… 15 3.2.2 Relaties planningssysteem.………. 16 3.3 Conceptueel Model… ………16 4. Onderzoeksmethode..………... 18 4.1 Onderzoeksstrategie……….18 4.2 Dataverzameling en - verwerking………..….. 18

(4)

5. Resultaten & Analyse.……….………..… 19

5.1 Situatieschets klantenservice SKSG Kinderopvang……….… 19

5.2 Invloed van planningsinformatie op responsiviteit bij SKSG Kinderopvang……….. 20

5.2.1 Beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie……….… 21

5.2.2 Veranderlijkheid van planningsinformatie……….. 21

5.2.3 Aantal zachte planningsrandvoorwaarden………..… 22

5.2.4 Specialisatie van medewerkers……….…… 24

5.3 Invloed van planningssysteem op responsiviteit bij SKSG Kinderopvang………..… 25

5.3.1 Aantal plannings(-informatie)systemen………... 26

5.3.2 Gebruiksvriendelijkheid van plannings(-informatie)systemen……… 26

5.4 Suggesties ter verbetering van responsiviteit……….. 27

5.4.1 Overzicht gesignaleerde negatieve invloeden op responsiviteit………... 27

5.4.2 Evaluatie mogelijke verbeteringen planningsinformatie………... 28

5.4.3 Herontwerp planningssysteem………..… 29

6. Conclusie……… 31

7. Discussie……… 34

7.1 Bruikbaarheid………...34

7.2 Beperkingen………..… 34

7.3 Aanbeveling: Nader onderzoek andere aspecten klantenservice.……….. 34

Referenties……….… 35

Bijlagen ………... 38

Bijlage A………. 38

Vooronderzoek………... 38

(5)

1.

1. 1. IN

IN

INLEIDING

LEIDING

1. 1.1.

1.1111 Aanleiding & Managementvraag Aanleiding & Managementvraag Aanleiding & Managementvraag Aanleiding & Managementvraag

In dit onderzoek staat de klantenservice van SKSG Kinderopvang centraal. De marktpositie van deze stichting is door de jaren heen verschoven van monopolist naar monopolistische concurrentie: er zijn op dit moment ruim 40 concurrenten in het werkgebied, waarvan vijf grotere. Door deze ontwikkeling is het tevreden stellen van de klant aanzienlijk belangrijker geworden. Daarnaast wordt er sinds de Wet Kinderopvang 2005 geen subsidie meer verleend aan kinderopvangorganisaties zelf, maar aan de ouders. Doordat cliënten betalende klanten zijn geworden, is nog sterker de noodzaak ontstaan om vraaggericht te gaan werken, de klant centraal te stellen; en dus om meer responsief te worden.

Dit in aanmerking nemend kan gesteld worden dat het belangrijk is voor SKSG Kinderopvang om goed te scoren op responsiviteit van haar klantenservice. Responsiviteit kan gedefinieerd worden als de beschikbaarheid van tijdige service en de bereidheid om klanten te helpen (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006; Yau, Goyal & Yao, 2005). SKSG Kinderopvang streeft sinds 2004 expliciet naar een meer klantgerichte en responsieve benadering, met onder meer de zogenaamde één-loket-gedachte. Dit houdt in dat gevraagde service geheel moet kunnen worden afgehandeld op het moment dat de klant daarvoor contact zoekt. In de dagelijkse praktijk wordt deze benadering wel nagestreefd, maar men loopt tegen grenzen aan.

Uit klanttevredenheidonderzoeken 2009 en 2008 (Vyvoj; Buitenhek; Radar) en HKZ-inspecties blijken nu nog geen onvoldoende resultaten op het gebied van responsiviteit. Onvoldoende responsief kan worden gedefinieerd als minder dan gewenst door de (potentiële) klant. Het door de klant geëiste niveau wordt bepaald door alle spelers in de markt tezamen (Slack, Chambers & Johnston, 2004). Omdat concurrenten nog niet beter scoren op responsiviteit dan SKSG Kinderopvang, ligt het minimum vereiste niveau nu nog op een punt waar SKSG Kinderopvang aan kan voldoen en scoren ze dus voldoende volgens de (potentiële) klant.

De toekomstverwachting is echter dat de voorheen kleine kinderopvangorganisaties zich steeds meer ontwikkelen tot directe concurrenten. Meer concurrentie leidt tot hogere standaards (Besanko, Dranove, Shanley & Schaefer, 2003), dus als de huidige trend doorzet, zal het minimumniveau stijgen. Aangezien onder medewerkers het gevoel heerst dat er tegen grenzen wordt aangelopen, zal SKSG Kinderopvang niet goed kunnen voldoen aan de te verwachte eisen. De managementvraag luidt dan ook: Hoe kan SKSG Kinderopvang de responsiviteit van haar klantenservice verbeteren?

In hoofdstuk 2 wordt de relevantie van de managementvraag gemotiveerd. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt kort iets verteld over de organisatie, waarna de probleemstelling en de opbouw van het verdere rapport aan bod komen.

1. 1.1.

1.2222 De organisatie De organisatie De organisatie De organisatie

(6)

De klantenservice (centraal in dit onderzoek) is samengesteld uit drie van de 14 medewerkers Relatiebeheer en een medewerker Financiën. De medewerkers Relatiebeheer (ook wel: planners) verzorgen tevens de planning. Zij wisselen elkaar af; niemand werkt fulltime op de klantenservice, noch is fulltime bezig met planning. In de klantenservice komen ouders langs, bellen of mailen betreffende met name het regelen van een plaats voor hun kind(eren). Het kan gaan om nieuwe c.q. potentiële klanten, maar ook om bestaande klanten die de plaatsing willen wijzigen of een plaats zoeken voor een tweede kind. Naast het ingaan op plaatsingsverzoeken wordt informatie gegeven over kindercentra, de verschillende vormen van kinderopvang en kosten.

1. 1.1.

1.3333 ProbleemstellingProbleemstellingProbleemstelling Probleemstelling

In dit onderzoek wordt onder responsiviteit verstaan: het aantal klantcontacten dat nodig is om de plaatsingsvraag van de klant volledig te beantwoorden, daarbij het antwoord baserend op de juiste en up-to-date informatie. Volledig houdt in dat de klant precies weet waar hij/zij aan toe is: het kan wel, namelijk per datum X; of het kan niet. Als een medewerker van de klantenservice contact heeft met een klant, zou idealiter binnen datzelfde klantcontact uitsluitsel gegeven worden betreffende (on)mogelijkheden tot plaatsing.

1.3.1 Organisatieprobleem

Het organisatieprobleem dat speelt bij SKSG Kinderopvang, kan als volgt worden omschreven:

Voortzetting van de huidige situatie voor wat betreft de beantwoording van planningsvragen leidt ertoe dat de klantenservice van SKSG Kinderopvang in de nabije toekomst onvoldoende responsief kan blijken.

1.3.2 Onderzoeksdoelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is inzicht geven in de factoren die van invloed zijn op responsiviteit van de klantenservice van SKSG Kinderopvang. Op basis van deze inzichten zullen vervolgens aanbevelingen ter verbetering gegeven worden. Het verbeteren van de responsiviteit heeft tot uiteindelijk doel: het waarborgen van de continuïteit van SKSG Kinderopvang. De belangrijkste tussenliggende variabelen hierbij zijn klantenbinding voor potentiële klanten; en klanttevredenheid voor bestaande klanten.

1.3.3 Onderzoeksvraag De hoofdonderzoeksvraag luidt:

Welke factoren zijn op welke wijze van invloed op responsiviteit van de klantenservice van SKSG Kinderopvang en hoe kunnen deze veranderd worden ter verbetering van responsiviteit?

1.3.4 Generaliseerbaarheid

De mate waarin oplossingen zijn gebaseerd op de specifieke situatie van SKSG Kinderopvang, leidt tot een praktisch resultaat voor SKSG Kinderopvang, maar beperkt de generaliseerbaarheid naar andere organisaties. De algemene theorie en de gebruikte methode zijn wel toepasbaar op andere organisaties.

1.3.5 Beperkende voorwaarden

• Het onderzoek richt zich op de planning- c.q. plaatsingswerkzaamheden van de medewerkers Relatiebeheer. Andere afdelingen van SKSG Kinderopvang en andere werkzaamheden van de medewerkers Relatiebeheer worden niet meegenomen. Bij dit laatste kan gedacht worden aan het verschaffen van informatie en geven van hulp op andere gebieden.

