Rebranding door de ogen van werknemers
Een onderzoek naar de betrokkenheid bij een rebranding proces, ervaring van
deze betrokkenheid en de gevolgen voor de binding met het merk
vanuit het perspectief van werknemers
Master Thesis Danique Rozestraten
10371923
Onder begeleiding van Dhr. Dr. D.G. Muntinga
Universiteit van Amsterdam, Graduate School of Communication Persuasieve Communicatie
Abstract
Tot op heden is weinig onderzoek gedaan naar de gevoelens en ervaringen van werknemers rondom een rebranding proces. Meer inzicht hierbij kan ertoe leiden dat een rebranding sneller succesvol wordt. Dit onderzoek gaat over hoe werknemers worden betrokken bij een rebranding, hoe ze een rebranding proces ervaren en wat de gevolgen zijn voor de binding met het merk na rebranding. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een kwalitatieve methode. In totaal zijn elf diepte interviews gehouden met verschillende werknemers binnen een groot media bedrijf, wat recent een rebranding heeft doorgevoerd. Al deze werknemers komen uit verschillende geledingen binnen het bedrijf en zijn betrokken geweest bij het rebranding proces. De resultaten laten zien dat er verschil zit in hoe werknemers bij een proces worden betrokken. Dit verschil in aandeel leidt er echter niet toe dat de rebranding anders wordt gewaardeerd. Daarnaast blijkt dat de geïnterviewden het rebranding proces over het algemeen positief hebben ervaren. Enkel aan het proces na rebranding mag volgens hun meer aandacht aan worden besteedt. Verder wordt gevonden dat door de betrokkenheid bij het rebranding proces en de overeenstemming tussen de nieuwe visie en waarden, de eigen binding met het merk voor veel werknemers sterker is geworden. Ook geven de resultaten weer dat de interne binding van het bedrijf sterker is geworden na het rebranding proces.
Inhoudsopgave Pagina 1. Inleiding 4 2. Theoretisch kader 6 2.1 Corporate branding 6 2.2 Corporate rebranding 7 2.3 VCI-Model 8 2.4 Belang werknemers 10 2.5 Internal branding 11 2.6 Gevolgen rebranding 13 3. Methode 14 3.1 Onderzoeksopzet 14 3.2 Geïnterviewden 15 3.3 Interviewguide 17 3.4 Sensitizing concepts 17 3.5 Dataverzameling 18
3.6 Procedure & analyse 18
3.7 Betrouwbaarheid & validiteit 19
4. Resultaten 20
4.1 Betrokkenheid bij rebranding 21
4.2 Ervaring rondom rebranding proces 24
4.3 Eigen binding met het merk 28
4.4 Interne binding 32
5. Discussie 34
6. Beperkingen en vervolgonderzoek 40
7. Literatuurlijst 42
1. Inleiding
Ago + Ennia werd Aegon, C1000 werd Jumbo, Postbank werd ING, UPC werd Ziggo, Raider werd Twix, Treets werd M&M’s, Libertel werd Vodafone en Datsun werd Nissan.
Rebranding vindt in feite veel vaker plaats dan gedacht en wordt gehanteerd als een strategie om een merk te onderhouden (Stuart & Muzellec, 2004). Een merk is namelijk één van de meest waardevolle activa van een organisatie (Daly & Monoley, 2004).
Rebranding houdt in dat een verandering plaatsvindt en/of afstand wordt gedaan van de manier waarop het merk ooit is neergezet (Merrilees & Miller, 2008; Miller, Merrilees & Yakimova, 2014). Een rebranding wordt veroorzaakt door interne of externe oorzaken en kan uiteenlopen van een relatief kleine verandering tot aan een compleet nieuw merk (Daly & Monoley, 2004; Miller et al. 2014). Rebranding wordt voornamelijk gebruikt om
merkrelevantie te verhogen, om de operationele effectiviteit van het merk te verbeteren en om bestaande associaties en merkwaarden te veranderen of te versterken (Miller et al. 2014; Vallaster & Lindgreen, 2013; Gotsi & Andriopoulos, 2007; Muzellec & Lambkin, 2006).
Rebranding biedt helaas geen garantie voor succes (Miller et al. 2014). Er kunnen ook nadelen verbonden zijn aan het doorvoeren van een rebranding. Een merk kan opgebouwde credits (bekendheid, waardering) verliezen wanneer het verandert. Daarnaast bestaat het risico dat stakeholders zich ook niet meer kunnen herkennen in het nieuwe merk.
Consumentenloyaliteit en marktaandeel kunnen hierdoor onder druk komen te staan (Goi & Goi, 2011; Stuart & Muzellec, 2004). Tevens kost het veel geld en tijd om een merk te rebranden (Goi & Goi, 2011).
Rebranding heeft een grote kans van slagen bij volledige medewerking en inzet van werknemers en belanghebbenden (Muzellec & Lambkin, 2006). Wanneer bedrijven intern weten te creëren voor de nieuwe identiteit van een merk, wordt deze identiteit ook meer uitgedragen en zodoende geaccepteerd door consumenten (Muzellec & Lambkin, 2006).
Daarnaast blijkt ook dat er vanuit de werknemers een toenemende behoefte is om zich te identificeren en te verbinden met het merk (Verhoeven, 2012).
In de literatuur worden vele verschillende en uiteenlopende definities gevonden voor rebranding (Miller et al. 2014; Daly & Moloney, 2004; Muzellec, Doogan & Lambkin, 2003; Muzellec & Lambkin, 2006). In dit onderzoek wordt de volgende definitie aangehouden; ‘bij
rebranding verandert niet alleen het visuele uiterlijk van een merk, maar ook zorgt rebranding voor verandering binnen de organisatie’ (Hankinson & Lomax, 2006). Dit
onderzoek focust zich voornamelijk op de interne kant van het rebranding proces en zodoende sluit bovenstaande definitie het beste hierop aan.
Verschillende onderzoekers tonen het belang van werknemers aan bij een rebranding proces (Stuart & Muzellec, 2004; Gotsi & Andriopoulos, 2007; Harris & De Chernatony, 2001; Merrilees & Miller, 2008; Miller et al. 2014). De onderzoeken van Gotsi en
Andriopoulos (2007) en Gotsi, Andriopoulos en Wilson (2008) zijn echter maar één van de weinige onderzoeken die zich richten op de betrokkenheid en de rol van de werknemers tijdens een rebranding proces. Deze zijn tot nu toe onderbelicht gebleven. Dit onderzoek geeft een aanvulling op de literatuur door zich hier specifiek op te richten.
Verderkan dit onderzoek ervoor zorgen dat bedrijven beter begrijpen hoe hun werknemers reageren op een rebranding en waardoor volledige medewerking kan worden gecreëerd. Daarmee zal de kans op een geslaagde rebranding groter worden. Om een beter begrip te krijgen van de ervaring van werknemers luidt de hoofdvraag van dit onderzoek; hoe
worden werknemers betrokken bij een rebranding proces, hoe ervaren zij deze betrokkenheid en wat voor gevolgen heeft dit voor de binding met het merk?
Deze vraag wordt beantwoord door middel van interviews met werknemers, binnen een groot media bedrijf dat net een rebranding heeft doorgemaakt. Deze scriptie is als volgt opgebouwd; allereerst wordt inzicht gegeven in corporate branding en welke rol rebranding
daarin speelt. Er wordt stilgestaan bij het Visie-Cultuur-Imago model en het belang van de betrokkenheid van werknemers in de organisatie en tijdens een rebranding proces. Daarna wordt overgegaan op het bespreken van internal branding en de gevolgen van rebranding. Vervolgens wordt de methode toegelicht en worden de resultaten besproken. Als laatste wordt een discussie gevoerd over de bevindingen en worden suggesties gegeven voor vervolgonderzoek.
2. Theoretisch kader
2.1 Corporate branding
Om rebranding in het juiste perspectief te plaatsen wordt allereerst corporate branding besproken. Dit begrip heeft namelijk effect op de gehele organisatie en alle werknemers. Een corporate merk is één van de meest belangrijke bezittingen die een bedrijf kan hebben.
Pas in de afgelopen twintig jaar is corporate branding een begrip geworden. De opkomst van dit begrip is terug te voeren tot een convergentie in het denken over de
begrippen imago, identiteit, positionering en corporate persoonlijkheid; het beschouwen van een organisatie als merk (Verhoeven, 2012). Corporate branding is een continu proces waarin de organisatie bouwt aan een relevante en onderscheidende organisatie identiteit (Van
Bekkum, 2013). De bepalende kenmerken van een organisatie vormen de organisatie identiteit (He & Balmer, 2007). Deze kenmerken zijn de naam, symbolen, kleuren en de mensen die er werken. De kenmerken die een identiteit bepalen worden gemaakt door strategische keuzes (Abratt & Kleyn, 2012). Bij corporate branding ligt dan ook sterk de nadruk op de strategische visie (Kay, 2006).
Een sterke en duidelijke identiteit is belangrijk, want het vormt de organisatie en reputatie (Van Bekkum, 2013). Identiteit zorgt voor harmonie tussen het individu en de organisatie. Dit wordt gezien als voorwaarde voor een doelgerichte samenwerking binnen de organisatie. Als hiervan sprake is kan vervolgens ook doelgericht en doelbewust sturing aan
de organisatie worden gegeven (Van Bekkum, 2013).
