Voorafgaand aan de conclusies wordt hieronder de probleemstelling, de vraagstelling en worden de deelvragen herhaald. De doelstelling van dit onderzoek luidde als volgt:
Inzicht verkrijgen in de werking van het intern toezicht in het primair onderwijs door de werkrelatie tussen de bestuurder en de intern toezichthouder te bestuderen, teneinde aanbevelingen te
kunnen doen om het intern toezicht te verbeteren. De vraagstelling die hieruit voortvloeide was:
Hoe is de werkrelatie in het primair onderwijs tussen de bestuurder en de intern toezichthouder beschreven vanuit de gedragsmatige invalshoek, met het perspectief op goed bestuur en goed toezicht en welke lessen kunnen hieruit getrokken worden?
De deelvragen die de beantwoording van de vraagstelling faciliteren zijn:
1.! Welke type werkrelaties worden er in de theorie onderscheiden?
2.! Welke gedragsmatige elementen zijn van belang bij de werkrelatie tussen de bestuurder en
de intern toezichthouder?
3.! Hoe beïnvloeden de gedragsmatige elementen de werkrelatie tussen de bestuurder en intern toezichthouder?
4.! Welke lessen kunnen hieruit getrokken worden en hoe kan daarmee de werkrelatie verbeterd worden?
De conclusie is de beantwoording van de vraagstelling. Zij behelst drie elementen: de
gedragsmatige determinanten en de typen werkrelaties (deelvraag 1 & 2) de match en mismatches (deelvraag 3) en het gestelde patroon van de werkrelatie in ontwikkeling (deelvraag 4).
6.1.1 Typen werkrelaties en de gedragsmatige determinanten
In hoofdstuk 2 zijn vier typen werkrelaties geschetst aan de hand van de Principaal-Agenttheorie (PA-theorie) en de Principaal-Stewardtheorie (De PS-theorie). De PA-theorie stelt dat de principaal de agent inhuurt om een bepaalde taak uit te voeren. Dit spreken zijn contractueel af. De
veronderstelling is dat beide actoren rationele wezens zijn, die handelen in eigen belang. Dit opportunistische gedrag leidt tot conflicterende doelen, waar ook sprake is van informatie- asymmetrie. Dit alles leidt tot twee problemen: moral hazard (waarbij de agent zijn
onbekwaamheid voor de principaal kan verbergen) en adverse selection (waarbij de principaal het risico loopt een te hoge prijs kan betalen voor de diensten van de agent). Door de verschillen in doelen wil de principaal monitoren hoe de agent de gegeven taak uitvoert, wat leidt tot kosten. De PS-theorie heeft geheel andere veronderstellingen. Zij gaat er niet vanuit dat beide actoren handelen in eigen belang, maar dat de agent handelt vanuit het belang van de organisatie. Daarmee zitten de principaal en de agent op een lijn. Hierdoor hoeft de principaal in theorie de agent niet meer te controleren. Echter, hoe weet nu welke partij de ander handelt? De controle van een principaal die de agent controleert die juist de belangen van de organisatie nastreeft kan juist demotiverend werken.
Op basis hiervan zijn vier typen werkrelaties onderscheiden zoals in onderstaand schema (tabel 14) weergegeven:
Tabel 14 De vier typen werkrelaties
Verwachting van de principaal Keuze van de
uitvoerder Agent Agent Type 1 (A.A.) Steward Minimaliseren van
potentiële kosten. Wederzijds agentrelatie.
Type 2 (A.St.)
Agent handelt uit eigen belang.
Principaal voelt zich boos en verraden.
Steward Type 3 (St.A.)
Principaal handelt uit eigen belang. Uitvoerder is gefrustreerd en voelt zicht verraden. Type 4 (St.St.) Maximaliseren van organisatiedoelen. Wederzijdse stewardrelatie.
Gesteld is dat bovenstaande werkrelaties niet statisch, maar dynamisch zijn. Het is een continuüm waarop actoren kunnen schuiven op basis van interactie.
Voor de beantwoording van de tweede deelvraag is het onderzoek van Moeskops (2008) als basis genomen. Zij stelt dat er vijf gedragsmatige determinanten (in dit onderzoek thema’s genoemd), zijn die van belang zijn bij de werkrelatie.
Rollen en posities: Betreft de afbakening en scheiding van rollen en posities van het CvB en de RvT en hoe de partijen zich tot elkaar verhouden.
Vertrouwen: Betreft de mate van vertrouwen die er in de werkrelatie is, aan de hand van wederzijds gevoel van competentie en het evenwicht tussen blind
vertrouwen en wantrouwen.