(7)

1.4 1.41.4

1.4 Opbouw rapport Opbouw rapport Opbouw rapport Opbouw rapport

(8)

2.

2. 2. THEORETISCH KADER

THEORETISCH KADER

Het vorige hoofdstuk gaf onder meer een uiteenzetting van de managementvraag en probleemstelling waar dit onderzoek om draait. In sectie 2.1 worden de relevantie van de managementvraag en het doel van dit onderzoek gewaarborgd. Dit gebeurt door de managementvraag van context te voorzien en binnen de literatuur te plaatsen. Vervolgens wordt in sectie 2.2 een overzicht gegeven van mogelijke invloedsfactoren volgens wetenschappelijke literatuur. Sectie 2.3 ten slotte gaat in op trade-offs waarmee rekening gehouden moet worden bij een verbetering van responsiviteit.

2.1 2.1 2.1

2.1 RelevantieRelevantieRelevantie Relevantie

Het management van SKSG Kinderopvang vraagt zich af hoe deze organisatie de responsiviteit van haar klantenservice kan verbeteren. Met behulp van dit onderzoek wordt inzicht geven in de factoren die van invloed zijn op responsiviteit. Voordat daartoe wordt overgegaan, zal het belang van klanttevredenheid en de relatie met responsiviteit worden beargumenteerd.

2.1.1 Belang van klanttevredenheid

Het tevreden stellen van klanten met goede dienstverlening is belangrijk om klanten aan te trekken en te behouden. Onder druk van concurrentie gedragen klanten zich volgens het Matthew's effect: een tevreden klant is niet alleen loyaal maar zorgt er ook voor dat er meer klanten worden aangetrokken. Een ontevreden klant echter, leidt op den duur tot verdwijnen van vraag (Qin & Nembhard, 2005). Veel markten in ontwikkelde economieën zoals de Nederlandse zijn in de richting van volwassenheid aangekomen. In een dergelijke omgeving met sterke concurrentie zijn de kosten voor het aantrekken van nieuwe klanten hoog (Hooley, Saunders & Piercy, 1998). Hier is klantbinding en -behoud essentieel voor winstgevendheid (Reichheld & Sasser, 1990). Om te overleven in de service industrie, moeten organisaties zich dan ook richten op het garanderen van klanttevredenheid.

Klanttevredenheid wordt bepaald door het verschil tussen de ervaren kwaliteit en de verwachte kwaliteit van de dienstverlening. De klant beoordeelt de kwaliteit van dienstverlening aan de hand van vijf prestatie-indicatoren, waar responsiviteit er een van is (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006).

2.1.2 Belang van responsiviteit

Responsiviteit is een centraal element in het bepalen van bedrijfssucces (Webb & Pettigrew, 1999). Het bespaart tijd voor de klant. Tijd is een van de meest gewaardeerde en steeds schaarser wordende zaken voor de klant en hoort bij de meest genoemde aspecten van gemak (Berry, Seiders & Grewal, 2002). Bovendien zijn klanten geneigd om wachttijd als langer te ervaren dan het werkelijk is (Hornik, 1984); een gedraging die nog sterker wordt in competitieve markten (Theoharakis & Hooley, 2003). Een hoog niveau van responsiviteit leidt tot betere klanttevredenheid, -loyaliteit en financiële prestaties in vergelijking met de concurrent (Theoharakis & Hooley, 2003).

2.1.3 Belang van responsiviteit van klantenservice

(9)

kwijtraakt door een slechte klantenservice; bijvoorbeeld omdat deze onvoldoende responsief is. Naarmate de markt meer volwassen wordt, neemt de aandacht voor klantenservice toe en wordt het steeds belangrijker om ook dit deel van de organisatie goed voor elkaar te hebben (Kotler, 2003).

Vooronderzoek bij SKSG Kinderopvang bevestigt dat responsiviteit van klantenservice een service winner is (bijlage A). Het verbeteren van een service winner zal leiden tot een groter concurrentievoordeel: meer nieuwe klanten en/of een hogere klanttevredenheid bij bestaande klanten (Slack e.a., 2004).

2.1.3.1 Effect op nieuwe klanten

Het positieve effect van verbeterde responsiviteit van klantenservice is het sterkst van toepassing op nieuwe klanten. Allereerst wordt de potentiële klant direct gebonden aan de organisatie als deze meteen tijdens zijn/haar bezoek of telefonisch contact een duidelijk en afgerond antwoord krijgt. Omdat de mogelijkheid tot kinderopvang meteen geregeld is, heeft de potentiële klant minder aanleiding om verder te kijken bij concurrenten en wordt een definitieve klant. Daarnaast is de eerste ontmoeting tussen een dienstverlenende organisatie en de klant bepalend voor de kwaliteit van de service zoals de klant die ervaart. Door goede kwaliteit, waaronder responsiviteit, te leveren op deze 'moment of truth' (Normann, 1984: 89) wordt de kwaliteitsperceptie positief beïnvloed. Dit vergroot de kans dat de klant definitief kiest voor betreffende organisatie.

Als een organisatie geld steekt in het aantrekken van nieuwe klanten, is het financieel wenselijk om klanten te binden en te behouden, in plaats van steeds (bijna)-klanten te verliezen en weer nieuwe aan te trekken (Dawes, 2009). Zeker in de kinderopvang is een geplaatste klant een blijvende klant: zodra het kind gewend is aan het kindercentrum, is de ouder niet snel geneigd om over te stappen. Wanneer de organisatie er niet in slaagt de klant bij het eerste contact te binden, is het de klant waarschijnlijk voor altijd kwijt. Door het maximaliseren van klantenbinding kan een organisatie haar winst vergroten (Li, Xu & Songram, 2009) en daarmee draagt het bij aan continuïteit.

2.1.3.2 Effect op bestaande klanten

Het positieve effect van verbeterde responsiviteit is ook van toepassing op bestaande klanten, hoewel in mindere mate dan op nieuwe klanten. Aangezien een bestaande klant doorgaans loyaler aan de organisatie is, zal deze minder grote directe consequenties verbinden aan te laag ervaren responsiviteit. In tegenstelling tot de potentiële klant zal de bestaande klant namelijk niet direct naar de concurrent gaan (Cater & Cater, 2009), vooral niet in een branche als kinderopvang. Het aanpassen van de mate van responsiviteit aan het type klant wordt door Yau e.a. (2005) omschreven als adaptieve responsiviteit. Vanwege de opgebouwde loyaliteit kan een organisatie zoals SKSG Kinderopvang zich permitteren en ervoor kiezen iets minder responsief te zijn jegens bestaande klanten.

Responsiviteit mag voor bestaande klanten dan wel minder cruciaal zijn, ook voor deze groep is het alles behalve onbelangrijk. Als de klant snel geholpen wordt, zal dit zich uiten in een groter gevoel van tevredenheid. Een consequentie die een bestaande klant aan ontevredenheid verbindt, is die van negatieve mond-tot-mondreclame en in ergere gevallen zelfs vertrek als klant (Qin & Nembhard, 2005). Het vermijden van deze consequenties stimuleert verkoop en draagt zo bij aan de continuïteit van de organisatie.

(10)

Responsiviteit van de klantenservice

Klanten-binding

Continuïteit van de organisatie

Klant-tevredenheid

Kosten-besparing

Figuur 1 - Belang van responsiviteit fouten, zoals een onjuiste plaatsingsdatum of -locatie.

Een fout zorgt over het algemeen voor een lage klanttevredenheid, maar door een goede herstelactie zal de klanttevredenheid tot hoger niveau stijgen dan wanneer de service foutloos was geweest. De klant weet wat hij of zij aan de organisatie heeft bij tegenslag (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006; Harts, 2007).

Voor beide groepen klanten geldt bovendien dat een klant die één keer belt en meteen een volledig antwoord krijgt, niet alleen meer tevreden maar ook goedkoper is dan een klant die meerdere keren moet bellen (Harts, 2007).

Figuur 1 vat genoemde argumenten samen.

2.2 Invloedsfactoren van responsiviteit 2.2 Invloedsfactoren van responsiviteit2.2 Invloedsfactoren van responsiviteit 2.2 Invloedsfactoren van responsiviteit

Nu het algemene belang van responsiviteit aangetoond is, zal in deze sectie een overzicht gegeven worden van mogelijke invloedsfactoren volgens wetenschappelijke literatuur. De factoren kunnen worden ingedeeld naar organisatieniveau: strategisch (richtinggevend), tactisch (sturend), of operationeel (uitvoerend).