2.2 Corporate rebranding
Er zijn verschillende soorten rebranding. Bij een evolutionary rebranding vinden slechts kleine veranderingen plaats (Muzellec & Lambkin, 2006). Bijvoorbeeld een facelift voor het logo. Een intermediate rebranding richt zich meer op het herpositioneren van de huidige merknaam om daar een nieuw imago aan te verbinden (Daly & Monoley, 2004). Een
revolutionary rebranding staat gelijk aan een corporate rebranding. Hierbij is sprake van een
verandering waarbij de positionering en het uiterlijk van een merk fundamenteel worden geherdefinieerd. Meestal betreft dit een rebranding rondom de naam, het logo en de slogan (Muzellec & Lambkin, 2006). De naam is geheel nieuw voor stakeholders en deze weten niet waar het merk voor staat. De nieuwe waarden en imago moeten daardoor geheel opnieuw worden geïntroduceerd en gecommuniceerd (Daly & Monoley, 2004).
Redenen voor corporate rebranding
Er zijn verschillende redenen die tot rebranding leiden. Deze redenen kunnen worden verdeeld in twee categorieën, externe en interne factoren (Goi & Goi, 2011).
Onder externe factoren vallen; toenemende verstoringen in concurrentielandschap, bezorgdheid over de externe percepties van de organisatie en hun activiteiten,
economische crisis, veranderingen in de markt, veranderde economische of juridische omstandigheden, veranderingen in de externe omgevingen of veranderingen in
concurrentiepositie, wettelijke verplichtingen, crisissen of catastrofes (Muzellec et al. 2003; Muzellec & Lambkin, 2006; Goi & Goi, 2011). De bovenstaande factoren hebben veelal gevolgen voor een merk. Deze gevolgen zijn vaak negatief. Om negatieve gevolgen te voorkomen of weg te nemen wordt vaak gekozen voor een rebranding. Dit blijkt uit het volgende voorbeeld. In 1996 stort een vliegtuig van luchtvaartmaatschappij ValuJet neer. Na deze catastrofe hangt het merk onlosmakelijk samen met een afgrijselijke tragedie. Door
afstand te doen van de naam en over te gaan op AirTran ontstond een nieuwe, neutrale identiteit (PR Week, 2014).
Onder interne factoren vallen; veranderingen in directie- en bedrijfsstructuur, fusies, acquisities en desinvesteringen, privaat naar publiek eigendom, ouderwets merk/imago, verenigen van de organisatie achter het merk, diversificatie, globaliseren of lokaliseren, het in lijn brengen van de cultuur, her-stabiliseren van de positie, nieuwe visie met betrekking tot de missie en waarden, nieuw imago omtrent corporate social responsibility, veranderingen van eigenaar en veranderen van strategie (Muzellec et al. 2003; Muzellec & Lambkin, 2006; Goi & Goi, 2011). Bij een verandering in de directiestructuur kan een nieuwe CEO
bijvoorbeeld vinden dat het merk te gedateerd is en om die reden voor een rebranding kiezen.
2.3 Visie Cultuur Imago model
Het Visie Cultuur Imago model (VCI) van Hatch en Schultz (2003) laat zien hoe de identiteit van een merk wordt gevormd door drie elementen; visie, cultuur en imago (zie figuur 1). Idealiter zijn deze drie elementen met elkaar in overeenstemming. Dit leidt namelijk tot een sterk corporate merk. Om een sterk corporate merk te worden is het ook van belang dat de visie aan de cultuur wordt gekoppeld en dat deze overeenkomen (Hatch & Schultz, 2003). Er bestaat namelijk een wederzijdse afhankelijkheid bij de begrippen en deze afhankelijkheid is van belang voor het voortbestaan van de organisatie op de lange termijn (Hatch & Schultz, 2003; Balmer, 2001).
De visie is het centrale idee achter het merk dat de aspiraties laat zien voor de toekomst van het bedrijf. De visie van Apple is bijvoorbeeld “geavanceerde technologie eenvoudig maken voor mensen”. De cultuur zijn de interne waarden, overtuigingen en
aannames over de historie van de organisatie die werknemers hebben. De cultuur manifesteert zich dan ook op basis van hoe werknemers door de hele organisatie zich voelen over het bedrijf waar ze voor werken. Het imago betreft de indruk die externe stakeholders, zoals
klanten en aandeelhouders, van het bedrijf hebben (Hatch & Schultz, 2003).
Figuur 1. Het Visie, Cultuur en Imago model van Hatch en Schultz (2003)
Visie-cultuur kloof
Tijdens een rebranding wordt de identiteit van een organisatie opnieuw bepaald of veranderd. Hierbij bestaat de kans dat de drie elementen, visie, cultuur en imago niet meer in
overeenstemming zijn met elkaar. Als dit het geval is heeft dit invloed op corporate branding. Het voortbestaan van het nieuwe merk kanin gevaar komen als de nieuwe visie niet
gekoppeld én niet in overeenstemming is met de cultuur (Hatch & Schultz, 2003). Daarnaast is het zo dat wanneer visie en cultuur op één lijn liggen, het merk geloofwaardiger en
betrouwbaarder wordt in de ogen van de belangrijke stakeholders (Hatch & Schultz, 2003). Het merk wordt ook meer bewonderd. Als visie en cultuur overeenkomen heeft dit een positieve invloed op het imago (Aaker, 1996). In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar de overeenstemming van visie en cultuur.
Als tijdens rebranding de visie en cultuur niet op één lijn liggen kan er een zogenoemde kloof ontstaan. De visie-cultuur kloof. Hierbij begrijpen of ondersteunen de werknemers de visie van het bedrijf niet (Hatch & Schultz, 2003). De veranderingen die door
de rebranding gemaakt worden behoren de bestaande cultuur van de organisatie aan te vullen, anders is de kans aanwezig dat de cultuur verdwijnt. Hierdoor wordt de identiteit van de organisatie aangetast. Het merk en de bijbehorende cultuur zullen hier onder lijden (Hatch & Schultz, 2009).
Tijdens een rebranding kan deze kloof groter worden. De oorzaak hiervan ligt bij het niet duidelijk aangeven wat wordt verwacht van de rebranding. Er wordt niet
gecommuniceerd wat de verwachte verandering moet inhouden. Werknemers weten daardoor ook niet hoe zij om moeten gaan met de rebranding (Gotsi & Andriopoulos, 2007).
2.4 Belang werknemers in de organisatie
De rol van werknemers is veranderd. Zij worden steeds meer gezien en erkend als merkambassadeurs (Harris & De Chernatony, 2001). Merkambassadeurs vertellen hun persoonlijke ervaringen met anderen en maken het merk daarmee zichtbaar. Daarmee
versterken ze het positieve beeld van de organisatie. Werknemers worden ook wel gezien als dé schakel tussen een relatie met het bedrijf en de potentiele en bestaande klanten en zijn dus zeer belangrijk en waardevol (Foster, Punjaisri & Cheng, 2010). Daarnaast leveren zij een belangrijke bijdrage (winnaarsmentaliteit, professionaliteit) aan de merkwaarde (De
Chernatony, 2001; Harris & De Chernatony, 2001; Hatch & Schultz, 2001; Hatch & Schultz, 2003). Werknemers kunnen derhalve de verwachtingen en de gevoelens van een consument tegenover een bedrijf grotendeels bepalen met hun gedrag (Hatch & Schultz, 2001; Muzellec & Lambkin, 2006; De Chernatony, Drury & Horn, 2003; Punjaisri & Wilson, 2011).
Het is duidelijk dat werknemers van groot belang zijn en een grote rol spelen binnen een organisatie. Zij komen dan ook steeds meer centraal te staan bij het opbouwen van een merk. Ze hebben zelfs de potentie om een merk te maken of te beschadigen (Du Preez & Bendixen, 2015). Het is dus van belang dat het gedrag en de attitude van werknemers aansluiten bij de visie en identiteit van een bedrijf en dat deze ook worden begrepen
(Punjaisri & Wilson, 2011; Du Preez & Bendixen, 2015; Foster et al. 2010; Harris & De Chernatony, 2001).
Belang werknemers tijdens rebranding
Het succesvol managen van een rebranding begint vanuit de organisatie door de werknemers hierbij te betrekken (Balmer, 1995). De mogelijkheid bestaat dat werknemers zich niet meer in het merk kunnen vinden, omdat de visie en identiteit van een merk tijdens een rebranding veranderen (Hatch & Schultz, 2008; De Chernatony, 2010; Vallaster & Lindgreen, 2013). Hierdoor ontstaat de eerder genoemde visie-cultuur kloof.
Als gevolg hiervan kunnen werknemers voor een dilemma komen te staan, waarbij ze de neiging hebben om de oude visie te verdedigen en de nieuwe visie niet te kunnen of willen omarmen (Lee, 2013). Een merk kan na een rebranding proces ook te ver gaan afstaan van wat vroeger werd beschouwd als de kern van het bedrijf. Werknemers kunnen dan zelfs vervreemd raken van het merk wanneer zij niet worden geraadpleegd tijdens het rebranding proces. Als voorbeeld dient hierbij de rebranding van een telecom bedrijf, waarbij
werknemers niet tijdens het proces werden geraadpleegd en achteraf bleek dat zij totaal geen binding voelden met het nieuwe merk (Gotsi & Andriopoulos, 2007). Als het nieuwe
branding concept niet eerst intern wordt uitgelegd kan er bij werknemers een afwijzend gevoel ontstaan tegenover de rebranding (Muzellec & Lambkin, 2006).
