“Dichtbij & Betrokken”
Onderzoek naar de invulling van lokale betrokkenheid bij de Rabobankorganisatie
Afstudeerscriptie
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Henk Bruggen
Colofon
Titel Dichtbij en betrokken
Cursus Afstudeeropdracht
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Begeleiding Prof. Dr. J.J. van der Werf
Dr. B.J.W. Pennink Datum 15 juni 2005
Samengesteld door Henk Bruggen Oosterburen 72
8891 GD Terschelling Midsland 0562 – 448870
h.r.bruggen@planet.nl
Voorwoord
“Dichtbij en betrokken”. Is er een mooiere manier om een relatie te omschrijven, ik denk het eigenlijk niet. Het maakt niet uit of het gaat om een persoonlijke relatie of om een relatie tussen een organisatie en haar afnemers en leveranciers, deze woorden geven de essentie weer.
Het is een goede zaak, dat relatiegerichte organisaties de laatste jaren veel belangstelling krijgen. Hoewel er veel modieuze termen worden gebruikt, gaat het er primair om dat de organisatie de relatie met zijn afnemers wil intensiveren.
Een organisatie heeft meer overlevingskansen, wanneer haar handelen is afgestemd op de relatie met haar leveranciers en afnemers. De concurrentie wordt daarbij op afstand gehouden en de voordelen zouden zich bovendien vertalen in een bovengemiddelde financiële performance.
Ook met het tot stand brengen en onderhouden van relaties, met voor de organisatie belangrijke belangengroepen, zou een verdedigbaar concurrentievoordeel kunnen worden gerealiseerd.
De Rabobank heeft door haar historische achtergrond juist deze betrokkenheid bij haar omgeving, de lokale gemeenschap, tot een competentie ontwikkeld. Door een aantal ontwikkelingen zoals schaalvergroting van de lokale Rabobanken wordt deze competentie mogelijk (negatief) beïnvloed.
In dit onderzoek wil ik allereerst het begrip Lokaliteit nader omschrijven, om vervolgens te
onderzoeken welk effect de schaalgrote van de lokale Rabobank hierop heeft. Daarnaast
wordt onderzocht op welke wijze de lokale Rabobank de Lokaliteit kan beïnvloeden.
Samenvatting
Aanleiding
De Rabobank Groep is in Nederland de grootste financiële dienstverlener. Ondanks haar omvang is de dienstverlening vooral lokaal georganiseerd. In Nederland zijn ongeveer 350 lokale Rabobanken, die als coöperatieve vereniging autonoom binnen hun
werkgebied opereren.
De schaalgrote van vele lokale Rabobanken is niet meer toereikend om een hoger prestatie- en competentieniveau en een groter marktaandeel in bepaalde segmenten te bereiken. Het opschalen van de lokale banken door fusies is dan ook een onvermijdelijk proces. Door deze fusies zal het aantal lokale banken binnen een aantal jaren afnemen naar 150.
Wanneer de schaalgrote van de lokale Rabobanken toeneemt, bestaat de kans dat de klant de grotere bank ervaart als afstandelijker, dit terwijl de organisatie er juist naar streeft om ‘betrokken en dichtbij’ te zijn bij zowel de klant als zijn omgeving.
De vraag is dan ook: hoe kan deze Lokale betrokkenheid, die behoort tot het
onderscheidend vermogen van de Rabobankorganisatie, bij een verdere schaalvergroting van de lokale Rabobank gehandhaafd blijven.
Als mogelijke oplossing wordt in het beleidsplan “Visie 2005+” de benoeming van
‘kantoordirecteuren’ genoemd.
De complexiteit van de voorliggende vraag wordt nog eens vergroot, doordat er in de markt voor financiële dienstverleners een felle concurrentiestrijd gaande is, waarbij
gespecialiseerde kleine aanbieders marktaandeel winnen ten koste van grootbanken als de ING Bank, de Rabobank en de ABN-AMRO Bank. De concurrentie bestaat uit kleinere financiële dienstverleners, die voornamelijk op regionaal niveau werken. Hun
dienstverlening kenmerkt zich door direct persoonlijk contact, snelle besluitvorming en herkenbaarheid door een beperkt werkgebied en omvang van de dienstverlener.
Opzet onderzoek
Bij de probleemduiding is beschreven dat de Rabobankorganisatie er naar streeft de positieve effecten van schaalvergroting niet ten koste te laten gaan van de
competentie Lokaliteit. Kortom ze dient ervoor te zorgen, dat de klanten door de
schaalvergroting niet van de bank gaan vervreemden. De doestelling die hieruit
voortvloeit is:
Doelstelling:
De vermeende negatieve effecten van schaalvergroting op de Lokaliteit van de
Rabobankorganisatie ondervangen door middel van het invulling geven aan de functie van kantoordirecteur.
Hoewel de functie van kantoordirecteur binnen de Rabobankorganisatie een bestaande functie is, is hiervoor geen specifieke taakomschrijving opgesteld, dan wel een duidelijke positie in de organisatiestructuur weergegeven. Met als gevolg dat iedere lokale Rabobank, die één of meer kantoordirecteuren in dienst heeft, een eigen invulling aan deze functie heeft gegeven.
Vraagstelling:
Ontwerp een functiepositie en taakomschrijving van de functie van kantoordirecteur, welke uitdrukking geeft aan de Lokaliteit met als uitgangspunt de toenemende schaalvergroting van de lokale Rabobank.
Resultaat
Om op deze ontwikkelingen in de markt te anticiperen is de Rabobank gestart met het project “Visie 2005+”. Dit impliceert dat, met name uit efficiency- en kostenoverweging, de volgende maatregelen worden genomen:
• Nadruk op de virtuele bank als verkoopkanaal voor enkelvoudige producten
• Een beperkt aantal klanten krijgt een persoonlijke adviseur; dit heeft tot gevolg dat 93%
van de particuliere klanten en 70% van de zakelijke klanten geen persoonlijke adviseur meer heeft
• De omvang van de lokale Rabobanken dient toe te nemen, hierdoor zal het aantal zelfstandige Rabobanken afnemen van 350 naar ongeveer 150 stuks.
Door middel van literatuuronderzoek is vastgesteld, dat er een positief verband bestaat tussen: - lokaliteit en klantwaarde
- klantwaarde en loyaliteit en
- loyaliteit en financiële performance.
Op basis van deze bevindingen is de Lokaliteit van de lokale Rabobank gedefinieerd als:
“Dichtbij en betrokken bij de lokale gemeenschap waarvan de klant deel uitmaakt”. Met als aanvullende omschrijving: door de nabijheid in de leefwereld van de klant en door de fysieke aanwezigheid, middels vestigingen en vertegenwoordiging, welke de basis vormen voor de toegankelijkheid en de herkenbaarheid voor de klant en de positie van de Rabobank in de lokale gemeenschap.
De relatiemarketing geeft aan dat met het tot stand brengen en onderhouden van relaties, met voor de organisatie belangrijke belangengroepen en zowel binnen als buiten de organisatie, een verdedigbaar concurrentievoordeel kan worden gerealiseerd. Relevante kenmerken van relatiemarketing: - gericht op een lange termijn relatie; - veel aandacht voor klantenservice; - grote mate van klantenbinding en betrokkenheid bij de klant; - bij de service ligt nadruk op kwaliteit en - veel klantcontact.
In aansluiting hierop kan de buzzmarketing door de lokale Rabobank worden gebruikt om
Lokaliteit als competentie te beïnvloeden. Buzzmarketing geeft aan dat deze communicatie
op een effectieve wijze plaats kan vinden middels direct contact met de sleutelfiguren
6 (individuen) uit de lokale gemeenschap. Vervolgens kunnen deze hun ervaringen delen met anderen uit de lokale gemeenschap. Niet-persoonlijke communicatie kan hierbij aanvullend worden gebruikt.
De kantoordirecteur kan deze persoonlijke contacten onderhouden met de lokale gemeenschap. Deze sleutelfuncties zijn, indien het om individuen gaat, waarschijnlijk verdeeld over meerdere marktsegmenten die door de bank wordt gehanteerd. Om deze reden past binnen de interne structuur de rol van integratiemanager het beste bij deze functie.
Uit dit onderzoek blijkt de dat de Lokaliteit afneemt naarmate de schaalgrote van de lokale Rabobank toeneemt. De score van de kleinste typologie is aanzienlijk beter dan de overige typologieën. Voor de afname zijn de volgende oorzaken gevonden: - afname klantcontact; - het ontbreken van een herkenbare en aanspreekbare contactpersoon; - afname
toegankelijkheid en afname imago, de bank behoort niet meer tot de lokale gemeenschap.
