Bij de beantwoording van de centrale vraag worden er aanbevelingen voor verbeteringen gedaan voor het huidige bonuscontract van Company X Nederland. De centrale vraag luidt als volgt:
Welke verbeteringen zijn noodzakelijk in het bonuscontract, zodat de inspanning (effort) van de accountmanagers in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen van Company X?
Samengevat wordt het huidige bonuscontract onvoldoende gecommuniceerd en heeft het te weinig impact om de accountmanagers ‘het vuur uit de schoenen te laten lopen’. Op basis van de analyse in hoofdstuk 4 Resultaten wordt hierna behandeld welke verbeteringen noodzakelijk zijn voor het bonuscontract, zodat het beter aansluit bij de belangen van Company X Nederland.
5.2.1 Verbeteringen prestatie-indicatoren
Een simpel plan
Het nieuwe bonuscontract moet overzichtelijk zijn en duidelijk gecommuniceerd worden. Een respondent heeft gesteld dat de bonus KISS en SMART moet zijn. ‘Keep it Simple and Short’ en Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden. Het bonuscontract moet voordat het nieuwe jaar begint worden gecommuniceerd, zodat het voor iedereen duidelijk is welke doelstellingen er moeten worden nagestreefd. Het nieuwe bonuscontract moet de nadruk leggen op de drie belangrijkste prestatie-indicatoren van Company X waar de accountmanager ook zelf invloed op kan uitoefenen. Dit zijn: de rayonomzet, de marge in procenten en de marge in euro’s (margin). Concreet betekent dit dat de meeste bonus toegekend moet worden aan deze KPI’s: bijvoorbeeld een percentage van 75% van het totale bonusbedrag. De meeste bonus moet toegekend worden aan datgene wat het belangrijkste is voor Company X: de omzet. Dit is ook de prestatie-indicator waar de accountmanager de meeste invloed op kan uitoefenen. Een focus op een drietal KPI’s en een andere bonusverdeling vermindert de ‘noise’ in de prestatie-indicatoren, vergroot tevens de controleerbaarheid en vermindert het risico voor de accountmanagers.
KPI New Business
De respondenten zijn van mening dat de KPI New Business aan het bonuscontract moet worden toegevoegd. Onder ‘new business’ worden nieuwe klanten en nieuwe productgroepen (bijvoorbeeld warmtepompen) verstaan. Deze KPI sluit ook aan bij de huidige bedrijfsdoelstellingen van Company X Nederland, waarin staat aangegeven dat het bedrijf het aantal actieve klanten wil vergroten. Een focus alleen op de omzet en marge negeert een belangrijk aspect van elke organisatie, namelijk de continuïteit. Het binnenhalen van nieuwe
klanten is belangrijk om continuïteit te garanderen. Er zou geen bonus cap (plafond) moeten zitten aan de bonus voor nieuwe klanten (Murphy, 1999). Voor elke nieuwe klant moet de accountmanager een bonus kunnen verdienen. Nieuwe klanten kunnen klanten zijn die bijvoorbeeld in het eerste jaar voor minimaal 50.000 euro omzet zorgen. De accountmanager moet altijd een prikkel hebben om nieuwe klanten en nieuwe omzet binnen te halen. De KPI New Business sluit tevens aan bij het corporate belang. De Company X Group richt zich ook sterk op het ontwikkelen van nieuwe productmarktcombinaties om voor de aandeelhouders aantrekkelijk te blijven.
5.2.2 Verbeteringen prestatie-standaarden
Een alternatief of aanvullend bonuscontract
Naast het bonuscontract met de belangrijkste KPI’s moeten er alternatieve bonussen toegekend kunnen worden. Als het huidige bonuscontract door externe factoren als faillissementen of weglopende klanten niet meer haalbaar is, kan er bijvoorbeeld een ‘plan B’ worden opgesteld. Op die manier blijven de accountmanagers gemotiveerd en gefocust op het behalen van de (nieuwe) doelstellingen. Het gebruik van subjectiviteit bij prestatie-standaarden kan een voordeel opleveren bij het beoordelen en belonen van werknemers, doordat de doelstellingen bijvoorbeeld aangepast kunnen worden als de omstandigheden daarom vragen (Gibbs et al, 2004). De sales manager kan in overleg met de accountmanager individuele doelstellingen opstellen en deze op discretionaire wijze toekennen. De sales managers hebben voorgesteld om naast financiële bonussen ook bonussen in natura in te stellen. Bij deze bonussen valt te denken aan gadgets zoals een iPod of dinerbonnen die kunnen worden verdiend als bepaalde maand- of kwartaaldoelstellingen gehaald worden. Deze bonussen hoeven niet van tevoren vast te staan en kunnen naar eigen inzicht per regio worden toegekend. Samengevat kan worden gesteld dat er behoefte is om naast het vaste bonuscontract ook aanvullende, flexibele bonussen in te kunnen zetten waarbij de bonussen ook op discretionaire wijze kunnen worden toegekend.