2.5 Internal branding
‘Internal branding’ is dé manier om support te creëren voor een rebranding (Miller et al. 2014). Internal branding focust zich op de adoptie van het (nieuwe) branding concept binnen een organisatie en zorgt ervoor dat werknemers zich houden aan de merkbelofte, dat zij deze merkbelofte daadwerkelijk invullen en dat ze zich hiervoor ook meer inzetten (Gotsi & Andriopoulos, 2007; Foster et al. 2010; Punjaisri & Wilson, 2011). Een merkbelofte geeft vorm aan de verwachtingen van een consument (Kersbergen, Mensink & Rodenburg, 2015).
Een voorbeeld van een merkbelofte is die van Philips ‘Innovation and You’. Hun belangrijkste doel is om het leven van mensen te verbeteren met zinvolle innovaties.
Internal branding leidt tot succes rebranding
Een rebranding kan door werknemers worden omarmd wanneer de behoefte aan verandering wordt begrepen (Muzellec & Lambkin, 2006). De visie-cultuur kloof wordt hiermee
voorkomen. Daarbij is het beter om vóóraf al draagvlak te creëren bij werknemers dan na de introductie van het nieuwe merk hun nog te moeten overtuigen (Gotsi & Andriopoulos, 2007). Dit wordt bevestigd door Hatch en Schultz (2009). Zij stellen dat het nieuwe merk moet aansluiten bij de visie van de werknemers in plaats van dat werknemers zich moeten aanpassen aan het nieuwe merk.
Het is vervolgens belangrijk om werknemers gedurende het rebranding proces te betrekken (Gotsi & Andriopoulos, 2007; Harris & De Chernatony, 2001). Deze
betrokkenheid wordt gecreëerd door transparantie te geven over de ontwikkelingen van het proces en daarbij regelmatige updates te geven. Tevens is een open dialoog (interactie) belangrijk (Lee, 2013). Het blijkt dat werknemers graag betrokken willen worden bij een rebranding en dat ze tevens een kritische factor voor het succes van een rebranding zijn (Lee 2013; Vallaster & De Chernatony, 2006; Du Preez & Bendixen, 2015). Het helpt om de juiste merkambassadeurs in de organisatie te identificeren. Deze merkambassadeurs kunnen ervoor zorgen dat andere werknemers, die mogelijk sneller weerstand bieden aan de rebranding, overtuigd worden om deze te accepteren (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013; De Chernatony, Drury & Segal-Horn, 2006).
Merkambassadeurs moeten wel worden aangemoedigd om een bijdrage te leveren aan het proces (Harris & De Chernatony, 2001; Du Preez & Bendixen, 2015). De bijdrage bestaat uit het geven van meningen, (positieve) kritiek leveren, betrokkenheid tonen en feedback geven. Ondanks dat de bijdrage soms wordt ervaren als lastig, blijkt uit onderzoek van Lee
(2013) dat de uiteindelijke betrokkenheid bij het rebranding proces wordt ervaren als essentieel.
2.6 Positieve gevolgen van rebranding voor werknemers
De betrokkenheid van werknemers wordt ook wel gezien als dé sleutelfactor tot een succesvolle rebranding (Daly & Monoley, 2004). Voor werknemers brengt deze
betrokkenheid vele positieve gevolgen met zich mee. Zo stijgt hun merkloyaliteit en zijn ze ook meer bereid om bij het bedrijf te blijven werken (Vallaster & Lindgreen, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Du Preez & Bendixen, 2015). Betrokkenheid zorgt er ook voor dat
werknemers meer welwillend zijn om extra moeite te doen om hun doelen voor het merk te behalen (Foster et al. 2010; Du Preez & Bendixen, 2015; Burmann & Zeplin, 2005).
Tevens waarderen zij hun werkomgeving meer, wat als gevolg heeft dat zij nog beter en harder hun best doen (Vallaster & Lindgreen 2013; Du Preez & Bendixen, 2015).
Daarnaast identificeren en vereenzelvigen zij zich meer met de organisatie wanneer zij de nieuwe waarden koesteren (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Van Bekkum, 2013). Verder zorgt een omarming van de waarden ervoor dat de werknemer zich minder kwetsbaar voelt voor negatieve pers nadat de introductie van de rebranding een feit is (Lee, 2013). Op het moment dat de belangrijkste waarden van een organisatie in overeenstemming zijn met de eigen waarden van een werknemer, gebruikt de werknemer deze waarden als leidraad om te handelen. In het extreme geval dat deze waarden geheel overeenkomen is er sprake van complete congruentie. Dit heet ook wel internalisation (Burmann & Zeplin, 2005; Van Bekkum, 2013).
De betrokkenheid bij het rebranding proces leidt ertoe dat werknemers zich ook meer emotioneel verbonden voelen bij het merk (Punjaisri & Wilson, 2011; Baumgarth, 2010; Lee, 2013; Foster et al. 2010). Een emotionele binding refereert aan het gevoel van bij een
bedrijf. Dit komt doordat in de top meer kennis is van de organisatie (Vallaster & Lindgreen, 2013).
Vervolg
De literatuur laat zien dat het noodzakelijk is om werknemers te betrekken bij een rebranding proces zodat de rebranding een grotere kans van slagen heeft. In de literatuur wordt echter niet weergegeven hóe de betrokkenheid van werknemers eruit ziet, hóe ze deze betrokkenheid ervaren én wat voor gevolgen het heeft met de binding van het merk. Dit onderzoek tracht deze punten te onderzoeken en antwoorden te vinden op deze vragen.
3. Methode
3.1 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek wordt uitgevoerd volgens de kwalitatieve methode. Het doel van kwalitatief onderzoek is om meer betekenis te geven aan al bestaande theorieën en tot nieuwe inzichten te komen (Flick, 2009). Deze methode wordt dan ook veel gebruikt om de betekeniswereld achter processen, gevoelens, ervaringen, interacties en gedragingen te onderzoeken (Boeije, ’T Hart & Hox, 2009). Dit onderzoek richt zich op de gevoelens, ervaringen en gedragingen van werknemers tijdens een rebranding proces. Door middel van een kwalitatieve methode kunnen deze betekenissen in kaart worden gebracht.
Als kwalitatieve benadering wordt gebruik gemaakt van semi-gestructureerde
interviews. Deze interviews zullen de onderzoeker de mogelijkheid bieden om de hoofdvraag te beantwoorden. Een belangrijk voordeel van deze interviewtechniek is dat de
geïnterviewden hun meningen kunnen geven over verschillende onderwerpen zonder daarbij beïnvloed te worden door de interviewer (Brymann, 2008). Daarnaast is een voordeel dat de geïnterviewden vrijuit kunnen antwoorden. Tevens kan ook, middels doorvragen, dieper op bepaalde onderwerpen of antwoorden worden ingegaan door de onderzoeker.
De onderzoeker kan ook vragen naar voorbeelden om tot een zo compleet mogelijk beeld te komen (Boeije et al. 2009). Dit leidt ertoe dat mogelijke saturatie kan worden bereikt.
3.2 Geïnterviewden
Dit onderzoek is uitgevoerd bij een groot bedrijf in de mediabranche. De keuze voor dit bedrijf is gemaakt, omdat zij recentelijk een rebranding hebben doorgevoerd (zomer 2016). Er is voor één bedrijf gekozen, omdat zo binnen dit bedrijf meer de diepte ingegaan kan worden. Hiermee wordt getracht een zo compleet mogelijk plaatje te schetsen van de ervaringen van werknemers rondom het rebranding proces.
Enkel werknemers die betrokken zijn geweest bij het rebranding proces worden geïnterviewd. Om deze reden is in dit onderzoek gebruik gemaakt van doelgerichte,
theoretische sampling. Dat houdt in dat van te voren is bepaald wie benaderd werden voor het onderzoek. Voorafgaand aan de dataverzameling is een oriënterend interview afgenomen met een werknemer die het hele rebranding proces heeft begeleid. Vanuit dit interview zijn in totaal vijftien andere werknemers naar voren geschoven om te interviewen. Door tijdgebrek vanuit een aantal werknemers zijn uiteindelijk tien interviews afgenomen met betrokken werknemers. De minimale duur van een interview was 28 minuten en de maximale duur was 53 minuten.
Tabel 1
Overzicht geïnterviewden
Geïnterviewde Functie Sekse Opleiding Aantal
jaar bij merk 1 Communicatie Medewerker M Communicatie-wetenschappen 1 jaar 2 Creative Marketer M Communicatie + Media & Cultuur 4 jaar
Programming Strategy
4 Senior
Designer
V Beeldend kunstenaar 12 jaar
5 Creative Director Corporate Communicatie & Merkstrategie
M Grafisch Lyceum (niet
afgemaakt) 4 jaar 6 Senior Communicatie -adviseur B-to-B V Communicatie management 2 jaar 7 Manager Promo Productions V Communicatie 3 jaar 8 Sales Manager Branded Content & RTL MCN M Marketing Communicatie 6 jaar 9 Manager Facility Management M Hotelschool Amsterdam + Media Academy 26 jaar 10 Manager Projecten Live Entertainment V Media Entertainment Management 6 jaar 11 Manager Corporate Communicatie en Merkstrategie
3.3 Interviewguide
Een interviewguide werd gebruikt als handleiding voor de interviews. Een interviewguide geeft de interviewer houvast en structuur gedurende het interview. Toch laat een
interviewguide ook ruimte voor benodigde vrijheid wanneer dat nodig is. Dit zorgt ervoor dat een gesprek natuurlijk verloopt. Daarnaast zorgt de guide ervoor dat noodzakelijke
onderwerpen worden besproken en aan bod komen. Aan de hand van sensitizing concepts komen de onderwerpen naar voren. Sensitizing concepts worden ook wel richtinggevende begrippen genoemd (Hijmans, 2006). Deze concepts werken als een soort geheugensteun voor de interviewer en geven dus richting tijdens het interview (Wester, 1991). Aan de hand van de interviewguide zijn dezelfde vragen aan alle geïnterviewden gesteld. Het
interviewguide kan gevonden worden in bijlage 1.