2.2.1 Strategisch niveau - Factoren met betrekking tot strategische keuzes

Allereerst moet de noodzaak van responsiviteit worden gevoeld. For-profit organisaties zullen meer stimulans hebben om klantgericht te werken dan gesubsidieerde non-profit organisaties. Zodra cliënten betalende klanten worden, hebben ook non-profit organisaties meer stimulans om in te spelen op de behoeften van de klant en daarmee responsiever te worden (LeRoux, 2009).

Uit onderzoek van Theoharakis & Hooley (2003) blijkt dat het vermogen om een hoog niveau van service responsiviteit te bereiken sterk gekoppeld is aan planningsflexibiliteit. Door een grotere flexibiliteit kan een organisatie zich namelijk beter aanpassen aan de omgeving en specifieke klantbehoeften. Deze flexibiliteit is niet simpelweg een functie van de front office, maar moet worden bereikt op strategisch niveau. Een organisatiecultuur toegewijd aan leren leidt tot een grotere planningsflexibiliteit en daarmee tot meer responsiviteit.

(11)

2.2.2 Tactisch niveau - Factoren met betrekking tot kennis

Het kennisniveau van de medewerker die het gesprek afhandelt, beïnvloedt de responsiviteit (Harts, 2007). In ieder geval speelt het kennisniveau over de diensten of producten een rol. Hoe meer kennis de medewerker heeft over hetgeen de organisatie levert, hoe sneller hij/zij de klantvraag kan beantwoorden.

Daarop aansluitend kan van belang zijn hoeveel kennis de medewerker heeft van de informatiesystemen. Als de medewerker veel kennis over de diensten of producten heeft, kan deze de klantvraag direct beantwoorden. Als hij/zij die kennis echter niet heeft, is een tweede optie het snel opzoeken van de benodigde informatie in het systeem. Hoe meer kennis de medewerker heeft van het systeem, hoe beter hij/zij met het systeem kan omgaan en hoe responsiever de klantenservice vervolgens is.

2.2.3 Tactisch/Operationeel niveau - Factoren met betrekking tot planningsinformatie

Een tactisch/operationele factor die responsiviteit beter mogelijk maakt, is multi-vaardigheid van medewerkers (Hoyt, Huq, & Kreiser, 2007), ofwel een lage mate van specialisatie. Voor een klantenservice die voor elk product een apart toegangskanaal en medewerker gebruikt, zijn responsiviteit en efficiëntie nauw gerelateerd aan menselijke prestatie (Aksin & Harker, 2001). Multi-vaardige medewerkers zijn in staat om een variëteit van werkgerelateerde vaardigheden te gebruiken en zo verscheidene taken uit te voeren (Houghton & Portougal, 2005; Yazici, 2005). Deze vaardigheden kunnen verkregen worden door selectieve sollicitatie, laterale rotatie van medewerkers of kruislingse trainingsprogramma's (Garvin, 1993). Kruislingse training maakt medewerkers flexibel en vergroot daarmee de responsiviteit van het systeem (Qin & Nembhard, 2005). Werd een klant eerder nog doorverwezen naar een medewerker met specifieke kennis; nu worden alle klantvragen gecentraliseerd en kunnen worden beantwoord door elke medewerker.

Tegenover vergrote responsiviteit dankzij multi-vaardigheid staat echter wel een lagere gemiddelde kwaliteit van dienstverlening. Als een medewerker zich met meerdere soorten vragen bezighoudt, weet hij/zij van elk type gemiddeld minder dan wanneer hij/zij zich richt op één type (Shafer, Nembhard & Uzumeri, 2001; Reis, 1991). Er moet gezocht worden naar een acceptabele trade-off tussen responsiviteit enerzijds en efficiëntie en kwaliteit anderzijds.

De beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie is een andere factor van invloed op responsiviteit (Prosci, 2005). Wanneer de juiste informatie niet bij de hand is, omdat er bijvoorbeeld eerst overlegd moet worden, kan een medewerker niet snel reageren en een goed antwoord geven. Het kan ook voorkomen dat informatie sterk aan verandering onderhevig is. Dit vertraagt de beschikbaarheid, omdat eerst gecontroleerd moet worden of de veronderstelde informatie nog wel klopt. Pas na die check is de up-to-date informatie beschikbaar voor gebruik.

(12)

Responsiviteit Betrouw-baarheid Efficiency frontier

Figuur 2 - Trade-off tussen prestatiedoelen Naarmate meer randvoorwaarden zacht zijn, wordt de beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie kleiner. Planningsvraagstukken kunnen goed gemodelleerd worden door middel van optimalisatie van de randvoorwaarden, mits de variabelen, domeinen en randvoorwaarden geheel bekend zijn voordat het oplossingsproces start (Gelain, Pini, Rossi & Venable, 2007). In het geval van zachte randvoorwaarden zijn de preferenties ongespecificeerd en behoeven per geval opnieuw overleg. Gevolg is dat de planningsinformatie niet compleet beschikbaar is en dat zo de responsiviteit in het gedrang komt.

Zachtheid van randvoorwaarden is niet alleen nadelig. Het gebruik van zachte randvoorwaarden geeft de dienstverlener en de klant meer flexibiliteit in het uitdrukken van hun wensen, waardoor er eerder overeenstemming kan worden bereikt (Bistarelli, 2004). Dit geldt voor externe klanten, maar ook voor interne ‘klanten’, zoals werknemers van een andere afdeling waarmee overeenstemming moet worden bereikt. Het gebruik van zachte randvoorwaarden kan dan leiden tot een grotere werknemerstevredenheid, omdat ieders wensen kunnen worden meegenomen.

2.2.4 Operationeel niveau - Factoren met betrekking tot het planningssysteem

Twee invloedsfactoren kunnen geschaard worden onder het planningssysteem, welke de ondersteuning van de planning vormt. Ten eerste betreft het hier het aantal systemen dat wordt gebruikt voor de afhandeling van de vraag (Harts, 2007). Hoe meer systemen een medewerker moet gebruiken en hoe complexer deze systemen zijn, hoe meer tijd het gebruik ervan kost. Navigeren door verschillende systemen waarin de informatie moeilijk te vinden is, verlengt de tijd die nodig is om een antwoord te kunnen geven en verslechtert daarmee de responsiviteit.

Ten tweede speelt hierbij de gebruiksvriendelijkheid van de systemen een rol. Het systeem waarmee gepland wordt en/of waaruit planningsinformatie wordt gehaald, dient zo gebruiksvriendelijk en gemakkelijk mogelijk te zijn (Harts, 2007). Hierdoor kunnen benodigde handelingen snel worden uitgevoerd, zodat de informatie sneller beschikbaar is.

2. 2.2.

2.3 3 3 3 TradeTradeTrade----offsTradeoffsoffs tussen responsiviteit en andere prestatiedoelenoffs tussen responsiviteit en andere prestatiedoelen tussen responsiviteit en andere prestatiedoelen tussen responsiviteit en andere prestatiedoelen Bij het verbeteren van responsiviteit moet rekening worden gehouden met het fenomeen trade-offs: de inherente tegenstrijdigheid tussen twee of meer doelen (Skinner, 1985). Dit probleem bestaat in veel beslissingen en kan ook onderling gelden voor de vijf basis-prestatiedoelen responsiviteit, kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten (Slack e.a, 2004). Wanneer prestaties zich bevinden op de efficiency frontier (Farrell, 1957), bestaat er een trade-off; een verbetering van de ene prestatie gaat ten koste van de andere prestatie (figuur 2).

(13)

De trade-off responsiviteit - betrouwbaarheid is geen gewenste eigenschap van een besluitvormingsproces; het geniet de voorkeur om zeer nauwkeurige beslissingen te nemen in een zo kort mogelijke tijdsbestek. Het is echter niet mogelijk om onbeperkt responsief te zijn en toch geheel nauwkeurig en betrouwbaar te blijven in het antwoord. Als een individu of groep een snelle beslissing moeten maken, neigt deze naar een slechte beslissing omdat de opties niet goed genoeg tegen elkaar uitgezet kunnen worden en/of omdat de opties niet diepgaand genoeg besproken kunnen worden (Franks, Dornhaus, Fitzsimmons & Stevens, 2003).

