die het soort organisatie daarin speelt
Danique Janssen 10371397 Master’s Thesis
Graduate School of Communication Master’s programme Corporate Communication
dr. J.W. Boumans 02-02-2018 Aantal woorden: 7485
ABSTRACT
In dit onderzoek is gekeken naar de invloed van het gebruik van verklaringsframes in
crisiscommunicatie. In een crisis moet er, om schade te beperken, rekening worden gehouden met het crisistype maar ook met de verantwoordelijkheid die de organisatie voor de crisis neemt. Door hierbij framing in overweging te nemen was dit onderzoek vernieuwend en is er getracht een nieuwe dimensie aan de bestaande crisismodellen toe te voegen. Ook is er gekeken naar de rol van het soort organisatie. Om dit te toetsen is er een experiment uitgevoerd waarbij de participanten (n = 166) random zijn blootgesteld aan één van de vier experimentele condities van de fictieve organisatie ‘Energique’. Hierbij werd gemanipuleerd voor het soort organisatie (profit en non-profit) en het gebruikte verklaringsframe (intern en extern). Vervolgens is voor iedere conditie door middel van een vragenlijst de attitude ten opzichte van de organisatie gemeten. Op basis van de resultaten kan er worden geconcludeerd dat de attitude ten opzichte van de organisatie in tijden van crisis positiever is voor een non-profit organisatie dan voor een non-profit organisatie. Wat betreft de invloed van het gebruikte verklaringsframe op de attitude ten opzichte van de organisatie konden op basis van de resultaten geen significante uitspraken worden gedaan. Om het effect van framing in
crisiscommunicatie verder te onderzoeken zou in vervolgonderzoek de rol van nieuwsmedia aan het onderzoek kunnen worden toegevoegd.
Kernwoorden: attitude, crisiscommunicatie, crisisresponse strategie, framing, non-profit organisatie, profit organisatie, reputatie
INLEIDING
“Salaris directie Oxam Novib onder vuur” (2017), “Geen uitzondering op salarisnorm voor bestuurder Amphia ziekenhuis” (Ten Katen, 2017), “Loonkloof bijna nergens zo groot als in Nederland: baas verdient 171 keer modaal” (De Waard, 2017). Een kleine selectie van krantenkoppen van het afgelopen jaar. Het salaris van directeuren staat de laatste jaren, zowel in de profit als in de non-profit sector, sterk ter discussie. Wanneer een organisatie te maken krijgt met dusdanige kritiek en onvrede vanuit de maatschappij is er sprake van een crisis. Een crisis is een onvoorspelbare situatie die een bedreiging vormt voor de attitude ten opzichte van de organisatie en op de lange termijn zelfs schadelijk kan zijn voor de reputatie (Coombs & Holladay, 2002). Een crisis vereist daarom een zorgvuldige response vanuit de organisatie. Het is daarom van maatschappelijk belang dat communicatieprofessionals over voldoende kennis beschikken om hier op een juiste manier op in te kunnen spelen. Het doel van dit onderzoek is dan ook om inzicht te geven in de invloed van crisiscommunicatie op stakeholders wanneer een boodschap wordt geframed. In de meeste onderzoeken wordt hiervoor gekeken naar de invloed van crisiscommunicatie op de reputatie. De reputatie van een organisatie is echter iets wat op de lange termijn ontstaat en wordt beïnvloed door een verzameling van directe en/of indirecte ervaringen die stakeholders hebben met betrekking tot de organisatie (Caruana & Ewing, 2010; Coombs, 2007). De manier waarop deze losstaande ervaringen met betrekking tot de organisatie worden geëvalueerd, wordt de attitude ten opzichte van de organisatie genoemd (Wood, 2000). Hierdoor vormt deze attitude binnen situational crisis communication theory (SCCT) een van de belangrijkste voorspellers van de reputatie (Coombs en Holladay, 2002) en worden de reputatie en attitude in de image restore strategies van Benoit (1997) zelfs aan elkaar gelijk gesteld. Ondanks deze aanname is er nog weinig onderzoek uitgevoerd naar de invloed crisiscommunicatie op de attitude ten opzichte van de organisatie. Om mogelijk tot nieuwe inzichten te komen en op die manier bij te dragen
aan de bestaande wetenschappelijke, is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een fictieve crisis binnen een niet bestaande organisatie. Door hiermee de mogelijke invloed van eerdere ervaringen uit te sluiten, zal er worden gekeken of de eerder gevonden verbanden met de betrekking tot de reputatie van de organisatie ook van toepassing zijn op de attitude ten opzichte van de organisatie.
Één van de meeste bekende crisismodellen is de situational crisis communication theory (SCCT) van Coombs (2007). Deze theorie is gebaseerd op de attributietheorie van Weiner (1985) waarin wordt gesteld dat wanneer er sprake is van een crisis, stakeholders op zoek zullen gaan naar de oorzaak van een crisis en dat zij hiervoor een verantwoordelijke zullen aan willen wijzen. Hierbij wordt er een onderscheid gemaakt tussen verschillende crisistypen die bepalend zijn voor de mate waarin stakeholders crisisverantwoordelijkheid aan de organisatie toeschrijven (Coombs, 2007). Ieder crisistype kent een eigen ideale response strategie om de toegekende verantwoordelijkheid te beperken en de uiteindelijke reputatie van de organisatie te beschermen. Hoewel meerdere onderzoeken naar crisiscommunicatie in relatie worden gebracht met dit SCCT-model, zijn de uitkomsten tegenstrijdig. Waar Coombs de ontkenning van een crisis in sommige gevallen aanmoedigt, stellen verschillende
onderzoekers dat het altijd beter is om verantwoordelijkheid voor een crisis direct te erkennen (Benoit, 1997; Claeys en Cauberghe, 2012; Kim, Avery en Lariscy, 2009). Om hier meer duidelijkheid in te scheppen, zal framing aan het onderzoeksdesign worden toegevoegd. Coombs (2007) stelt namelijk dat framing van invloed is de op beschreven effecten binnen het SCCT-model. Hij benadrukt hierbij echter dat specifieke kennis omtrent de richting en
vormgeving van het effect van framing ontbreekt en er dus nog teveel onduidelijkheid is om hier uitspraken over te kunnen doen. Om dit hiaat in de bestaande wetenschappelijke kennis te vullen en mogelijk tot nieuwe, eenduidige uitspraken met betrekking tot het SCCT-model te komen, zal ook deze variabele mee worden genomen in het onderzoek. Wanneer een
boodschap wordt geframed wordt deze op een dusdanige manier besproken, dat de manier waarop men het interpreteert wordt beïnvloed (Gitlin, 1980; Kim, Carvalho, Davis, &
Mullins, 2011). Een theorie die hierbij kan worden gebruikt, is de framing theorie (Hallahan, 1999). In deze theorie wordt beschreven hoe organisaties een boodschap kunnen framen aan de hand van verschillende factoren zoals verantwoordelijkheid, keuzes en acties. Omdat in het model van Coombs de verantwoordelijkheid voor een crisis wordt genoemd als belangrijke factor voor de reputatie of attitude ten opzichte van de organisatie, zal er voor dit onderzoek naar de framing van verantwoordelijkheid in een crisis worden gekeken. Hierbij beschrijft Hallahan (1999) in zijn onderzoek hoe organisaties de verantwoordelijkheid voor een crisis toeschrijven aan interne factoren of aan externe factoren. In dit onderzoek zal daarom worden gekeken naar enerzijds een extern verklaringsframe waarin de verklaring gebaseerd is op wet- en regelgeving en anderzijds een intern verklaringsframe gebaseerd op de kennis,
vaardigheden en prestaties van de directeur zelf.
Zoals eerder genoemd is de kritiek wat betreft het salaris van directeuren een actueel onderwerp voor zowel non-profit als profit organisaties. In het onderzoek van Sisco (2012) wordt echter besproken dat de meeste crisismodellen, waaronder het SCCT-model van Coombs, zich voornamelijk richten op profit organisaties. Gezien de verschillen tussen profit en non-profit organisaties, zullen de relaties zoals deze in de bestaande crisismodellen worden beschreven naar verwachting echter variëren. Door zowel profit als non-profit organisaties in het onderzoeksdesign op te nemen, kunnen er mogelijk nieuwe inzichten worden geboden over de relaties binnen de bestaande crisismodellen. Daarnaast zullen de bestaande relaties wat betreft de profit organisaties opnieuw worden onderzocht. Hierdoor biedt het onderzoek ook op dit vlak een mogelijke aanvulling op de bestaande wetenschappelijke kennis.
Op basis van het bovenstaande onderzoeksdesign zal er worden getracht een antwoord te vinden op de volgende onderzoeksvraag: “Wat is de invloed van het gebruikte
verklaringsframe in crisiscommunicatie op de attitude ten opzichte van de organisatie en welke rol speelt het soort organisatie hierin?” Deze onderzoeksvraag zal door middel van een experiment worden onderzocht. Hierbij zullen aan de hand van een fictieve case voor de organisatie ‘Energique’, vier condities worden opgesteld waarbij een manipulatie zal plaatsvinden voor het soort verklaringsframe en het soort organisatie. Vervolgens zal voor iedere conditie door middel van een vragenlijst de attitude ten opzichte van de organisatie worden gemeten. Deze variabelen zullen in het theoretisch kader verder worden gedefinieerd. Daarnaast zullen er aan de hand van bestaande theorieën zoals het SCCT-model van Coombs (2007) en de framing theorie van Hallahan (1999) hypothesen worden geformuleerd, voor de verwachtte verbanden tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Hierna volgt de methode met daarin een beschrijving van de opzet van het experiment. Vervolgens zullen de resultaten van het experiment, de conclusie en een discussie met aanbevelingen voor
vervolgonderzoek worden besproken.