Om hieraan tegemoet te komen en om de Lokaliteit te bevorderen wordt voorgesteld een lokaal team samen te stellen uit leden van de verschillende segmenten. De samenstelling is afhankelijk van de behoefte vanuit de lokale situatie. Het team heeft als kerntaken het bedienen van de klanten in het betreffende werkgebied en het inhoud geven aan de Lokale betrokkenheid van de Rabobank bij de lokale gemeenschap.
Tevens is op kwantitatieve wijze onderzoek verricht naar de relatie tussen Lokaliteit en de schaalgrote vanuit de perceptie van de medewerkers van de lokale bank. De “gemiddelde”
medewerker van de lokale Rabobank is het tamelijk eens met de stelling, dat de lokale Rabobank zich inzet voor de Lokale betrokkenheid. Ook bij de medewerkers neemt de Lokaliteit af naarmate de schaalgrote toeneemt.
Een algemene conclusie is dat Lokaliteit binnen de Rabobankorganisatie meer aandacht dient te krijgen, om zich tot de belangrijkste competentie te ontwikkelen.
Om door middel van de functie van kantoordirecteur inhoud te geven aan de Lokaliteit van de lokale Rabobank zijn de volgende taken geformuleerd:
• Het initiëren en uitvoeren van activiteiten, welke uitdrukking geven aan de Lokale betrokkenheid van de Rabobank en het binnen de lokale Rabobank de Lokale Betrokkenheid van de Rabobank onder de aandacht te brengen.
Wanneer er bij de klantbediening gebruik wordt gemaakt van lokale teams, het leiding geven aan dit lokale team.
• Het onderhouden van contacten met sleutelfiguren uit de lokale gemeenschap en subgroepen, zoals een sportclub of vereniging.
• Het bevorderen van de toegankelijkheid van de bank door als aanspreekpunt van de bank te fungeren binnen de lokale gemeenschap.
• Het bewaken van het imago van de Rabobank als betrokken bij de locale gemeenschap.
De primaire doelstelling van de functie van kantoordirecteur is het realiseren van
klantwaarde door nadere invulling te geven aan de Lokaliteit van de Rabobank. In dit kader wordt Lokaliteit als specifieke verantwoordelijkheid en als specifiek resultaatgebied
benoemd. Waarbij Lokaliteit is opgebouwd uit de volgende activiteiten:
- participeert pro-actief in netwerken in de lokale gemeenschap
- profileert de Rabobank als de coöperatieve lokaal betrokken partner
- onderhoud contacten met, vanuit de lokale gemeenschap, van belang zijnde individuen en groepen
- beheert het promotiebudget voor het betreffende werkgebied
- initieert, organiseert en ondersteunt activiteiten welke aan de lokale gemeenschap ten goede komen
- stimuleert en vertegenwoordigt intern de belangen van het toegewezen werkgebied / de lokale gemeenschap.
Conclusies
De Rabobank organisatie beschouwt Lokale betrokkenheid als een competentie.
Een algemene conclusie uit dit onderzoek is dat Lokaliteit zowel binnen de organisatie als naar de klant toe meer aandacht dient te krijgen om zich tot een competentie te
ontwikkelen..
De Rabobank scoort voor haar competentie Lokaliteit neutraal vanuit de perceptie van de klant. Ook de medewerkers zijn het tamelijk eens met de inzet van de lokale Rabobank voor de lokale gemeenschap. Kortom om van Lokaliteit voor de Rabobank een echte competentie te maken zal het meer aandacht dienen te krijgen.
De door de klant ervaren lokaliteit neemt af naar mate de schaalgrote van de lokale
Rabobank toeneemt. Wanneer er geen maatregelen worden genomen zal de komende jaren door het proces van schaalvergroting van de lokale Rabobanken de Lokaliteit als
competentie verder onder druk komen te staan.
Een mogelijkheid om dit te beïnvloeden is het instellen van de functie van kantoordirecteur.
Deze treedt op als gastheer en heeft als taak te zorgen voor synergie tussen de Rabobank en de Lokale gemeenschap. Met name door persoonlijke contacten met sleutelfiguren uit de lokale gemeenschap en door het initiëren en ondersteunen van activiteiten. Bij
sleutelfiguren gaat het hier om individuen, die verschillende rollen binnen de lokale
gemeenschap vervullen. Deze rollen kunnen bijvoorbeeld voortkomen uit de functie(‘s) die
ze binnen een vereniging of organisatie bekleden.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 4
Inhoudsopgave 8
Inleiding 10
1. Achtergrond 11
1.1 Aanleiding 11
1.2 Omgevingsverkenning 12
1.3 De Rabobank-organisatie 15
1.3.1 Organisatiebeschrijving 15
1.3.2 Doel, Missie en Positionering 16
1.3.3 Marktpositie 17
1.3.4 Project “Visie 2005+” 17
1.3.5 Marktsegmentering 18
1.3.6 Klantformules 20
1.3.7 Primair Proces 20
1.4 Conclusies 22
2. Opzet onderzoek 23
2.1 Afbakening 23
2.2 Probleemstelling 24
2.2.1 Centrale vraag 24
2.2.2 Doelstelling 24
2.2.3 Randvoorwaarden 25
2.3 Conceptueel model 25
2.4 Deelvragen 27
2.5 Databronnen 27
2.6 Meet- en waarnemingsmethoden 27
2.7 Vorm van het antwoord 30
3. Theoretisch kader 31
3.1 Theoretisch model 31
3.1.1 Relatie klantwaarde – loyaliteit 31 3.1.2 Relatie lokaliteit – klantwaarde 35
3.1.3 Conclusie 36
3.2 Marketing van lokaliteit 36
3.2.1 Relatiemarketing 37
3.2.2 Buzzmarketing van lokaliteit 39
3.2.3 Conclusie 41 3.3 Functionele invulling marketingstrategie 42
3.4 Samenvatting 44
4. Schaalgrote versus Lokaliteit 45
4.1 Perceptie Klant (Kwantitatief) 45
4.1.1 Aanpak van het onderzoek 46 4.1.2 Uitkomsten en analyse enquête 47
4.2 Perceptie klant 48
4.2.1 Aanpak van het onderzoek 49 4.2.2 Uitkomsten en analyse van de enquête 50
4.2.3 Samenvatting 52
4.3 Perceptie medewerkers lokale bank 52 4.3.1 Aanpak van het onderzoek 53 4.3.2 Uitkomsten en analyse enquête 54
4.4 Conclusies 55
5. Ontwerp Lokaliteit 58
5.1 Beïnvloedbare (negatieve) effecten 58
5.2 Taakomschrijving 59
5.3 Functieontwerp 61
5.3.1 Doelstellingen Functieontwerp 61 5.3.2 Proces van het beschrijven van een functie 62
5.4 Samenvatting 66
6. Conclusies 68
Dankwoord 72
Bijlage I Organisatiestructuur Lokale Rabobank 73
I.1 Teams 73
I.2 Inrichtingsmodellen 75
Bijlage II Indeling Lokale Rabobanken naar typologie 77
Bijlage III Competenties 80
Bijlage IV Literatuur 82
Inleiding
Schaalvergroting van de lokale Rabobanken, door met name fusie, is een proces welke reeds geruime tijd gaande is. Door de toegenomen concurrentie en de noodzaak tot kostenbeheersing is deze ontwikkeling in een stroomversnelling terechtgekomen. Het proces wordt nog eens versterkt door het beleidsplan “Visie 2005+” van de
Rabobankorganisatie.
Een ongewenst neveneffect van de schaalvergroting zou kunnen zijn dat de klanten van de bank dit ervaren als het afstandelijker worden van de Rabobank en als een afname van de locale betrokkenheid. Binnen de organisatie is dit een belangrijk aandachtspunt, omdat juist deze lokale betrokkenheid wordt gerekend tot het onderscheidend vermogen van de Rabobank.
In dit onderzoek wordt onderzocht welke effecten schaalvergroting heeft op de lokale betrokkenheid. Tevens wordt onderzocht of door middel van het creëren van de functie van kantoordirecteur inhoudt kan worden gegeven aan de locale betrokkenheid van de Rabobank.
Om de betreffende vraagstelling te kunnen beantwoorden wordt er in dit onderzoek een bureauonderzoek en een casestudy uitgevoerd.