3.4 Sensitizing concepts
De sensitizing concepts zijn op basis van de voorgaande literatuur vastgesteld. De sensitizing concepts zijn; ervaring, betrokkenheid en gedeelde visie. De concepten worden gebruikt als houvast tijdens het analyseren van de data.
Sensitizing concept: Betrokkenheid
Het eerste concept dat uit de literatuur wordt afgeleid is; betrokkenheid. Rebranding kan effect hebben op de betrokkenheid die werknemers ervaren naar het merk toe (Gotsi & Andriopoulos, 2007; Muzellec & Lambkin, 2006). Het focust zich enerzijds op hoe
werknemers betrokken zijn en hun aandeel bij het gehele rebranding proces en anderzijds hoe de werknemers zich (anders) verbonden voelen met het merk na de rebranding.
Sensitizing concept: Ervaring
Het tweede concept dat uit de literatuur wordt afgeleid is; ervaring. Ervaring heeft te maken met hoe werknemers een rebranding proces hebben ervaren. Een goede ervaring van het proces draagt bij aan het accepteren van een rebranding (Lee, 2013).
Sensitizing concept: Gedeelde visie
Het derde concept dat uit de literatuur voortkomt is; gedeelde visie. Hierbij gaat het om de nieuwe visie die voortkomt uit de rebranding en of deze visie wordt gedeeld door de werknemers. Het delen van de visie is belangrijk, omdat dat ook weer leidt tot meer
betrokkenheid en binding naar het merk (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013 & Punjaisri & Wilson, 2011).
3.5 Dataverzameling
Interviews zijn één op één afgenomen in het bedrijfspand zelf, in een ruimte naar keuze van de geïnterviewde. Zo bleven zij in hun vertrouwde omgeving. In deze omgeving voelde de geïnterviewde zich meer op zijn gemak. Alle interviews zijn opgenomen via dictafoon applicatie op een Iphone.
Allereerst werd tijdens het afnemen van een interview in een algemene introductie vermeld dat de anonimiteit van de geïnterviewde gewaarborgd werd en werd toestemming aan de persoon gevraagd om het gesprek op te nemen. Verder werd ook aangegeven wat het doel van het interview was. Daarna werd aan de hand van de interviewguide het interview afgenomen. De interviewer heeft ervoor gezorgd dat alle vragen aan bod kwamen en heeft net zolang doorgevraagd totdat, naar de mening van de interviewer, voldoende informatie was vergaard. Tevens had de interviewer een notitieblok bij de hand om aantekeningen op te maken. Deze aantekeningen werden gebruikt om nog op bepaalde punten terug te komen in het interview of juist als interessante bevinding die mee genomen moest worden naar andere interviews. Na afloop is nog ruimte gegeven aan de geïnterviewde om opmerkingen te plaatsen of vragen te stellen. De persoon is daarbij ook bedankt voor de medewerking.
3.6 Procedure & analyse
Dit onderzoek heeft gebruik gemaakt van de ‘grounded theorie’ bij het analyseren. Deze theorie is inductief. Dat houdt in dat er gestreefd wordt om een theorie te vormen vanuit
verzamelde data (Glaser & Strauss, 1967; Flick, 2009). De grounded theorie zorgt ervoor dat de interviewer interactief blijft met de data en dat de interviewer zich continue afvraagt ‘wat gebeurt hier’ (Charmaz, 2003). Met de grounded theorie in het achterhoofd is begonnen aan het analyseren van de interviews.
Allereerst worden de interviews getranscribeerd. Vervolgens zijn de interviews stuk voor stuk gecodeerd. In eerste instantie is open gecodeerd. De tekst is hierbij zeer nauwkeurig bestudeerd en vervolgens zijn codes toegekend. Als geïnterviewden bijvoorbeeld aangaven dat zij zeer trots zijn op hoe het nieuwe merk nu staat en is geworden werd de code toegekend ‘trots op nieuw merk’. Een ander voorbeeld is als geïnterviewden aangaven dat zij zeer nauw betrokken zijn geweest bij het rebranding proces dan werd de code toegekend ‘hoge
betrokkenheid’.
Na het toekennen van codes aan de tekst is vervolgens gekeken naar onderliggende thema’s. Deze thema’s kwamen voort uit de gevonden codes. Vervolgens werden de codes opnieuw geanalyseerd en toegekend aan het bijbehorende thema of, indien nodig, aan een sub thema. Dit wordt ook wel selectief coderen genoemd. Deze fase is zeer belangrijk om de data te structureren. Hierbij worden ook verbanden gelegd tussen bepaalde codes. Daarnaast worden de onderzoeksresultaten constant met elkaar vergeleken (Boeije et al. 2009). Het samenvoegen van de codes bepaalt uiteindelijk de leidraad voor de onderzoeksresultaten (Boeije, 2005). Na het verdelen van de codes is vervolgens een concept-indicator model opgesteld (zie bijlage 2).
3.7 Betrouwbaarheid van het onderzoek
Om de kwaliteit van dit onderzoek te garanderen is gelet op het zo betrouwbaar mogelijk uitvoeren van het onderzoek. Betrouwbaarheid binnen kwalitatief onderzoek houdt in dat het onderzoek navolgbaar moet zijn voor andere onderzoekers (Flick, 2009). Door een zo
navolgen. Het standaardiseren van het interview is hierbij ook zeer belangrijk. Dit is gedaan door middel van een interviewguide. De interviewguide is met behulp van een getraind interviewer goed gestructureerd en hiermee is een betrouwbaar meetinstrument opgesteld. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek verder te vergroten zijn alle interviews
opgenomen en getranscribeerd. Dat is van belang voor de kwaliteit van de data. Door het opnemen kan de onderzoeker zich namelijk beter concentreren op het interview en draagt het bij aan goed databeheer. De transparantie en controlemogelijkheden voor anderen worden hiermee bevorderd (Boeije, 2005).
Validiteit van het onderzoek
Interne validiteit van het onderzoek is zeer belangrijk, omdat dit bepaalt dat wordt gemeten wat je als onderzoeker wilt meten. De validiteit wordt gewaarborgd door ‘member checking’. Dit houdt in dat tijdens interviews wordt gecontroleerd of de interviewer de ervaringen en belevingen van de geïnterviewde goed begrepen heeft. Daarnaast werd aan de geïnterviewde verteld dat ze tijdens het interview ten alle tijden zelf vragen mochten stellen als iets niet duidelijk was. Dit werd gedaan door tussentijds samen te vatten of antwoorden nogmaals te herhalen. Verder heeft de interviewer er goed op gelet om zo objectief mogelijk te blijven en de geïnterviewde zoveel mogelijk aan het woord te laten.
De externe validiteit is in dit onderzoek niet van toepassing. Kwalitatief onderzoek heeft namelijk niet als uitgangspunt om resultaten te generaliseren.
4. Resultaten
De gevonden resultaten proberen antwoord te geven op de hoofdvraag van dit onderzoek. In totaal zijn de resultaten verdeeld in vier dimensies; betrokkenheid bij rebranding, ervaring rondom het rebranding proces, eigen binding met het merk en interne binding. Dimensies geven de variaties in een onderzoek aan. De dimensies worden met bijbehorende variaties
apart van elkaar besproken. Daarbij worden quotes van de geïnterviewden weergegeven om de variaties te tonen.
4.1 Dimensie 1: Betrokkenheid bij rebranding
De geïnterviewden gaven aan dat zij verschillende soorten betrokkenheid hebben getoond bij de rebranding. Deze betrokkenheid richt zich op het aandeel wat ze hebben in het rebranding proces. De betrokkenheid van de geïnterviewden uitte zich in hoge, specifieke en geringe betrokkenheid. Daarmee hebben zij ook een wisselend aandeel geleverd. Ondanks dat de betrokkenheid bij de rebranding uiteen liep hebben wel alle geïnterviewden de betrokkenheid bij de rebranding ervaren als iets positiefs.
Hoge betrokkenheid
De geïnterviewden gaven aan dat zij een groot aandeel hebben kunnen leveren en zeer betrokken zijn geweest bij het rebranding proces. Zij zijn tijdens het hele rebranding proces aanwezig geweest bij meerdere sessies en hebben het gevoel dat zij het merk gezamenlijk gecreëerd hebben. Van het begin tot het eind van het proces hebben zij veel input kunnen geven, zoals het uiten van kritiek, meningen verkondigen over het merk en de visie van het bedrijf, argumenten geven en feedback geven. Het geven van input en daarmee hun
betrokkenheid konden de geïnterviewden ook erg waarderen.