THEORETISCH KADER
Zoals eerder genoemd kan een crisis worden gedefinieerd als een gebeurtenis waarbij zich een onvoorspelbare situatie voordoet die een bedreiging vormt voor de attitude ten opzichte van de organisatie en schadelijk kan zijn voor de reputatie (Coombs & Holladay, 2002). Hierbij kan iedere schade aan deze reputatie op de lange termijn zelfs het
(voort)bestaan van de organisatie in het gevaar brengen (Hennig-Thurau, Gwinner, Walsh & Gremler, 2004). Om de schade naar aanleiding van een crisis te beperken is het kiezen van de juiste crisiscommunicatiestrategie essentieel.
Het SCCT-model
Een veel gehanteerde strategie in het selecteren van de juiste crisisresponse is de situational crisis communication theory (SCCT) van Coombs (2007). In dit model worden de relaties tussen de variabelen crisistype, crisisgeschiedenis, crisisresponse en reputatie
aangetoond. Daarnaast toont het model hoe de mate waarin stakeholders een organisatie verantwoordelijk achten voor een crisis van invloed is op de reputatie (Coombs & Holladay, 2006). Deze variabelen tezamen zijn van invloed op de gedragsintenties van het publiek (Coombs, 2007). Het complete model wordt schematisch weergegeven in het onderstaande figuur 1.
Figuur 1. Schematische weergave van de Situational Crisis Communication Theory uit: “Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory” door W.T. Coombs, 2007, Corporate reputation review, 10(3), p. 166.
In dit onderzoek zal er zoals eerder besproken worden gekeken of de in het SCCT-model besproken verbanden met betrekking tot de reputatie van de organisatie ook gelden voor de attitude ten opzichte van de organisatie. Hoewel deze attitude door Coombs en Holladay (2002) wordt gezien als een van de belangrijkste voorspellers van de reputatie, noemen zij hierbij twee factoren die de reputatieschade naar aanleiding van een crisis
mogelijk kunnen beïnvloeden: de crisisgeschiedenis en de reputatie van een organisatie voorafgaand aan de crisis. Wanneer een organisatie eerder te maken heeft gehad met een crisis zullen stakeholders de organisatie eerder verantwoordelijk achten voor een nieuwe crisis (Coombs, 2004). Daarnaast zullen stakeholders een organisatie met een positieve reputatie in tijden van crisis positiever beoordelen en het voordeel van de twijfel geven (Coombs & Holladay, 2006). Om te onderzoeken in hoeverre crisiscommunicatie stakeholders beïnvloedt wanneer deze eerdere ervaringen buiten beschouwing worden gelaten zal er, door gebruik te maken van een fictieve organisatie, worden gekeken naar attitude ten opzichte van de organisatie. Hiervoor zal er worden ingezoomd op een klein deel van het complete SCCT-model. Hierbij zal er worden onderzocht hoe het gebruikte verklaringsframe, dat kan worden gezien als een indicator van de mate van verantwoordelijkheid die de organisatie voor de crisis neemt, bepalend is voor de attitude ten opzichte van de organisatie.
Het SCCT-model is gebaseerd op de attributietheorie van Weiner (1985). Bij de toepassing van het SCCT-model in de selectie van de juiste crisisresponsestrategie is het beperken van de reputatie schade het uitgangspunt. Hierbij is de mate waarin de organisatie verantwoordelijk wordt gesteld voor de crisis een bepalende factor. De attributietheorie van Weiner (1985) stelt namelijk dat wanneer er sprake is van een crisis het publiek deze zal willen verklaren. Men zal op zoek gaan naar de oorzaak van de crisis en hier een
verantwoordelijke voor aan willen wijzen. Wanneer de organisatie zelf verantwoordelijk blijkt te zijn voor de crisis wordt dit door het publiek als iets negatiefs gezien en kan dit mogelijk tot reputatieschade leiden (Coombs & Holladay, 2006). In hoeverre stakeholders vinden dat de organisatie verantwoordelijk is voor de crisis is afhankelijk van de aard van de crisis, oftewel het crisistype. Dit crisistype kan worden vergeleken met een frame. In het model worden er drie overkoepelende crisistypen onderscheiden, die worden gespecificeerd in twaalf
deel-crisistypen. De drie overkoepelende crisistypen zijn: slachtoffer, onopzettelijke crisis en vermijdbare crisis (Coombs, 2007). De organisatie kan zelf slachtoffer zijn van een crisis. Verder kan er sprake zijn van een crisis waarbij de daden van de organisatie die de crisis veroorzaakten onopzettelijk waren, oftewel een ‘onopzettelijke crisis’. Tot slot kan een crisis zijn veroorzaakt doordat de organisatie opzettelijk een risico heeft genomen, onzorgvuldig is geweest in haar acties, of bewust de wet heeft overtreden. In dit geval spreekt men van een ‘vermijdbare crisis’. De uitwerkingen van de verschillende (deel)crisistypen zijn terug te vinden in tabel 1 in appendix I. In de case van ‘Energique’ die in de methode verder zal worden besproken is er sprake van kritiek omtrent het salaris van de directeur. Deze crisis sluit aan bij het crisistype ‘onopzettelijke crisis’, en meer specifiek het crisistype ‘uitdaging’ dat door Coombs (2007) wordt omschreven als een crisis waarbij “stakeholders beweren dat een organisatie op een ongepaste manier handelt” (Coombs, 2007).
Zoals eerder besproken zullen in dit onderzoek de verwachtte verbanden met
betrekking tot de attitude ten opzichte van de organisatie worden gebaseerd op de theorieën omtrent de reputatie. De reputatie is namelijk een van de belangrijkste variabelen in het SCCT-model en kan worden gedefinieerd als “De evaluatie van stakeholders van de prestaties en het gedrag van de organisatie” (Fombrun, Gardberg, en Sever, 2000). Hoewel bij reputatie ook eerdere ervaringen van stakeholders met de organisatie een rol spelen (Caruana & Ewing, 2010; Coombs, 2007), sluit de bovenstaande definitie van reputatie naadloos aan op die van de attitude ten opzichte van de organisatie: “De positieve of negatieve evaluatie van een individu ten opzicht van een gebeurtenis of object” (Wood, 2000). Het is belangrijk dat de reputatie van een organisatie sterk is. In de praktijk geldt namelijk: hoe beter de reputatie, hoe succesvoller de organisatie (Coombs, 2007; Caruana & Ewing, 2010; Hillman & Keim, 2001). Het is daarom van belang dat organisaties hun reputatie proberen te beschermen en waar mogelijk te verbeteren. Dit geldt voor hun algehele bedrijfsvoering maar in het bijzonder
tijdens een crisis. Een crisis kan de reputatie van een organisatie namelijk behoorlijk schaden (Coombs & Holladay, 2002).
Crisisresponse strategieën
De belangrijkste factor van het SCCT-model om reputatieschade te voorkomen, is de reactie van de organisatie op de crisis (Coombs, 2007). Het SCCT-model biedt daarom een framewerk van crisisresponse strategieën die door organisaties kunnen worden ingezet om de reputatieschade te voorkomen en waar nodig te herstellen. Hierbij is het crisistype bepalend voor de verantwoordelijkheid die stakeholders aan de organisatie toekennen. Deze
verantwoordelijkheid bepaalt de mate waarin de reputatie van de organisatie wordt bedreigd. Wanneer de organisatie als slachtoffer wordt gezien, schrijven stakeholders minimale
verantwoordelijkheid toe aan de organisatie en is bedreiging voor de reputatie daardoor minimaal. Wanneer er sprake is van een ‘onopzettelijke crisis’ schrijven stakeholders
beperkte verantwoordelijkheid toe aan de organisatie en blijft de bedreiging voor de reputatie gematigd. Tot slot schrijven stakeholders bij een ‘vermijdbare crisis’ een grote mate van verantwoordelijkheid toe aan de organisatie wat leidt tot een ernstige bedreiging van de reputatie. In de case van ‘Energique’, waarin er sprake is van een onopzettelijke crisis, zullen stakeholders beperkte verantwoordelijkheid aan de organisatie toekennen waardoor ook de dreiging voor de reputatie gematigd blijft. Desalniettemin is het van belang dat organisaties op basis van het bovenstaande SCCT-model de juiste crisisresponse strategie selecteren.
