De huidige bonusstructuur wordt veel becommentarieerd. De accountmanager en sales managers staan kritisch tegenover alle componenten die deel uitmaken van de bonusstructuur: de vorm, de hoogte en de timing van de bonussen. Een sales manager vindt vooral bij het overtreffen van het budget de bonus te laag. ‘De kosten zijn gedekt bij het budget, daarboven ga je als bedrijf flink geld verdienen’. Een accountmanager geeft aan dat de bonus niet in verhouding staat tot het voordeel dat het voor het bedrijf oplevert. ‘Dat is een lachertje. Gezien de hoeveelheid geld wat je kan halen, verwacht ik niet dat er veel mensen er harder door gaan lopen.’ Verder geven de respondenten aan dat de bonustoekenning eerder kan plaatsvinden. Voorheen werd er ook bonus uitgekeerd bij een index van 95%. De twee sales managers stellen voor om de bonus in plaats van lineair, logaritmisch te laten lopen. Waarbij de hoogte van de bonus toeneemt naarmate deze dichter bij het budget zit. Boven het budget moet de hoogte van de bonus logaritmisch toenemen, omdat de winstgevendheid op dezelfde manier voor het bedrijf toeneemt. Deze bonusvorm is overigens al eerder toegepast bij het bedrijf. De respondenten staan allen positief tegenover de bonusvorm van het 80/120 plan. Het bonusbedrag is hoog genoeg, maar te veel verdeeld over de verschillende KPI’s, waardoor het bonusbedrag weinig impact heeft. Wat opvalt, is dat er alleen bonus wordt uitgekeerd bij het behalen van de budgetdoelstelling (vanaf 100%). Zoals de sales managers hebben aangegeven, worden prestaties boven de doelstellingen inderdaad onvoldoende beloond. Bij het overtreffen van de doelstelling met bijvoorbeeld 10%, wordt er 10% meer bonus uitgekeerd (zie figuur 4.2). Bij een jaaromzet van 110%, wordt er € 156.= (bruto) meer bonus toegekend aan de accountmanager. Deze toename in bonus zal weinig impact hebben. Juist hier
zou Company X flink moeten belonen, omdat prestaties boven de prestatiedoelstellingen de winstgevendheid aanzienlijk doen toenemen. Hier is sprake van een non-linearity: de prestatie en beloning zijn niet lineair (Holmstrom en Milgrom, 1987). De bonus kan bijvoorbeeld op dezelfde manier oplopen met de winstgevendheid. Hiermee wordt bewerkstelligd dat voor beide partijen dan even veel waarde gecreëerd, waardoor de belangen van agent (accountmanager) en principaal (Company X) in lijn met elkaar liggen. Verder wordt de performance threshold op 100% gezet, wat ongebruikelijk is in vergelijking tot de theorie in het theoretisch kader (Murphy, 1999). De hoogte van het budget krijgt hierdoor een belangrijke rol in het bonussysteem. Het risico dat het budgetteren met zich mee brengt wordt hierdoor gedeeltelijk bij de accountmanager neergelegd. Bij een omzetbudgetdoelstelling van 108% (t.o.v. de omzet in het voorgaande jaar) wordt een accountmanager niet beloond bij het realiseren van een omzetindex van 107%, terwijl er toch een uitstekende prestatie geleverd wordt.
De sales managers geven aan om naast de financiële bonussen ook gadgets weg te geven. Per maand of per kwartaal kan er dan bijvoorbeeld een iPad of iPhone worden verdiend als bepaalde doelstellingen gehaald worden. In het verleden werden er ook wel eens dinerbonnen toegekend. Als voordeel wordt aangegeven dat accountmanagers dan iets fysieks in handen krijgen. Er kan per regio bekeken worden in hoeverre er draagvlak is bij de accountmanagers. Het kan zeker een positieve invloed hebben. Er is op die manier flexibiliteit om tussentijds nieuwe doelstellingen op te stellen en na te streven.
4.7.1 Timing
De timing van de bonus wordt als slecht ervaren. De respondenten geven aan dat het bonuscontract op tijd gecommuniceerd moet worden. Verder is er een verschil in het evalueren/beoordelen en het uitbetalen van de bonus, wat niet bij iedereen bekend is. Een respondent merkte op dat de beoordeling per maand prettig is, maar dat de marge niet altijd correspondeert. Bij Company X vinden namelijk geregeld margecompensaties plaats in de maand nadat de order of het project geplaatst is. De accountmanagers geven aan geen problemen te hebben als de timing van de bonus anders zou zijn. Genoemd is bijvoorbeeld een kwartaalbonus of een halfjaarbonus. Het vaker uitkeren van bonus zorgt ervoor dat de accountmanagers beter op koers blijven. Bij Company X worden voor sommige KPI’s maandbonussen toegekend die per kwartaal worden uitgekeerd. Andere KPI’s worden alleen per jaar uitgekeerd, waardoor eenduidigheid ontbreekt. Verder dienen bonussen ook tijdig na de geleverde prestatie te worden uitgekeerd om het meest effect te kunnen hebben. Sommige bonussen worden per maand worden toegekend (beoordeeld), maar worden aan het eind van het kwartaal uitbetaald. De bonus wordt uitgekeerd zonder dat de accountmanager weet waarom de bonus is toegekend. Er ontbreken
evaluatiemomenten voor en na de bonusuitkering. De KPI-doelstellingen worden niet tussentijds beoordeeld om de accountmanager te laten zien waar de accountmanager staat en om de accountmanager te triggeren om extra inspanning te leveren om de doelstellingen te behalen.