In het Bureauonderzoek en literatuurstudie gaat het met name om
achtergrondinformatie over een aantal onderwerpen. Om te beginnen met een toelichting op de aanleiding tot het onderzoek, een omgevingsverkenning en een beschrijving van de Rabobank, bestaande uit: een algemene omschrijving, doel, missie en positionering, een beschrijving van de structuur van de Rabobank vanuit
“Visie 2005+” en tenslotte het primaire proces. De probleemstelling,
onderzoeksopzet en het onderzoeksmodel en afbakening komen in hoofdstuk 2 aan de orde. Het bureauonderzoek wordt in hoofdstuk 3 afgesloten met het theoretisch kader. Hierin worden een aantal aspecten met betrekking tot lokaliteit,
klanttevredenheid, loyaliteit en de relatie met schaalgrote van de lokale Rabobank aan de orde gesteld.
In de casestudy wordt, naast toetsing van de op basis van de literatuurstudie,
geformuleerde nieuwe informatie verzameld middels enquêtes gehouden onder klanten van de bank en medewerkers van locale Rabobanken. De uitwerking vindt plaats in hoofdstuk 4.
In hoofdstuk 5 vindt het ontwerp van de functie van kantoordirecteur plaats en het
onderzoek wordt afgesloten met de conclusies van het onderzoek in hoofdstuk 6.
Hoofdstuk 1
Achtergrond
De doelstelling van dit hoofdstuk is het onderzoek in een breder kader te schetsen.
Hiertoe komt de aanleiding tot dit onderzoek, een omgevingsverkenning en een uitgebreide beschrijving van de Rabobankorganisatie aan de orde. Tevens wordt in dit hoofdstuk de aanzet tot de onderzoeksopzet gegeven, welke in het volgende hoofdstuk wordt behandeld.
De omgevingsverkenning wordt uitgevoerd om de lezer een beeld te schetsen van de markt voor financiële dienstverleners en om ontwikkelingen in de markt te beschrijven die van invloed zijn op de organisatie en waarop de Rabobankorganisatie probeert in te spelen.
In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de Rabobankorganisatie.
Hierbij komen onder andere de organisatiebeschrijving, doel en missie, marktpositie, marktsegmentering en klantformules aan de orde.Het doel van deze paragraaf is een beeld van de organisatie te schetsen en van de wijze waarop de Rabobank in de markt opereert.
1.1 Aanleiding
In Nederland is de Rabobank Groep de grootste financiële dienstverlener. Ondanks haar omvang is de dienstverlening vooral lokaal georganiseerd. Zo zijn er in Nederland ongeveer 350 locale Rabobanken. Tezamen hebben ze één dochter, Rabobank
Nederland. Naast de toezichthoudende functie op de individuele locale banken zorgt zij voor de benodigde faciliteiten. Ook de bovenlokale activiteiten zijn er ondergebracht.
Het veranderend klantgedrag, een hoger prestatie- en competentieniveau voor de locale Rabobank en het streven naar een versterking van de marktpositie in bepaalde
segmenten zorgen ervoor, dat het opschalen van de locale banken onvermijdelijk is. Als gevolg hiervan zal het aantal locale banken binnen een aantal jaren afnemen van 350 tot 150.
Bij de toenemende schaalgrote van de lokale Rabobanken bestaat de mogelijkheid, dat de klant de toegenomen omvang ervaart als het afstandelijker worden van de bank, dit terwijl de organisatie er juist naar streeft om betrokken te zijn bij de klant en zijn omgeving.
De vraag is dan ook: hoe kan de betrokkenheid, die behoort tot het onderscheidend
vermogen van de Rabobankorganisatie, bij een verdere schaalvergroting van de lokale
Rabobank gehandhaafd blijven.
In het toonaangevende beleidsstuk “Visie 2005+” van de Rabobankorganisatie worden een aantal oplossingen aangedragen:
“…. de mogelijkheden om binnen het werkgebied van grotere lokale banken
zelfstandige kantoren te handhaven, om zo meer uitdrukking te geven aan de lokale betrokkenheid en het dichtbij-aspect. Daarbij passeerden diverse opties de revue, van de benoeming van kantoordirecteuren voor deze zelfstandig opererende kantoren tot samenwerking van banken in een federatiemodel.” De adviesgroep vindt dat de
benoeming van kantoordirecteuren als fysieke uitdrukking van de lokale betrokkenheid wenselijk kan zijn, mits deze plaats vindt binnen de juridische entiteit van de lokale bank. Het federatiemodel wordt afgewezen vanwege de toegevoegde bestuurslaag.
1Waarom de benoeming van een kantoordirecteur als uitdrukking van lokale
betrokkenheid wenselijk kan zijn wordt in het beleidsstuk “Visie 2005+”niet nader toegelicht of gemotiveerd. Hiermee ontstaat de indruk, dat er sprake is van jumping into conclusions. Uit navraag bij de adviesgroep blijkt, dat er geen nader onderzoek is verricht naar de relatie tussen de schaalgrote van de lokale Rabobank en Lokale Betrokkenheid. De mogelijke rol van de kantoordirecteur in dit proces is uit
gekristaliseerd tijdens een aantal gespreksrondes binnen de adviesgroep gebaseerd op ervaringen van de deelnemers.
Dit onderzoek zal zich met name richten op de relatie tussen schaalvergroting en de lokale betrokkenheid van de Rabobank, en de rol die de kantoordirecteur hierin kan vervullen.
In de volgende paragraaf wordt middels een omgevingsverkenning gekeken naar ontwikkelingen in de markt, de verschillende partijen en de wijze waarop ze op de markt opereren. Voor het onderzoeksthema is dit van belang omdat mogelijk aspecten aan de orde komen waarop de organisatie dient in te spelen en die richtinggevend kunnen zijn voor de rol van de kantoordirecteur.
1.2 Omgevingsverkenning
De marktomgeving van de Rabobank is aan verandering onderhevig. Door gebruik te maken van het vijfkrachtenmodel van Porter brengen we de concurrentieomgeving van de
Rabobank in kaart.
Potentiële Toetreders
Toeleveranciers Bestaande concurrentie
Afnemers
Substituten (Vijfkrachten model van Porter)
21
Rabobankgroep (2003), Visie Rabobank 2005 +.
Afnemers
In een markt met hevige concurrentie is het belangrijk een hechte band met de klant te hebben. De klantloyaliteit neemt echter af. Het klantgedrag wijzigt door een toenemende individualisering, het veeleisender worden van klanten en een toenemende behoefte om zaken zelf te willen regelen.
Demografische ontwikkelingen als het toenemende aantal ouderen en allochtonen zullen invloed hebben op het consumentengedrag. In dit opzicht is er sprake van een
maatschappelijke heroriëntatie. Een interessant verschijnsel is in dit verband dat
globalisering hand in hand lijkt te gaan met een zekere versterking van het regionale en lokale. Mensen sluiten zich aan bij netwerken en one-issue organisaties waarmee zij zich verwant voelen.
Een andere belangrijke ontwikkeling is dat ook het wonen, werken en winkelen meer uit elkaar komt te liggen. De consument oriënteert zich meer en meer op grote regionale winkelcentra. Winkels en voorzieningen trekken zich hierdoor terug uit dorpen en stadswijken en concentreren zich in grote regionale centra.
Het veranderende klantgedrag komt onder andere tot uitdrukking in de razendsnelle afname van het aantal fysieke contactmomenten tussen klant en bank. Deze ontwikkeling heeft grote effecten op de werkwijze van de bank. De spontane contactmomenten nemen af en er is een aanzienlijk lagere behoefte aan distributie punten en personele bezetting.
Daarnaast willen particuliere klanten steeds meer gemak en op maat gesneden
persoonlijke dienstverlening, met advies van een hogere kwaliteit op een voor de klant geschikt moment.
Een zelfde tendens dient zich aan in de bediening van de zakelijke markt. Ook daar neemt het aantal virtuele contacten toe, ten koste van de fysieke contacten. Ook de zakelijke klanten stellen hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening.
Potentiële toetreders
Het model van de gespecialiseerde financiële dienstverlener is geschikt voor niet banken en buitenlandse dienstverleners om tot de markt toe te treden. Een voorbeeld is de Bank of Scotland die zich als buitenlandse bank o.a.op de Nederlandse hypotheekmarkt richt via het internet.
Verzekeringsmaatschappijen zijn met name toetreders tot de financiële markt. Vooral op het gebied van particuliere financieringen hebben de banken hieraan een geduchte prijs(-
concurrent). De verzekeringsmaatschappijen hebben geen kostbaar kantorennet en nemen genoegen met lagere rentemarges.
