Werkwijzen in relatie tot agile-kenmerken en hun voor- en nadelen

XP, Scrum, FDD, ASD, DSDM bestaan uit verschillende werkwijzen, elk met zijn eigen voor- en nadelen en bijdrage aan de kenmerken van agile. Deze werkwijzen kennen verschillende namen, maar lijken desondanks veel op elkaar (Al-Zewairi, Biltawi, Etaiwi, & Shaout, 2017; Koch, 2005). De werkwijzen kunnen worden verdeeld in vier categorieën: werkwijzen die betrekking hebben op het werken in iteraties (Tabel 2.9), werkwijzen die betrekking hebben op teams (Tabel 2.10), werkwijzen die specifiek betrekking hebben op softwareontwikkeling en een groep overige werkwijzen (Tabel 2.11). In de verschillende tabellen zijn werkwijzen die sterk op elkaar lijken samengevoegd op een rij.

Werkwijzen die specifiek betrekking hebben op de ontwikkeling van software zijn voor de uitvoering van audits niet relevant.

Werkwijzen die betrekking hebben op kort cyclisch werken door middel van iteraties, dragen bij aan de vijf belangrijkste kenmerken van agile (Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). Een thema dat frequent naar voren komt als voordeel van deze werkwijzen is voldoen aan de wens van de

opdrachtgever (Koch, 2005; Alqudah & Razali, 2017). Een ander thema betreft het verhoogde inzicht in de voortgang van de opdracht voor de opdrachtgever (Rising & Janoff, 2000; Cervone, 2011;

Sutherland, 2014). Thema’s die naar voren komen in de nadelen betreffen demotivatie van medewerkers, extra tijdsbesteding en onzekerheid over het op te leveren project (Tabel 2.9).

19

Werkwijzen met betrekking tot het werken in iteraties

Flexibiliteit Snelheid Lean Leren Reactievermogen

Ingevuld op basis van Qumer en Henderson-Sellers (2008a)

Doel Voor- en nadelen/uitdagingen Product-backlog

• Maakt prioriteiten inzichtelijk conform wens van de opdrachtgever (Sutherland, 2014).

• Verfijning draagt er zorg voor dat duidelijk is wanneer iets voldoet aan de definitie van ‘klaar’ (Sutherland, 2014).

• Opdrachtgever wordt onderdeel van prioriteringsproces, met als gevolg hogere klanttevredenheid (Sutherland, 2014).

• Nut van de activiteiten wordt in kaart gebracht (Sutherland, 2014).

• Uitvoerbaarheid van de activiteit wordt in kaart gebracht (Sutherland, 2014).

• Opdrachtgever heeft zicht op de voortgang van het project (Lee & Xia, 2010).

• Iedereen kan nieuwe items toevoegen en de voortgang monitoren (Lee & Xia, 2010).

Nadelen

• Voorafgaand aan het project is geen volledig overzicht beschikbaar met alle eisen voor het desbetreffende project. Dit kan leiden tot onzekerheid (Koch, 2005).

• Wijzigingen tijdens het project op basis van nieuwe eisen moeten worden gemanaged om te voorkomen dat doorlooptijd en kosten uit de hand lopen (Koch, 2005).

• Er is geen goed zicht op de langetermijnplanning (Dikert, Paasivaara, &

Lassenius, 2016).

• Snel een bruikbaar resultaat voor de opdrachtgever (Hu e.a., 2009).

• Deadlines worden veelal gehaald (Ayed, Vanderose, & Habra, 2014).

• Door continue deadlines blijft werkdruk gelijk over het gehele project (Koch, 2005).

• Resultaten kunnen worden aangepast indien hier aanleiding voor is in de volgende sprint/release (Overhage & Schlauderer, 2012).

• Lage kosten voor verandering (Ionel, 2008).

• Verbeterde interactie binnen het team (Cervone, 2011).

• Regelmatig meetbare prestaties geven de klant comfort en leveren het team enthousiasme (Koch, 2005).

Nadelen/uitdagingen:

• Werken in korte release vereist veel discipline van de medewerkers (Overhage

& Schlauderer, 2012).

• Er is geen duidelijk eindpunt gedefinieerd voor het project (Ionel, 2008).

• In het geval de klant wijzigingen verwacht, kan er sprake zijn van veel aanpassingen in een volgende sprint (Ionel, 2008).