Geïnterviewde vier vertelt over hoe zijn aandeel gedurende het proces eruit heeft gezien. Daarbij vindt hij dat hij voornamelijk vorm heeft gegeven aan het nieuwe merk; “Het
voortraject vond ik heel goed bij elkaar zitten en bepalen van waar sta je, wat is het merk, definiëren wat het merk is, en toen moesten we uiteindelijk een soort vorm aangeven. Daarna is een ontwikkelingsfase geweest. Daar hebben we wel feedback op gegeven. Vanuit de groep hebben we gezegd ‘we vinden dit wel werken en dit niet werken’ en dat is wel meegenomen en dat is vervolgens ook weer aangepast in de volgende fases.”
Geïnterviewde vijf ervaart dat zijn aandeel wordt gezien als het onderbouwen van beslissingen; “In ieder geval in de vorm van hetgeen wat voorgelegd werd. Je geeft niet je
feedback in zo een groep, omdat je wilt dat jouw mening wordt doorgedrukt, maar meer dat het wel in overweging wordt genomen, zodat de beslissingen die dan genomen worden heel goed onderbouwd zijn.”
Geïnterviewde twee geeft aan dat hij de betrokkenheid heeft gezien als een gedachte die werd getoetst en dat betrokkenen een aandeel hadden in het bevestigen of verwerpen van de gedachte. Daarbij stelt hij ook dat de betrokkenheid waardeert; “Ik vind dat super leuk om
bij betrokken te zijn. Bij ons is een soort gedachte die er al lag getoetst. Ik had wel het gevoel dat er heel erg geluisterd werd hoe wij werken, hoe wij ermee willen werken, waar wij kansen zien. Er is echt gekeken van ‘oké wat heeft hij gezegd, doen we daar iets mee’. Vanuit de dagelijkse praktijk heb ik denk ik wel echt een goede bijdrage geleverd.”
Geïnterviewde zes geeft aan ook zeer betrokken te zijn geweest bij het proces. Zij laat zich daarbij niet heel erg uit over wat voor input zij heeft geleverd, maar vertelt meer over de waardering die ze heeft ervaren dat zij überhaupt betrokken werd; “Ik was heel erg betrokken.
Vrij aan het begin ben ik naar voren geschoven om namens mijn afdeling deel te nemen aan het traject. Dat was heel leuk. Vooral aan het begin dacht ik ‘echt wauw wat cool die sessies’.”
De waardering voor de betrokkenheid leidt ertoe dat geïnterviewden zich hierover bijzonder voelen. Zo zegt geïnterviewde acht; “Ik vond het sowieso bijzonder dat ik
betrokken mocht zijn en dat je ook gehoord wordt”.
De hoge betrokkenheid van de geïnterviewden uit zich met name in een groot aandeel hebben bij het vormen van het merk gedurende het proces. Zij ervaren hun aandeel ook als zeer waardevol.
Specifieke betrokkenheid
Een aantal geïnterviewden is ook betrokken geweest bij het rebranding proces, maar op een andere manier. Zij hebben enkel specifieke betrokkenheid gehad. Dat wil zeggen dat zij niet in het gehele proces betrokken zijn geweest, maar alleen zijn betrokken voor specifieke zaken voor hun afdeling of zaken die binnen hun expertise vielen. Gedurende het proces zijn zij zo nu en dan geraadpleegd.
Geïnterviewde één vertelt over hoe zijn aandeel in het rebranding proces eruit heeft gezien; “Bij de echte rebranding van het merk zelf, daar zie ik mijzelf niet zo betrokken in.
De rebranding van de sites daar zit ik volop in. Daar vind ik mijzelf ook wel een groot aandeel in hebben. We hebben een tweewekelijkse meeting. Er is veel ruimte voor om eigen inbreng te leveren. Zo van ‘op deze manier werkt het niet zoals het nu is en als we het zo proberen werkt het wel.”
Geïnterviewde één heeft dus meer een specifiek aandeel in het proces. Ondanks dat hij relatief minder aandeel heeft gehad in het proces ervaart hij toch wel heel erg dat dit aandeel voor hem heel speciaal is; “Als je bij de rebranding organisatie breed betrokken wordt voelt
dat best wel goed dat je dan namens jouw afdeling daar zit. Ik voelde mij best wel vereerd. Het voelt fijn dat je daar betrokken in wordt. Ik zie dat ook zeg maar wel echt als mijn kindje hier op de afdeling. Dat is mijn ding.”
Geïnterviewden die een specifiek aandeel hebben geleverd in het proces geven dus input vanuit hun expertise. Daarbij waarderen zij ook heel erg dat zij een aandeel hebben gehad.
Geringe betrokkenheid
Een beperkt aantal geïnterviewden is weinig betrokken geweest rondom het proces van de rebranding. Om verschillende redenen konden zij echter niet veel participeren en hebben zij
enkel zo nu en dan geparticipeerd. Er was voor hun geen actieve rol weggelegd. Hun betrokkenheid was dan ook zeer gering.
Zo stelt geïnterviewde tien dat zij niet veel kon participeren wegens tijdgebrek. Haar input is om die reden gering geweest. Daarbij geeft ze dat ze het zonde vindt dat ze niet een groter aandeel kon hebben; “Ik moet eerlijk zeggen dat mijn rol in de rebranding niet heel
actief is geweest. Ik ben daar denk ik drie keer bij geweest. Wij konden daar gewoon onze mening geven. Wegens tijdgebrek heb ik daar niet veel tijd voor vrij kunnen maken. Dat is achteraf gezien jammer, want het is wel een mooi project.”
Ook geïnterviewde zeven gaf aan niet veel betrokken te zijn geweest. De reden wordt echter niet genoemd. Ondanks dat ze maar gering betrokken is geweest, vond ze het wel fijn dat ze haar persoonlijke mening mocht geven over het merk; “Ik ben niet heel actief
betrokken. Ik kon niet bij de bijeenkomsten zijn. Af en toe werd ik in individuele sessies uitgenodigd. Dan vroeg ze ons mee te denken, wat we ervan vonden. Ze wilde graag onze persoonlijke mening horen. Dat vond ik prettig. Dat is gewoon heel low profile, heel prettig verlopen. Daar kan ik me heel erg in vinden.”
Geïnterviewden kunnen dus, ondanks dat ze een beperkt aandeel leveren in het proces, hun betrokkenheid wel waarderen. Ze hebben een positieve ervaring met het betrokken worden bij het proces.
4.2 Dimensie 2: Ervaring rondom rebranding proces
Geïnterviewden hebben verschillende ervaringen rondom het rebranding proces. De
ervaringen rondom dit proces zijn opgedeeld in drie verschillende momenten. De ervaringen worden besproken voorafgaand, tijdens en na het rebranding proces.
Ervaring voorafgaand aan de rebranding
Allereerst wordt in het proces gekeken naar de ervaringen van de geïnterviewden voorafgaand aan het rebranding proces.
Volgens geïnterviewde negen is het van uiterst belang dat iedereen eerst de rebranding accepteert voordat je ermee aan de slag gaat; “Je moet eerst iedereen mee hebben voordat je
gaat rebranden want anders dan werkt het averechts.”
Zo is geïnterviewde zeven vooraf al overtuigd van de rebranding; “Ik kon mij volledig
vinden in de rebranding. Ik stond daar helemaal achter. Ik denk dat het goed is.”
Deze mening wordt ook nog gedeeld door geïnterviewde twee; “In die zin stond ik er
ontzettend achter. Ook al is het voor de trots van werknemers.”
Geïnterviewde negen geeft aan dat het rebranding proces niet zomaar even werd doorgevoerd, maar dat er echt goed over was nagedacht; “Ik vond het een goed idee, omdat
er nu eindelijk een keer een weldoordacht plan was. Met de do’s en dont’s. Het is heel strak, weloverwogen en heel wel doordacht neergezet.”
Uit de antwoorden van geïnterviewden blijkt dat vooraf eerst support is gecreëerd voor de rebranding. Hierdoor zijn ze met een positief gevoel het proces ingegaan.
Ervaring tijdens het proces
Dat alle geïnterviewden achter de rebranding stonden en hun betrokkenheid daarbij, wil niet direct zeggen dat ook hun ervaring met betrekking tot het rebranding proces hetzelfde was. Er blijkt dan ook een verschil te zijn in de ervaringen van de geïnterviewden met het proces. Een aantal van hen heeft het proces positief ervaren. Dit blijkt ook uit de reactie van
geïnterviewde twee; “Ik heb het ervaren als een heel gezond, gedegen, rustig proces. Het is
wel echt heel gedegen vanuit de gedachten van ‘we doen het nu echt goed’. Dat is echt gedaan en dat vind ik heel knap. Het is een hele waardevolle manier om het zo te doen en ik denk wat er uit gekomen is heel mooi is.”
De mening van geïnterviewde twee wordt gedeeld door geïnterviewde tien. Deze formuleert alleen net even anders hoe zij het proces als positief heeft ervaren; “Het proces
was ook echt heel goed. Ik vind het heel gestructureerd. Ik vind dat het echt super goed is aangepakt. Heel professioneel.”
Naast dat geïnterviewden het proces als positief hebben ervaren, is er ook een aantal geïnterviewden die het totale proces wel als positief hebben ervaren, maar ook een aantal negatieve punten zijn tegengekomen. Zo ervaren zij negativiteit rondom de politiek in het bedrijf, geld en tijd rondom het project.