Substituten
Om de verkoop te bevorderen zijn vele leveranciers van goederen er toe overgaan om
betalingsregelingen met de koper te treffen. Voorbeelden hiervan zijn leasen of het kopen op
afbetaling. Hiermee worden reguliere financieringsvormen verdrongen.
Toeleveranciers
Bij de toeleveranciers zijn diverse categorieën te onderscheiden:
In de eerste plaats de kapitaalverstrekkers. Dit zijn de traditionele spaarders, zowel
particulieren als bedrijven, die liquide middelen voor langere of kortere periode bij de bank stallen. Voor deze marktpartijen gelden dezelfde karakteristieken als bij de afnemers.
Andere kapitaalverstrekkers zijn institutionele beleggers zoals pensioenfondsen en
verzekeringsmaatschappijen van wie via de kapitaalmarkt middelen worden aangetrokken.
Ten tweede zijn er de toeleveranciers van producten en diensten, waarbij de bank optreedt als intermediair. Het gaat hierbij met name om verzekeringsproducten voor zowel
particulieren als bedrijven. De bank kan de verzekeringen betrekken bij Interpolis, een volle dochteronderneming van Rabobank Nederland, of bij één van de andere
verzekeringsmaatschappijen.
Rabobank Nederland heeft expliciet voor Interpolis gekozen, zodat het in de systemen niet meer mogelijk is om van andere verzekeringsmaatschappijen informatie/ producten te verwerken. Wil een lokale Rabobank toch andere verzekeringsmaatschappijen voeren, dan zal ze hiervoor zelf een afzonderlijk systeem moeten aanleggen en onderhouden.
Bestaande concurrentie
In de markt zijn twee typen financiële dienstverleners actief: de traditionele grootbanken en de gespecialiseerde financiële dienstverleners.
Grootbanken zijn de all-finanz aanbieders, die met een breed dienstenpakket alle
klantgroepen bedienen. Naast de Rabobank zijn dit onder andere de ABN-AMRO, Postbank, en de ING-bank. Van deze landelijk opererende grootbanken hebben de ABN-AMRO en de ING een vergelijkbare werkwijze en productassortiment als de Rabobank. Beide banken hebben recentelijk hun kantorennetwerk fors teruggebracht en een politiek van centralisatie gevoerd, dit met name uit kostenoverweging.
Ook op regionaal niveau zijn er banken met een breed productassortiment, zoals de Friesland bank. Deze onderscheiden zich ten opzichte van de landelijk werkende banken door een grote lokale betrokkenheid en klantenbinding. In dit opzicht zijn ze goed vergelijkbaar met de locale Rabobank.
Gespecialiseerde financiële dienstverleners richten zich via één product, klantgroep of distributievorm op de markt. Deze specialisten hebben niet de kosten die verband houden met het hebben van een geïntegreerd productenassortiment, kantorennetwerk of systeem voor betalingsverkeer, zoals de grootbanken die wel hebben. Daardoor opereren ze tegen een relatief gunstige kostprijs in vergelijking met de grootbanken.
Als groep hebben de gespecialiseerde financiële dienstverleners marktaandeel gewonnen ten koste van de grootbanken. Zij hebben sneller ingespeeld op het veranderende klantgedrag en vragen uit de markt. Daarnaast kenmerkt de dienstverlening zich door direct persoonlijk contact, snelle besluitvorming en
herkenbaarheid door een beperkt werkgebied en omvang van de dienstverlener.
Door de bovengenoemde oorzaken mag worden verwacht, dat de verscherping van de
concurrentie structureel is. In combinatie met de ontwikkeling van de economie zal dit tot
gevolg hebben, dat op langere termijn de resultaten bij de financiële dienstverleners onder
druk zullen komen te staan.
1.3 De Rabobank-organisatie 1.3.1 Organisatiebeschrijving
In 1896 werd de basis gelegd voor de Rabobankorganisatie. Gestart als een verzameling van kleine plattelandsbanken is ze in de vorige eeuw door samenwerking uitgegroeid tot een omvangrijke financiële groep. Een brede financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag die, als de locale banken van weleer tot doel heeft toegevoegde waarde te creëren voor haar leden/ klanten en hun omgeving.
Samen hebben de 350 zelfstandige locale Rabobanken, hun overkoepelende coöperatieve centrale Rabobank Nederland en de dochters van deze centrale ruim 9 miljoen klanten.
Daarvan zijn er inmiddels ruim 1,36 miljoen lid van een locale Rabobank.
Rabobank Nederland is een coöperatieve vereniging op aandelen. Deze aandelen zijn in handen van haar leden: de locale Rabobanken. Rabobank Nederland is feitelijk de dochter van de ruim 350 moeders (de locale Rabobanken), eigenlijk een omgekeerde
holdingstructuur. De locale Rabobanken en Rabobank Nederland zijn een hechte organisatie-eenheid, die als brede financiële dienstverlener met een breed scala aan geavanceerde producten en diensten haar klanten voorziet van vrijwel alle financiële producten, zowel in het binnen- als in het buitenland.
Het traditionele bankbedrijf is door diversificatie en internationalisatie uitgebreid met de op specifieke financiële terreinen gespecialiseerde bedrijfsonderdelen. Voorbeelden hiervan zijn: Rabobank International (internationale zaken); Interpolis (verzekeringen, pensioenen);
Robeco Groep (beleggen) en De Lage Landen (leasing).
De Locale Rabobank is een autonome coöperatieve vereniging, waarbij de leiding wordt gevormd door het bestuur. Op het bestuur wordt controle uitgeoefend door de Raad van Toezicht. De dagelijkse leiding is in handen van de algemeen directeur, die daarnaast tevens lid is van het bestuur. De directie geeft leiding aan een aantal
afdelingen, met een manager aan het hoofd. In bijlage I “Organisatiestructuur Lokale Rabobank” wordt de invulling van de structuur besproken.
De organisatie is het best te omschrijven als een bureaucratie met elementen van zowel een professionele bureaucratie als van een machinebureaucratie.
3De machinebureaucratie komt met name naar voren bij de administratieve taken, waarbij sprake is van standaardisatie van het werk. Bij de commerciële afdelingen komt met name de professionele bureaucratie naar voren, waarbij standaardisatie van vaardigheden het primaire proces vormt.
3
Mintzberg (1991), Organisatiestructuren.
Organisatie Lokale Rabobank:
1.3.2 Doel, Missie en Positionering
De kerndoelstelling van de Rabobank is: “Het realiseren van klantwaarde” en de missie is:
“mensen in staat stellen hun keuzes en ambities waar te maken door het realiseren van klantwaarde in de financiële dienstverlening”. De missie moet tot uitdrukking komen in:
● Het bieden van de best mogelijke financiële diensten die de klanten als passend ervaren
● Het bieden van continuïteit van onze dienstverlening overeenkomstig het lange termijn belang van de klant
● Betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving, waardoor de realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt.
De Rabobank wil zich in de markt positioneren als betrokken, dichtbij en toonaangevend om zich hiermee te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.
Hieraan wordt invulling gegeven door:
Betrokkenheid en dichtbij:
● Betrokkenheid door het lidmaatschap. Er is sprake van wederzijdse betrokkenheid door de coöperatieve vereniging: de klant is betrokken bij de bank en de bank is betrokken bij de klant en de gemeenschap. De betrokkenheid van de klant bij de bank wordt gestimuleerd door: organiseren van actieve netwerken van leden; interactie via ledenpanels, ledenraad en internet; uitgifte ledenblad en het ontwikkelen van ledenloyaliteitsprogramma’s
● Betrokken en dichtbij door de nabijheid in de belevingswereld van de klant en de aandacht Coöperatieve Vereniging
Bankbedrijf Leden
Bestuur (met alg. directeur) Raad van Toezicht
Directie Lokale Rabobank
Algemene Ledenvergadering
Bedrijven Particulieren Fin. Planning Bedrijfsvoering
● Betrokken en dichtbij voor een bepaald deel van de relaties, door een vaste adviseur.
● Dichtbij door passende vestigingen op vele locaties, maar eveneens door het gebruik van virtuele middelen. Het fysieke vestigingennetwerk is hierin de spil. Dit fysieke netwerk vormt de basis voor de toegankelijkheid en de herkenbaarheid voor de klant en de positie in de lokale gemeenschap.