In het geval van een trade-off is het voordelig als de beslissende persoon of het besluitvormings-mechanisme de strategie aanpast aan de omstandigheden van de beslissing. Hiertoe wordt er geschoven over de efficiency frontier, in de richting die het beste bij de situatie past (Marshall, Dornhaus, Franks & Kovacs, 2006). Zo kan er steeds gekozen worden tussen een snelle maar minder nauwkeurige beslissing, of een langzame maar zeer nauwkeurige beslissing. Het is de kunst om de mate van responsiviteit tot op het juiste niveau te variëren binnen de marges van betrouwbaarheid.

Hoofdboodschap hier is dat wanneer getracht wordt om responsiviteit te verbeteren terwijl deze al op de efficiency frontier ligt, men verdacht moet zijn op de negatieve uitwerkingen op de andere vier basis-prestatiedoelen kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit en/of kosten. Voor de verdeling van prestaties over de vijf doelen zou de medewerker dan moeten letten op de situatie en bijbehorende wensen van de klant.

(14)

X X Responsiviteit Andere prestatie -doelen Efficiency frontier

Figuur 3 - Beweging richting de frontier

3.

3. 3. CONCEPTUELE ANALYSE

CONCEPTUELE ANALYSE

Een conceptuele analyse betreft het definiëren van concepten die belangrijk zijn voor het onderzoek en van de veronderstelde relaties daartussen. Het exact definiëren zorgt voor een eenduidige interpretatie. Doel van de analyse in dit hoofdstuk is het verder uitwerken van de hoofdonderzoeksvraag in deelonderzoeksvragen.

In het voorgaande hoofdstuk zijn allerlei factoren besproken die van invloed kunnen zijn op responsiviteit. Sommige factoren spelen op strategisch niveau, sommige op tactisch niveau en sommige op tactisch/operationeel of operationeel niveau. Omdat tot doel is gesteld om te komen tot praktische inzichten en bijbehorende aanbevelingen, die toepasbaar zijn op de werkvloer, zal dit onderzoek zich verder richten op uitsluitend de tactisch/operationele en de operationele factoren.

Bij het doen van suggesties aan SKSG Kinderopvang ter verbetering van responsiviteit zal rekening gehouden worden met trade-offs. Om de missie van deze organisatie na te leven, zullen alleen verbeteringen worden geadviseerd die leiden tot een beweging richting de efficiency frontier, in plaats van langs de frontier (figuur 3). Met andere woorden: verbeteringen die geen negatief effect hebben op andere prestatiedoelen (kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit en/of kosten).

Hieronder worden de concepten c.q. invloedsfactoren en relaties daartussen besproken waarop het verdere onderzoek zich richt.

3.1 3.1 3.1

3.1 OperationaliOperationaliOperationalisaties vanOperationalisaties vansaties van conceptensaties van concepten concepten concepten

Zoals gezegd zijn de factoren op tactisch/operationeel en op operationeel niveau relevant voor het verdere onderzoek. De concepten uit deze twee categorieën (beschreven in hoofdstuk 2.2.3 en 2.2.4) kunnen als volgt worden gedefinieerd en gemeten:

3.1.1 Concepten planningsinformatie

• Beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie: de mate waarin planningsinformatie volgens de meest recente wensen en eisen van de locatiemanager toegankelijk is voor alle planners. De locatiemanager is de eindverantwoordelijke medewerker van een bepaald kindercentrum, onder andere voor wat betreft planning en plaatsing van kinderen.

• Veranderlijkheid van planningsinformatie: de frequentie en snelheid waarmee de vastgelegde informatie die als input voor de planning dient, verandert.

• Aantal zachte planningsrandvoorwaarden: het aantal randvoorwaarden benodigd voor de planning, waarbij door overleg tussen planner en locatiemanager wordt bepaald of er aan voldaan moet worden of niet.

(15)

3.1.2 Concepten planningssysteem

• Aantal plannings(-informatie)systemen: het aantal elektronische programma's en fysieke documenten dat moet worden geraadpleegd om de plaatsingsvraag van de klant te kunnen beantwoorden.

• Gebruiksvriendelijkheid van plannings(-informatie)systemen: het aantal handelingen dat door de planner uitgevoerd moet worden om alle benodigde planningsinformatie vanuit het systeem te verzamelen.

Het concept responsiviteit tot slot wordt geoperationaliseerd als:

• Responsiviteit van de klantenservice: het aantal klantcontacten dat nodig is om de plaatsingsvraag van de klant volledig te beantwoorden, daarbij het antwoord baserend op de juiste en up-to-date informatie. Volledig houdt in:

o Indien er een (gedeeltelijke 1) plek beschikbaar is of komt: de exacte datum en plaats van opvang.

o Indien er geen (gedeeltelijke 1) plek beschikbaar is en nog niet bekend is wanneer er een plek vrij komt: het antwoord dat er momenteel nog geen plek beschikbaar is en dat vooralsnog onbekend is wanneer er wel plaats zal zijn.

1_{) Een gedeeltelijke plaatsing is een plaatsing op een aantal maar niet alle gewenste dagdelen.}

3.1.3 Betrouwbaarheid & Validiteit van operationalisaties

De definities zijn nauwkeurig en gedetailleerd opgesteld, zodat zo veel mogelijk aspecten van een concept (invloedsfactor) worden meegenomen. Hierdoor wordt de methodologische betrouwbaarheid gewaarborgd. De operationalisaties zijn in eerste instantie opgesteld op basis van face validiteit (Cooper & Schindler, 2003). De validiteit is vervolgens vergroot door bij meerdere collega's na te gaan of zij hetzelfde verstaan onder de concepten, waarna een paar kleine aanpassingen zijn gedaan totdat de definitie eenduidig was.

3.2 Relaties 3.2 Relaties 3.2 Relaties 3.2 Relaties

De volgende relaties tussen de concepten worden verondersteld:

3.2.1 Relaties planningsinformatie

• Hoe beter de beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie, hoe responsiever de klantenservice. Wanneer de juiste informatie meteen bij de hand is, kan de medewerker klantenservice sneller een antwoord formuleren.

• Hoe veranderlijker de planningsinformatie, hoe minder goed de up-to-date planningsinformatie beschikbaar is. De bekende bezettingsinformatie, harde en zachte randvoorwaarden moeten in principe bij elk klantcontact gecontroleerd worden op eventuele veranderingen. Pas na die check(s) is de up-to-date informatie beschikbaar.

• Hoe meer zachte planningsrandvoorwaarden, hoe minder goed de up-to-date planningsinformatie beschikbaar is. Harde randvoorwaarden behoeven geen overleg met de locatiemanager, zodat ze kant-en-klaar beschikbaar zijn. Bij zachte randvoorwaarden kan overleg met de locatiemanager wel nodig zijn, waardoor de up-to-date informatie niet direct beschikbaar is.

(16)

3.2.2 Relaties planningssysteem

• Hoe meer plannings(-informatie)systemen, hoe minder responsief de klantenservice is. Navigeren door verschillende systemen waarin de informatie moeilijk te vinden is, verlengt de tijd die nodig is om een antwoord te kunnen geven en verslechtert daarmee de responsiviteit.

• Hoe gebruiksvriendelijker de plannings(-informatie)systemen, hoe responsiever de klantenservice. Naarmate er minder handelingen nodig zijn, kan de informatie sneller worden vergaard en kan de medewerker klantenservice sneller een antwoord formuleren.

Planningsinformatie vormt bovendien de input voor het planningssysteem. Eerst moet de juiste informatie verzameld worden; vervolgens kan de medewerker met behulp van het systeem een beslissing nemen of antwoord formuleren.

Een uitgebreidere en op literatuur gebaseerde onderbouwing van de hier gestelde relaties is reeds aan bod gekomen in het Theoretisch kader (hoofdstuk 2).

3.3 C 3.3 C3.3 C

3.3 Conceptueel Modelonceptueel Modelonceptueel Modelonceptueel Model

Het conceptueel model (figuur 4) is een visuele weergave van de relevante concepten en relaties.

