Uit bovenstaande en analyse van de casussen is door de onderzoeker een patroon geconstateerd. Er is aan het begin van de werkrelatie (min of meer) een match; De partijen gaan met elkaar in zee om de taak te volbrengen. Dit is met name gebeurd bij omvorming naar een nieuw
bestuursmodel naar aanleiding van de Wet GOGB. Zo kan een algemeen-directeur het College van Bestuur worden en het toezichthoudende deel van het bestuur de Raad van Toezicht worden. Of, een van beide partijen wordt opnieuw aangetrokken en anderen schuiven door naar andere posities. Wanneer de twee partijen met elkaar omgaan en samenwerken kan, ergens in de werkrelatie, ontevredenheid ontstaan bij een van de partijen. Dit kan zowel bij rollen en posities, bij het thema vertrouwen, de balans, de reflectie of bij de aard van de relatie. Op dit punt kan de ontstane ontevredenheid gesignaleerd worden en kan er wel of niet geïntervenieerd worden. Als er wel geïntervenieerd (op welke manier dan ook) kan er weer een match ontstaan en ontwikkelt de werkrelatie verder tot een effectieve werkrelatie. Als er niet geïntervenieerd wordt dan kan de werkrelatie zich niet verder ontwikkelen, wat onherroepelijk leidt tot frustratie en conflict. Uiteindelijk zal er dan geïntervenieerd worden door middel van afscheid nemen van een van de partijen. Na deze drastische interventie zal er weer een match gevonden worden en zal het verhaal opnieuw beginnen, met de doorloop van de resterende thema’s. Deze redenering is schematisch weergegeven in figuur 8. Hierbij is gekozen voor de volgorde van de thema’s van Moeskops (2008) die in het gehele onderzoek is aangehouden.
5.4 De laatste drie casussen
Zoals eerder genoemd in dit hoofdstuk, zijn de eerste negen casussen leidend. Dit omdat zij een CvB – RvT bestuursmodel hebben. Desalniettemin is het interessant om te kijken of het
bovenstaande model van de ontwikkeling van de werkrelatie ook toegepast kan worden op andere bestuursmodellen. De interpretatie van de onderzoeker van de resultaten en de daaruit
voortkomende relatieve posities van casus 10, 11 en 12 zijn weergegeven in bijlage 6. Hoewel drie casussen geen representatief beeld geven, is het interessant te zien of de theorie over de match en mismacht ook gesignaleerd wordt bij bestuurders en toezichthouders in een ander
organisatiemodel.
Ook in deze casussen blijkt dat het begin punt van de werkrelatie een belangrijk moment is. Zo is in casus 11 bewust het initiatief genomen door de voorzitter van de commissie van toezicht en de voorzitter van het bestuur om met elkaar een nieuw begin te maken en duidelijke afspraken te maken over de verwachtingen van elkaars posities en rollen. In de oude situatie wilde dit nog weleens voor conflict zorgen. Hier was in feite sprake van een mismatch in rollen en posities. Het moet blijken of deze interventie tot een match heeft geleid. Ook in casus 10 en 12 is er bewust gekozen voor een start punt met de keuze van het bestuursmodel (in casus 10) of de nieuwe indeling van de het huidige model (casus 12). In deze twee casussen blijkt vooralsnog geen mismacht ontstaan op de resterende thema’s. Kortom, bovenstaande cyclus komt enigszins ook in andere bestuursmodellen naar voren. Er is echter wel een verschil wat herhaaldelijk naar voren komt bij de vereniging is dat de leden een (belangrijke) derde actor vormen in de werkrelatie. Zo geven de leden uiteindelijk de goedkeuring op het beleid en de financiën. Ook vervullen de leden uiteindelijk het werkgeverschap. Hiermee is de vergelijking lastiger dan het lijkt, er is namelijk een derde actor, wellicht een principaal in het spel.