Toonaangevend:
Hierbij gaat het met name om de dienstverlening en de wijze waarop de bank zich in de markt profileert. Steekwoorden zijn: grensverleggend, dynamisch, vitaal, zelfbewust, bedrijvig, inspirerend, alert en leidend.
Met betrokkenheid en het ‘dichtbij’-aspect wordt ingespeeld op het locale karakter van de Rabobank: De bank op de hoek. In het vervolg van deze scriptie wordt dit samengevat onder de noemer: lokaliteit. In hoofdstuk 3. Theoretisch kader wordt dit begrip nader toegelicht.
1.3.3 Marktpositie
Als financiële dienstverlener heeft de Rabobank van oudsher een zeer goede marktpositie binnen de Nederlandse markt. Waarbij we de zakelijke markt verdelen in Agrarisch en Midden- en Kleinbedrijf. Dan heeft, gemeten naar het aantal ondernemers, de Rabobank in de Agrarische markt een aandeel van 85% en het Midden- en Kleinbedrijf een aandeel van 39 %. Hiermee is de Rabobank in Nederland, op het gebied van de zakelijke markt, de grootste marktpartij. Op basis van een indeling naar hypotheken en spaarmiddelen heeft de Rabobank, op basis van bedrag in de hypotheken, een marktaandeel van 26% en van
spaarmiddelen een marktaandeel van 38%. Ook hier is zij de grootste marktpartij. Overigens hebben de genoemde marktaandelen betrekking op 2003. In onderstaande tabel wordt een en ander schematisch weergegeven.
4Marktaandelen Rabobank in Nederland (2003)
Agrarisch Midden- en Kleinbedrijf Hypotheken Spaargelden 85 % 39% 26% 38%
1.3.4 Project “Visie 2005+”
De in paragraaf 1.2 uitgevoerde omgevingsverkenning is als volgt samen te vatten. De concurrentie is agressief, de gespecialiseerde kleine aanbieders winnen marktaandeel ten koste van de grootbanken. Klanten stellen steeds hogere kwaliteitseisen aan het product en aan de relatie.
De loyaliteit van de klant moet worden verdiend. De klant wil keuzevrijheid en onder eigen verantwoordelijkheid zijn zaken regelen op het door hem gekozen moment.
4
Rabobank groep (2004) , Profiel van de Rabobank Groep.
De locale Rabobanken hebben zich in het verleden dankzij het grote vestigingennetwerk, het grote aantal adviseurs en hun opstelling een bijzonder goede positie verworven. Het
realiseren van deze sterke marktpositie is in grote delen van het land gepaard gegaan met hoge distributiekosten in vergelijking met de concurrentie.
Enerzijds is er door de snelle afname van het aantal fysieke contactmomenten (van 260 miljoen in 1980 naar 10 miljoen in 2002
5) minder personeel en kantoorruimte nodig, anderzijds is er door de toenemende complexiteit van de advisering behoefte aan beter en hoger opgeleid personeel.
De snelle verandering noodzaakt de bank om haar organisatie aan te passen. Om hieraan richting te geven is in de loop van 2002 het project “Visie 2005+” gestart met als doel het ontwikkelen van een richtinggevende visie op de ambitie, de positie, de competentie en de omvang van de locale Rabobank. De ingestelde adviesgroep heeft in 2003 haar eindadvies uitgebracht.
Uitgangspunten bij deze herinrichting zijn:
• Voortzetting van de virtuele Rabobank, die met name een succes is gebleken op het gebied van transacties, en dit kanaal zo snel mogelijk geschikt maken voor
de verkoop van eenvoudige producten
• De verkoopkracht dient te worden versterkt door onder andere de deskundigheid van de medewerkers alsmede de kwaliteit van het ondersteunende apparaat verder op te voeren
• Het kostenniveau terug te brengen om de concurrentie aan te kunnen, het gaat hierbij met name om maatregelen van efficiëntie. Het opschalen van de locale Rabobank wordt hierbij onvermijdelijk geacht.
Essentieel bij de herinrichting is dat de betrokkenheid, die behoort tot het onderscheidend vermogen van de Rabobankorganisatie, onverkort gehandhaafd blijft.
Het uitgangspunt bij de voorgestane structuur van de lokale Rabobank is gebaseerd op de segmentering van de klanten op basis van klantbehoefte en deels op basis van rentabiliteit.
In de volgende paragraven komen respectievelijk de marktsegmentering en de klantformules van de locale Rabobank aan de orde. De structuur van de lokale Rabobank komt in Bijlage I aan de orde.
1.3.5 Marktsegmentering
In de particuliere markt vindt segmentering plaats op basis van vermogen of inkomen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de segmenten Cliënten Advies (CA) en Financieel Advies (FA). De grens tussen beide segmenten ligt bij € 80.000 bruto gezinsinkomen of vrij belegbaar vermogen.
De Financieel Advies klanten hebben dikwijls een uitgebreide financiële behoefte en nemen daardoor meer diensten af dan een Cliënten Advies klant. De Financieel Advies klanten krijgen dan ook een intensievere en persoonlijkere bediening. Binnen deze klantgroep wordt vervolgens nog een tweedeling gemaakt. Klanten met een vrij belegbaar vermogen
5
Rabobank groep (2004) , Profiel van de Rabobank Groep.
vanaf € 250.000 behoren tot de klantgroep Financieel Advies 1 en de overige klanten tot de groep Financieel Advies 2.
(% van het aantal particuliere relaties )
Bij de bedrijven markt vindt segmentering plaats op basis van bedrijfsomvang en het opbrengstpotentieel. De markt wordt verdeeld in twee klantgroepen: Kleinzakelijk en Zakelijk.
De indeling gebeurt op basis van het criterium ‘bedrijfsomvang’. De klantgroep Zakelijk omvat klanten met relatief omvangrijke en complexe behoeften. Zij hebben voor de bank een hoger opbrengstpotentieel, hetgeen een hoger serviceniveau mogelijk maakt.
Het opbrengstpotentieel van een Zakelijke klant is ten minsten € 3.000 per jaar. Daar zijn de bedrijfsomvangcriteria op afgestemd. Bij grotere bedrijven zijn er meer mogelijkheid voor het afzetten van diensten en de volumes zijn groter. De klantgroep Zakelijk wordt nog verbijzonderd in de doelgroepen Zakelijk 1 en Zakelijk 2. De indeling is gebaseerd op de bedrijfsomvang, met als indicator het aantal werkzame personen. Bij de Handel, Industrie en Dienstverlening (HID) ligt voor Zakelijk 1 de benedengrens op 20 werkzame personen en voor Zakelijk 2 op 5 werkzame personen. Binnen Zakelijk 1 wordt nog de doelgroep Groot Zakelijk onderscheiden, deze hebben een jaaromzet van meer dan € 10 miljoen.
Relaties die aan het criterium van 5 werkzame personen en een opbrengstpotentieel van € 3.000 voldoen, behoren tot de klein zakelijke markt.
De multinationale ondernemingen worden door Rabobank Nederland bediend.
Cliënten Advies Financieel Advies 2 1 %
93 % 6 %
Financieel
Advies 1
( % van het aantal zakelijke klanten)
1.3.6 Klantformules
Voor de bediening van de hiervoor beschreven klantgroepen zijn formules uitgewerkt.
Binnen de formules worden drie klantroutes onderscheiden: Gepland, Op Inloop en Virtueel.
Bij Gepland neemt de bank het initiatief tot het contact. Op Inloop wil zeggen dat de klant zelf de bank benadert en Virtueel is het contact via bijvoorbeeld Internet en de beschikbare automaten.
Particuliere formules
Binnen de formule Financieel Advies kan de klant voor alle bankzaken terecht bij
zijn vaste adviseur, de klantbediening wordt met name ingevuld via de klantroute gepland.
Dit houdt in dat er periodiek een gesprek met de klant wordt gevoerd, waarin dan pro-actief advies plaats vind en nieuwe behoeften worden geïnventariseerd. De Financieel Adviseur is volledig vrijgemaakt voor verkoop.
Uitgangspunt van de formule is een persoonlijke klantrelatie, waarbij het contact gericht is op het behoud, de verdieping van de klantrelatie, de verkoop van producten en de
inventarisatie van nieuwe signalen.
De bediening via de formule Cliënten Advies is gericht op het bieden van een product met een scherpe verhouding van prijs en prestatie op een voor de Rabobank kosteneffectieve wijze. Bij de formule wordt dan ook zoveel mogelijk gebruik gemaakt van directe kanalen waaronder het virtuele kanaal.