Zoals gezegd luidt de hoofdonderzoeksvraag "Welke factoren zijn op welke wijze van invloed op de responsiviteit van de klantenservice van SKSG Kinderopvang en hoe kunnen deze veranderd worden ter verbetering van responsiviteit?". In hoofdstuk 2.2 zijn mogelijke factoren van invloed op responsiviteit besproken. In dit hoofdstuk is een selectie gemaakt uit de invloedsfactoren en hier is in de vorm van een conceptuele analyse nader op ingegaan. De relaties beschreven in de conceptuele analyse kunnen worden

Specialisatie van medewerkers _ Beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie Veranderlijkheid van plannings-informatie Aantal zachte plannings-randvoorwaarden _ + Planningsinformatie Responsiviteit van de klantenservice + _ Aantal plannings- (informatie)-systemen Gebruiksvriendelijkheid van plannings-(informatie)systemen _ + Planningssysteem

(17)

ingedeeld in relaties met betrekking tot de planningsinformatie enerzijds en relaties met betrekking tot het planningssysteem anderzijds (figuur 4). Zo worden uit de conceptuele analyse drie deelonderzoeksvragen afgeleid, waarmee antwoord gegeven zal worden op de hoofdonderzoeksvraag:

Deelonderzoeksvraag 1: Hoe beïnvloedt planningsinformatie de responsiviteit van de klantenservice bij SKSG Kinderopvang?

Deelonderzoeksvraag 2: Hoe beïnvloedt het planningssysteem de responsiviteit van de klantenservice bij SKSG Kinderopvang?

Deelonderzoeksvraag 3: Hoe moeten planningsinformatie en -systeem veranderd worden om de responsiviteit van de klantenservice van SKSG Kinderopvang te verbeteren?

(18)

4.

4. 4. ONDERZOEK

ONDERZOEK

ONDERZOEKSMETHODE

ONDERZOEK

SMETHODE

De onderzoeksmethode beantwoordt de vraag hoe data is verzameld en verwerkt. Tevens wordt ingegaan op de betrouwbaarheid en validiteit van de data.

4.1 4.1 4.1

4.1 OnderzoeksstrategieOnderzoeksstrategieOnderzoeksstrategie Onderzoeksstrategie

De gekozen onderzoeksstrategie is een case study aangevuld met literatuuronderzoek: het fenomeen responsiviteit van klantenservice wordt in haar real-life context van SKSG Kinderopvang bestudeerd.

4.2 4.2 4.2

4.2 DataverzamelingDataverzamelingDataverzameling en Dataverzameling en en en ----verwerkingverwerkingverwerkingverwerking

Om de hoofdonderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is allereerst secundaire informatie nodig over het centrale concept responsiviteit: wat is het precies en wat is erop van invloed? Hiertoe is literatuur gezocht in de Universiteitsbibliotheek en in multidisciplinaire online databases voor wetenschappelijke artikelen.

Vervolgens is informatie nodig over de situatie bij SKSG Kinderopvang: spelen geïdentificeerde mogelijke invloedsfactoren inderdaad een rol bij hen? Hiertoe zijn verschillende data verzamelmethoden gebruikt en zijn zowel primaire als secundaire informatiebronnen geraadpleegd. Ten eerste zijn een aantal interne documenten gebruikt betreffende tal van zaken over de organisatie, zoals processen, procedures, kwaliteitsnormen, kwaliteitsconvenanten, missie en visie. Ten tweede is gebruik gemaakt van interviews om meer inzicht te krijgen in het planningsproces. Dezelfde open vragen omtrent de dagelijkse processen zijn gesteld aan 11 van de 13 planningsmedewerkers. Ook zijn 6 locatiemanagers geïnterviewd, waarbij vragen zijn gesteld over hun aandeel in de planning en de afstemming van werkzaamheden tussen hen en medewerkers relatiebeheer. Ten derde is geobserveerd bij 13 medewerkers Relatiebeheer, zowel tijdens hun planningswerkzaamheden als hun werkzaamheden in de KS. Ten vierde is een brainstormsessie gehouden onder de medewerkers relatiebeheer. Centrale vraag hier was wat de planning moeilijk maakt en wat geoptimaliseerd zou moeten worden.

Om inzicht te vergroten tijdens de dataverwerking, is gebruik gemaakt van schema's en diagrammen. Zo is het hele planningsproces in kaart gebracht met een Actor Activity Diagram (Schaap, 2000).

4. 4.4.

4.3333 BeBeBetrouwbaarheid & ValiditeitBetrouwbaarheid & Validiteittrouwbaarheid & Validiteittrouwbaarheid & Validiteit

Betrouwbaarheid van een onderzoek heeft te maken met de nauwkeurigheid van de meetmethode; het is een maatstaf van toeval (Cooper & Schindler, 2003). Interne validiteit heeft betrekking op het meetinstrument; meet het daadwerkelijk wat de onderzoeker beoogt te meten? (Saunders, 2003). Externe validiteit ten slotte heeft betrekking op de generaliseerbaarheid van de resultaten; hierop is reeds in sectie 1.3.4 ingegaan.

(19)

5.

5. 5. RESULTATEN

RESULTATEN

RESULTATEN & ANALYSE

& ANALYSE

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelonderzoeksvragen, door na te gaan in hoeverre de uit de literatuur geselecteerde factoren van toepassing zijn op de situatie van SKSG Kinderopvang, door vervolgens verbetersuggesties te doen en door een herontwerp voor te stellen voor aspecten van het planningsproces die daarvoor in aanmerking komen. Voordat de drie deelonderzoeksvragen in respectievelijk sectie 5.2, 5.3 en 5.4 aan de orde komen, wordt ter beeldvorming eerst een schets gegeven van de werkzaamheden in de klantenservice.

5.1 5.1 5.1

5.1 Situatieschets klantenservice SKSG KinderopvangSituatieschets klantenservice SKSG KinderopvangSituatieschets klantenservice SKSG Kinderopvang Situatieschets klantenservice SKSG Kinderopvang

De medewerkers Relatiebeheer (ook wel: planners) zitten een gedeelte van de werkweek in de klantenservice en een gedeelte in de backoffice, waar ze werken aan de planning. Ze wisselen elkaar volgens een vast rooster af zodat er altijd drie medewerkers aanwezig zijn in de klantenservice. In de klantenservice komen ouders langs, bellen of mailen betreffende met name het regelen van een plaats voor hun kind(eren). Het kan gaan om nieuwe c.q. potentiële klanten, maar ook om bestaande klanten die de plaatsing willen wijzigen of een plaats zoeken voor een tweede kind.

Elke medewerker is verantwoordelijk voor de planning van bepaalde kindercentra, maar in de klantenservice probeert de medewerker elke klant eerst zelf te helpen, ongeacht voor welk kindercentrum. Dit houdt in dat aan de klant inzicht wordt gegeven in de mogelijkheden tot plaatsing en dat zo mogelijk ook de plaatsing direct wordt gerealiseerd. Als beschikbaarheid onduidelijk is, wordt de eventuele plaatsing overgedragen aan de locatiespecialist (de medewerker die de planning van betreffend kindercentrum verzorgt). Daarnaast heeft elk kindercentrum een locatiemanager, die eindverantwoordelijke van het kindercentrum is. Bij het plannen zijn de wensen en eisen van de locatiemanager omtrent groepssamenstelling, leeftijdsopbouw en extra kinderen bepalend.

De taak van de medewerker klantenservice is het beantwoorden van de plaatsingsvraag van de klant. De plaatsingsmogelijkheden hangen af van de volgende input van de klant:

1) Type opvang: De klant kan allereerst kiezen tussen reguliere opvang of flexibele opvang en al dan niet voor voorschoolse en/of verlengde opvang. Dit is relevant om te weten omdat niet alle kindercentra alle opvangvormen aanbieden en omdat elke opvangvorm zijn eigen capaciteit heeft. 2) Leeftijd: Verder is van belang hoe oud het kind is. De leeftijd bepaalt of het kind KDV (0-4 jaar) of

BSO (4-12 jaar) nodig heeft en vervolgens in welke groepen het kind geplaatst kan worden.

3) Locatie: Vervolgens kan de klant aangeven of hij/zij een of meerdere voorkeuren heeft voor kindercentra. De klant kan aangeven een plaatsing te zoeken op kindercentrum X, of op een willekeurig kindercentrum in wijk X, of een willekeurig kindercentrum op route X naar Y, of op een willekeurig kindercentrum in de stad of in de regio. Hoe minder specifiek de wens van de klant, hoe meer opties de medewerker dient te bekijken.

4) Type kind: De plaats op de wachtlijst hangt af van het toegekende criterium. Kinderen van SKSG-personeel gaan eerst, daarna broertjes/zusjes van reeds geplaatste kinderen en tevens kinderen die doorstromen van KDV naar BSO, daarna kinderen met een gewijzigde plaatsing en tot slot nieuwe kinderen.