• Er wordt gewerkt binnen een gekaderd tijdbestek. Als een inschatting niet goed is gemaakt of er ontstaan problemen dan doet dit af aan de functionaliteit die wordt opgeleverd (Koch, 2005).

• Regelmatig discussie over de scope van het project en doorlooptijd (Koch, 2005).

• Hoog capaciteitsbeslag op de klant gedurende de gehele looptijd van de opdracht (Budi, Siswa& Abijono in Nugroho, Waluyo, & Hakim, 2017).

Sprint-planning

• Direct periodiek contact met de opdrachtgever, samenwerking met de opdrachtgever (Koch, 2005; Alqudah & Razali, 2017).

• Tijdens de sprint is het team beschermd tegen externe veranderingen (Koch, 2005).

• Inzicht realiseren in op te leveren resultaat aan einde van de sprint (Pino, Pedreira, García, Luaces, & Piattini, 2010).

• Wensen voortkomend uit een vorige sprint kunnen direct worden geprioriteerd (Pino e.a., 2010).

• Door iedere x weken een sprintplanning te maken kan flexibel worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving (Scheffield & Lemétayer, 2013).

Nadelen/uitdagingen

• Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij de nodige tijd besteedt aan de planningsbijeenkomsten (Ionel, 2008).

20

• De visie van de opdrachtgever kan het team negatief beïnvloeden (Ionel, 2008).

• Vergrote samenwerking in het team (Rising & Janoff, 2000).

• Grote betrokkenheid van teamleden bij het project (Rising & Janoff, 2000).

• Dagelijks inzicht in de voortgang van het project (Rising & Janoff, 2000).

• Problemen in het project worden dagelijks besproken en gezamenlijk opgepakt (Rising & Janoff, 2000).

• De opdrachtgever kan de meeting bijwonen om dagelijks input te leveren door middel van zijn wensen (Hamed & Abushama, 2013).

Nadelen/uitdagingen

• Medewerkers kunnen gedemotiveerd raken als dagelijkse doelen niet worden bereikt (Rising & Janoff, 2000).

• Extra tijd nodig voor de uitvoering dagelijks. Daarom moet de tijd bepekt worden gehouden (Rising & Janoff, 2000).

• Bij te lange uitvoering raken medewerkers gedemotiveerd (Stray, Lindsjørn, &

Sjøberg, 2013).

• De korte besprekingen worden slecht opgenomen in de herinnering van de teamleden (Koch, 2005).

• Medewerkers moeten altijd op hetzelfde tijdstip beschikbaar zijn (Koch, 2005).

Sprintdemo

• De klant wordt vroegtijdig betrokken in het proces van oplevering en kan het team wijzen om eventuele afwijkingen in de opgeleverde release aan te passen (Cervone, 2011).

• Informele bijeenkomst waarin ideeën openlijk kunnen worden uitgewisseld (Cervone, 2011).

• Verhoogde mate van klanttevredenheid (Alqudah & Razali, 2017).

• Het blijft helder waarom iets wordt ontwikkeld (Mann & Maurer, 2005).

Nadelen/uitdagingen

• Het is geen acceptatie van de opgeleverde resultaten (Kongyai & Edi, 2011).

• Iedere stakeholdergroep krijgt een separate demonstratie (Kongyai & Edi, 2011).

• Het team kan nagaan waar het nog wil verbeteren, geleerde lessen worden besproken voor toekomstige sprints/releases (Drury, Conboy, & Power, 2012).

• Issues die het teamsucces bepalen worden naar voren gehaald (Drury, e.a., 2012).

• Verbeteringen in het werkproces kunnen direct in de volgende iteratie mee worden genomen (Pino e.a., 2010).

Nadelen/uitdagingen:

• Er wordt soms enkel negatief geventileerd, waardoor geen besluiten voor verbetering worden genomen (Drury et al, 2012).

• Tijd vrijmaken voor evaluaties is over het algemeen moeilijk (Koch, 2005) Refactoring

• Software wordt herschreven waardoor het voldoet aan de wensen van de klant (Inayat, Salim, Marczak, & Daneva, 2015).

• Maakt het mogelijk snel te reageren op wijzingen in de omgeving (Chowdhury

& Huda, 2011).