De crisisresponse strategieën die in het SCCT-model worden weergegeven, kunnen worden onderverdeeld in drie groepen: ontkennen van de crisis, afzwakken van de crisis en herstellen van de reputatie (Coombs, 2006). De uitwerking van deze responsestrategieën is terug te vinden in tabel 2 in Appendix I. Om de ideale crisisresponse strategie te bepalen spreekt Coombs van een ‘fit’ tussen het crisistype en de crisisresponse strategie (Coombs, 2007). Zo stelt hij dat wanneer een organisatie slachtoffer is van een crisis, zij de crisis het
beste kunnen ontkennen. Wanneer er sprake is van een onopzettelijke crisis, zou een response strategie waarbij de organisatie de verantwoordelijkheid voor de crisis ontkent met een aanval, een ontkenning van de crisis als geheel of door een zondebok aan te wijzen, een gepaste strategie kunnen zijn. Daarnaast kan de organisatie bij dit crisistype proberen de ernst van de crisis af te zwakken door excuses aan te bieden of de crisis te rechtvaardigen. Wanneer er sprake is van een vermijdbare crisis, kan de organisatie het beste een response strategie kiezen waarmee zij haar reputatie probeert te herstellen. Dit kan zijn in de vorm van een compensatie, een verontschuldiging, integratie, het uiten van haar bezorgdheid of haar spijt te betuigen (Coombs, 2007).
Zoals eerder besproken is er in de case van ‘Energique’ sprake van een onopzettelijke crisis. Voor dit type crisis kan een organisatie kiezen voor een ontkenning of een afzwakking van de crisis. Voor zowel het interne als het externe frame is er sprake van een
rechtvaardiging, wat valt onder het afzwakken van de crisis. Bij het interne verklaringsframe is er echter ook sprake van integratie. De directeur wordt geprezen, en er wordt verwezen naar zijn eerdere prestaties. Deze strategie valt onder het herstellen van de reputatie en is volgens het SCCT-model in het geval van een onopzettelijke crisis een minder succesvolle aanpak. Wat betreft het externe verklaringsframe wordt hierbij de verantwoordelijkheid afgeschoven op wet en regelgeving en wijst de organisatie een zondebok aan. Het ontkennen van de crisis is volgens het SCCT-model een geschikte aanpak in een onopzettelijke crisis.
Hoewel de ontkenning van een crisis nog steeds de meest populaire strategie is (Kim, Avery, Lariscy, 2009) en Coombs (2007) stelt dat dit in sommige gevallen een gepaste strategie is, zijn er verschillende onderzoekers die dit tegenspreken (Benoit, 1997; Claeys en Cauberghe, 2012; Kim, Avery en Lariscy, 2009). In deze onderzoeken wordt het erkennen van verantwoordelijkheid in een crisis om zo reputatieschade te beperken juist toegejuicht. Zo stelt Benoit (1997) in zijn image restore strategies dat wanneer een organisatie weet dat zij
iets fout heeft gedaan zij dit direct dient te erkennen. Hierbij beargumenteert Benoit dat dit niet alleen moreel gezien het juiste is om te doen, maar dat de kans groot is dat wanneer de organisatie haar verantwoordelijkheid voor de crisis onterecht ontkent, dit het risico op
reputatieschade juist verhoogt. Ook het afschuiven van de verantwoordelijkheid op een andere partij of claimen dat de organisatie geen controle had over de situatie, zal volgens Benoit in bijna alle gevallen niet werken (Benoit, 1997). Aangezien in de case van ‘Energique’ de verantwoordelijkheid voor het gekozen salaris wel degelijk ligt bij de organisatie, lijkt op basis hiervan het externe verklaringsframe minder effectief.
Om tot eenduidige inzichten te komen omtrent de invloed van de juiste
responsestrategie moet hier een extra dimensie aan worden toegevoegd. In het SCCT-model van Coombs (2007) worden de Crisisresponse Strategieën vergeleken met een vorm van framing. Deze vergelijking blijkt echter niet voldoende om hier eenduidige uitspraken over te kunnen doen. Om hier mogelijk meer duidelijkheid in te scheppen wordt er in dit onderzoek gekeken naar de invloed van daadwerkelijke frames in crisiscommunicatie.
Framing
Framing speelt een belangrijke rol in de crisiscommunicatie (Coombs, 2007). Om een boodschap zo effectief mogelijk te maken is het namelijk van belang dat de bewoording zorgvuldig wordt gekozen en de juiste informatie met het publiek wordt gedeeld (Van der Meer, Verhoeven, Beentjes & Vliegenthart, 2014). Framing kan worden gedefinieerd als: “het selecteren van bepaalde aspecten van een waargenomen realiteit en deze te benadrukken om op die manier een bepaald probleem, definitie, interpretatie, morele evaluatie, of aanpak voor het beschreven onderwerp te benadrukken”(Chong & Druckman, 2007; Entman, 2007). Een frame kan dus bepalend zijn voor de manier waarop stakeholders een situatie of organisatie beoordelen. Het is daarom van belang dat een boodschap op een dusdanige manier wordt
geframed dat de schade aan de reputatie van de organisatie zoveel mogelijk wordt beperkt (Coombs, 2007).
Voor framing in crisiscommunicatie kan er worden gekeken naar de framing theorie van Hallahan (1999). Hierin benoemt hij zeven verschillende soorten frames: framing van situaties, framing van attributen, framing van keuzes, framing van acties, framing van kwesties (issues), framing van verantwoordelijkheid en framing van nieuws. Omdat in het SCCT-model (Coombs, 2007) de crisisverantwoordelijkheid een bepalende factor is voor de reputatie van een organisatie, is voor de case van ‘Energique’ gekeken naar de framing van verantwoordelijkheid. Het framen van verantwoordelijkheid houdt in dat in de boodschap van de organisatie bepaalde aspecten omtrent de verantwoordelijkheid voor de situatie worden benadrukt of juist worden afgezwakt. Verder beschrijft Hallahan (1999) dat bij het framen van verantwoordelijkheid individuen de neiging hebben om de oorzaak van een situatie te wijten aan interne of externe factoren. Wanneer een situatie wordt toegeschreven aan interne
factoren legt de organisatie de verantwoordelijkheid bij haarzelf terwijl bij externe factoren de schuld juist buiten de organisatie wordt gelegd.
Eerder werd op basis van het SCCT-model al beschreven hoe de mate waarin men vindt dat een organisatie verantwoordelijkheid draagt voor een crisis, invloed heeft op de reputatie van de organisatie. Op basis van de framing theorie van Hallahan (1999) kan hieraan worden toegevoegd dat hierbij de waargenomen verantwoordelijkheid wordt bepaald door hoe deze in de communicatie vanuit de organisatie wordt geframed. Hoewel Coombs (2007) stelt dat het ontkennen van de crisis in sommige gevallen een gepaste strategie is, stelt Hallahan dat het voor de reputatie van een organisatie beter is om de verantwoordelijkheid voor een crisis te erkennen, wanneer er enige vorm van verantwoordelijkheid aan de organisatie kan worden toegeschreven. Op basis hiervan kan er worden geconcludeerd dat wanneer er in de case van ‘Energique’ gebruik wordt gemaakt van een extern verklaringsframe en de
verantwoordelijkheid voor de crisis dus wordt ontkend, dit een negatief effect zal hebben op de attitude ten opzichte van de organisatie. Hieruit volgt de volgende hypothese:
H1 Wanneer er sprake is van een extern verklaringsframe zal men een negatievere attitude hebben ten opzichte van de organisatie dan wanneer er sprake is van een intern verklaringsframe.
Non-profit versus profit organisatie
Hoewel de meeste crisismodellen zijn gebaseerd op profit organisaties krijgen non-profit organisaties ook regelmatig te maken met crisissen (Sisco, 2012). Hoewel de modellen daarom wel degelijk interessant zijn voor non-profit organisaties, zijn er hierbij verschillen tussen de non-profit en profit organisaties, die mogelijk tot andere verbanden kunnen leiden. Deze verschillen zullen in overweging moeten worden genomen bij het onderzoeken van het effect van framing in crisiscommunicatie. In dit onderzoek zal daarom onderscheid worden gemaakt in het soort organisatie.
Het grootste verschil tussen de twee soorten organisaties is dat profit organisaties handelen vanuit een commercieel doel, waarbij zij afhankelijk zijn van het rendement op hun investeringen. Het tevreden houden van hun stakeholders is hierbij slechts een middel om deze commerciële doelen te bereiken (Anheier, 2000). Non-profit organisaties daarentegen handelen vanuit een maatschappelijk doel waarbij zij afhankelijk zijn van giften en donaties van stakeholders (Hafsi & Thomas, 2005; Sisco, 2012). Het tevreden houden van stakeholders is daarom voor non-profit organisaties van groot belang, ook wanneer hen dit geen directe winst oplevert. Dit maakt dat non-profit organisaties, in tijden van crisis, mogelijk meer aandacht moeten besteden aan hun relatie met stakeholders om zo de schade te beperken.
Daarnaast wordt, gezien de maatschappelijk doelstellingen van non-profit organisaties, vaak kritischer naar hen gekeken (Sisco, 2012). Een van de grootste bedreigingen van non-profit organisaties in tijden van crisis is dan ook dat zij de gepercipieerde betrouwbaarheid ten
opzichte van de organisatie schaden (Sisco, 2012). Deze gepercipieerde betrouwbaarheid hangt direct samen met de attitude ten opzichte van de organisatie, waarbij deze variabelen elkaar op een wederkerige manier beïnvloeden (Andrade, Kaltcheva en Weitz, 2002). Hoewel de gepercipieerde betrouwbaarheid van de organisatie ook voor profit organisaties van belang is, is dit voor non-profit organisaties nog belangrijk gezien hun afhankelijkheid van giften en donaties van hun stakeholders. Zeker wanneer het gaat om een crisis waarin geld een rol speelt, zoals in de case van ‘Energique’ waar er kritiek is op het salaris van de directeur, kan schade aan de gepercipieerde betrouwbaarheid en daarmee de attitude ten opzichte van de organisatie, het voortbestaan mogelijk in gevaar brengen.