(20)

Nadat de medewerker deze input-informatie heeft verzameld, raadpleegt hij/zij het planningssysteem en zo nodig de locatiespecialist om na te gaan hoeveel ruimte er beschikbaar is. Het schema in figuur 5 geeft de stappen en interacties met collega's en planningssystemen weer die nodig zijn om een antwoord te formuleren op de plaatsingsvraag van de klant.

Figuur 5 - Stappen en interacties met collega's en planningssystemen bij plaatsingsvraagstuk Actor Activity Diagram ontleent aan Schaap, 2000

Het kan voorkomen dat de planner die dienst heeft in de klantenservice een plaatsingsvraag krijgt voor zijn/haar eigen kindercentrum. In dat geval hoeft er vanzelfsprekend minder interactie plaats te vinden: de medewerker klantenservice en de locatiespecialist is dan één persoon.

De leidraad in het vervolg van dit hoofdstuk zijn de relaties uit het conceptueel model. Pictogrammen geven steeds aan van welke relatie de overeenkomst met de praktijk wordt nagegaan (figuren 6 tot en met 12).

5. 5.5.

5.2222 Invloed van planningsinformatie op responsiviteiInvloed van planningsinformatie op responsiviteiInvloed van planningsinformatie op responsiviteit bij SKSG KinderopvangInvloed van planningsinformatie op responsiviteit bij SKSG Kinderopvangt bij SKSG Kinderopvangt bij SKSG Kinderopvang

Deelonderzoeksvraag 1 luidt: Hoe beïnvloedt planningsinformatie de responsiviteit van de klantenservice bij SKSG Kinderopvang? Het antwoord in een notendop: Doordat planningsinformatie sterk aan verandering onderhevig is en veel zachte randvoorwaarden kent, is up-to-date planningsinformatie niet goed beschikbaar. Specialisatie van medewerkers versterkt dit negatieve effect, vooral als er parttime wordt gewerkt. Deze trage beschikbaarheid alsmede specialisatie belemmeren de mogelijkheid om snel, of zelfs maar binnen hetzelfde klantcontact, antwoord te geven op een plaatsingsvraag. Op deze manier wordt responsiviteit van de klantenservice negatief beïnvloed.

(21)

Specialisatie

Beschikbaarheid van Veranderlijkheid Aantal zachte

Responsiviteit

Aantal

plannings-Gebruiksvriendelijkheid

Figuur 7 Planningsinformatie voor SKSG Kinderopvang bestaat uit de huidige bezetting; de bestaande wachtlijst; de randvoorwaarden (het maximaal toegestane aantal reguliere-opvang en flexibele-opvang kinderen en baby's per kindercentrum, per groep en per dagdeel; en de aangesloten basisscholen in geval van BSO); en alle uitzonderingen, zoals bijvoorbeeld een bepaald dagdeel waarop genoemde randvoorwaarden niet van toepassing zijn.

Binnen planningsinformatie zijn vier samenhangende onderdelen geïdentificeerd: beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie; veranderlijkheid van planningsinformatie; het aantal zachte plannings-randvoorwaarden; en specialisatie van medewerkers. Voor alle onderdelen zal de situatie van SKSG Kinderopvang worden geschetst en een beoordeling van responsiviteit gegeven worden op basis van de besproken theorie.

5.2.1 Beschikbaarheid van up-to-date planningsinformatie

De meest recente planningsinformatie is bij SKSG Kinderopvang doorgaans niet bij voorbaat bekend, maar moet op het moment zelf opnieuw worden opgezocht in het informatiesysteem en/of worden nagevraagd bij de locatiespecialist. Het verzamelen van alle up-to-date planningsinformatie kost vaak zo veel tijd dat de klantenservice niet responsief te noemen is. Soms duurt het zo lang dat de medewerker de klant hier niet op wil of kan laten wachten. In dat geval kan de gevraagde service niet geheel worden afgehandeld binnen datzelfde klantcontact, overeenkomstig de eerder genoemde één-loket-gedachte. De klant weet zo niet precies waar hij/zij aan toe is en heeft geen effectief contact gehad. De slechte beschikbaarheid van up-to-date informatie belemmert de mogelijkheid om snel, of zelfs maar binnen datzelfde klantcontact, uitsluitsel te geven betreffende (on)mogelijkheden tot plaatsing.

Oorzaken van slechte beschikbaarheid zijn de veranderlijkheid van planningsinformatie en het aantal zachte randvoorwaarden in combinatie met de specialisatie van medewerkers. In de volgende secties zullen deze oorzaken aan de orde komen.

5.2.2 Veranderlijkheid van planningsinformatie

In de totale planningsinformatie vinden dagelijks wijzigingen plaats. Voor zover dit veroorzaakt wordt door veranderingen in bezetting en wachtlijsten is dit niet ongebruikelijk. Deze zaken zijn immers inherent niet statisch. Van planningsrandvoorwaarden daarentegen zou wel wat minder veranderlijkheid verondersteld kunnen worden, maar ook hierin vinden bij SKSG Kinderopvang gemiddeld een paar keer per week wijzigingen plaats. De aard van wijzigingen in randvoorwaarden en uitzonderingen kan liggen in: veranderingen in groepssamenstelling (reguliere versus flexibele opvang); veranderingen in leeftijdsgrenzen van groepen; capaciteitsuitbreidingen van een kindercentrum (bijvoorbeeld door toenemende vraag of gestegen kosten); capaciteitsinkrimpingen van een kindercentrum (bijvoorbeeld door beperkingen die de GGD oplegt, of tijdelijk door een verbouwing); veranderingen in de reeks producten die een kindercentrum aanbiedt; en veranderingen in gekoppelde basisscholen.

Specialisatie

Responsiviteit

Aantal

(22)

Aan deze wijzigingen in planningsrandvoorwaarden liggen allerlei oorzaken ten grondslag. Allereerst werkt SKSG Kinderopvang vraaggestuurd en probeert tegemoet te komen aan de wensen van klanten. Hiertoe worden regelmatig aanpassingen gemaakt die leiden tot wijzigingen, zoals bijvoorbeeld de extra mogelijkheid tot opvang op de vroege ochtend. Ten tweede streeft SKSG Kinderopvang een zo hoog mogelijke bezetting na, door ook tijdelijk mogelijke plekken te benutten. Het constant aanpassen van het aantal beschikbare kindplaatsen aan de omstandigheden vergt de nodige wijzigingen. Ten derde kunnen wijzigingen worden opgelegd door keuringsinstanties zoals de GGD.

Met 33 KDV- en 22 BSO-kindercentra waar overal wel eens iets verandert, komt men snel uit op een groot aantal totale wijzigingen. Met een dusdanige frequentie kunnen de medewerkers er in principe nooit van uitgaan dat de informatie nog gelijk is aan hoe het in hun hoofd zit. Niet alleen de huidige bezetting en wachtlijst, maar ook informatie over huidige capaciteit en groepssamenstelling moet bij elk klantcontact opgezocht worden in het systeem en gecontroleerd worden op eventuele veranderingen. Pas na die checks is alle up-to-date informatie beschikbaar. Deze hoge mate van veranderlijkheid remt de beschikbaarheid en daarmee de responsiviteit.

5.2.3 Aantal zachte planningsrandvoorwaarden

Planning van de kindercentra van SKSG Kinderopvang kent naast harde randvoorwaarden ook veel zachte randvoorwaarden. Dit betekent dat een belangrijk deel van de planning bepaald wordt door overleg met de locatiemanager. Deze kan als interne ‘klant’ gezien worden: de planners voeren de planning uit volgens de wensen van de uiteindelijk verantwoordelijke locatiemanager. Omdat preferenties goed tot uitdrukking gebracht kunnen worden met zachte randvoorwaarden, kunnen ieders wensen beter worden meegenomen. Het gebruik van zachte randvoorwaarden kan zo bij SKSG Kinderopvang leiden tot een grotere tevredenheid onder planners en met name onder locatiemanagers en pedagogisch medewerkers op de kindercentra. Onder planners kan werkplezier zich verder vergroten doordat een zekere mate van puzzelen met zachte randvoorwaarden het planningswerk meer uitdagend maakt.