• Zorgt voor minder complexiteit in eerdere fasen van de ontwikkeling (Chowdhury & Huda, 2011).

Nadeel/uitdaging:

• Extra kosten voor het project en extra doorlooptijd (Inayat e.a., 2015).

Continue

• Integratieproblemen worden snel zichtbaar (Koch, 2005).

• Hergebruik van code en componenten (Qureshi & Hussain, 2008).

• Altijd werken in de laatste versie (Koch, 2005).

• Het is gemakkelijk nieuwe componenten toe te voegen wanneer hier om gevraagd wordt (Qureshi & Hussain, 2008).

• Continue kwaliteitscontrole omdat de onderlinge onderdelen samengevoegd moeten worden (Wood, Michaelides, & Thomson, 2013).

• Verwachting is dat de doorlooptijd van het project wordt verkort (Wood, e.a., 2013).

Nadeel/uitdaging:

• Niet aangetroffen op basis van bestudering van de literatuur.

Tabel 2.9: Werkwijzen met betrekking tot het werken in iteraties

* Alleen van toepassing op Scrum

** Alleen van toepassing op XP

21 Werken in teams is een belangrijk aspect van de methoden die op agile gebaseerd zijn. In de teams worden frequent eindgebruikers betrokken (Chirouze, Cleary, & Mitchell, 2005). Teamwerk draagt onder andere bij aan verhoogde flexibiliteit (Overhage & Schlauderer, 2012), reageren op

veranderingen (Koch, 2005) en een betere kwaliteit van het eindproduct (Abrahamsson, Conboy, &

Wang, 2009). Uitdagingen van werken in teams liggen voornamelijk op het vlak van

verantwoordelijkheid behouden (Abrahamsson e.a., 2003; Ghosh, 2012) en een goede samenwerking toepassen (Chirouze e.a., 2005). Tabel 2.10 schetst een uitgebreid overzicht van de voor-en nadelen per werkwijze die betrekking hebben op werken in teams.

Werkwijzen die betrekking hebben op teams

Flexibiliteit Snelheid Lean Leren Reactievermogen

Ingevuld op basis van Qumer en Henderson-Sellers (2008a)

Doel Voor- en nadelen/uitdagingen Scrummeester

• De scrummeester ontdekt snel problemen die ontstaan in de werkzaamheden voor het team (Hu e.a., 2009).

• Neemt belemmeringen weg (Cervone, 2011; Dybå & Dingsøyr, 2008).

• Ontwikkelaars kunnen zich focussen op wat voor hen belangrijk is in plaats van het oplossen van problemen (Overhage & Schlauderer, 2012). Creëren van een omgeving voor samenwerking (Koch, 2005).

• Goed leiderschap leidt tot goed resultaat (Koch,2005).

• Een leider neemt problemen weg waardoor het team kan doorwerken (Qureshi & Hussain, 2008).

• Er wordt een omgeving gecreëerd waarin aanpassingen en samenwerking leiden tot rust in de oplevering van resultaten (Riehle, 2000).

Nadeel/uitdaging

• De scrummeester/leidinggevende is niet altijd in staat zijn rol goed te begrijpen. De scrummeester/leidinggevende moet zich niet gedragen als projectleider (Blom, 2010).

• Teams zijn zelfsturend waardoor hoge mate van commitment en verantwoordelijkheid ontstaat (Overhage & Schlauderer, 2012).

• Verhoogde flexibiliteit door inzet van (wisselende) teams (Overhage &

Schlauderer, 2012).

• Verbeterde samenwerking dan wanneer ieder voor zichzelf werkt (Overhage

& Schlauderer, 2012).

Nadelen/uitdagingen:

• Oppervlakkigere reacties dan wanneer zelfstandig wordt gewerkt (Abrahamsson e.a., 2003).

• Beperkte eigenaarschap van het project (Ghosh, 2012).

• Communicatieproblemen wanneer op afstand wordt gewerkt (Ghosh, 2012).

• Te grote teams (meer dan 10 mensen) maken samenwerken moeilijk (Ionel, 2008).

• Draagt bij aan het reageren op veranderingen (Koch, 2005).

• Betere kwaliteit dan bij individueel eigenaarschap (Abrahamsson e.a., 2009).