De klant heeft geen vaste adviseur en kontakten zijn met name ‘event driven’. Het streven is om de betreffende klant te voorzien van een volledig pakket aan financiële diensten.
Bedrijven formules
In de formule zakelijk staat de relatie tussen de klant en zijn bedrijvenadviseur centraal. De klanten hebben een vaste adviseur, die naast het kennen van de klant en zijn bedrijf tevens beschikt op een bepaald niveau over kennis over de bedrijfstak. De klantroute gepland wordt intensief toegepast, waarbij de directe kanalen ondersteunend zijn. Gesprekken met de klant vinden periodiek gepland plaats, veelal zijn dit pro-actieve, integrale adviesgesprekken, waarbij de focus ligt op de afzet van diensten en de relatieontwikkeling. De bediening van de grootzakelijk klanten wijkt niet af van de overige doelgroepen uit dit segment.
Klein- zakelijk Zakelijk 2 6 %
70 % 24 %
Zakelijk 1
De bedrijvenadviseur is verantwoordelijk voor de totale relatie met de klant. Dit omvat naast het bedrijfsmatige ook de ondernemer in privé en het managen van de mogelijke
(krediet)risico’s.
Bij de formule Klein Zakelijk worden dezelfde uitgangspunten gehanteerd als in de formule Cliënten Advies. Klantbehoeften worden gestructureerd en pro-actief ingevuld door
signaalgedreven verkoop via de klantroute Gepland. Bij service en transacties wordt maximaal gestuurd naar de klantroute Virtueel. Een specifieke uitdaging in dit segment is om de klantbediening zo in te richten, dat de ondernemer zich erkend en herkend voelt als ondernemer. Op een zodanige wijze, dat dit niet ten koste gaat van de efficiency in de klantbediening.
1.3.7 Primair proces
Bij de beschrijving van het primaire proces gaat het met name om de contactmomenten tussen de klant en de bank. De details van het proces zijn niet relevant voor het
onderzoek en worden derhalve buiten beschouwing gelaten.
Adviesvraag
De klant vraagt om een advies, hierbij kan het gaan om een enkelvoudig advies of om een intergraal advies. Een intergraal advies beslaat het gehele assortiment aan bankproducten: de financiering, het betalingsverkeer, de verzekeringsportefeuille, de beleggingen en de
financiële planning.
Wanneer de adviesvraag via internet wordt gesteld, wordt deze naar een adviseur
doorgeleid, die verder initiatief ontplooit. In alle gevallen heeft de klantverantwoordelijke adviseur een inventariserend gesprek met de klant over bovengenoemde onderwerpen.
In paragraaf 1.3.6. Klantformules is beschreven hoe deze gesprekken worden geïnitieerd.
Administratieve verwerking
De voor het product noodzakelijke informatie wordt door de adviseur verzameld. Bij Financiële Planning en bij Zakelijk wordt het door de Binnendienst in de systemen ingebracht en bij Cliënten Advies en Klein Zakelijk door de adviseur zelf.
Interne beoordeling
Hierbij wordt getoetst of aan de gestelde criteria is voldaan. Bijvoorbeeld: Bij een particuliere financiering wordt gekeken of er sprake is van voldoende zekerheid en inkomen; bij een belegging wordt gekeken of de gekozen beleggingsvorm overeenkomt met het beleggingsprofiel van de klant.
Toetsing vindt bij Cliënten Advies en KleinZakelijk plaats door het systeem en bij Zakelijk en Financieel Advies, door de adviseur of kredietbeoordelaar.
Offerte / overeenkomst
Wanneer aan de criteria is voldaan, wordt een overeenkomst of offerte opgesteld.
Adviesvraag
Adminstra- tieve verwerking
Interne beoordeling
Offerte /
overeenkomst
Bij Zakelijk en Financiële Planning wordt deze in een vervolggesprek met de klant
besproken en vindt er een afronding plaats. Bij Cliënten Advies en Klein Zakelijk vindt het gehele traject van adviesvraag tot offerte/overeenkomst in één gesprek plaats.
1.4 Conclusie
Uit de omgevingsanalyse kunnen we opmaken dat er sprake is van een agressieve
concurrentie, waarbij de gespecialiseerde kleine aanbieders marktaandeel winnen ten koste van de grootbanken. Dit zijn met name de op regionaal niveau wekende financiële
dienstverleners, die tegemoetkomen aan de behoefte aan lokaal en regionaal in een tijd van globalisering en de gespecialiseerde financiële dienstverleners, die sneller inspelen op het veranderende klantgedrag en vragen uit de markt.
Daarnaast stellen klanten steeds hogere kwaliteitseisen aan het product en aan de relatie.
Klantloyaliteit is geen gegeven, maar moet worden verdiend.
Zoals genoemd is de Rabobank, om op deze ontwikkeling te anticiperen, gestart met het project “Visie 2005+”. De ingestelde adviesgroep heeft in 2003 haar eindadvies uitgebracht.
Dit advies impliceert dat, met name uit efficiency en kostenoverweging, de volgende maatregelen worden genomen:
• Nadruk op de virtuele bank als verkoopkanaal voor enkelvoudige producten
• Relaties van de segmenten Zakelijk en Financieel Advies krijgen een persoonlijke adviseur toegewezen. Dit heeft tot gevolg dat 93% van de particuliere en 70% van de zakelijke klanten geen persoonlijke adviseur meer hebben
• De omvang van de lokale Rabobanken dient te worden vergroot, waardoor het aantal locale Rabobanken zal afnemen van 350 naar ongeveer 150 stuks.
De Rabobank wil zich positioneren als een bank die betrokken, dichtbij en toonaangevend is. Door de herstructurering zal met name de door de klant ervaren lokaliteit in het gedrang komen.
In aansluiting op het in dit hoofdstuk geschetste brede kader, waarin het onderzoek plaats vindt, wordt in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet besproken. Eerst komt de
afbakening van het onderzoek aan de orde, om vervolgens de probleemstelling te definiëren.
Het daaruit afgeleide conceptuele model wordt daarna besproken. Verder komen de
deelvragen aan de orde en worden de meet- en waarnemingsmethoden toegelicht.
Hoofdstuk 2
Opzet onderzoek
2.1 Afbakening
In hoofdstuk 1 zijn een aantal ontwikkelingen besproken, als gevolg van de
schaalvergroting, die effect hebben op de lokaliteit van de locale Rabobank. Lokaliteit wordt hier gebruikt als samenvoeging van ‘betrokkenheid’ en het ‘dichtbij’-aspect in verband met het locale karakter van de Rabobank.
Om tot een formulering van de probleemstelling te komen en om die daarna te onderzoeken is het noodzakelijk dat een aantal afbakeningsbeslissingen worden genomen. De volgende afbakeningsbeslissingen zijn in het kader van dit onderzoek gemaakt:
1. De locale Rabobank staat in dit onderzoek centraal. Een onderzoek naar de Rabobankorganisatie in zijn geheel is te algemeen om tot inhoudelijke
conclusies te komen.
2. De schaalvergroting van de Locale Rabobank is eveneens een gegeven. De besluitvorming is binnen de Rabobankorganisatie dusdanig, dat dit een vastomlijnd proces is.
3. Onderzocht worden de effecten van schaalgrote op de relatie tussen de locale Rabobank en haar klanten.
Ad 1) Uitgangspunt bij het onderzoek is de relatie tussen de locale Rabobank en haar klanten. Hoewel ook Rabobank Nederland invloed heeft op de relatie bank <=> klant, bijvoorbeeld door marketing, wordt dit buiten beschouwing gelaten.
Ad 2) Schaalvergroting van de Locale Rabobank is een gegeven binnen de organisatie en zal ook zeker de komende jaren verder vorm gaan krijgen. De reden is, dat voor de invoering van de structuur, zoals geschetst in Bijlage I ‘Organisatiestructuur Locale Rabobank’, een minimale bankomvang noodzakelijk is. Doordat een deel van de locale Rabobanken niet over deze minimale bankomvang beschikt is schaalvergroting een voorwaarde om de structuur te kunnen invoeren. Daarnaast is één van de belangrijkste voordelen van schaalvergroting dat de kosten afnemen, door onder andere minder overhead. Een tweede voordeel is dat een grotere locale Rabobank qua kennis meer selfsupporting zal zijn en daardoor minder een beroep op Rabobank Nederland zal doen, hetgeen ook de efficiency verhoogt.