Op basis van bovenstaande verschillen kan worden geconcludeerd dat non-profit organisaties in tijden van een crisis kwetsbaarder zijn dan profit organisaties. De
maatschappelijke doelstellingen van een non-profit organisatie zorgen ervoor dat er vaak kritischer naar hen wordt gekeken in tijden van crisis en dat zij in hun communicatie, meer dan profit organisaties, te allen tijden rekening dienen te houden met het belang van hun stakeholders (Hafsi & Thomas, 2005; Sisco, 2012). Deze beoordeling is van invloed op de attitude ten opzichte van de organisatie (Sisco, 2012). Hieruit volgt de volgende hypothese:
H2 Wanneer er sprake is van een crisis, zal de attitude ten opzichte van de organisatie negatiever zijn wanneer het gaat om een non-profit organisatie dan wanneer het gaat om een profit organisatie
De verschillen tussen profit en non-profit organisaties uiten zich niet alleen in normen, waarden en doelstellingen maar ook in de communicatie van een organisatie (Brown, & Starkey, 1994). Hierdoor rijst de vraag of het soort organisatie mogelijk ook van invloed is op het eerder besproken verband tussen het gebruikte verklaringsframe en de attitude ten
opzichte van de organisatie. Om dit te onderzoeken zal deze variabele als moderator in de analyses worden toegevoegd. Hieruit volgt de volgende deelvraag:
DV1: Wordt de relatie tussen het gebruikte verklaringsframe en de attitude ten opzichte van de organisatie beïnvloed door het soort organisatie (profit of non-profit)? Het conceptuele model dat hieruit volgt is terug te vinden in Appendix II.
METHODE Onderzoeksontwerp
Dit onderzoek betrof een 2 x 2 mixed factorial design met als onafhankelijke variabelen het ‘gebruikte verklaringsframe’ en het ‘soort organisatie’. Het gebruikte verklaringsframe bestond uit twee levels namelijk het ‘interne verklaringsframe’ en het ‘externe verklaringsframe’ op nominaal meetniveau. Het soort organisatie bestond uit twee levels ‘non-profit’ en ‘profit’ organisatie en diende tevens als interactie variabele op nominaal meetniveau. De ‘attitude ten opzichte van de organisatie’ was hierin de latente afhankelijke variabele. Het onderzoek kende hiermee vier verschillende experimentele condities. Deze zijn te vinden in onderstaande tabel 1.
Tabel 1
Schematisch overzicht experimentele condities
Soort organisatie Gebruikte frame
Conditie 1 Non Profit Interne verklaringsframe
Conditie 2 Non Profit Externe verklaringsframe
Conditie 3 Profit Interne verklaringsframe
Conditie 4 Profit Externe verklaringsframe
Stimulus materiaal en onderzoeksopzet
Om de onderzoeksvraag te onderzoeken is er gebruik gemaakt van vier experimentele condities voor de fictieve organisatie ‘Energique’ (voor het stimulusmateriaal zie appendix III). Voorafgaand aan het onderzoek kregen de participanten een korte tekst gepresenteerd,
waarin hen werd verteld dat hun anonimiteit werd gewaarborgd en het onderzoek in lijn was met de Ethische code van de Graduate School of Communication. Alleen wanneer zij akkoord gingen met de Informed Consent mochten zij deelnemen aan het experiment.
Hierna werden zij random toegewezen aan één van de vier condities. Iedere conditie bestond uit een inleidende tekst waarin de crisissituatie voor de non-profit of de profit organisatie werd beschreven. Daarna volgde een persverklaring met daarin de reactie van de organisatie. Deze verklaring werd ofwel geframed vanuit een interne verklaring vanuit de organisatie (vaardigheden en prestaties van de directeur) ofwel vanuit een externe verklaring (wet en regelgeving). Hierbij is getracht de condities zo identiek mogelijk te houden en ook de afmeting van de verklaring gelijk te houden. Nadat de participanten de tekst zorgvuldig hadden doorgelezen, werd hen gevraagd een aantal stellingen te beantwoorden over de tekst die zij zojuist hadden gelezen. Deze vragen hadden betrekking op hun attitude ten opzichte van de organisatie. Tot slot werd hen gevraagd een aantal vragen te beantwoorden met betrekking tot hun demografische kenmerken.
Pre-test
Voordat het experiment werd uitgezet is er een pre-test uitgevoerd. Hierbij zijn alle vier de condities gelijk verdeeld voorgelegd aan acht participanten en is hen gevraagd om de tekst zorgvuldig door te lezen en de stellingen te beantwoorden. Achteraf is hen gevraagd het onderzoek van feedback te voorzien om op die manier de kwaliteit van het onderzoek te optimaliseren. Het was voor de participanten in de conditie van de non-profit organisatie niet duidelijk dat het hier om een niet-commerciële organisatie ging, dit is aangepast door de tekst te herformuleren. De participanten vonden het salaris van 127.000,- euro voor de non-profit organisatie niet aanstootgevend, het bedrag is daarom gewijzigd naar 172.000,- euro. Verder is het salaris van de participanten als controlevariabele aan het onderzoek toegevoegd omdat
dit bepalend kan zijn voor de manier waarop zij het salaris van de directeur beoordelen. Ook zijn er kleine tekstuele aanpassingen doorgevoerd in verband met de leesbaarheid.
Manipulatiecheck
Om te controleren of de manipulatie met betrekking tot de variabelen ook
daadwerkelijk is gelukt, is er voorafgaand aan de analyses een manipulatiecheck uitgevoerd. Voor de variabelen ‘soort organisatie’ is de stelling “Ik ben zojuist blootgesteld aan een bericht van een commerciële organisatie” aan de participanten voorgelegd. Voor het ‘gebruikte verklaringsframe’ is de stelling “De organisatie baseert haar verklaring op de kwaliteiten en prestaties van de directeur en/of de organisatie” aan de participanten voorgelegd. Hoewel deze stellingen in eerste instantie zijn gemeten op een 5-punts likert-schaal die liep van “zeer mee oneens” tot “zeer mee eens”, is er voor de manipulatiecheck een hercodering toegepast naar “oneens”, “neutraal” en “eens”. Op die manier is er met behulp van kruistabellen een manipulatiecheck uitgevoerd.
Van de participanten die zijn blootgesteld aan de verklaring van de profit organisatie, heeft 73,6 procent de stelling beantwoord met “eens”. De overige 26,4 procent heeft de stelling beantwoord met “oneens” of “neutraal”, zij waren zich er dus niet (voldoende) van bewust dat het ging om een non-profit organisatie. Op basis van deze percentages kan worden geconcludeerd dat de manipulatie voor het soort organisatie is geslaagd. Van de participanten die zijn blootgesteld aan het interne verklaringsframe, heeft 82,8 procent de stelling
beantwoord met “eens”. Voor slechts 17,2 procent was het verklaringsframe waaraan zij werden blootgesteld dus niet duidelijk. Op basis hiervan kan ook voor deze manipulatie worden geconcludeerd dat deze is geslaagd.
Onderzoekseenheden
Gebruikte verklaringsframe. De onafhankelijke variabele van dit onderzoek was het ‘gebruikte verklaringsframe’ waarbij er onderscheid is gemaakt tussen een intern en een
extern verklaringsframe. Het aantal participanten dat is blootgesteld aan het interne
verklaringsframe lag hierbij iets hoger (n = 87) dan het aantal participanten dat is blootgesteld aan het externe verklaringsframe (n = 79).
Attitude ten opzichte van de organisatie. De afhankelijke variabele was het latente construct, ‘attitude ten opzichte van de organisatie’. Zoals eerder besproken is er op basis van de vrijwel gelijke operationalisering van de reputatie van de organisatie en de attitude ten opzichte van de organisatie besloten dat deze variabelen gelijk aan elkaar konden worden gesteld. Om de effecten van het stimulusmateriaal op deze variabelen te meten is er dan ook een vragenlijst opgesteld op basis van de reputatiequotiënt van Fombrun, Gardberg, en Sever (2000). De complete vragenlijst is terug te vinden in Appendix IV. Op basis van deze
reputatiequotiënt is de attitude ten opzichte van de organisatie met behulp van negen items gemeten. Voorbeelden van stellingen die deze variabelen meten zijn: ” Energique komt op mij over als een betrouwbare organisatie.”, “Ik bewonder en respecteer Energique.”, en “Het salaris van de directeur van Energique is rechtvaardig.”. Deze stellingen werden gemeten aan de hand van een 5-punts likert-schaal die liep van “zeer mee oneens” tot “zeer mee eens”.