Tegenover deze positieve effecten van zachte randvoorwaarden staat helaas diens negatieve effect op responsiviteit. Om de praktijksituatie van SKSG Kinderopvang te verduidelijken, volgen hieronder eerst een aantal voorbeelden van harde en zachte randvoorwaarden (respectievelijk tabel 1 en tabel 2).

H HH

Harde randvoorwaardenarde randvoorwaardenarde randvoorwaardenarde randvoorwaarden

1 Op kindercentrum X mogen in totaal 46 kinderen geplaatst worden

2 In groep X mogen 24 kinderen geplaatst worden, waarvan 9 tussen de 0-1 jaar 3 In groep X mogen op dinsdag 4 kinderen extra geplaatst worden

4 Kind X moet volgende maand worden doorgeplaatst naar de vervolggroep, omdat het dan twee jaar wordt

5 Kind X moet worden doorgeplaatst naar de vervolggroep; in groep X is nog ruimte dus daar gaat dit kind naartoe

6 De zojuist vrijgekomen plek zal aan kind X worden aangeboden, want deze staat helemaal bovenaan de wachtlijst

Tabel 1 – Voorbeelden van harde randvoorwaarden bij SKSG Kinderopvang Specialisatie

Responsiviteit

Aantal

(23)

Zachte Zachte Zachte

Zachte randvoorwaarden randvoorwaarden randvoorwaarden randvoorwaarden

7 Op kindercentrum X kan voor toekomstige perioden wel een beetje overgepland worden, want hier komen annuleringen van toekomstige plaatsingen geregeld voor

8 Op kindercentrum X kan voor toekomstige perioden wel een beetje overgepland worden, want betreffende locatiemanager durft wel een beetje risico te nemen

9 De locatiemanager van kindercentrum X heeft liever dat er deze maand niks meer wordt bijgepland, want de werkdruk wordt te hoog ervaren op dit kindercentrum

10 Op kindercentrum X kunnen deze maand iets minder baby’s worden ingepland. De pedagogisch medewerkers hebben hun handen vol aan de babygroep, vanwege het grote aantal erg jonge baby’s

11 Kind X wordt volgende maand twee jaar, maar het is beter om hem/haar toch nog een paar maanden langer in zijn/haar huidige groep te laten. Dit kind is er qua ontwikkeling nog niet aan toe om naar de oudere groep te gaan

12 Kind X moet worden doorgeplaatst van baby- naar peutergroep. Hoewel er ruimte is in groep X, kan dit kind beter in groep Y geplaatst worden omdat hij/zij beter bij die kinderen past

13 Hoewel kind X niet bovenaan de wachtlijst staat, zal de vrijgekomen plek toch aan hem/haar worden aangeboden, omdat er maar incidenteel een plek vrijkomt die voldoet aan zijn/haar specifieke eisen

14 Hoewel kind X niet bovenaan de wachtlijst staat, zal de vrijgekomen plek toch aan hem/haar worden aangeboden, omdat hij/zij nu al heel erg lang op de wachtlijst staat

Tabel 2 – Voorbeelden van zachte randvoorwaarden bij SKSG Kinderopvang

Dagelijks worden deze randvoorwaarden gebruikt om kinderen in de meest geschikte groep in te delen. Het opvullen van het eerste gedeelte van een groep is relatief eenvoudig, omdat één plaats vanuit vele vrije plaatsen zonder meer beschikbaar is en het toekennen ervan geen overleg behoeft tussen locatiemanager en planner. Bij dit eerste gedeelte zijn de harde randvoorwaarden dan ook meestal toereikend. Het inplannen van de laatste paar kinderen in een groep daarentegen is maatwerk en vergt aanvullend gebruik van zachte randvoorwaarden. Zachte randvoorwaarden zijn bijna altijd nodig, omdat het opvullen van de (een-na-)laatste plek veel vaker voorkomt dan het opvullen van een hele groep of groepsdeel. Dit kan worden verklaard aan de hand van het feit dat kinderen hun groep verlaten rond hun verjaardag, wat het vrijkomen en opvullen van plaatsen tot een geleidelijk proces maakt. Tegen de tijd dat er een nieuwe plaats vrij komt, is de vorige vaak al opgevuld, waardoor telkens een laatste kind wordt toegevoegd.

Dat het inplannen van de laatste paar kinderen aanvullend gebruik van zachte voorwaarden vereist, heeft alles te maken met optimale bezetting, kwaliteit en klantgerichtheid. Zachte voorwaarden zoals voorbeeld 7 en 8 (tabel 2) vormen mogelijkheden om de groepen nog beter op te vullen. Voorwaarden zoals voorbeeld 9 en 10 zorgen voor extra kwaliteit van de opvang en voorwaarden zoals voorbeeld 11 t/m 14 schenken aandacht aan de individuele klant.

(24)

en in Excel zet. Als de informatie in Excel niet volstaat, kunnen planners de locatiespecialist raadplegen. Als ook deze twijfelt over de mogelijkheid tot plaatsing, wordt overlegd met de locatiemanager. Pas na dit alles is de actuele planningsinformatie beschikbaar. Vaststellen van de mogelijkheid tot plaatsing van grensgevallen gebeurt zelden binnen één klantcontact; de klant wordt later teruggebeld met het antwoord.

In 2007 heeft een kleine reductie plaatsgevonden van het aantal zachte randvoorwaarden. Sinds dit jaar werkt SKSG namelijk volgens het concept van plannen-op-locatie. Kort gezegd houdt dit in dat de planner alleen rekening houdt met de capaciteit van het hele kindercentrum en daarbinnen met de totale capaciteit voor alle babygroepen. De locatiemanager regelt vervolgens de verdeling van de kinderen over de groepen. Met andere woorden, de planner plant op kindercentrumniveau en niet op groepsniveau. Het in acht nemen van zachte randvoorwaarden die gelden op groepsniveau, zoals randvoorwaarde 11 en 12 (tabel 2), is hiermee verlegd van de planners naar de locatiemanagers en is van latere zorg. (N.B. Dit geldt tenzij het gaat om een babygroep versus peutergroep, zoals bij randvoorwaarde 11 (tabel 2): daarmee moet de planner wel direct rekening houden.) Door plannen-op-locatie is dus een deel van de planningsactiviteiten met zachte randvoorwaarden uitgesteld en bij de planner weggenomen, hetgeen de beschikbaarheid van benodigde planningsinformatie vergemakkelijkt.

Desondanks resteert een aanzienlijk aantal zachte randvoorwaarden. Hoe meer zachte plannings-randvoorwaarden er zijn, hoe langer het duurt voordat de juiste planningsinformatie beschikbaar is, en hoe minder responsief de klantenservice. In het geval van SKSG Kinderopvang zijn er ondanks het plannen-op-locatie-initiatief dusdanig veel zachte randvoorwaarden, dat up-to-date informatie zelden direct beschikbaar is. Bij veel potentiële plaatsingen is de mening van de locatiemanager nodig. In eerste instantie komt deze vanuit de locatiespecialist die de preferenties van de locatiemanager verwoordt, of in tweede instantie vanuit de locatiemanager zelf. Dit vormt een grote beperking van de responsiviteit van de klantenservice.

5.2.4 Specialisatie van medewerkers

Bij SKSG Kinderopvang heeft elke planner een aantal kindercentra onder zijn/haar hoede. Deze planner –de locatiespecialist– is verreweg het beste op de hoogte van de plaatsingsmogelijkheden. Zoals eerder besproken, hangen de mogelijkheden niet alleen af van harde randvoorwaarden (e.g. fysieke capaciteit), maar ook van zachte randvoorwaarden (e.g. risicoaversie). Locatiemanagers kunnen sterk verschillen in de mate van risico die ze willen nemen en in de werkdruk die ze accepteren. Hoewel de locatiespecialist een sturende rol heeft, is de locatiemanager eindverantwoordelijke voor de planning. Hierdoor zijn ook genoemde voorkeuren leidend voor planning en plaatsing. Naast sturing en advisering is het de taak van de locatiespecialist om deze wensen te vertalen in plaatsingsantwoorden.

De locatiespecialist blijft op de hoogte van eisen en preferenties door structureel contact met de locatiemanager. Maandelijks komen zij bijeen en bespreken planning en plaatsing voor de komende periode. Eventuele acute wijzigingen worden tussentijds telefonisch doorgegeven aan de locatiespecialist, of als deze afwezig is, aan een collega-planner. Naar aanleiding hiervan kunnen zowel harde als zachte randvoorwaarden worden bijgesteld. De harde randvoorwaarden en de zachte randvoorwaarden die goed te verwoorden zijn, zoals voorbeeld 9 en 10 (tabel 2), worden vermeld in het Excelbestand. Op deze manier wordt de informatie toegankelijk gemaakt voor alle planners.