Nadeel/uitdaging:

• Toepassing op onderzoekers is moeilijk omdat deze gewend zijn zelfstandig te werken (Chirouze e.a., 2005).

Individueel

• Gedetailleerde kennis over de geschreven code (Koch, 2005).

Nadeel:

• Single point of failure (Koch, 2005).

22

• De class-owner moet bij elke wijziging betrokken zijn die betrekking heeft op de class waar hij/zij verantwoordelijk voor is (Koch, 2005).

Klant ter

• Zorgt voor focus op hetgeen waaraan gewerkt wordt (Chirouze e.a., 2005).

• Klantbetrokkenheid bij de uitvoering van het project (Chirouze e.a., 2005).

• Beperkt het risico dat het eindproduct niet voldoet aan de wens van de klant (Chirouze e.a., 2005).

Nadeel:

• Kost veel tijd voor de klant/opdrachtgever (Koch, 2005).

Tabel 2.10: Werkwijzen die betrekking hebben op teams

** Alleen van toepassing op XP

***Alleen van toepassing op DSDM

De overige werkwijzen betreffen de toepassing van een metafoor waarmee meer visie op het project wordt geboden, een simpel ontwerp maken, configuratiemanagement en zichtbaarheid en

voorgangsrapportages (Tabel 2.11).

Overige werkwijzen

Flexibiliteit Snelheid Lean Leren Reactievermogen

Ingevuld op basis van Qumer en Henderson-Sellers (2008a)

Doel Voor- en nadelen/ uitdagingen Metafoor

• Doel voor het project is geformuleerd waaraan stakeholders wijzigingen kunnen wegen (Koch, 2005).

• Begrijpelijk voor de klant (Fernandes & Almeida, 2010).

• Draagt bij aan het zien van onderlinge relaties voor de verschillende componenten (Bowers, Sangwan, & Neill, 2007).

Nadeel/uitdaging:

• Wordt veelal niet begrepen omdat de metafoor te globaal is (Bowers, e.a., 2007).

• Er worden geen features opgenomen die overbodig zijn (Koch, 2005).

• Kostenbesparing doordat toekomstige behoeften vooraf moeilijk in te schatten zijn, en nu worden vermeden (Koch, 2005).

• Er wordt geleverd waar om wordt gevraagd (Dingsøyr e.a., 2012).

Nadeel/uitdaging:

• Het begrijpen van deze werkwijze vergt de nodige tijd en kennis investering (Koch, 2005).

• Er is niet gedefinieerd hoe configuratiemanagement kan worden toegepast (Koch, 2005) .

• Er wordt in percentages weergegeven hoever het project is gevorderd. (Koch, 2005).

Nadeel/uitdaging:

Niet aangetroffen in de literatuur.

Tabel 2.11: Overige werkwijzen

23 2.8.3 Werkwijzen in relatie tot agile-waarden

Naast een bijdrage aan agile-kenmerken, dragen de werkwijzen bij aan agile-waarden vanuit onder andere het Agile Manifest. Qumer en Henderson-Sellers bespreken welke werkwijzen een bijdrage leveren aan de verschillende agile-waarden (Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). In Tabel 2.12 is een overzicht opgenomen van de werkwijzen die bijdragen aan de verschillende agile-waarden (met uitzondering van de methoden die direct zijn bedoeld voor softwareontwikkeling). Aan alle waarden wordt door de werkwijzen voldaan, met uitzondering van het proces kosteneffectief houden.

Tabel 2.12: Werkwijzen en de bijdrage aan agile-waarden

Noot. Aangepast naar “An Evaluation of the Degree of Agility in Six Agile Methods and its Applicability for method engineering”, Qumer, A., Henderson-Sellers, B., 2008, Information and Software Technology, 50, P. 287

2.9 Samenvatting belangrijkste kenmerken agile

De paragrafen 2.6 tot en met 2.8 bieden inzicht in de belangrijkste kenmerken van agile, in hoeverre agile-werkwijzen hieraan voldoen en de voor- en nadelen van de verschillende agile-werkwijzen. De belangrijkste kenmerken van agile zijn flexibiliteit, snelheid, lean, leren, verandervermogen, iteratief werken en een veranderingsgezinde cultuur. De verschillende agile-werkwijzen geven gezamenlijk invulling aan de kenmerken. Om aan alle kenmerken te voldoen zal daarom een combinatie van werkwijzen dienen te worden gehanteerd. Verschillende voor- en nadelen van de werkwijzen

Agile-waarden XP Scrum FDD ASD DSDM

⏺ dagelijkse Scrum.