Om te controleren in hoeverre deze items voldoende met elkaar samenhingen om samengevoegd te worden tot één of meerdere betrouwbare schalen is er een factoranalyse toegepast. Dit resulteerde in twee factoren met een eigenwaarde groter dan één. De eerste factor bestond hierbij uit zes items die betrekking hadden op de rechtvaardigheid van de organisatie, het respect en het vertrouwen ten opzichte van de organisatie. De tweede factor bestond uit drie items die betrekking hadden op de transparantie, eerlijkheid en gepercipieerde betrouwbaarheid van de organisatie. De reputatiequotiënt van Fombrun, Gardberg, en Sever (2000) is echter een veelvuldig gebruikt meetinstrument waarvan de betrouwbaarheid al meerder malen is bewezen. Daarnaast is er in het onderzoek van Andrade, Kaltcheva en Weitz (2002) aangetoond dat de gepercipieerde betrouwbaarheid en reputatie van de organisatie
direct met elkaar samenhangen. Om die reden is er in dit onderzoek wat betreft de attitude ten opzichte van de organisatie gekeken naar de totale schaal.
Op basis hiervan is er voor de schaal ‘attitude ten opzichte van de organisatie’ voor negen items de Cronbach’s alfa berekend om op die manier te bepalen of er een betrouwbare schaal kon worden geconstrueerd. De Cronbach’s alfa van deze schaal was 0,91. De schaal was dus zeer betrouwbaar en is daarom gevormd met alle negen de items. De attitude ten opzichte van de organisatie had een gemiddelde van 3,03 (SD = 0,77) op een schaal van 1 “zeer negatief” tot 5 “zeer positief”. Dit betekent dat de attitude van participanten ten opzichte van de organisatie gemiddeld neutraal was.
Soort organisatie. De moderator in dit onderzoek was het soort organisatie. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen een non-profit en een profit organisatie. Voor de non profit conditie is ‘Energique’ gepresenteerd als een stichting die zich inzet voor de promotie van de duurzame energie. Voor de profit conditie is ‘Energique’ omschreven als commerciële organisatie die particulieren faciliteren in het opwekken van duurzame energie. Het aantal participanten dat is blootgesteld aan het bericht van de non-profit organisatie (n = 88), lag hierbij iets hoger dan het aantal participanten dat is blootgesteld aan het bericht van de profit organisatie (n = 78).
Participanten
De participanten zijn benaderd via social media zoals Facebook en LinkedIn. Het ging hierbij dus om een ‘convenience sample’. Aan deze participanten is gevraagd het experiment met hun netwerk te delen waardoor er een sneeuwbaleffect werd gecreëerd. Na een week zijn een aantal contactpersonen via de mail en sociale media direct benaderd om deel te nemen aan het experiment om zo het onderzoek opnieuw onder de aandacht te brengen van de doelgroep. De participanten zijn eenmalig aan het experiment blootgesteld, dat is afgenomen met behulp van Qualtrics. In totaal zijn er 217 participanten met het experiment gestart. Hiervan hebben
166 participanten het experiment volledig afgerond. Hiervan was het aantal participanten per conditie vrijwel gelijk verdeeld. Conditie 1: profit/intern (n = 47); Conditie 2: non-profit/extern (n = 41); Conditie 3: profit/intern (n = 40); Conditie 4: non-profit/extern (n = 38).
Op basis van de controlevariabelen is een beeld geschetst van de demografische kenmerken van deze participanten. Het geslacht van de participanten was niet gelijk verdeeld: 37,3 procent van de participanten was man en 62,7 procent was vrouw. De gemiddelde
leeftijd van de participanten was 34,04 jaar (SD =14,80). Van de participanten heeft het grootste deel een opleiding op het Hoger Beroeps Onderwijs gevolgd (34,9%). Hierna volgde de participanten met Universitaire Master (22,9%) en een Universitaire Bachelor (18,1%). Het grootste deel van de participanten was werkzaam in de communicatie (15,7 %), zakelijke dienstverlening (15,1%), en de gezondheidszorg (13,3%). Verder lag het bruto maandsalaris van de participanten tussen de 2000,- en de 4000,- euro.
Verder is er met behulp van een Chi kwadraattoets gekeken of de participanten gelijk verdeeld waren over de vier verschillende condities op basis van geslacht, leeftijd,
opleidingsniveau, sector en het bruto maandsalaris. Hieruit bleek dat de participanten voor alle controlevariabelen gelijk waren verdeeld over de condities: geslacht (χ2 (3) = 2,18, p = 0,54), leeftijd (χ2 (138) = 139,88, p = 0,44), opleidingsniveau (χ2 (24) = 26,69, p = 0,32), sector (χ2 (39) =44,98, p = 0,24), en bruto maandsalaris (χ2 (27) = 20,41, p = 0,81). Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat de randomisatie is geslaagd.
RESULTATEN
Gezien het 2x2 design van het onderzoek zijn de hypothesen en de deelvraag, getoetst met behulp van een Factorial ANOVA. Deze analyse is uitgevoerd met de attitude ten
opzichte van de organisatie als afhankelijke variabele en het gebruikte verklaringsframe (intern of extern) en het soort organisaties (non-profit of profit) als onafhankelijke variabelen.
In onderstaande figuur 2 kan voor beide afhankelijke variabelen de gemiddelde attitude ten opzichte van de organisatie en de bijbehorende standaard deviatie worden afgelezen.
Figuur 2. Gemiddelde attitude ten opzichte van de organisatie voor de verschillende gebruikte verklaringsframes en de verschillende soorten organisaties.
Hoewel de gemiddelde attitude voor het interne (M = 3,08 SD = 0,08)
verklaringsframe iets positiever was dan bij het externe verklaringsframe (M = 2,97 SD = 0,09) waren de verschillen minimaal. Er werd dan ook geen significant verband gevonden voor de relatie tussen het gebruikte verklaringsframe en de attitude ten opzichte van de organisatie (F (1,162) = 0,92, p = 0,34). Voor de relatie tussen het soort organisatie en de attitude ten opzichte van de organisatie werd er wel een significant verband gevonden (F (1,162) = 4,55, p = 0,04). Hierbij bleek echter dat, in tegenstelling tot de verwachting, de gemiddelde attitude voor de non-profit organisatie (M= 3,20 SD= 0,08) iets positiever was dan die voor de profit organisatie (M = 2,90 SD = 0,09). Tot slot was er geen sprake van een interactie tussen het gebruikte verklaringsframe en het soort organisatie (F (1,162) = 0,003, p = 0,96). Het soort organisatie is dus niet van invloed op de relatie tussen het gebruikte
resultaten blijkt er geen verband te zijn tussen het gebruikte verklaringsframe en de attitude ten opzichte van de organisatie. De eerste hypothese is daarom verworpen. Daarnaast bleek het soort organisatie wel van invloed te zijn op de attitude ten opzichte van de organisatie maar was hierbij, in tegenstelling tot wat in de hypothese werd verondersteld, de attitude ten opzichte van de non-profit organisatie positiever dan voor de profit organisatie. Ook de tweede hypothese is daarom verworpen. Verder is als antwoord op de deelvraag gevonden dat de relatie tussen het gebruikte verklaringsframe en de attitude ten opzichte van de organisatie niet wordt beïnvloed door het soort organisatie.
CONCLUSIE
Het doel van dit onderzoek was inzicht te geven in de rol van framing in
crisiscommunicatie, wanneer een boodschap wordt geframed. Hierbij is getracht antwoord te geven op de vraag op wat voor manier het gebruikte verklaringsframe in crisiscommunicatie van invloed is op de attitude ten opzichte van de organisatie en de rol die het soort organisatie hierin speelt. Hierbij stond de volgende hoofdvraag centraal: “Wat is de invloed van het gebruikte verklaringsframe in crisiscommunicatie op de attitude ten opzichte van de organisatie en welke rol speelt soort organisatie hierin?”. Om deze vraag te kunnen
beantwoorden zijn er in totaal twee hypothesen en één deelvraag opgesteld. Deze zijn getest aan de hand van een experiment, waar in vier condities gemanipuleerd werd voor het
gebruikte verklaringsframe (intern en extern) of het soort organisatie (non-profit en profit). Voor beide variabelen is er een significant verband gevonden met het soort
organisatie. Hieruit bleek in tegenstelling tot de verwachtingen dat stakeholders tijdens een crisis een positievere attitude hadden ten opzichte van een non-profit organisatie dan ten opzichte van een profit organisatie. Voor de overige verbanden tussen het gebruikte verklaringsframe, de attitude ten opzichte van de organisatie en de interactie tussen het
verklaringsframe en het soort organisatie werden geen significante resultaten gevonden. Op basis van deze resultaten kan de onderzoeksvraag als volgt worden beantwoord: in
crisiscommunicatie is het gebruikte verklaringsframe is niet van invloed op de attitude ten opzichte van organisatie. Wanneer er echter wordt gekeken naar de rol van het soort organisatie kan er worden geconcludeerd dat wanneer er sprake is van een non-profit organisatie dit een positieve invloed heeft op de attitude ten opzichte van de organisatie.