Geïnterviewde twee ervaart met name een negatief punt rondom de politiek in het proces; “Ik ben best wel tegen politieke dingen aangelopen toen ik op mijn afdeling vertelde
wat het nieuwe merk zou inhouden en hoe dat gebruikt zou gaan worden. Daar werd ik wel even bevestigd hoe die eilandgedachte leeft. Iedereen die wel heel erg vanuit zijn eigen hokje of afdeling denkt.”
Een andere geïnterviewde merkt juist op dat haar betrokkenheid steeds meer afnam doordat het proces lang duurde. Dit leidde ertoe dat zij steeds minder input ging geven.
“Het proces rondom de rebranding heeft lang geduurd. Ik was heel betrokken, maar op een gegeven moment als het zo lang duurt merk je wel dat het minder wordt.” [R6]
Nog een andere geïnterviewde heeft moeite met het geld wat tijdens het proces is uitgegeven aan de rebranding; “In het kader van alle besparingen vind ik het misschien zelfs
over de top. Er is misschien iets teveel geld tegenaan gegooid.” [R10].
De negatieve punten die worden ervaren door de betrokkenen zijn deels van invloed geweest op de algemene ervaring van het proces. Ze beschouwen deze punten niet als
zodanig dat ze het hele proces negatief ervaren, maar vinden het meer punten van aandacht. Er is ook nog een uitzondering gevonden op de algehele positieve ervaring rondom het rebranding proces. Geïnterviewde zeven heeft het proces namelijk meer negatief dan positief ervaren. “Het proces stagneert op cruciale plekken in het bedrijf vanwege ego’s. Er
ook heel vervelend geweest, ook nog tussendoor. Politiek gedoe om het proces heen. Ik vond het een lastig traject.” De geïnterviewde wijdt verder niet uit wat voor invloed dit heeft
gehad over haar betrokkenheid, maar is wel stellig over dat het in het vervolg anders zou moeten.
Ervaring na het proces
Nadat de rebranding is doorgevoerd is er ook nog sprake van een proces achteraf. Vele geïnterviewden ervaren dat hun betrokkenheid ten einde is gekomen nadat de rebranding is gelanceerd en doorgevoerd. Na de rebranding wisten zij ook niet goed wat van hun precies werd verwacht met betrekking tot de uitvoering. Het was voor de meesten niet duidelijk hoe hun werkzaamheden werden beïnvloed door de rebranding en hoe ze de rebranding moesten toepassen in hun werk. Dit werd als negatief punt ervaren. Zo vertelt geïnterviewde twee; “Er
is niet gecommuniceerd wat van ons werd verwacht, dat is eigen input. Ja voor zover, als ik nu terugdenk, dan denk ik vooral de periode is nu afgesloten. Het logo staat en succes.”
Een andere geïnterviewde merkt ook op dat er geen duidelijke verwachting is geformuleerd; “De betrokkenen die hebben natuurlijk hun eigen werkzaamheden en die
hebben een tijdje in die groep gezeten en die gaan nu weer terug naar hun eigen
werkzaamheden. Volgens mij hebben de medewerkers niet echt een hele harde opdracht meegekregen wat er van ze verwacht wordt.” [R5]
Geïnterviewden zeven en acht sluiten zich aan bij de onduidelijke verwachting, maar geven een oplossing hiervoor. “Het is nog veel te abstract. Ik denk dat heel directief verteld
moet worden hoe de rebranding onderdeel van je eigen werk is. Gewoon een opdracht geven. Wat ik heel erg verlang is dat er geactiveerd moet worden wat voor gedrag erbij hoort. Volgens mij heb je daar heel veel tools voor in huis, maar moet je het wel echt concreet gaan activeren.” [R7]
“Nou volgens mij is de job done op zekere hoogte voor mij. Ik weet niet nadat we die rebranding in zijn gegaan wat de vervolgstappen zijn. Op mijn afdeling vind ik dat wij
misschien nog wel tools moeten krijgen van hoe kunnen we het merkverhaal meenemen, zodat er een meerwaarde komt om met het merk te werken. Het moet meer geladen worden. Het moet meer verteld worden. Concreter. Ik zou nu wel willen doorpakken anders vind ik het zonde.” [R8]
Geïnterviewden vinden dus dat het proces na de rebranding nog beter kan lopen. Met name wat er van hun wordt verwacht moet beter worden geschetst. Er zijn wel
geïnterviewden die zien wat er moet gebeuren om dit op te lossen en die geven daar ook input over.
4.3 Dimensie 3: Eigen binding met het merk
De betrokken werknemers bij het rebranding proces hebben verschillende gevoelens als het gaat om hun binding met het merk rondom het rebranding proces.Dimensie drie bestaat uit betrokkenheid, overeenstemming met visie en waarden tot aan geen verandering in binding. Binding vanuit betrokkenheid
De betrokkenheid van de geïnterviewden bij een rebranding laat zien dat de werknemers zichzelf meer verbonden voelen met het merk. Dit is onder meer terug te zien in de
verschillen tussen de werknemers die wel betrokken zijn geweest bij het rebranding proces en niet betrokkenen.
Geïnterviewde één merkt dit ook op en ervaart vooral dat het verschil in betrokkenheid leidt tot een verschil in verantwoordelijkheidsgevoel. “Ik zelf merk wel
verschil in verbondenheid. En ik denk omdat je betrokken bent bij het proces dat je zelf ook wel gaat inzien van ‘oké het is wel heel erg belangrijk omdat dat te uiten’, om te laten zien van ‘joh we hebben wat nieuw’s. Dan is het leuk en heb je ook de urgentie om te zeggen ‘ja we gaan het veranderen! Ik wil dat het anders wordt’. Dus ja ik voel die urgentie zeker. En
ja, ik had het bij het oude brand wel ietsje minder denk ik. Dus omdat je betrokken wordt, en dan merk ik wel echt heel veel verschil met de mensen op mijn afdeling die er niet bij
betrokken worden. Dat je wel merkt dat zij er ook minder om geven. Dat ze er zeg maar niet minder om geven, maar minder bij nadenken. En omdat je wel zo betrokken wordt bij de nieuwe vormgeving en het nieuwe merk voel ik me dus zeg maar wel een beetje
verantwoordelijk om dat te verspreiden en mensen erop aan te spreken als het niet goed staat.”
Een andere geïnterviewde ziet ook het verschil in betrokkenheid tussen hem en zijn niet betrokken collega’s. Hij stelt echter dat het verschil zich vooral uit in trotsheid.
“Doordat ik redelijk intens ben betrokken heb ik wel een ander gevoel of idee dan de rest van mijn collega’s. Onbewust. Dan krijg je een soort meer trotsheid voor het merk. Nu we iets in handen hebben moet het meer geladen worden, want daardoor zullen ongetwijfeld meer mensen het gevoel van betrokkenheid kunnen krijgen als wat wij hebben gehad.” [R8]
Andere geïnterviewden vinden niet zo zeer dat er een verschil is in verbondenheid tussen wel en niet betrokkenen, maar ervaren wel verschil in binding met het merk door hun eigen betrokkenheid. Zo ervaart geïnterviewde vijf ook meer trots; “Ik voel me heel erg nu
verbonden met het merk. Nu meer dan twee jaar geleden. Toen identificeerde ik me meer met name met de producten die we maakten op de afdeling en dat was eigenlijk mijn binding die ik had met het bedrijf. Dus die betrokkenheid bij het proces heeft er toe geleid dat ik me meer verbonden voel met het merk. Ik loop nu misschien meer met een gevoel van trots rond. Dus die binding is dus op dit moment op zijn piek.” Daarnaast ervaart geïnterviewde vijf door
betrokkenheid ook meer binding met het merk en vindt dat mensen hierdoor meer hun best zullen gaan doen en zich meer kunnen identificeren. “Er wordt een vuurtje aangewakkerd. Ik
situatie rondom het merk, rond de discussies ook, omdat ze bevlogen zijn, ze willen er het beste van maken, want het is alsof het van jezelf is en jezelf ermee kunt identificeren.”
Een geïnterviewde geeft zelfs aan dat door zijn betrokkenheid hij zichzelf als merkambassadeur ziet; “Ik zie mezelf ook als brand ambassadeur. Ja, maar dat komt ook
meer omdat ik betrokken ben bij het hele proces dat je echt denkt van ‘ja ik wil dat merk uitdragen’. Ik wil laten zien van ‘we zijn nieuw, wij zijn dit bedrijf’. En dat is natuurlijk niet dat je hele afdelingen erbij moet betrekken, maar ik denk zoals dat hier is gegaan met een of twee mensen per afdeling die de verantwoordelijkheid voor die afdeling dragen. Ik denk dat dat heel belangrijk is en ik denk dat je daar gewoon je brand ambassadeurs van maakt en zorgen dat die het merk uitdragen en inderdaad zich verantwoordelijk voelen en betrokken voelen bij het merk.” [R1]
Betrokkenheid bij de rebranding zorgt er dus voor dat meer
verantwoordelijkheidsgevoel, trots en identificatie wordt ervaren. Daarnaast is een belangrijk punt dat door de gecreëerde betrokkenheid ook ambassadeurschap voor het merk kan
ontstaan.