⏺ individueel eigenaarschap;

⏺ functie teams.

⏺ adaptief

managementmodel;

⏺ samenwerkende teams;

⏺ gezamenlijke applicatieontwikkeling;

⏺ klant focusgroep reviews

⏺ actieve

gebruikersbetrokkenheid;

⏺ gemotiveerde teams;

⏺ samenwerking met en

⏺ reguliere builds;

⏺ zichtbaarheid en voortgangsrappor tage;

⏺ ontwikkelen met behulp van componenten;

⏺ project post mortem.

⏺ regelmatige levering van producten;

⏺ klant focusgroep reviews.

⏺ omkeerbare wijzigingen.

Het proces agile houden

- ^⏺ sprintevaluatie;

⏺ dagelijkse scrum.

⏺ zichtbaarheid en voortgangsrappor

24 worden onderkend. Voordelen van de agile-werkwijzen zijn onder andere kunnen reageren op

veranderingen, voldoen aan de wens van de opdrachtgever en een betere kwaliteit leveren. Nadelen en uitdagingen van de agile-werkwijzen bevinden zich onder andere op het vlak van medewerkers motiveren, opdrachten binnen de doorlooptijd afronden en de methoden toepassen.

25 3 Analyse van auditmethodologie

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 zijn op basis van een literatuurstudie de belangrijkste kenmerken van

auditmethodologie en agile uiteengezet. Dit hoofdstuk bevat een analyse van auditmethodologie aan de hand van de belangrijkste kenmerken van agile. Het doel van de analyse, evenals van het analyse-instrument dat hiervoor is toegepast, is beschreven in paragraaf 3.2. Paragraaf 3.3 beschrijft de gehanteerde werkwijze voor de analyse. De resultaten van de analyse, de beperkingen van auditmethodologie vanuit het perspectief van agile, zijn opgenomen in paragraaf 3.4. Een samenvatting van de beperkingen is opgenomen in paragraaf 3.5.

3.2 Doel van de analyse en het analyse-instrument

De analyse van auditmethodologie aan de hand van kenmerken van agile heeft als doel in kaart brengen van agile-kenmerken waaraan auditmethodologie nog niet voldoet. Agile-werkwijzen die invulling geven aan de agile-kenmerken waaraan auditmethodologie niet voldoet, vormen vervolgens potentieel een verrijking op auditmethodologie (hoofdstuk 5). De analyse van auditmethodologie met behulp van het 4-DAT-model betreft een kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de literatuur.

Dit instrument betreft een gevalideerd onderzoeksinstrument om te bepalen in hoeverre methoden voldoen aan agile-kenmeren (paragraaf 2.7).

3.3 Werkwijze tijdens de analyse

Per dimensie van het model is auditmethodologie geanalyseerd. Dimensie 1 van het 4-DAT-model bestaat uit criteria ten aanzien van de toepassingsmethode. In het kader van dit onderzoek is ervoor gekozen de stijl van coderen en dataverkrijgingsmethode niet te behandelen. Deze twee criteria richten zich specifiek op softwareontwikkeling en niet op andere toepassingen, en worden daarom als niet-relevant beschouwd voor auditmethodologie. Op basis van een kwalitatieve analyse van de literatuur over auditmethodologie is nagegaan welke elementen uit auditmethodologie voldoen aan criteria uit dimensie 1. Deze uitkomsten van de analyse zijn opgenomen in bijlage 3.