DISCUSSIE
Hoewel in het SCCT-model van Coombs (2007) de invloed van de ‘fit’ van het crisistype en crisisresponse strategie op de attitude van de stakeholders, meerdere malen is bevestigd, bleek dit op basis van dit onderzoek niet te gelden voor het ‘juiste’
verklaringsframe. In tegenstelling tot wat er werd verwacht op basis van de framing theorie van Hallahan (1999) leidde het (in dit geval) ‘juiste’ interne verklaringsframe waarin de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt voor de crisis, niet tot een positievere attitude. Een eerste verklaring voor deze inconsistentie, ligt in de onenigheid binnen de wetenschap met betrekking tot het nemen van verantwoordelijkheid in een crisis. Hierbij stelt Coombs (2007) dat het ontkennen van verantwoordelijkheid voor een crisis in sommige gevallen een gepaste reactie is, hoewel andere wetenschappers het belang van het nemen van
verantwoordelijkheid juist benadrukken (Benoit, 1997; Claeys en Cauberghe, 2012; Kim, Avery en Lariscy, 2009). Door framing aan het bestaande SCCT-model toe te voegen is er getracht hier meer duidelijkheid in te scheppen. Hierbij moet echter in overweging worden genomen dat hoewel Coombs in zijn onderzoek de crisisresponse strategieën vergelijkt met frames, hij erkent echter dat eenduidige resultaten over de effecten van daadwerkelijke framing ontbreken. Hierdoor was het onderzoek vernieuwend maar was de beschikbare theorie om het stimulus materiaal op te baseren beperkt. Hoewel de manipulatie geslaagd is, waren de frames mogelijk niet specifiek genoeg om de beschreven verklaringsframes te
representeren. Daarnaast wordt in de meeste onderzoeken naar crisiscommunicatie en zo ook in dit onderzoek, geredeneerd vanuit een boodschap die door de organisatie rechtstreeks wordt gedeeld met haar stakeholders. Door de toegenomen rol van de media zit hier in de praktijk vaak een nieuwsmedium tussen dat de boodschap op een bepaalde manier interpreteert en, mogelijk binnen een frame, deelt met haar stakeholders. Nieuwsmedia zouden hierbij dus een belangrijke rol kunnen spelen binnen de verbanden van het bestaande SCCT-model. Een suggestie voor vervolgonderzoek naar de effecten van framing binnen het SCCT model zou daarom zijn om naast het gebruikte frame van de organisatie, ook de manier waarop de nieuwsmedia de boodschap vervolgens framen als variabele mee te nemen. Hierdoor kunnen er mogelijk nieuwe inzichten worden geboden in de effecten van framing en wordt het model actueler en beter toepasbaar op het huidige medialandschap.
Ook de opzet van het onderzoek zou de resultaten kunnen hebben beïnvloed. In verband met beperkte tijd en middelen is er om de effecten van framing te onderzoeken slechts gekeken naar een specifiek cluster van het SCCT-model. Mogelijk heeft framing invloed op andere variabelen in het SCCT-model dan in dit onderzoek werd verwacht en heeft het uitsluiten van deze variabelen de resultaten beperkt. In vervolgonderzoek zou er daarom voor de effecten van framing in crisiscommunicatie kunnen worden gekeken naar andere clusters van het SCCT-model of kan zelfs het gehele model in het onderzoek worden meegenomen. Daarnaast is er op basis van de actuele discussies omtrent het salaris van
directeuren gekozen voor een case binnen het onopzettelijke crisistype. Het SCCT-model kent echter nog twee crisistypen die niet zijn meegenomen in het onderzoek. Hoewel voor een onopzettelijke crisis de invloed van framing niet is aangetoond, zou dit binnen het slachtoffer- of vermijdbare crisistype mogelijk wel tot significante resultaten kunnen leiden. Om dit te onderzoeken zouden in vervolgonderzoek daarom ook de andere crisistypen kunnen worden meegenomen.
Verder heeft het feit dat er in de case van ‘Energique’ sprake was van een fictieve organisatie mogelijk een rol gespeeld. Hoewel in dit onderzoek de attitude van de organisatie gelijk is gesteld aan de reputatie van een organisatie, werd als verschil genoemd dat bij de reputatie van een organisatie eerdere ervaringen met de organisatie een rol spelen (Caruana & Ewing, 2010; Coombs, 2007). Hoewel werd gesteld dat door deze eerdere ervaringen uit te sluiten er mogelijk meer inzicht kon worden geboden in het directe effect van
crisiscommunicatie, zijn deze eerdere ervaringen mogelijk toch essentieel voor de manier waarop stakeholders een crisisboodschap interpreteren (Coombs & Holladay, 2002). Omdat deze eerdere ervaringen niet aanwezig waren bij de case van ‘Energique’, hebben
participanten de boodschap mogelijk anders geïnterpreteerd dan wanneer het om een
bestaande organisatie zou gaan. Daarnaast zou het feit dat ze de organisatie niet kende er zelfs voor kunnen hebben gezorgd dat associaties en eerdere ervaringen met vergelijkbare
bestaande organisaties hun attitude heeft beïnvloed.
Wat betreft de invloed van het soort organisatie zijn er wel significante resultaten gevonden. Op basis van de theorie werd echter verwacht dat non-profit organisaties in tijden van crisis, kritischer zouden worden beoordeeld en de attitude ten opzichte van deze
organisaties daarom negatiever zou zijn (Sisco, 2012; Andrade, Kaltcheva en Weitz, 2002). Uit de resultaten is echter gebleken dat de attitude juist negatiever was voor profit
organisaties. Een mogelijke verklaring hiervoor is het feit dat stakeholders voor non-profit organisaties een bepaalde mate van integriteit verwachten, gebaseerd op hun maatschappelijke doelstellingen en de mate waarin non-profit organisaties hun relatie met stakeholders
onderhouden (Anheier, 2000). Wanneer er sprake is van een duidelijke crisis waarin normen en waarden worden geschonden, zullen zij dit een non-profit organisatie mogelijk zwaarder aanrekenen dan een profit organisatie. Wanneer er zoals in het geval van het salaris van een
directeur ‘slechts’ sprake is van kritiek, zullen stakeholders er mogelijk vanuit gaan dat de non-profit organisaties hun belangen te allen tijden in acht zal blijven nemen.
Een laatste verklaring zou de proportionaliteit van het salaris in de verschillende condities kunnen zijn. Waar het salaris van de directeur in de non-profit organisatie 172.000,- euro bedroeg, was dit voor de directeur van de profit organisatie 2,2 miljoen. Mogelijk vonden de participanten in de non-profit conditie het bedrag nog enigszins aanvaardbaar aangezien dit onder de Balkenende norm ligt. Het salaris voor de profit organisatie lag hier daarentegen ver boven. Dit enorme verschil kan de attitude van de participanten ongeacht het soort organisatie mogelijk hebben beïnvloed. Het exacte salaris van de directeur is echter voor beide soorten organisaties zorgvuldig bepaald op basis van de gemiddelde salarissen van de directeuren zoals deze in de media en in de berichtgeving van de organisaties zelf worden genoemd.
Hoewel er op basis van dit onderzoek geen significante uitspraken konden worden gedaan over de rol van framing in crisiscommunicatie, is er wel een verband aangetoond voor de rol van het soort organisatie in een crisis. Hierbij geldt dat de attitude ten opzichte van de organisatie ondanks een crisisverklaring positiever is voor non-profit organisaties dan voor profit organisaties. Hoewel op webpagina’s van verschillende non-profit organisaties
proactief aandacht wordt besteed aan een verklaring van het salaris van hun directeur (“Salaris directeur Unicef”, n.d.), reageren profit organisaties vaak reactief op kritiek. Omdat uit dit onderzoek is gebleken dat voor een profit organisatie een reactie op een crisis helemaal niet zo effectief is, is het raadzaam om de kritiek niet af te wachten maar ook op hun webpagina proactief een verklaring voor het salaris van hun directeur te plaatsen. Uit de huidige reacties vanuit organisatie blijkt dat ze op de hoogte zijn van de mogelijke communicatiestrategieën in een crisis, maar dat ze vaak niet weten welke strategieën (het meest) geschikt zijn voor welk type organisatie. Het kiezen van de juiste crisiscommunicatiestrategie is hierbij echter
essentieel. Om die reden is het van belang om communicatieprofessionals met een onderzoek als dit meer inzicht te bieden in de invloed van het soort organisatie binnen
crisiscommunicatie. Deze kennis stelt hen in staat om op een juiste manier op de crisis in te kunnen spelen waardoor zij een crisis mogelijk kunnen voorkomen, of de schade met betrekking tot hun reputatie beperkt kunnen houden.
LITERATUURLIJST
Andrade, E. B., Kaltcheva, V., & Weitz, B. (2002). Self-disclosure on the web: The impact of privacy policy, reward, and company reputation. Advances in Consumer Research, 29, 350-353.
Anheier, H. K. (2000). Managing non-profit organisations: Towards a new approach. Centre for Civil Society, London School of Economics and Political Science.
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public relations review, 23(2), 177-186. doi:10.1016/S0363-8111(97)90023-0
Brown, A. D., & Starkey, K. (1994). The effect of organizational culture on communication and information. Journal of Management Studies Oxford, 31, 807-807.
Caruana, A., & Ewing, M.T. (2010). How corporate reputation, quality and value influence online loyalty. Journal of Business Research, 63(9-10), 1103-1110. doi:10,1016/ j.jbusres. 2009.04.030
Chong, D., & Druckman, J. (2007). Framing Theory. Annual Review of Political Science, 10, 103- 126.