Binding vanuit visie en waarden
Binding ontstaat ook uit identificatie van werknemers met de kernwaarden van het nieuwe merk, waardoor deze ook meer uitgedragen worden. Twee heel belangrijke waarden die zijn geformuleerd zijn ‘nieuwsgierigheid’ en ‘ontdekken’. Veel van de werknemers hebben gedurende het proces geholpen met de formulering van de waarden en herkennen zich dan dus ook in deze waarden. Dit wordt beaamd door geïnterviewde zes; “We dragen het merk
meer uit als totaalbedrijf en met de nieuwe vormgeving waar we allemaal voor staan denk ik dat iedereen zich veel trotser voelt dat we hiervoor werken. Dat hele nieuwsgierige dat komt nu veel meer naar boven. Mensen zijn er veel meer mee bezig.”
Naast dat ze het merk meer uitdragen kunnen werknemers zich ook meer identificeren in de nieuwe waarden. Dit blijkt uit het antwoord van een geïnterviewde; “Dat die visie dat
we daar ook iets meer mee kunnen doen, dat we dat ook iets meer kunnen uitdragen. Als je nou met ons merk iets gaat doen nou dan word je ook nieuwsgierig. Wij staan daar ook voor. Ontdekken en nieuwsgierig zijn ontdek ik heel erg in mijzelf. Dus het merk en ik zijn een match. Ik kan me met het nieuwe merk iets meer identificeren. [R8]
Het herkennen in de waardes van het nieuwe merk leidt er ook toe dat werknemers zich meer verbonden voelen en dit ook meer kunnen uitdragen.
Geen verandering in binding
Er zijn ook geïnterviewden die op het moment geen verandering hebben ervaren in hoeverre zij zich verbonden voelen met het merk na het rebranding proces. Hun betrokkenheid heeft hun gevoel niet veranderd qua binding.
Geïnterviewde drie vindt dat het verschil in betrokkenheid op het moment niet heeft geleid tot een verandering in binding. Toch vindt geïnterviewde drie dat in de toekomst deze verandering wel kan optreden; “Je kan nooit meer zeggen dat van doordat iemand van een
bepaalde afdeling er al bij betrokken is heb je dus ook al een soort commitment vanuit die afdeling. Ik denk ook niet dat door de rebranding de relatie tussen het bedrijf en de medewerkers heel anders is geworden. Misschien op termijn wel.
Ook een andere geïnterviewde ervaart momenteel nog geen verandering in binding, maar is zeker hoopvol voor de toekomst dat werknemers zich meer verbonden kunnen gaan voelen met het merk. “Ik weet niet of de relatie tussen het bedrijf en de werknemers is
veranderd door die rebranding. Ik hoop dat door de manier waarop het bedrijf omgaat met zijn communicatie naar de medewerkers het wordt veranderd. En ik denk als je dat een langere tijd volhoudt en daar kritischer mee bent dat dat uiteindelijk ertoe leidt dat werknemers zich meer verbonden voelen met het merk.” [R5]
Alhoewel voor sommige geïnterviewden de binding met het merk nog niet wordt ervaren zien ze wel potentie dat in de toekomst meer verbondenheid zal ontstaan tussen de werknemers en het merk.
4.4 Dimensie 4: Interne binding
Door de betrokkenheid van de geïnterviewden bij het rebranding proces ontstaat er volgens een aantal geïnterviewden meer binding in het bedrijf. Deze binding uit zich in de relatie tussen werknemers en het bedrijf, onderlinge verbondenheid met collega’s en binding voor het hele bedrijf.
Relatie bedrijf-werknemer
Door betrokkenheid bij het rebranding proces ontstaat er volgens geïnterviewden binnen het bedrijf een sterkere interne binding. Volgens geïnterviewde tien kenmerkt deze binding zich vooral in de relatie tussen het bedrijf en de werknemers. “De relatie tussen het bedrijf en de
werknemers is afstandelijk en ik vind dat dat door de rebranding iets warmer geworden. Ik denk dat het slim is om vanuit de onderkant zeg maar disciplines aan te laten schuiven zodat je meer hebt dat het gedragen wordt. Ik denk dat dat daar ook wel echt aan heeft
bijgedragen.”
Door betrokkenheid bij de rebranding is de relatie beter geworden. Dit komt mede doordat diversiteit is gecreëerd in de betrokkenen groep en daardoor meer draagvlak is ontstaan.
Collega’s
Binding binnen een bedrijf kan ook ontstaan door meer verbondenheid tussen collega’s. Geïnterviewde vijf vindt dat door de betrokkenheid werknemers veel meer zijn gaan
samenwerken en de verschillende afdelingen hierdoor nu meer met elkaar verbonden zijn. “Ik
denk wel dat de rebranding invloed heeft gehad op de interne organisatie in die zin dat ik denk de mensen die te maken hebben gehad met de aanloop van de lancering, bijvoorbeeld door mensen die normaal gesproken niks met elkaar te maken hadden, maar nu moesten
samenwerken om bepaalde dingen gedaan te krijgen dat dat wel een voordeel is voor de rest van de organisatie. Dat mensen daardoor geactiveerd werden en daardoor ook hopelijk dat die lijnen, die verbindingen die op dat moment gemaakt zijn dat die blijven.” [R5]
Gehele bedrijf
Interne binding kan ook versterkt worden door het gehele bedrijf. Een aantal geïnterviewden vindt dat vóór de rebranding een sterke eilandcultuur heerste binnen het bedrijf.
Betrokkenheid bij een rebranding proces leidt er toe dat meer verbondenheid ontstaat in het héle bedrijf. Geïnterviewde tien beaamt dit; “Wat ik echt goed vind is dat er dus vanuit het
project team een vertegenwoordiging vanuit het bedrijf is aangesteld. Ik denk dat je daardoor meer verbondenheid krijgt.” [R10]
Een andere geïnterviewde is ook van mening dat betrokkenheid van belang is voor de binding met het hele bedrijf. “De betrokkenheid bij de rebranding en de rebranding zelf
zorgen tevens ervoor dat het bedrijf meer één geheel kan worden. Het samenbrengen van allemaal dingen, van allemaal losse eilandjes om daar meer 1 geheel van te maken.” Deze
geïnterviewde vindt tevens dat vanuit deze binding ook een soort ambassadeurschap kan ontstaan. “Ik vond de betrokkenen groep wel een goede methode, want daarmee creëer je wel
draagvlak binnen het bedrijf. En je creëert ook feedback en mensen gaan gewoon meedenken en ik denk dat de rebranding ook vooral iets moet zijn van het bedrijf zelf. En als je daar veel mensen bij betrekt dan wordt dat beter gedragen en weet je ook dat alle facetten die spelen binnen het bedrijf daarin meegenomen worden. Dus doordat vanuit allerlei disciplines mensen gewoon aanschoven krijg je input vanuit die disciplines, maar ook een soort ambassadeurschap want iedereen heeft erover meegedacht.” [R3]
Geïnterviewden ervaren dus verschillende soorten binding binnen het bedrijf. Ondanks deze verschillen ervaren zij wel allemaal een verbetering in interne binding. Volgens hun is dat te danken aan de gecreëerde betrokkenheid bij het proces.
5. Discussie
Interpretatie van de bevindingen
Het doel van dit onderzoek is om erachter te komen hoe de betrokkenheid (1) van werknemers binnen een rebranding proces eruit ziet, hoe ze deze ervaren (2), wat voor gevolgen dit heeft voor de eigen binding (3) met het merk en voor de interne binding (4). Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van data verkregen door middel van interviews bij een groot mediabedrijf dat recentelijk een groot rebranding proces achter de rug heeft.
1. Betrokkenheid binnen een rebranding proces
Volgens Gotsi en Andriopoulos (2007) en Harris en De Chernatony (2001) zorgt het betrekken van werknemers bij een rebranding proces ervoor dat een rebranding wordt
ondersteund. Zodoende is in dit onderzoek specifiek gekeken naar een groep werknemers die speciaal samengesteld is en zijn betrokken bij het rebranding proces.
In de literatuur is niks gevonden over hóe de betrokkenheid van werknemers eruit moet zien. Dit onderzoek constateert dat binnen de betrokkenheid van werknemers een verschil bestaat. Het verschil uit zich in de mate waarin de geïnterviewden een hoog, specifiek of gering aandeel hebben geleverd in betrokkenheid. Werknemers met een hoog aandeel leverden gedurende het rebranding proces meer input dan specifiek of gering betrokken werknemers. Daarbij kan worden opgemerkt dat de mate van betrokkenheid níet leidt tot een andere mate van waardering voor het rebranding proces. Betrokkenheid op zichzelf kan er alleen al toe leiden dat het rebranding proces wordt ondersteund (Gotsi & Andriopoulos, 2007; Harris & De Chernatony, 2001).
2. Ervaring rondom het rebranding proces
Er is geconstateerd dat ervaring rondom het rebranding proces bestaat uit drie momenten; vooraf (1), tijdens (2) en na het proces (3). Werknemers worden gezien als een kritische
factor voor het succes van een rebranding en de ervaring van werknemers rondom het proces is hierbij van groot belang (Lee, 2013).
2.1 Ervaring voorafgaand aan de rebranding
Volgens Gotsi en Andriopoulos (2007) en Hatch en Schultz (2009) is het belangrijk dat voordat het rebranding proces van start gaat, support wordt gecreëerd voor de rebranding. In dit bedrijf was de support al van tevoren aanwezig. De rebranding werd omarmd doordat de behoefte aan verandering werd begrepen (Muzellec & Lambkin, 2006). Dit was belangrijk voor de eerste indruk van de rebranding, omdat het risico anders bestaat dat er een afwijzend gevoel ontstaat tegenover de rebranding (Muzellec & Lambkin, 2006). Doordat deze indruk positief was gingen geïnterviewden met een goed gevoel het proces in.