26 De analyse van dimensie 2 betreft een analyse waarbij in kaart is gebracht in hoeverre

auditmethodologie voldoet aan de belangrijkste kenmerken van agile. In uitzondering op de andere dimensies betreft deze analyse een kwalitatieve analyse van de literatuur (bijlage 4), gevolgd door een kwantitatieve analyse (bijlage 5). De kwantitatieve analyse is uitgevoerd door waarden toe te kennen aan de fasen en werkwijzen van auditmethodologie. Voor ieder kenmerk waaraan een fase of werkwijze uit auditmethodologie voldoet, is een 1 toegekend. Voor ieder kenmerk waaraan een fase of werkwijze niet aan voldoet, is een 0 toegekend. Voor de berekening van de mate van agile van de fasen en werkwijzen zijn de volgende formules gehanteerd:

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒂𝒍 𝒇𝒂𝒔𝒆𝒏 = 𝒔𝒄𝒐𝒓𝒆 (𝒇𝒂𝒔𝒆𝟏+ 𝒇𝒂𝒔𝒆𝟐= ⋯ … + 𝒇𝒂𝒔𝒆𝒏) 𝑴𝒂𝒕𝒆 𝑨𝒈𝒊𝒍𝒆 𝒇𝒂𝒔𝒆𝒏 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒂𝒍 𝒇𝒂𝒔𝒆𝒏

𝒏 ∗ 𝟓

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒂𝒍 𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝒏 = 𝒔𝒄𝒐𝒓𝒆 (𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝒏𝟏+ 𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝟐+ ⋯ + 𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝒏) 𝑴𝒂𝒕𝒆 𝑨𝒈𝒊𝒍𝒆 𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝒏 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒂𝒍 𝒘𝒆𝒓𝒌𝒘𝒊𝒋𝒛𝒆𝒏

𝒏 ∗ 𝟓

Voor beide formules geldt dat 𝑛 het totaalaantal fasen of werkwijzen is en 5 is gehanteerd vanwege het aantal werkwijzen.

Om auditmethodologie agile te mogen noemen moet een minimale mathematische score tussen 0,5 en 0,6 zijn behaald (Qumer & Henderson-Sellers, 2006).

Voor de analyse van agile-waarden (dimensie 3) en processen (dimensie 4) heeft een kwalitatieve analyse van de literatuur van auditmethodologie plaatsgevonden. Als kenmerken van

auditmethodologie in verband konden worden gebracht met de criteria uit het 4-DAT-model, zijn deze opgenomen als invulling voor de verschillende criteria. Uitkomsten voor de agile waarden zijn opgenomen in bijlage 6, uitkomsten voor de processen in bijlage 7.

3.4 Resultaten analyse auditmethodologie

De analyse van auditmethodologie per dimensie van het 4-DAT-model heeft in kaart gebracht aan welke kenmerken van agile auditmethodologie voldoet en aan welke niet. De kenmerken waaraan niet wordt voldaan zijn samengevat in Tabel 3.1. Deze kenmerken vormen mogelijk een verrijking voor auditmethodologie.

27

Beperkingen auditmethodologie

Toelichting

Dimensie 1 (Toepassingsmethode) Scope

3. Ontwikkelmethode Clusteren van inhoudelijke activiteiten in logische stappen van tijd, projectfasen in plaats van werken in iteraties.

Dimensie 2 (Aanpassing karakteristieken) Agile Kenmerken

1. Flexibiliteit In beperkte tot gemiddelde mate aanwezig, score 6 uit 15.

2. Snelheid Vrijwel niet aanwezig, score 3 uit 15.

3. Mate van lean In beperkte tot gemiddelde mate aanwezig, score 6 uit 15.

5. Reactievermogen In lage mate aanwezig, score 4 uit 15.

Dimensie 3 (Agile-waarden karakteristieken) Agile-waarden 1. Mensen en hun onderlinge

interactie boven processen en hulpmiddelen

Er is geen specifieke werkwijze binnen auditmethodologie en beheersing die hier aandacht aan besteedt.

2. Werkend/goed resultaat boven

allesomvattende documentatie

Er is geen specifieke werkwijze binnen auditmethodologie en beheersing die hier expliciet aandacht aan besteedt.

4. Inspelen op

verandering boven het volgen van een plan

Er is geen specifieke werkwijze binnen auditmethodologie en beheersing die hier expliciet aandacht aan besteedt.

5. Het proces agile houden Er zijn geen werkwijzen die expliciet ervoor zorgen dat de audit eenvoudig blijft of uitmunten goed wordt uitgevoerd.