Claeys, A. S., & Cauberghe, V. (2012). Crisisresponse and crisis timing strategies, two sides of the same coin. Public Relations Review, 38(1), 83-88.
doi:10.1017/S0003055407070554
situational crisis communication theory. The Journal of Business Communication (1973), 41(3), 265-289. doi:10.1177/0021943604265607
Coombs, W. T. (2006). The protective powers of crisisresponse strategies: Managing reputational assets during a crisis. Journal of promotion management, 12(3-4), 241-260. Corporate reputation review, 10(3), 163-176. doi:10.1300/J057v12n03_13 Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development
and application of situational crisis communication theory. doi:10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the situational crisis communication theory. Management
Communication Quarterly, 16, 165–186. doi:10.1177/089331802237233
Coombs, W.T., & Holladay, S. J. (2006). Unpacking the halo effect: Reputation and crisis management. Journal of Communication Management, 10(2), 123-137.
doi:10.1108/13632540610664698
Entman, R. M. (2007). Framing bias: Media in the distribution of power. Journal of communication, 57(1), 163-173. doi:10.1111/j.1460-2466.2006.00336.x
Fombrun, C. J., Gardberg, N. A., & Sever, J. M. (2000). The Reputation Quotient SM: A multi-stakeholder measure of corporate reputation. Journal of brand
management, 7(4), 241-255. doi:10.1057/bm.2000.10
Gitlin, T. (1980). The whole world is watching: Mass media in the making and unmaking of the New Left. Berkeley: University of California Press.
Hafsi, T., & Thomas, H. (2005). Strategic management and change in high dependency environments: The case of a philanthropic organization. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 16(4), 329-351.
Hallahan, K. (1999). Seven models of framing: Implications for public relations. Journal of public relations research, 11(3), 205-242. doi:10.1207/s1532754xjprr1103_02
Hennig-Thurau, T., Gwinner, K. P., Walsh, G., Gremler, D. D. (2004). Electronic word-of- mouth via consumer-opinion platforms: What motivates consumers to articulate t hemselves on the Internet? Journal of Interactive Marketing, 18(1), 38-52. doi:10.1002/dir.10073
Hillman, A. J., & Keim, G. D. (2001). Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what's the bottom line? Strategic management journal, 22(2), 125-139. doi: 10.1002/1097-0266(200101)22:2<125::AID-SMJ150>3.0.CO;2-H
Kim, S., Avery, E.J., & Lariscy, R.W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach? An evaluation of crisisresponse strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35, 446-448.
doi:10.1016/j.pubrev.2009.08.002
Kim, S. H., Carvalho, J. P., Davis, A. G., & Mullins, A. M. (2011). The view of the border: News framing of the definition, causes, and solutions to illegal immigration. Mass Communication and Society, 14(3), 292-314. doi:10.1080/15205431003743679 Sisco, H. F. (2012). Nonprofit in crisis: An examination of the applicability of situational
crisis communication theory. Journal of Public Relations Research, 24(1), 1-17. doi:10.1080/1062726X.2011.582207
Ten Katen, M. (2017). Geen uitzondering op salarisnorm voor bestuurder Amphia Ziekenhuis. Financieel Dagblad. Retrieved from: https://fd.nl/economie-politiek/1232546/geen- uitzondering-op-norm-topinkomen-voor-bestuurder-amphia-ziekenhuis
https://www.unicef.nl/contact/veelgestelde-vragen/salaris-directeur-unicef-nederland Van der Meer, T. G., Verhoeven, P., Beentjes, H., & Vliegenthart, R. (2014). When frames
align: The interplay between PR, news media, and the public in times of crisis. Public Relations Review, 40(5), 751‐ 761. doi:10.1016/j.pubrev.2014.07.008
De Waard, P.(2017). Loonkloof bijna nergens zo groot als in Nederland: baas verdient 171 keer modaal. De Volkskrant. Retrieved from: https://www.volkskrant.nl/economie/
loonkloof-bijna-nergens-zo-groot-als-in-nederland-baas-verdient-171-keer-modaal~a4551548/
Weiner, B. (1985). An attributional theory of achievement motivation and emotion. Psychology Review, 92, 548–573. doi:10.1037/0033-295X.92.4.548
Wood, W. (2000). Attitude change: Persuasion and social influence. Annual Review of Psychology 51, 539–70. doi:10.1146/annurev.psych.51.1.539
APPENDICES
Appendix I – Crisistypen en response strategieën door Coombs (2007) Tabel 1
Tabel 2
Response strategieën door Coombs (2007)
Appendix III – Stimulus materiaal Persbericht 1 Non-profit - interne frame Inleiding
Begin dit jaar publiceerde Energique haar jaarverslag waarin zij inzage gaven in de cijfers en hun bedrijfsvoering over 2016. Energique is een niet commerciële stichting die zich inzet voor de promotie van duurzame energie. Met haar opbrengsten en donaties willen zij het belang van duurzame energie onder de aandacht brengen, om zo de energietransitie (overschakeling van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie) te bespoedigen. Uit de cijfers blijkt dat het bruto jaarsalaris van directeur Erik de Vries dit jaar €172.000 bedroeg. Dit bedrag is inclusief vakantiegeld en
eindejaarsuitkering. Gezien de doelstellingen van de stichting en de sector waarin zij werkzaam zijn, is ervoor gekozen geen bonusregeling toe te passen. Een eventueel
prestatiecomponent is daarom in het vaste salaris opgenomen. Het bedrag zorgde voor veel ophef in de media. Hierbij werd veel kritiek geleverd op de hoogte van het salaris, aangezien het genoemde bedrag niet in lijn zou zijn met de doelstellingen van de stichting. In reactie op de kritieken reageerde de stichting als volgt:
Persverklaring Energique
Het bruto jaarsalaris van onze algemeen directeur Erik de Vries bedroeg over 2016 € 172.000, dit is het complete bedrag. Naar aanleiding hiervan is er kritiek ontstaan vanuit de media, waarin wordt betoogd dat het salaris te hoog zou zijn en dat, gezien de doelstellingen van de stichting, dit bedrag wellicht aan andere zaken besteed zou moeten worden. Men realiseert zich echter wellicht niet dat de functie van directeur binnen onze organisatie meer dan een fulltime baan is die grote verantwoordelijkheden met zich meebrengt. De algemeen directeur is verantwoordelijk de algehele koers van de organisatie en voor de goede samenwerking van alle onderdelen binnen de organisatie.
Daarnaast is de directeur eindverantwoordelijk voor de resultaten van een organisatie waarin jaarlijks ruim 26 miljoen euro omgaat, waar in totaal 19 werknemers (gemiddeld 13,2 fte) in dienst zijn, die de steun krijgt van ongeveer 446.000 donateurs en 200 vrijwilligers. Verder is hij verantwoordelijk voor de werving, het beheer en de monitoring van donaties en zorgt hij ervoor dat het geld van donateurs goed wordt besteed en tot resultaten en verbeteringen met betrekking tot de promotie van duurzame energie leidt.
Verder speelt De Vries een belangrijke rol binnen verschillende samenwerkingsverbanden en heeft zijn kwaliteiten op het gebied van het creëren van nieuwe relaties en onderhouden van bestaande relaties de afgelopen jaren meerdere malen bewezen. Erik de Vries is dan ook benoemd op basis van zijn uitgebreide ervaring op het gebied van leiderschap, zijn kennis van duurzame energie en kwaliteiten met betrekking tot fondsenwerving. De aard van de functie in combinatie met de prestaties en vaardigheden van de directeur rechtvaardigen zijn salaris en maken dat hij dit bedrag naar onze mening zonder meer verdient.
Persbericht 2 Non-profit - externe frame Inleiding
Begin dit jaar publiceerde Energique haar jaarverslag waarin zij inzage gaven in de cijfers en hun bedrijfsvoering over 2016. Energique is een niet commerciële stichting die zich inzet voor de promotie van duurzame energie. Met haar opbrengsten en donaties willen zij het belang van duurzame energie onder de aandacht brengen, om zo de energietransitie (overschakeling van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie) te bespoedigen. Uit de cijfers blijkt dat het bruto jaarsalaris van directeur Erik de Vries dit jaar € 172.000 bedroeg. Dit bedrag is inclusief vakantiegeld en
eindejaarsuitkering. Gezien de doelstellingen van de stichting en de sector waarin zij werkzaam zijn, is ervoor gekozen geen bonusregeling toe te passen. Een eventueel
prestatiecomponent is daarom in het vaste salaris opgenomen. Het bedrag zorgde voor veel ophef in de media. Hierbij werd veel kritiek geleverd op de hoogte van het salaris, aangezien het genoemde bedrag niet in lijn zou zijn met de doelstellingen van de stichting. In reactie op de kritieken reageerde de stichting als volgt:
Persverklaring Energique
Het bruto jaarsalaris van onze algemeen directeur Erik de Vries bedroeg over 2016 € 172.000, dit is het complete bedrag. Naar aanleiding hiervan is er kritiek ontstaan vanuit de media, waarin wordt betoogd dat het salaris te hoog zou zijn en dat, gezien de doelstellingen van de stichting, dit bedrag wellicht aan andere zaken besteed zou moeten worden. Naar onze mening zijn deze kritieken echter niet terecht.
Het salaris van onze directeur voldoet aan alle normen die de overheid heeft gesteld, waaronder de Balkenende-norm / WNT-norm. Deze norm houdt rekening met de
verantwoordelijkheid van de functie en de omvang van de organisatie. Daarnaast heeft Energique een CBF-keurmerk. CBF is een toezichthouder voor goede doelen in Nederland, waarbij zij goede doelen testen op strenge kwaliteitseisen, voordat zij hen een keurmerk toekennen.
