Een rebranding eindigt niet wanneer de uiteindelijke veranderingen worden doorgevoerd. Ook na de implementatie gaat het proces door. De rebranding moet namelijk nog worden geadopteerd en verwerkt in de werkzaamheden van werknemers. In dit onderzoek is echter geconstateerd dat na de implementatie van de rebranding het proces tot stilstand is gekomen. Veel geïnterviewden uitten daarover dan ook hun teleurstelling. Zij vonden het jammer dat hun betrokkenheid tot een einde was gekomen. Tevens gaven zij aan dat de verwachtingen, nadat het rebranding proces tot een einde was gekomen, niet duidelijk gecommuniceerd waren. Derhalve wisten zij ook niet hoe ze de rebranding moesten toepassen in hun eigen werk. Geïnterviewden vonden ook dat er meer tools moeten komen om om te gaan met de rebranding. Daarbij moet volgens hun concreet gedrag worden geactiveerd. Ze willen ook graag doorpakken, maar het is onduidelijk hoe dit moet gebeuren. Er bestaat het gevaar dat, doordat niet goed wordt gecommuniceerd wat wordt verwacht, een visie-cultuur kloof kan ontstaan (Hatch & Schultz, 2003; Gotsi & Andriopoulos, 2007). De kloof kan groter worden door deze onduidelijke verwachting en kan uiteindelijk leiden tot een verstoring in de nieuwe identiteit van de organisatie (Hatch & Schultz, 2009). Aan het proces na rebranding moet dan ook veel meer aandacht worden besteed om dit te voorkomen. Met een goede ‘nazorg’ zal het waarschijnlijker zijn dat een rebranding meer succesvol is.
3. Eigen binding met het merk
Er is geconstateerd dat eigen binding met het merk opgebouwd wordt door drie elementen; binding vanuit betrokkenheid (1), binding vanuit visie en waarden (2) en geen verandering in binding (3).
3.1 Binding vanuit betrokkenheid
Dat er meer binding is ontstaan door betrokkenheid blijkt heel erg uit het verschil tussen de betrokken werknemers en de niet betrokkenen. Dit wordt ondersteund door bevindingen uit de literatuur, waarbij wordt gesteld dat betrokkenheid leidt tot meer binding (Vallaster & Lindgreen, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Du Preez & Bendixen, 2015). Geïnterviewden geven aan dat bij hun het merk anders leeft en ze zich meer verbonden voelen met het merk dan de niet betrokkenen doordat zij veel bewuster met het proces bezig zijn geweest, meer over de rebranding hebben nagedacht en ook meer de diepte ingegaan zijn met de rebranding. De verbondenheid met het merk is daarbij zelfs zo groot dat ze zichzelf ook echt zien als merkambassadeur. Ook willen ze nu meer hun best doen voor het merk, zijn ze meer bevlogen en kunnen ze zich meer identificeren met het merk. Dat betrokkenheid leidt tot binding en daarmee positieve gevolgen met zich meebrengt wordt beaamd door de gevonden literatuur (Foster et al. 2010; Du Preez & Bendixen, 2015; Burmann & Zeplin, 2005;
Vallaster & Lindgreen 2013).
Geïnterviewden voelen zich ook meer emotioneel verbonden met het merk door hun betrokkenheid. Er wordt echter niet geconstateerd dat er een andere emotionele binding is tussen de hiërarchische lagen in het bedrijf. Vallaster en Lindgreen (2013) stellen dat de top van het bedrijf meer emotionele binding ervaart doordat zij meer kennis hebben van de organisatie. De geïnterviewden in dit onderzoek ervaren dit echter niet. De managers die zijn geïnterviewd ervaren dezelfde of soms zelfs minder binding met het merk dan werknemers met een lagere functie.
3.2b Binding vanuit visie en waarden
Met de rebranding is door het bedrijf een nieuwe visie geformuleerd. Daarbij zijn ook nieuwe waarden geformuleerd. Uit de resultaten is gebleken dat geïnterviewden meer binding ervaren
met het nieuwe merk dan met het oude merk. Dit komt doordat zij de achterliggende gedachte van het nieuwe merk en de bijbehorende visie en waarden beter begrijpen.
Het is echter nog te vroeg na doorvoering van de rebranding om te constateren dat gevolgen zoals stijging van merkloyaliteit, meer bereidheid om bij het bedrijf te blijven werken, meer waardering voor werkomgeving, aanwezig zijn. Het is ook lastig om te zeggen of werknemers zich al meer vereenzelvigen met de organisatie doordat ze de nieuwe waarden koesteren (Vallaster & Lindgreen, 2013; Lee, 2013; Punjaisri & Wilson, 2011; Van Bekkum, 2013).