Tabel 3.1: Beperkingen auditmethodologie vanuit agile-perspectief op basis van het 4-DAT-model

Uit de resultaten blijkt dat auditmethodologie relatief laag tot gemiddeld scoort op de kenmerken flexibiliteit, snelheid, lean en reactievermogen. De score op kenmerken van agile is 0,333 voor de fasen en 0,38667 voor de werkwijzen (bijlage 5). Op basis van de mathematische berekening van de mate van agile kan worden gesteld dat auditmethodologie geen agile-methode mag worden genoemd. Dat auditmethodologie niet voldoet aan de kenmerken van agile wordt onder andere veroorzaakt door de gefaseerde werkwijze (dimensie 1). Bij deze werkwijze worden activiteiten chronologisch uitgevoerd. Wanneer agile wordt gewerkt, vindt dit vrijwel altijd plaats door gebruik te maken van korte iteraties. Dit zorgt er veelal voor dat werkwijzen kunnen worden toegepast die de mogelijkheid bieden snelheid, flexibiliteit, reactievermogen en lean te creëren (Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). De resultaten uit deze analyse sluiten aan bij hoofdstuk 2, waarin wordt gesproken over de beperkte mate van flexibiliteit in auditmethodologie.

Naast een lage mathematische score op de kenmerken van agile blijkt, uit de analyse van auditmethodologie, dat er geen werkwijzen zijn binnen auditmethodologie die expliciet ingaan op de agile-waarden.

3.5 Samenvatting

Dit hoofdstuk biedt inzicht in hoeverre auditmethodologie voldoet aan de belangrijkste kenmerken van agile. Zowel op het vlak van de agile-kenmerken als vanuit de agile-waarden, en door middel van werken in Iteraties, lijkt het mogelijk dat auditmethodologie wordt verrijkt met agile. Vanuit het perspectief van agile zijn in de dimensies 1, 2 en 3 vanuit het 4-DAT-model beperkingen van auditmethodologie geconstateerd.

28 4 Expertvalidatie analyse auditmethodologie

4.1 Inleiding

In hoofdstuk 3 is de analyse van auditmethodologie opgenomen. Dit hoofdstuk betreft een validatie van deze analyse. Paragraaf 4.2 gaat in op de onderzoeksmethode. In paragraaf 4.3 komen de resultaten van de validatie aan bod.

4.2 Onderzoeksmethode

4.2.1 Type onderzoek en doel van het onderzoek

Voor de validatie van de analyse van auditmethodologie heeft afstemming plaatsgevonden met een expert op het gebied van auditmethodologie, de expert. De afstemming met de expert had tot doel bepalen in hoeverre de invulling van het 4-DAT-model, vanuit de theorie over auditmethodologie, herkend wordt door de expert. Afstemming heeft plaatsgevonden aan de hand van de resultaten uit de analyse in bijlagen 3 tot en met 7.

4.2.2 Opzet van de validatie van auditmethodologie

De afstemming met de expert heeft zowel per e-mail als telefonisch plaatsgevonden. Allereerst is per e-mail contact gezocht, en zijn de volgende drie vragen aan de expert gesteld:

1. Zijn de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en de beheersing van een audit weergegeven, zoals deze zijn bedoeld in het boek ‘management control auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering’?

2. Staat u achter de argumentatie die is toegevoegd in de tabellen en tekst, waarbij auditmethodologie en beheersing van een audit wordt geconfronteerd met agile?

3. Zo niet, wat zijn uw argumenten voor een andere invulling?

Bij deze vragen zijn de (concept)teksten uit bijlagen 3 tot en met 7 meegezonden aan de expert.

Daarnaast is een toelichting gegeven over het 4-DAT-model. Na tekstuele terugkoppeling door de expert heeft mondeling een nadere toelichting plaatsgevonden. Deze toelichting is nader verwerkt bij de schriftelijke terugkoppeling (bijlage 8). De resultaten van de afstemming zijn verwerkt in paragraaf 4.3. Per dimensie van het 4-DAT-model is aangegeven welke elementen door de expert volledig, gedeeltelijk en niet zijn herkend. Aanvulling door de expert is in de toelichting bij de

29 tabellen opgenomen. De aangedragen aanpassingen zijn een op een overgenomen. Het resultaat betreft een overzicht van de beperkingen van auditmethodologie vanuit het perspectief van agile.

29 tabellen opgenomen. De aangedragen aanpassingen zijn een op een overgenomen. Het resultaat betreft een overzicht van de beperkingen van auditmethodologie vanuit het perspectief van agile.

In document Audits uitvoeren op een agile-werkwijze (pagina 24-0)