Invoeren van evaluatiemomenten
Er is dringend behoefte aan evaluatiemomenten voor en na het uitkeren van de bonus. Voordat de bonus wordt uitgekeerd moeten er evaluatiemomenten zijn om te laten zien hoe de accountmanager er op dat moment voor staat. Dit heeft ook een motiverend effect en zeker als de doelstellingen binnen bereik liggen. In het huidige bonuscontract/bonussysteem ontbreken de evaluatiemomenten. Er kan bijvoorbeeld maandelijks een korte evaluatie plaatsvinden en per kwartaal een meer uitgebreide bespreking. Tijdens deze bespreking kan bijvoorbeeld ook naar
voren komen dat bepaalde doelen onbereikbaar zijn of dat er alternatieve of aanvullende doelstellingen bepaald worden.
5.2.3 Verbeteringen bonusstructuur
Een betere timing
Naast de timing van het bonuscontract zelf is naar voren gekomen dat de timing van de bonussen niet ideaal is. Drie respondenten hebben gepleit voor een halfjaarbonus. Een halfjaarbonus heeft meerdere voordelen ten opzichte van maand- of kwartaalbonussen. Bij maandbonussen is de periode te kort om een evaluatiemoment in te plannen. Verder kunnen marges later nog worden aangepast, wat pas in de volgende maand of de maand daarna gebeurt. Bij een halfjaarbonus is er een reëler beeld van de marge en kan er tevens meer geëvalueerd worden (meer trigger-momenten). Een halfjaarbonus zorgt er ook voor dat het uitgekeerde bonusbedrag hoger is en meer impact heeft.
Een 80/120 plan
De respondenten staan positief tegenover het 80/120 plan (Murphy, 1999). Bij Company X is wellicht een andere verdeling mogelijk. In het huidige bonuscontract wordt de accountmanager onvoldoende beloond voor de geleverde prestaties, wat demotiverend kan werken. Bij een omzetbudgetdoelstelling van 108% (t.o.v. de omzet in het voorgaande jaar) wordt een accountmanager niet beloond bij het realiseren van bijvoorbeeld een omzetindex van 107%, terwijl er toch een uitstekende prestatie geleverd wordt.
Het vergroten van het incentive gebied naar bijvoorbeeld een 95/120 verdeling zorgt er voor dat de accountmanager eerder gemotiveerd wordt om inspanning te leveren om de doelstellingen te halen en gemotiveerd blijft bij het overtreffen van de doelstellingen. In het incentive gebied tussen de threshold en de bonus cap heeft de accountmanager zo de juiste prikkels om de inspanning te leveren die zowel in zijn eigen belang zijn als het belang van het bedrijf (Murphy, 1999). In het nieuwe bonuscontract kan er verder een logaritmische schaal gebruikt worden om de bonus parallel te laten lopen met de winstgevendheid van Company X. Het zorgt er voor dat prestatie en beloning in lijn met elkaar liggen (Holmstrom en Milgrom, 1987).
Vergroten van de impact
Er is duidelijk naar voren gekomen dat het huidige bonuscontract weinig impact heeft. Vanuit het agency theoretisch perspectief is het een zorgelijke situatie, omdat het bonuscontract er juist voor moet zorgen dat de accountmanager gestimuleerd wordt, maar ook gemotiveerd blijft. Naast de kwaliteit van de prestatie-indicator bepaalt de hoogte van de bonus de sterkte van de prikkel
(Bouwens en Van Lent, 2004). De hoogte van de bonus moet groot genoeg zijn om impact te hebben (Merchant en Van der Stede, 2007; 403). De bonus moet een zekere ‘hebberigheid’ (incentive intensity) teweegbrengen. In het huidige bonuscontract ontbreekt een sterke prikkel om dit teweeg te brengen. Het verminderen van het aantal KPI’s in combinatie met het verhogen van de hoogte van de bonus zal zorgen voor hogere ‘incentive intensity’. De hogere bonussen moeten pas worden toegekend op het moment dat het ook in het belang is van Company X. Dit is het geval bij het bereiken van de omzetbudgetdoelstelling. Zoals eerder aangegeven neemt voor Company X bij een omzet boven de budgetdoelstelling de winstgevendheid aanzienlijk toe. Hetzelfde zou voor de bonus voor de accountmanager moeten gelden. Op die manier zullen accountmanagers een sterke prikkel hebben om de doelstellingen te overtreffen, omdat dit voor hen een hoog bonusbedrag oplevert. De voorgestelde logaritmische schaal is een uitstekend idee. Er kan gekeken worden hoe de winstgevendheid (EBIT) oploopt bij het overtreffen van de omzetdoelstelling. De bonus voor de accountmanagers kan dan hiermee parallel lopen. Bij een index van 105% kan er bijvoorbeeld 20% meer bonus worden uitgekeerd, als de winstgevendheid dan ook met 20% toeneemt. Op die manier worden de accountmanagers wezenlijk gestimuleerd om het budget te overtreffen. In overeenstemming met de agency theory wordt dan voor beide partijen even veel waarde gecreëerd, waardoor de belangen van agent (accountmanager) en principaal (Company X) in lijn met elkaar liggen.
5.2.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Het verdient aanbeveling om naar aanleiding van dit onderzoek een kort vervolgonderzoek uit te voeren. Company X kan de genoemde verbeteringen doorvoeren in het nieuwe bonuscontract, dat vooraf getest kan worden door middel van kwantitatief onderzoek bij alle accountmanagers. Company X kan dan nagaan in hoeverre de accountmanagers positief tegenover het nieuwe bonuscontract staan.