Balans: Betreft het besef dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid (waarbij aandacht is voor de spanning die tussen rollen kunnen ontstaan en de vastgestelde informatiestroom) en countervailing power.
Reflectie: Betreft de capaciteit en de bereidheid van partijen om te reflecteren, waarbij aandacht is voor zelfevaluatie van de RvT en taak- of
relatieconflicten.
Aard v/d werkrelatie Betreft het contact tussen de bestuurder, de voorzitter van de RvT en de
leden van de RvT, de benoeming van de RvT en de relatie met derde partijen.
6.1.2 De effectiviteit van de werkrelatie
Ook geeft Moeskops (2008) aan hoe deze determinanten de effectiviteit van de werkrelatie beïnvloeden. Dit is weergegeven in tabel 15.
Tabel 15 De effectiviteit v/d werkrelatie aan de hand van de vijf thema’s
Effectieve relatie Niet-effectieve relatie
Rollen en posities
- Gedifferentieerd, meerdere posities en rollen. - Schakelen tussen de posities en rollen, zowel formeel als informeel.
- Toezicht en consulteren, afstand en nabijheid.
- Of op rol (afstandelijk, defensief) of op relatie (gemoedelijk).
- Nauwelijks gedifferentieerd. - Niet schakelen of tussen extremen alleen toezicht.
Vertrouwen - Wederzijds gevoel van competentie. - Waardering en respect.
- Vertrouwen en gezonde argwaan.
- Geen vertrouwen.
- Eenzijdig vertrouwen: Blind vertrouwen.
- Partijen vinden elkaar niet competent. Balans Partijen houden elkaar in positie.
- Wederzijdse afhankelijkheid. - Kwetsbaarheid.
- Uit balans. Bestuurder houdt toezicht uit positie of volledig in positie.
Bestuurder/ en of leden van RvT hebben geen rol.
Reflectie - Reflectie op rollen posities en grensincidenten. - Geen reflectie op de rol of relatie. - Slepende conflicten.
Aard v/d
relatie - Drie partijen: bestuurder, voorzitter en leden RvT. - Openlijk, ontvankelijk en dynamisch.
- Twee partijen: alleen bestuurder en voorzitter.
- Gesloten en statisch.
De vijf thema’s zijn in alle casussen aan bod gekomen en in de resultatentabel van hoofdstuk 4 is per item een effectiviteitsscore neergezet. Nu blijkt, waar op het ene thema zeer effectief
samengewerkt wordt, loopt het op een ander thema stroever. Op basis van deze vijf thema’s en de interpretatie van de effectiviteit, zijn de casussen geplaatst op het continuüm van type werkrelatie. Wat blijkt? Het type werkrelatie is niet dezelfde voor alle thema’s. Op het ene thema kan de bestuurder een stewardhouding, terwijl op een ander thema een duidelijke agenthouding naar voren komt. Zo ook bij de intern toezichthouders. Wel wordt de volgende constatering gedaan. Als er een match is in type werkrelatie, dan komt dit de effectiviteit ten goede. Dit is in lijn met de theorie. Daarbij komt, dat het minder van belang is welk type werkrelatie aangehangen wordt. 6.1.3 De werkrelatie in ontwikkeling
Op basis van de casussen is er een patroon gesignaleerd. In het begin van de werkrelatie is er (min of meer) een match. Dit meestal bij de omvorming naar het CvB-model, waar op dat moment de beste indeling voor gezocht wordt. Wanneer de twee partijen met elkaar omgaan en samenwerken kan, ergens in de werkrelatie, ontevredenheid ontstaan bij een van de partijen. Dit kan zowel bij rollen en posities, bij het thema vertrouwen, de balans, de reflectie of bij de aard van de relatie. Op dit punt kan de ontstane ontevredenheid gesignaleerd worden en kan er wel of niet
geïntervenieerd worden. Als er wel geïntervenieerd (op welke manier dan ook) kan er weer een match ontstaan en ontwikkeld de werkrelatie verder tot een effectieve manier.
Vervolgens zijn de casussen waarin geen CvB-RvT model gehanteerd wordt bekeken van uit dit geconstateerde patroon. Hieruit blijkt dat ook casussen zonder een dergelijk model dit patroon tot op zekere hoogte volgen.
De belangrijkste les die hieruit volgt is dat hoewel er veel verschillen zijn binnen de
onderwijsinstellingen qua organisatie- en bestuursmodellen, lijken alle casussen een soortgelijke beweging te maken. Van beginsituatie met een match, tot ontwikkeling van de werkrelatie, op sommige wegen met een mismatch, ingrijpen en verder ontwikkelen tot een match en effectieve werkrelatie, welke ontwikkeld zal blijven moeten worden.