Specialisatie Beschikbaarheid van Veranderlijkheid Aantal zachte

Responsiviteit

Aantal

(25)

Niet alle zachte randvoorwaarden zijn echter expliciet te maken. Allereerst kan de locatiemanager niet alle beslissingen uit handen willen geven. In dat geval wordt in het Excelbestand gezet dat onder bepaalde voorwaarden overlegd moet worden met de locatiemanager. Ten tweede kan de randvoorwaarde gaan om tacit knowledge die alleen de planner van zijn/haar eigen kindercentra bezit. Tacit knowledge is intuïtieve, onverwoorde en zelfs onverwoordbare kennis (Polanyi, 1958). Het gaat om kennis die de planner heeft opgedaan door ervaring met het kindercentrum en/of met de locatiemanager, die moeilijk verwoordbaar gemaakt kan worden; het is meer een gevoelskwestie. Door het gebrek aan tacit knowledge kan een andere planner de planning nooit volledig en in dezelfde kwaliteit overnemen van de locatiespecialist.

Specialisatie van medewerkers versterkt zo het negatieve effect dat het aantal zachte planningsrandvoorwaarden heeft op beschikbaarheid van up-to-date informatie. Door specialisatie heeft slechts één planner volledige kennis over de invulling van de zachte randvoorwaarden zoals de locatiemanager het wenst. De verkrijging van up-to-date informatie legt hierdoor een nog langere weg af: van de locatiemanager via de locatiespecialist naar de medewerker die contact heeft met de klant.

Parttime werk kan ertoe leiden dat specialisatie een nog negatiever effect heeft op de beschikbaarheid van informatie. Dit gebeurt ten eerste wanneer de locatiespecialist de functie heeft van enig doorgeefluik van informatie ten behoeve van alle planners; en ten tweede wanneer de locatiespecialist de enige is die onduidelijke zachte randvoorwaarden kan uitleggen. Eerstgenoemd negatief effect wordt bij SKSG Kinderopvang voorkomen doordat tijdens afwezigheid van een locatiespecialist de locatiemanager dringende planningsinformatie doorgeeft aan een collega-planner, die de informatie publiceert in het daarvoor bestemde informatiesysteem Excel. Het tweede effect daarentegen is wel aan de orde bij SKSG Kinderopvang. Bij een specifieke of ingewikkelde plaatsingsvraag die alleen beantwoord kan worden door de locatiespecialist, zal de klant moeten wachten totdat de parttimer weer aanwezig is.

Naast dit indirecte negatieve effect van specialisatie op responsiviteit (via beschikbaarheid van informatie en aantal zachte randvoorwaarden; zoals hierboven beschreven), heeft specialisatie ook een direct negatief effect op responsiviteit. In de praktijk wordt een laatste plek zelden toegezegd door een andere planner dan de specialist. Dit strookt niet met de één-loket-gedachte, maar is een praktijkgevolg van werkverdeling. Ook al heeft de planner wel de up-to-date planningsinformatie; beloftes voor (bijna)laatste plekken worden alleen gedaan voor het eigen kindercentrum. Niet alle planners vinden het prettig als andere collega's wijzigingen aanbrengen in

hun plaatsing/planning; wellicht was de planner zelf net bezig die laatste plek op te vullen. Iedereen begeeft zich daarom zo veel mogelijk op zijn/haar eigen werkterrein en overlegt vaak eerst met de specialist. Bij grensgevallen wordt de klant meestal doorgestuurd naar de specialist. Het antwoord op de plaatsingsvraag kan pas geformuleerd worden nadat overleg met of doorverwijzing naar de locatiespecialist heeft plaatsgevonden, hetgeen de responsiviteit van de klantenservice vermindert.

5. 5.5.

5.3333 Invloed van pInvloed van pInvloed van planningssysteemInvloed van planningssysteemlanningssysteemlanningssysteem op responsiviteit bij SKSG Kinderopv op responsiviteit bij SKSG Kinderopv op responsiviteit bij SKSG Kinderopv op responsiviteit bij SKSG Kinderopvangangangang

Deelonderzoeksvraag 2 luidt: Hoe beïnvloedt het planningssysteem de responsiviteit van de klantenservice bij SKSG Kinderopvang? Het antwoord in vogelvlucht: Allereerst is snelle input van informatie in het planningssysteem een vereiste om snelle output te kunnen genereren. Daarnaast zorgt het feit dat er meer dan één systeem gebruikt moet worden, die beide matig scoren op gebruiksvriendelijkheid, voor een remmend effect op responsiviteit.

Specialisatie Beschikbaarheid van

Veranderlijkheid Aantal zachte

Responsiviteit

Aantal

(26)

Na deze korte antwoordschets volgt in de rest van deze sectie een volledige uitwerking.

Voorgaand zijn factoren met betrekking tot planningsinformatie besproken. Planningsinformatie vormt een input voor het planningssysteem. Zonder goede en tijdige input is goede / tijdige output niet mogelijk. Het systeem kan de medewerker helpen een beslissing te nemen of een antwoord te formuleren, maar niet voordat de juiste informatie verzameld is.

Naast deze essentiële input oefent het planningssysteem ook zelf invloed uit op responsiviteit. Binnen het planningssysteem zijn twee onderdelen geïdentificeerd: het aantal plannings(-informatie)systemen en de gebruiksvriendelijkheid van deze plannings(-informatie)systemen. Voor beide onderdelen zal de situatie van SKSG Kinderopvang worden geschetst en een beoordeling van responsiviteit gegeven worden op basis van de besproken theorie.

5.3.1 Aantal plannings(-informatie)systemen

Het planningssysteem waarmee SKSG Kinderopvang werkt, Kocon, geeft alleen de absolute bezetting aan: het geeft weer hoeveel kindplaatsen er bezet zijn op gevraagd kindercentrum in gevraagde groep. De resterende planningsinformatie van SKSG Kinderopvang staat in een Excelbestand dat voor alle planners toegankelijk is. Het Excelbestand geeft onder meer aan wat de capaciteit is per kindercentrum. Zoals te zien in figuur 5 (pagina 20) is het taak van de planner om de twee systemen naast elkaar te leggen en voor alle gevraagde opties uit te rekenen hoeveel ruimte er nog beschikbaar is (capaciteit minus bezetting).

Het feit dat er twee systemen gebruikt moeten worden, verslechtert de responsiviteit. Hoe meer (informatie)systemen een medewerker nodig heeft om de plaatsingsvraag van de klant te kunnen beantwoorden, hoe meer hij/zij moet navigeren en hoe meer kans er bestaat op conversiefouten. Dit verlengt de tijd die nodig is om een antwoord te kunnen geven en zo wordt de klantenservice minder responsief.

5.3.2 Gebruiksvriendelijkheid van plannings(-informatie)systemen Het planningsinformatiesysteem Excel bevat enerzijds standaardinformatie: over de capaciteit per kindercentrum en eventueel per groep; en over de aangesloten basisscholen in het geval van BSO. Anderzijds bevat het extra informatie: opmerkingen bij en uitzonderingen op de standaardinformatie.

De overzichtelijkheid van de standaardinformatie in Excel wordt bevorderd door het feit dat dit bestand op verzoek van collega-planners steeds wordt

bijgewerkt door twee aangewezen medewerkers Relatiebeheer. Altijd is minimaal één van deze medewerkers aanwezig, waardoor de recentheid van het informatieoverzicht niet in het gedrang komt. Door niet iedereen het bestand te laten bewerken, is het mogelijk een consistente indeling en lay-out te handhaven. Zodoende is de informatie snel te lokaliseren.

Het is de extra informatie die de overzichtelijkheid van Excel grotendeels teniet doet. De extra informatie moet altijd geheel gelezen worden, omdat het mogelijk de standaardinformatie wijzigt. Dit deel is voor sommige kindercentra zo omvangrijk dat snelle lokalisatie van informatie niet meer mogelijk is.

Specialisatie

Responsiviteit Aantal plannings-Gebruiksvriendelijkheid Figuur 12 Specialisatie Beschikbaarheid van Veranderlijkheid Aantal zachte

Responsiviteit Aantal

Gebruiksvriendelijkheid