Ad 3) De schaalvergroting van de locale Rabobank heeft vele effecten, bijvoorbeeld op
de organisatiestructuur; de interne processen; de logistiek, maar ook op de relatie tussen
de locale Rabobank en Rabobank Nederland. Indien deze aspecten geen invloed hebben
op de relatie tussen de locale Rabobank en haar klanten, worden ze buiten beschouwing
gelaten.
2.2 Probleemstelling
Een scherpe formulering van de probleemstelling voor een onderzoek bestaat uit drie elementen: de vraagstelling, het kennisproduct dat het onderzoek beoogt op te leveren;
de doelstelling, de reden waarom het belangrijk of nuttig is dat die kennis wordt
geproduceerd en ten slotte de randvoorwaarden voor het onderzoeksproduct en voor het onderzoeksproces. Deze drie elementen komen in deze paragraaf aan de orde.
62.2.1 Centrale vraag
Bij de probleemduiding is beschreven dat de Rabobankorganisatie er naar streeft de positieve effecten van schaalvergroting niet te ondergraven door verlies aan lokaliteit.
Enerzijds is het voor de financiële performance noodzakelijk, dat de schaalgrote van de locale Rabobank toeneemt en anderzijds dient deze schaalvergroting niet ten koste te gaan van de competenties van de bank als (lokaal) betrokken en dichtbij. Kortom ze dient ervoor te zorgen, dat de klanten niet van de bank vervreemden. Als mogelijke oplossing wordt in het plan ‘Visie 2005+’ de benoeming van ‘kantoordirecteuren’
genoemd.
In aansluiting hierop is de volgende centrale vraag geformuleerd:
Ontwerp een functiepositie en taakomschrijving van de functie kantoordirecteur, welke uitdrukking geeft aan de lokaliteit met als uitgangspunt de schaalvergroting van de locale Rabobank.
Een andere typering van de centrale vraag is, dat het om een perscriptieve vraag gaat: Hoe kan het doel (Lokale Betrokkenheid) worden bereikt.
7Braster geeft aan dat het probleem van een prescriptieve vraag is, dat deze weinig sturend is voor het uitvoeren van een onderzoek. Om dit te verbeteren adviseert hij om voor
deelvragen met een geringe complexiteit te kiezen. Bij de uitwerking van de deelvragen in paragraaf 2.4 is hiermee zoveel mogelijk rekening gehouden.
2.2.2 Doelstelling
Met de schaalvergroting van de locale Rabobank als uitgangspunt is de doelstelling van dit onderzoek:
De vermeende negatieve effecten van schaalvergroting op de lokaliteit van de Rabobankorganisatie ondervangen middels invulling te geven aan de functie van kantoordirecteur.
Hoewel de functie van kantoordirecteur binnen de Rabobankorganisatie reeds een
bestaande functie is, is hiervoor geen specifieke taakomschrijving opgesteld, dan wel een duidelijke positie in de structuur weergegeven. Met als gevolg dat iedere locale Rabobank, die één of meer kantoordirecteuren in dienst heeft, een eigen invulling aan deze functie heeft gegeven.
6
De Leeuw. (2000), Bedrijfskundig management.
De vraagstelling heeft dan ook het karakter van een ontwerpvraag: het moet een ontwerp van een functie genereren (taakomschrijving) en daarnaast een structuur (de positie van de kantoordirecteur).
82.2.3 Randvoorwaarden:
Voor de duidelijkheid is het noodzakelijk dat de randvoorwaarden van het onderzoek worden aangegeven. In het kader van dit onderzoek zijn dat de volgende:
- voor het onderzoek is het noodzakelijk dat zowel Rabobank Nederland als de locale Rabobanken bereid zijn om volledig mee te werken
- het onderzoek beperkt zich tot de locale Rabobanken
- het onderzoek moet in een periode van 7 maanden worden uitgevoerd - eventuele afspraken met betrekking tot de vertrouwelijkheid en de
geheimhouding dienen nog te worden vastgelegd.
2.3 Conceptueel model
In onderstaand schema zijn de factoren verwerkt die een rol spelen in het proces van schaalvergroting en lokaliteit.
Zoals eerder reeds genoemd spelen meerdere aspecten een rol bij de schaalvergroting en de lokaliteit van de Rabobank. Bij lokaliteit gaat het om de ‘betrokkenheid’ en het ‘dichtbij’- aspect van de Rabobank. Ook het wijzigen van het bedieningsconcept, de standaardisatie van producten en het niet meer hebben van een persoonlijke adviseur heeft invloed op de door de klant ervaren lokaliteit
Onderstaand worden de verschillende aspecten, die tezamen het conceptueel model vormen, in chronologische volgorde besproken.
8
De Leeuw (2003), Bedrijfskundige methodologie.
Strategie & Beleid Processen Product Resultaat gebieden
Financiële Performance Loyaliteit
Klantwaarde
Lokaliteit Standaardisatie
Efficiëntie
Schaalvergroting Kostenbeheersing
Beginnend bij de bedrijfseconomische factor de financiële performance van de locale Rabobank. De winstgevendheid van de locale Rabobanken blijft achter bij de groei van het activiteitenniveau, zoals uiteengezet in paragraaf 1.3.4. Als oorzaak wordt het kostenniveau genoemd in relatie tot de concurrentie en dan geldt dit met name voor de distributiekosten.
Dit resulteert in een voortgaande relatieve verslechtering van de vermogenspositie. De financiële stabiliteit (continuïteit), een cruciale voorwaarde voor het bieden van klantwaarde staat hierdoor onder druk.
Op Strategisch/beleids niveau is de keuze gemaakt voor kostenbeheersing. Als één van de targets van het project ‘Visie 2005+’ wordt genoemd: “Het kostenniveau in
overeenstemming te brengen met wat gebruikelijk is in de markt”. Deze kostenbeheersing wordt in twee richtingen gestalte gegeven. Enerzijds op strategisch niveau naar
schaalvergroting van de locale Rabobank en als tweede op procesniveau, waarbij sprake is van het bedienen van een grote groep relaties met standaardproducten en een standaard dienstverlening, zoals besproken in paragraaf 1.3.5 ‘marktsegmentering’. Deze drie maatregelen ter verbetering van de efficiëntie hebben hun effect op de lokaliteit, terwijl de bank zich als betrokken en dichtbij in de markt wil profileren Zaak is het dus om hierbij te kijken hoe de klantwaarde gehandhaafd of verbeterd kan worden. Wanneer dit is bereikt, zal er sprake zijn van klantloyaliteit die weer een positief effect zal hebben op de financiële performance, waarmee de cirkel dan weer rond is.
Het conceptueel model gaat er vanuit dat er een verband bestaat tussen een aantal variabelen. De volgende veronderstellingen zijn hierbij gemaakt:
● er is een positief verband tussen lokaliteit en klantwaarde. Dus als lokaliteit omhoog gaat, gaat de klantwaarde ook omhoog,
● er bestaat een positief verband tussen de klantwaarde en loyaliteit
● er is een positief verband tussen loyaliteit en financiële performance
Deze drie veronderstellingen worden in hoofdstuk 3 ‘Theoretisch kader ‘ nader onderzocht.
● er een negatief verband bestaat tussen schaalvergroting en lokaliteit. Dus als de schaal van de locale Rabobank toeneemt, gaat de lokaliteit omlaag.
Deze veronderstelling komt in hoofdstuk vier aan de orde, wanneer de effecten van schaalvergroting van de locale Rabobank op de lokaliteit worden onderzocht.
Voor de gevolgen van schaalvergroting op de door de door de klant ervaren lokaliteit zijn er drie opties mogelijk. De eerste optie is, dat de gevolgen van de schaalvergroting neutraal zijn, de lokaliteit wijzigt niet als gevolg van de schaalvergroting. De tweede optie is, dat de lokaliteit bij schaalvergroting afneemt. De laatste optie is dat er een positief verband is tussen lokaliteit en schaalgrote. Naarmate de schaalgrote toeneemt, gaat de lokaliteit omhoog.
De hypothese is de uitwerking van de tweede optie, dit houdt in dat als gevolg van schaalvergroting de lokaliteit afneemt en indien er geen maatregelen worden genomen, de klantwaarde en loyaliteit eveneens zullen afnemen. Aan de hand van de deelvragen uit de volgende paragraaf wordt onderzocht wat de werkelijke gevolgen zijn van schaalvergroting.
Een maatregel die genomen kan worden is het benoemen van een kantoordirecteur,
waarbij het gaat om de rol die de kantoordirecteur kan spelen in het wegnemen van de
negatieve effecten van schaalvergroting op de lokaliteit.