Wat wel kan worden opgemerkt is dat de geïnterviewden zich meer identificeren met het merk dan voorheen, omdat de waarden overeenkomen. Dit sluit aan bij wat Lee (2013), Punjaisri en Wilson (2011) en Van Bekkum (2013) stellen. Er is zelfs een aantal
geïnterviewden die zich zo kunnen vinden in de waarden dat bij hun sprake is van
internalisation.
Er worden verder in de resultaten geen sporen van een eventuele visie-cultuur kloof gevonden. Nadelige gevolgen die ontstaan door de kloof zoals; de cultuur lijdt onder het nieuwe merk en werknemers raken vervreemd, worden niet gevonden (Hatch & Schultz, 2003; Hatch & Schultz, 2009; De Chernatony, 2010; Vallaster & Lindgreen, 2013).
3.3 Geen verandering in binding
Het is gebleken dat betrokkenheid van werknemers bij een rebranding proces niet altijd een positieve invloed hoeft te hebben op de verbondenheid van een werknemer met het merk. Uit de resultaten blijkt namelijk dat er ook geïnterviewden zijn die geen verandering hebben ervaring in het binding met het merk, kort na het doorvoeren van de rebranding. Zij zien echter wel in dat in de toekomst meer binding kan ontstaan. Hierbij zullen positieve gevolgen (identificatie, merkloyaliteit, bereidheid om bij het bedrijf te blijven werken, waardering voor
werkomgeving) zoals geconstateerd door Vallaster en Lindgreen (2013), Lee (2013), Punjaisri en Wilson (2011) en Van Bekkum (2013) kunnen ontstaan.
Dimensie 4: Interne binding
Betrokkenheid van de werknemers heeft er toe geleid dat meer interne binding is ontstaan in het bedrijf. Er is geconstateerd dat interne binding bestaat uit drie elementen; relatie
werknemer-bedrijf (1), collega’s (2) en gehele bedrijf (3).
Relatie werknemer-bedrijf
Betrokkenheid is volgens geïnterviewden belangrijk geweest voor de relatie tussen de werknemers en het bedrijf. Deze wordt nu beschouwd als warmer. In de literatuur wordt verder niks gevonden over hoe betrokkenheid de relatie tussen werknemers en het bedrijf beïnvloedt. Deze bevinding kan dus worden gezien als een aanvulling op de literatuur.
Collega’s
Naast dat betrokkenheid belangrijk is voor de relatie tussen werknemers en het bedrijf, bevordert betrokkenheid ook de relaties tussen werknemers onderling. Betrokkenheid creëert een saamhorigheidsgevoel tussen collega’s. Er zijn tijdens het proces ook collega’s meer met elkaar verbonden die normaliter nooit met elkaar samenwerkten. Juist doordat nu werd samengewerkt voelen zij onderling meer binding. Deze bevinding wordt wederom niet gevonden in de literatuur en kan dus ook worden gezien als een aanvulling.
Gehele bedrijf
Ook binnen het bedrijf wordt gevonden dat door de merkambassadeurs meer binding is ontstaan. Volgens Vallaster en Lindgreen (2013), Lee (2013) en De Chernatony et al. (2006) is het belangrijk om tijdens een rebranding de juiste merkambassadeurs te identificeren. Deze ambassadeurs kunnen er namelijk voor zorgen dat andere werknemers die mogelijk
weerstand bieden aan de rebranding overgehaald kunnen worden om de rebranding te
niet betrokken werknemers. Het ambassadeurschap werd ook ervaren als een hele goede methode, omdat ze nu toch ook andere collega’s erbij konden betrekken.
Daarnaast is geconstateerd dat de betrokkenheid ervoor heeft gezorgd dat het bedrijf meer één geheel is geworden. De meerderheid van de geïnterviewden gaf eerst aan dat in het bedrijf een sterke eilandcultuur heerste. Na de rebranding zijn deze eilandjes minder
geworden en is er meer binding ontstaan binnen het bedrijf.
Overall conclusie
De beslissing om te gaan rebranden wordt vaak gemaakt vanuit de top van het bedrijf. Werknemers worden veelal niet betrokken bij deze beslissing en bij de uitvoering van de rebranding strategie. Daarbij wordt ook onderschat wat voor impact rebranding heeft binnen het bedrijf. Tevens wordt de toegevoegde waarde onderschat die werknemers kunnen leveren tijdens het rebranding proces. Dit onderzoek heeft vanuit het perspectief van de werknemers laten zien hoe hun ervaringen en gevoelens van invloed zijn geweest op het rebranding proces. Hierbij komt naar voren dat vier punten invloed hebben op rebranding. De
betrokkenheid (1) van werknemers en hun ervaringen (2) tijdens een rebranding proces, de eigen binding (3) en de interne binding (4) met het merk. Bedrijven die het belang inzien van werknemers kunnen hun bij een rebranding betrekken en de bevindingen uit dit onderzoek meenemen.