4.7.2 Formule bonus en discretionaire bonus
Er is gevraagd naar de mening van de respondenten over de huidige bonustoekenning: de zogenaamde formule bonus (Gibbs et al, 2009). Verder is gevraagd hoe de respondenten tegenover een discretionaire bonus staan. De respondenten staan positief tegenover de formule bonus en zijn van mening dat de belangrijkste KPI’s als omzet en marge ‘hard en duidelijk’ moeten zijn. Bij een discretionaire bonus wordt de relatie met de manager belangrijk. Vier respondenten gaven aan dat er dan sprake kan zijn van vriendjespolitiek. Een sales manager heeft het als volgt aangegeven: ‘Je krijgt dan een soort tunnelvisie. Als ik denk dat alles mis is, dan ga ik bewijzen dat alles mis is. Bij anderen heb ik oogkleppen op en zie ik alleen het positieve.’ De accountmanagers staan wel open voor een aantal KPI’s die door de sales manager bepaald worden en waarbij de bonus geheel of gedeeltelijk discretionair wordt toegekend. De geïnterviewde sales managers staan positief tegenover een bonus die op discretionaire wijze wordt bepaald.
Er is draagvlak om naast de objectieve bonustoewijzing (formule bonus) ook een discretionaire bonustoewijzing toe te gaan passen. De discretionaire bonustoewijzing kan in ieder geval bij kleinere (individuele) KPI’s worden toegepast, maar er zijn hiervoor ook andere mogelijkheden. De noise in de prestatie-indicatoren en de hoge omgevingsonzekerheid zou een discretionaire bonustoewijzing ook rechtvaardigen (zie paragraaf 4.5). Bij Company X zijn er namelijk naast de accountmanager ook andere factoren die grote invloed kunnen hebben op de gemeten prestaties. Een grote gebeurtenis als bijvoorbeeld een faillissement in de maand januari kan er meteen voor zorgen dat de accountmanager zijn jaardoelstellingen niet meer kan halen. In de gevallen dat de accountmanager uitstekend presteert, maar dit niet in de gemeten prestatie naar voren komt, kan een discretionaire bonus of een alternatief bonuscontract toegepast worden.
4.7.3 Negatieve effecten
De accountmanagers geven aan dat het huidige bonuscontract met de huidige bonusstructuur onvoldoende stimulerend is. ‘Te weinig om mensen het vuur uit de schoenen te laten lopen’. De sales managers zijn expliciet gevraagd naar de mate waarin de volgens de theorie veronderstelde negatieve prikkels optreden. Wordt er gemanipuleerd om de doelstellingen te halen en stappen de accountmanagers op de rem als de doelstellingen zijn bereikt? Dit gebeurt in enige mate wel. Er wordt wel eens een grote order gescoord om de maanddoelstellingen te kunnen behalen, maar dit wordt meer beschouwd als ‘part of the game’. Eigenlijk is dit ook niet in het nadeel van Company
X, zoals al eerder naar voren is gekomen. Bij prestaties onder de budgetdoelstellingen ontbreekt een prikkel als de accountmanager het idee heeft dat de doelstelling (bonus) toch niet meer gehaald kan worden. ‘Dan kijkt een accountmanager helemaal niet meer naar de omzet.’ Bij prestaties die boven de budgetdoelstelling uitkomen, bestaat het gevaar dat accountmanagers op de rem gaan staan. ‘Even onachtzaam zijn en de order niet binnenhalen en een grote order niet scoren omdat dit bijvoorbeeld een negatief effect op de marge kan hebben.’ Er doet zich geen myopia voor, maar eerder hypermetropia (verziendheid). De accountmanager voorziet bij het overtreffen van het budget een nadeel in een hoger budget voor het volgend jaar (‘sandbag the budget’ effect). De bonus kan ook een negatieve werking hebben bij werknemers die zeer intrinsiek gemotiveerd zijn. De sales managers kennen in ieder geval één accountmanager waarbij de bonus zelfs een duidelijke negatieve werking heeft. ‘Iemand die van zichzelf heel gedreven is, kan zich heel slecht voelen als hij de bonus niet heeft gehaald, als hij er echt alles aan gedaan heeft.’