2.2 Ervaring tijdens het proces
Bij de geïnterviewden treden verschillende emoties op omtrent het rebranding proces. Een aantal betrokkenen heeft het proces geheel positief ervaren.
Toch zijn er ook geïnterviewden die twee kanten van het proces zien. Deze hebben het algehele proces als positief ervaren, maar zijn een paar negatieve punten tegengekomen. Dit wordt ook gevonden in het onderzoek van Lee (2013). Hoewel het proces soms moeilijk kan zijn, wordt het uiteindelijk wel ervaren als essentieel.
Negatieve punten die naar voren kwamen zijn; duur van het proces, geld en politiek in het bedrijf. Geïnterviewden vonden dat het rebranding proces lang heeft geduurd. Dit leidde ertoe dat de focus en betrokkenheid afnam. Dit kan ook consequenties hebben gehad op de invloed om andere collega’s te overtuigen om de rebranding te supporten (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013; De Chernatony et al. 2006). Daarnaast vonden geïnterviewden onder meer dat soms te veel politiek heerste tijdens het proces. Dat zorgde voor gedoe en het proces stagneerde ook in het bedrijf. Tevens zorgde de doorlooptijd van het proces ervoor dat
er volgens werknemers teveel geld is uitgegeven. Dit sluit aan bij Goi en Goi (2011) die stellen dat het veel geld en tijd kost om een merk te rebranden.
2.3 Ervaring na het proces
Een rebranding eindigt niet wanneer de uiteindelijke veranderingen worden doorgevoerd. Ook na de implementatie gaat het proces door. De rebranding moet namelijk nog worden geadopteerd en verwerkt in de werkzaamheden van werknemers. In dit onderzoek is echter geconstateerd dat na de implementatie van de rebranding het proces tot stilstand is gekomen. Veel geïnterviewden uitten daarover dan ook hun teleurstelling. Zij vonden het jammer dat hun betrokkenheid tot een einde was gekomen. Tevens gaven zij aan dat de verwachtingen, nadat het rebranding proces tot een einde was gekomen, niet duidelijk gecommuniceerd waren. Derhalve wisten zij ook niet hoe ze de rebranding moesten toepassen in hun eigen werk. Geïnterviewden vonden ook dat er meer tools moeten komen om om te gaan met de rebranding. Daarbij moet volgens hun concreet gedrag worden geactiveerd. Ze willen ook graag doorpakken, maar het is onduidelijk hoe dit moet gebeuren. Er bestaat het gevaar dat, doordat niet goed wordt gecommuniceerd wat wordt verwacht, een visie-cultuur kloof kan ontstaan (Hatch & Schultz, 2003; Gotsi & Andriopoulos, 2007). De kloof kan groter worden door deze onduidelijke verwachting en kan uiteindelijk leiden tot een verstoring in de nieuwe identiteit van de organisatie (Hatch & Schultz, 2009). Aan het proces na rebranding moet dan ook veel meer aandacht worden besteed om dit te voorkomen. Met een goede ‘nazorg’ zal het waarschijnlijker zijn dat een rebranding meer succesvol is.
3. Eigen binding met het merk
Er is geconstateerd dat eigen binding met het merk opgebouwd wordt door drie elementen; binding vanuit betrokkenheid (1), binding vanuit visie en waarden (2) en geen verandering in binding (3).
3.1 Binding vanuit betrokkenheid
Dat er meer binding is ontstaan door betrokkenheid blijkt heel erg uit het verschil tussen de betrokken werknemers en de niet betrokkenen. Dit wordt ondersteund door bevindingen uit de literatuur, waarbij wordt gesteld dat betrokkenheid leidt tot meer binding (Vallaster & Lindgreen, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Du Preez & Bendixen, 2015). Geïnterviewden geven aan dat bij hun het merk anders leeft en ze zich meer verbonden voelen met het merk dan de niet betrokkenen doordat zij veel bewuster met het proces bezig zijn geweest, meer over de rebranding hebben nagedacht en ook meer de diepte ingegaan zijn met de rebranding. De verbondenheid met het merk is daarbij zelfs zo groot dat ze zichzelf ook echt zien als merkambassadeur. Ook willen ze nu meer hun best doen voor het merk, zijn ze meer bevlogen en kunnen ze zich meer identificeren met het merk. Dat betrokkenheid leidt tot binding en daarmee positieve gevolgen met zich meebrengt wordt beaamd door de gevonden literatuur (Foster et al. 2010; Du Preez & Bendixen, 2015; Burmann & Zeplin, 2005;
Vallaster & Lindgreen 2013).
Geïnterviewden voelen zich ook meer emotioneel verbonden met het merk door hun betrokkenheid. Er wordt echter niet geconstateerd dat er een andere emotionele binding is tussen de hiërarchische lagen in het bedrijf. Vallaster en Lindgreen (2013) stellen dat de top van het bedrijf meer emotionele binding ervaart doordat zij meer kennis hebben van de organisatie. De geïnterviewden in dit onderzoek ervaren dit echter niet. De managers die zijn geïnterviewd ervaren dezelfde of soms zelfs minder binding met het merk dan werknemers met een lagere functie.
3.2b Binding vanuit visie en waarden
Met de rebranding is door het bedrijf een nieuwe visie geformuleerd. Daarbij zijn ook nieuwe waarden geformuleerd. Uit de resultaten is gebleken dat geïnterviewden meer binding ervaren
met het nieuwe merk dan met het oude merk. Dit komt doordat zij de achterliggende gedachte van het nieuwe merk en de bijbehorende visie en waarden beter begrijpen.
Het is echter nog te vroeg na doorvoering van de rebranding om te constateren dat gevolgen zoals stijging van merkloyaliteit, meer bereidheid om bij het bedrijf te blijven werken, meer waardering voor werkomgeving, aanwezig zijn. Het is ook lastig om te zeggen of werknemers zich al meer vereenzelvigen met de organisatie doordat ze de nieuwe waarden koesteren (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Van Bekkum, 2013).
Wat wel kan worden opgemerkt is dat de geïnterviewden zich meer identificeren met het merk dan voorheen, omdat de waarden overeenkomen. Dit sluit aan bij wat Lee (2013), Punjaisri en Wilson (2011) en Van Bekkum (2013) stellen. Er is zelfs een aantal
geïnterviewden die zich zo kunnen vinden in de waarden dat bij hun sprake is van
internalisation.
Er worden verder in de resultaten geen sporen van een eventuele visie-cultuur kloof gevonden. Nadelige gevolgen die ontstaan door de kloof zoals; de cultuur lijdt onder het nieuwe merk en werknemers raken vervreemd, worden niet gevonden (Hatch & Schultz, 2003; Hatch & Schultz, 2009; De Chernatony, 2010; Vallaster & Lindgreen, 2013).
3.3 Geen verandering in binding
Het is gebleken dat betrokkenheid van werknemers bij een rebranding proces niet altijd een positieve invloed hoeft te hebben op de verbondenheid van een werknemer met het merk. Uit de resultaten blijkt namelijk dat er ook geïnterviewden zijn die geen verandering hebben ervaring in het binding met het merk, kort na het doorvoeren van de rebranding. Zij zien echter wel in dat in de toekomst meer binding kan ontstaan. Hierbij zullen positieve gevolgen (identificatie, merkloyaliteit, bereidheid om bij het bedrijf te blijven werken, waardering voor
werkomgeving) zoals geconstateerd door Vallaster en Lindgreen (2013), Lee (2013), Punjaisri en Wilson (2011) en Van Bekkum (2013) kunnen ontstaan.
Dimensie 4: Interne binding
Betrokkenheid van de werknemers heeft er toe geleid dat meer interne binding is ontstaan in het bedrijf. Er is geconstateerd dat interne binding bestaat uit drie elementen; relatie
werknemer-bedrijf (1), collega’s (2) en gehele bedrijf (3).
Relatie werknemer-bedrijf
Betrokkenheid is volgens geïnterviewden belangrijk geweest voor de relatie tussen de werknemers en het bedrijf. Deze wordt nu beschouwd als warmer. In de literatuur wordt verder niks gevonden over hoe betrokkenheid de relatie tussen werknemers en het bedrijf beïnvloedt. Deze bevinding kan dus worden gezien als een aanvulling op de literatuur.
Collega’s
Naast dat betrokkenheid belangrijk is voor de relatie tussen werknemers en het bedrijf, bevordert betrokkenheid ook de relaties tussen werknemers onderling. Betrokkenheid creëert een saamhorigheidsgevoel tussen collega’s. Er zijn tijdens het proces ook collega’s meer met elkaar verbonden die normaliter nooit met elkaar samenwerkten. Juist doordat nu werd samengewerkt voelen zij onderling meer binding. Deze bevinding wordt wederom niet gevonden in de literatuur en kan dus ook worden gezien als een aanvulling.
Gehele bedrijf
Ook binnen het bedrijf wordt gevonden dat door de merkambassadeurs meer binding is ontstaan. Volgens Vallaster en Lindgreen (2013), Lee (2013) en De Chernatony et al. (2006) is het belangrijk om tijdens een rebranding de juiste merkambassadeurs te identificeren. Deze ambassadeurs kunnen er namelijk voor zorgen dat andere werknemers die mogelijk
weerstand bieden aan de rebranding overgehaald kunnen worden om de rebranding te