2.4 Deelvragen
Aan de centrale vraag en het conceptueel model worden de volgende deelvragen ontleend:
1. Wat wordt verstaan onder lokaliteit van de locale Rabobank
2. Wat voor mogelijkheden zijn er om de lokaliteit te beïnvloeden en door middel van welke activiteiten kan de locale Rabobank dit benutten
3. Welk effect heeft de schaalgrote van de locale Rabobank op de lokaliteit:
1. vanuit de perceptie van de klant
2. vanuit de perceptie van de locale Rabobank
4. Welke negatieve effecten van schaalvergroting zijn te beïnvloeden en hoe kunnen deze beïnvloedingsmogelijkheden worden vastgelegd in een taakomschrijving (wat) en een functieomschrijving (waar) voor de functie van kantoordirecteur.
In paragraaf 1.3.2. is aangegeven, dat lokaliteit wordt gebruikt als omschrijving voor de door de Rabobank gebruikte begrippen ‘lokale betrokkenheid’ en het ‘dichtbij-aspect’. Om tot een ontwerp te komen moet eerst het begrip lokaliteit worden gedefinieerd. Vervolgens wordt gekeken welke effecten schaalgrote heeft op de lokaliteit. Dit als input om te
onderzoeken of deze effecten op de lokaliteit ook te beïnvloeden zijn. De ontwerpeisen voor de functie van kantoordirecteur worden in kaart gebracht door de ‘doe-activiteiten’, om de lokaliteit te beïnvloeden, vast te stellen. Tot slot worden de ontwerpeisen ingebed in de taak- en functieomschrijving van de kantoordirecteur.
2.5 Databronnen
In deze paragraaf wordt beschreven, welke databronnen zijn gebruikt om de informatie voor dit onderzoek te verzamelen.
De Leeuw maakt onderscheid tussen een zestal bronnen.
9Deze indeling wordt bij dit onderzoek gebruikt om de bronnen, voor zover van toepassing, weer te geven:
1. Documenten
Wetenschappelijke documentatie is geraadpleegd voor informatie om het theoretisch kader te formuleren. Daarnaast is gebruik gemaakt van
bedrijfsdocumentatie o.a. voor het beschrijven van de structuur en de verdere achtergrondinformatie over de Rabobank
2. Media
Met name het internet is gebruikt voor achtergrondinformatie over een scala aan onderwerpen
3. Werkelijkheid (het ‘veld’)
De Leeuw maakt hierbij een onderscheid tussen fysieke – en sociale werkelijkheid. Binnen de sociale werkelijkheid wordt een tweedeling gemaakt tussen ‘harde’ aspecten en het
‘zacht’ aspect. Bij de harde aspecten gaat het om zaken als contracten en statuten en bij het
‘zacht’ aspect om opvattingen en de beleving van de relatie. In dit onderzoek komen beide vormen van ‘werkelijkheid’ aan de orde.
2.6 Meet- en waarnemingsmethoden
In deze paragraaf komt de wijze, waarop de informatie wordt gemeten of waargenomen aan de orde. Meten is het volgens een vaste procedure (conceptualiseren, operationaliseren, uitvoeren en concluderen) toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen.
Metingen produceren empirische beweringen.
109
De Leeuw (2003), Bedrijfskundige Methodologie.
10
De Leeuw (2003), Bedrijfskundige Methodologie.
In onderstaand model wordt aangegeven, welke stappen worden genomen om de
deelvragen te beantwoorden. Voor een aantal deelvragen worden verschillende methoden gebruikt. Dit is nodig om naast het wetenschappelijke inzicht, ook inzicht in de praktische invulling van de begrippen te krijgen.
Vragen Bureau- en Case study Conclusie Literatuuronderzoek
Deelvraag 1
Deelvraag 2
Deelvraag 3
Deelvraag 4
Centrale vraag
In het bovengenoemde model verwijzen de nummers in combinatie met een accolade, bijvoorbeeld 2), naar de hieronder beschreven stappen.
Bureau- en literatuuronderzoek
Bij het gebruik maken van bestaande gegevens als een verzamelingmethode van data kunnen een vijftal fasen worden onderscheiden: - het verkrijgen van toegang; - het
controleren van authenticiteit; - het begrijpen van gegevens; - het analyseren van gegevens en - het gebruiken van gegevens.
11Het verkrijgen van zeer specifieke informatie van Rabobank Nederland kan problematisch zijn. Voorts dient nog te worden opgemerkt, dat bedrijfsinformatie soms gekleurd kan zijn.
Daarbij is de authenticiteit en het begrijpen zeer belangrijk.
Definiëring Lokaliteit 1)
Beïnvloedings- mogelijkheden en activiteiten 2)
Effecten schaalgrote op lokaliteit 3)
Vastlegging Taak- en functie- omschrijving 4)
Conclusies en Aanbevelingen
EnquêteCollega’s 3c) interviews klanten 3b) enquête klanten 3a)
Het bureau- en literatuuronderzoek wordt in het onderzoeksproces gebruikt om tot de beantwoording van de deelvragen en de centrale vraag te komen.
1. Definiëring Lokaliteit
De Rabobankorganisatie beschikt over zeer uitgebreide informatie over het
onderwerp lokaliteit, zowel in de vorm van rapporten als via het intranet. Daarnaast wordt in de wetenschappelijke literatuur gezocht om tot een definitie te komen.
2. De beïnvloedingsmogelijkheden van lokaliteit en de hieraan gerelateerde ‘doe- activiteiten en de niet beïnvloedbare effecten worden onderzocht middels het formuleren van een model en bevindingen in de wetenschappelijke literatuur.
3. Effect schaalvergroting op lokaliteit. Er worden twee invalshoeken uitgewerkt. In de eerste plaats de perceptie van de klant. Om de relatie tussen schaalgrote en lokaliteit te onderzoeken wordt gebruik gemaakt van een kwantitatief onderzoek om relaties tussen schaalomvang en lokaliteit te detecteren.(3a) Daarnaast middels een kwalitatief onderzoek gekeken naar de factoren die bij een toenemende
schaalgrote van invloed zijn op de lokaliteit. (3b) In de tweede plaats wordt bij de medewerkers eveneens een kwantitatief onderzoek naar mogelijke verbanden tussen schaalgrote en lokaliteit verricht(3c). Tevens wordt de resultaten vergeleken met de bevindingen uit 3a) en 3b) om zo tot een opsomming van effecten te komen.
4. De bij deelvraag twee en drie gevonden beïnvloedbare effecten en de daaraan gerelateerde ‘doe-activiteiten’ worden verwoord in de taakomschrijving van de kantoordirecteur. Tevens wordt door middel van de functieomschrijving naar de positie in de structuur van de locale Rabobank gekeken.
Casestudy
Braster stelt dat er bij een casestudy reeds in een vroeg stadium van het onderzoek gestart kan worden met het verzamelen van data, omdat er doorgaans wordt gestart met globale vragen en concepten en er gedurende het onderzoek aanscherpingen plaats vinden. In navolging van Yin merkt hij echter wel op, dat verzameling van data in een casestudy een gedegen voorbereiding vereist.
12Het opstellen van een protocol voor een casestudy kan hieraan bijdragen. Daarnaast zorgt het aanleggen van een database voor een hogere controleerbaarheid.
13Bij de geïnterviewden wordt onderscheid gemaakt tussen de informant, die informatie verstrekt over het onderwerp in brede zin, de respondent, die gegevens over zichzelf verschaft en de expert, die feitelijk de onafhankelijke deskundige is.
14De casestudy wordt voor een tweetal doeleinden gebruikt. De eerste is om de bevindingen uit het bureau- en literatuuronderzoek te toetsen in de dagelijkse praktijk van de Rabobank en met daarnaast als tweede doel het genereren van nieuwe informatie:
3a) de kwantitatieve informatie wordt verzameld om te onderzoeken of er een relatie is tussen de schaalgrote van de locale Rabobank en de door de klant
ervaren lokaliteit.
3b) de kwalitatieve informatie wordt verkregen door middel van een beperkt aantal deels gestructureerde interviews afgenomen bij klanten. Uit deze informatie worden de mogelijke effecten gedestilleerd van schaalvergroting.
3c) Ook hier wordt middels een kwantitatief onderzoek de relatie onderzocht
12
Braster (2000), De kern van casestudy’s.
13
Braster (2000), De kern van casestudy’s.
14