5.5 De landelijke partijen
Wat opvalt is dat alle drie de landelijke partijen hebben aangeven dat er veel verschillen zijn, niet alleen in organisatiemodellen, maar ook in de ontwikkeling van de werkrelatie. Uit de
bovenstaande casussen blijkt dit ook. Er zijn overeenkomsten en verschillen bij het moment van overstap naar een ander organisatiemodel. Zo zijn de onderwijsinstellingen in casus 1 en casus 2 in 2011 overgestapt, maar casus 6 al veel eerder. In sommige casussen is besloten de overstap te maken naar een stichting met een CvB – RvT model. In andere casussen is besloten bij hetzelfde rechtsmodel en bestuursmodel te blijven, maar om een extra orgaan in te voegen of de verdeling van personen anders te houden. Ook de mate van vertrouwen en de mate van conflicten lijken per casus te verschillen. De omgang met derde partijen, zoals de MR of de directeuren lijkt ook per casus te verschillen, al wordt er wel aangegeven dat de ambitie is deze partijen meer te betrekken. Ook de mate van evaluatie en de manier waarop de toezichthouders evalueren verschilt. Ondanks alle verschillen lijken de casussen dezelfde hobbels in de weg tegen te komen, zoals het model van de werkrelatie in ontwikkeling (figuur 8) laat zien. Alle landelijke partijen hebben aangegeven dat zij de ambitie hebben om de werkrelatie tussen de actoren willen verbeteren en de bestuurders, toezichthouders en de leden van de MR hierin willen ondersteunen.
5.6 Samenvatting
In paragraaf 5.1 zijn alle casussen op een relatieve positie in het conceptueel model gezet. Zo vielen bij het thema rollen en posities de meeste casussen (1, 2, 5, 6 & 7) in het PS- vlak. In casus 3 en 4 bleek het CvB zich meer te gedragen als steward, terwijl de RvT een agenthouding verwachtte. De RvT en het CvB zaten in casus 8 en 9 meer in een PA-werkrelatie. Binnen het thema vertrouwen zaten alle casussen in een principaal-steward werkrelatie, behalve casus 7. Casus 7 had net een aantal lastige jaren achter de rug, waarbij het vertrouwen met de nieuwe voorzitter van de RvT opgebouwd moet worden. In deze casus kwam een PA- werkrelatie naar voren.
Uit de analyse is naar voren gekomen dat er niet zozeer sprake is van een type werkrelatie op alle thema’s. Verschillende typen werkrelaties komen naar voren in de thema’s. Daarnaast komt naar
voren dat het minder uitmaakt of er een PA-werkrelatie is of een PS-werkrelatie is, het is van belang of er een match is in die werkrelatie tussen bij de partijen. Dit is in lijn met de theorie zoals geschetst in hoofdstuk twee. Hieruit is een patroon gefilterd. In het begin van de werkrelatie is er (min of meer) een match. Dit meestal bij de omvorming naar het CvB-model, waarop dat moment de beste indeling voor gezocht wordt. Wanneer de twee partijen met elkaar omgaan en
samenwerken kan, ergens in de werkrelatie, ontevredenheid ontstaan bij een van de partijen. Dit kan zowel bij rollen en posities, bij het thema vertrouwen, de balans, de reflectie of bij de aard van de relatie. Op dit punt kan de ontstane ontevredenheid gesignaleerd worden en kan er wel of niet geïntervenieerd worden. Als er wel geïntervenieerd (op welke manier dan ook) kan er weer een match ontstaan en ontwikkelt de werkrelatie verder tot een effectieve manier.
Vervolgens zijn de casussen waarin geen CvB-RvT model gehanteerd wordt bekeken van uit dit geconstateerde patroon. Hieruit blijkt dat ook casussen zonder een dergelijk model dit patroon tot op zekere hoogte volgen. Wel is gebleken dat binnen een verenigingsvorm de leden een derde actor, en wellicht een principaal kunnen zijn.
Tot slot hebben de landelijke partijen in de interviews aangegeven dat zij veel verschillen zien in de manier waarop bestuurders, intern toezichthouder en medezeggenschapsraden met elkaar
H6. Conclusie, aanbevelingen en reflectie
Dit laatste hoofdstuk van het onderzoek richt zich allereerst op de beantwoording van de vraagstelling, zijnde de conclusie (§6.1). Vervolgens worden er aan de hand van de getrokken lessen in de conclusie, aanbevelingen gedaan om een effectieve werkrelatie vorm te kunnen geven (§6.2). Daarna wordt er kort ingegaan op eventuele aanvullingen door vervolgonderzoek. Tot slot wordt er gereflecteerd op het onderzoek in paragraaf 6.4.