Verder is het salaris van onze directeur marktconform en zorgvuldig onderbouwd, hierbij is de ‘Regeling beloning van directeuren van goede doelen ten behoeve van besturen en raden van toezicht’ van Goede Doelen Nederland als referentiekader gebruikt. Op basis van vier criteria; omvang, complexiteit, context van zowel de functie als de organisatie als geheel. Op basis hiervan heeft de raad van toezicht het salaris beoordeeld en goedgekeurd.
Persbericht 3 For profit - interne frame Inleiding
Begin dit jaar publiceerde Energique haar jaarverslag waarin zij inzage gaven in de cijfers en hun bedrijfsvoering over 2016. Energique is een commerciële organisatie die zich heeft gespecialiseerd in particuliere opwekking van duurzame energie. Met hun producten en diensten faciliteren zij particulieren om zelf duurzame energie op te wekken en dragen zij op die manier bij aan de bespoediging van de energietransitie (de overschakeling van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie) van Nederland. Uit de cijfers blijkt dat het bruto jaarsalaris van directeur Erik de Vries dit jaar € 2.200.000 bedroeg. Dit bedrag is inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkering. Gezien de doelstellingen van de organisatie en de sector waarin zij werkzaam zijn, is ervoor gekozen geen
bonusregeling toe te passen. Een eventueel prestatiecomponent is daarom in het vaste salaris opgenomen. Het bedrag zorgde voor veel ophef in de media. Hierbij werd veel kritiek
geleverd op de hoogte van het salaris, aangezien het genoemde bedrag niet in lijn zou zijn met de doelstellingen van de organisatie. In reactie op de kritieken reageerde de organisatie als volgt:
Persverklaring Energique
Het bruto jaarsalaris van onze algemeen directeur Erik de Vries bedroeg over 2016 €
2.200.000, dit is het complete bedrag. Naar aanleiding hiervan is er kritiek ontstaan vanuit de media, waarin wordt betoogd dat het salaris te hoog zou zijn en dat, gezien de doelstellingen van de organisatie, dit bedrag wellicht aan andere zaken besteed zou moeten worden. Men
realiseert zich echter wellicht niet dat de functie van directeur binnen onze organisatie meer dan een fulltime baan is die grote verantwoordelijkheden met zich meebrengt. De algemeen directeur is verantwoordelijk voor de algehele koers van de organisatie en voor de goede samenwerking van alle onderdelen binnen de organisatie. Daarnaast legt de directeur eindverantwoording af over de resultaten.
Toen Erik de Vries in 2009 als CEO bij Energique begon was de energietransitie nog een stuk minder urgent. De kennis en ontwikkelingen op het gebied van duurzame energie kwamen langzaam op gang en ook de overheidssubsidies in deze sector waren nog zeer beperkt. Met behulp van zijn vakinhoudelijke kennis, ervaring en onvoorwaardelijke inzet, heeft hij de organisatie gemaakt tot een winstgevende bedrijf waarin jaarlijks ruim 126 miljoen euro omgaat en waar in totaal 265 werknemers (gemiddeld 246 fte) in dienst zijn. Voor zijn prestaties heeft De Vries heel veel waardering gekregen van zijn aandeelhouders en raad van commissarissen. Zijn salaris is hier met goedkeuring van hen op afgestemd.
Erik de Vries is benoemd op basis van zijn uitgebreide ervaring op het gebied van leiderschap, kennis van duurzame energie en sociale kwaliteiten. De Vries speelt een
belangrijke rol binnen verschillende samenwerkingsverbanden en heeft zijn kwaliteiten op het gebied van het creëren van nieuwe relaties en onderhouden van bestaande relaties de
afgelopen jaren meerdere malen bewezen. De aard van de functie in combinatie met de prestaties en vaardigheden van de directeur, rechtvaardigen daarom in dit geval zijn salaris en maken dat hij dit bedrag naar onze mening zonder meer verdient.
Persbericht 4 For profit - externe frame Inleiding
Begin dit jaar publiceerde Energique haar jaarverslag waarin zij inzage gaven in de cijfers en hun bedrijfsvoering over 2016. Energique is een commerciële organisatie die zich heeft gespecialiseerd in particuliere opwekking van duurzame energie. Met hun producten en diensten faciliteren zij particulieren om zelf duurzame energie op te wekken en dragen zij op die manier bij aan de bespoediging van de energietransitie (de overschakeling van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie) van Nederland. Uit de cijfers blijkt dat het bruto jaarsalaris van directeur Erik de Vries dit jaar € 2.200.000 bedroeg. Dit bedrag is inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkering. Gezien de doelstellingen
van de organisatie en de sector waarin zij werkzaam zijn, is ervoor gekozen geen
bonusregeling toe te passen. Een eventueel prestatiecomponent is daarom in het vaste salaris opgenomen. Het bedrag zorgde voor veel ophef in de media. Hierbij werd veel kritiek
geleverd op de hoogte van het salaris, aangezien het genoemde bedrag niet in lijn zou zijn met de doelstellingen van de organisatie. In reactie op de kritieken reageerde de organisatie als volgt:
Persverklaring Energique
Het bruto jaarsalaris van onze algemeen directeur Erik de Vries bedroeg over 2016 €
2.200.000, dit is het complete bedrag. Naar aanleiding hiervan is er kritiek ontstaan vanuit de media, waarin wordt betoogd dat het salaris te hoog zou zijn en dat, gezien de doelstellingen van de organisatie, dit bedrag wellicht aan andere zaken besteed zou moeten worden. Naar onze mening zijn deze kritieken echter niet terecht.
Het salaris is geoorloofd ten aanzien van wet en regelgeving en is marktconform. Verder hebben de aandeelhouders van onze organisatie het salaris van onze directeur in lijn met code Tabaksblat zorgvuldig onderbouwd. Deze code is opgesteld als gedragscode voor
beursgenoteerde bedrijven, om op die manier de jaarrekening van de organisatie transparant te houden, een onderbouwde verantwoording aan de Raad van Commissarissen te kunnen geven en het zeggenschap van aandeelhouders te beschermen en te vergroten.
Naar aanleiding hiervan is het salaris van de directeur opgesteld en onderbouwd op basis van ‘Regeling beloning van directeuren van goede doelen ten behoeve van besturen en raden van toezicht’ van Goede Doelen Nederland. Op basis van vier criteria; omvang, complexiteit, context van zowel de functie als de organisatie als geheel. Op basis hiervan heeft de raad van commissarissen het salaris beoordeeld en goedgekeurd.
Appendix IV – Vragenlijst Manipulatiecheck
1. Ik ben zojuist blootgesteld aan een bericht van een commerciële organisatie (1)zeer mee oneens - (5)zeer mee eens
de organisatie
(1)zeer mee oneens - (5)zeer mee eens
Attitude ten opzichte van de organisatie
Fombrun, C. J., Gardberg, N. A., & Sever, J. M. (2000). The Reputation Quotient SM: A multi-stakeholder measure of corporate reputation. Journal of brand
management, 7(4), 241-255.
(1)zeer mee oneens - (5)zeer mee eens
1. Energique komt op mij over als een betrouwbare organisatie 2. Energique verstrekt eerlijke informatie
3. Energique is transparant in de informatie die zij verstrekt 4. Ik heb een goed gevoel over Energique
5. Ik bewonder en respecteer Energique
6. Ik heb er vertrouwen in dat Energique handelt vanuit de beste intenties 7. Ik heb vertrouwen in het bestuur van Energique
8. Het salaris van de directeur van Energique is te rechtvaardigen 9. Het salaris van de directeur van Energique is rechtvaardig
Demografische kenmerken
De controle variabelen waar in onze onderzoeken naar wordt gekeken zijn: Geslacht Leeftijd Opleidingsniveau Sector Brutomaandsalaris Geslacht Wat is uw geslacht? Man Vrouw Leeftijd Wat is uw leeftijd?
________________________________________________________________
Opleidingsniveau (CBS)
Wat is uw hoogst voltooide opleidingsniveau?
[Als uw opleiding er niet bij staat, kies dan de opleiding die er het meest op lijkt. 1. Basisonderwijs 2. Lager beroepsonderwijs 3. Mavo, vmbo 4. Havo 5. Vwo 6. Middelbaar beroepsonderwijs 7. Hoger beroepsonderwijs 8. WO BSc 9. WO MSc
10. Weet ik niet/ wil ik niet zeggen
Sector
In welke sector van de arbeidsmarkt bent u werkzaam? 1. Industrie 2. Bouw 3. Handel 4. Horeca 5. Vervoer 6. Financiële instelling 7. Zakelijke dienstverlening 8. Communicatie 9. Overheid 10. Onderwijs 11. Gezondheidszorg en welzijnswerk 12. Cultuur en vrije tijd
13. Agrarische sector 14. Anders
Bruto maandsalaris
Wat is uw (gemiddelde) bruto maandsalaris? 1. Geen inkomen 2. Minimumloon tot 2000 3. 2000 - 2999 4. 3000- 3999 5. 4000 - 4999 6. 5000 – 5999 7. 6000 – 6999 8. 7000 - 9999 9. 10 000 of meer
