accountmanagers?
De prestatie-indicatoren of KPI’s worden vastgesteld aan de hand van de doelstellingen van Company X Nederland en de Company X Group. De huidige landelijke KPI’s komen overeen met andere landen waar Company X actief is. De geïnterviewde manager heeft het als volgt aangegeven: ‘Er is alignment met de Group in de landelijke en de persoonlijke doelstellingen.’ Na het inzien van het huidige bonuscontract geven de accountmanagers en sales managers aan dat de prestatie-indicatoren van de accountmanagers overeenkomen met de doelstellingen van Company X. De hoogte van de bonussen geven wel weer welke prioriteit een bepaalde KPI heeft. De respondenten geven aan dat de juiste prestatie-indicatoren worden gemeten. Volgens vijf respondenten mist er een belangrijke prestatie-indicator in het bonuscontract: de KPI New business. Onder ‘new business’ worden nieuwe klanten en productgroepen verstaan. Het
binnenhalen van nieuwe klanten is belangrijk om continuïteit te garanderen. De omzet en marge zijn de belangrijkste financiële KPI’s voor Company X en dit komt duidelijk naar voren in het bonuscontract voor de accountmanagers. Analyse wijst uit dat er over het algemeen congruentie is tussen de prestatie-indicatoren in het bonuscontract van de accountmanagers en de doelstellingen van Company X (Feltham en Xie, 1994). De prestatie-indicatoren zijn accuraat en informatief, maar geven niet altijd het juiste beeld van de individuele bijdrages van de accountmanager (Holmstrom, 1979). De prestatie-indicatoren zijn redelijk effectief te noemen, maar er is wel sprake van noise en een hoge omgevingsonzekerheid, dat in de volgende paragrafen nader zal worden toegelicht.
4.5.1 Noise
De accountmanager heeft niet volledig invloed op de KPI’s in het bonuscontract. De accountmanager wordt bijvoorbeeld verantwoordelijk gehouden voor de KPI Omzet, maar er zijn andere factoren van invloed op het wel of niet halen van de omzetdoelstelling. De verkoopafdeling bestaat niet alleen uit de accountmanagers, maar ook uit de verkopers op de binnendienst. Vier van de acht respondenten geven aan dat de binnendienst medebepalend is voor het succes van een accountmanager. ‘Een goede binnendienst houdt een matige accountmanager flink overeind’. Het omgekeerde wordt ook beweerd. ‘Klanten kunnen weglopen omdat de binnendienst de dagelijkste taken niet goed uitvoert, en dan kun je het als accountmanager niet meer goed maken.’ Verder is de performance van de hele organisatie van invloed op het succes van de accountmanager. ‘Als je drie weken niks levert, dan haalt niemand zijn doelstellingen meer.’ Alle KPI’s in het bonuscontract hebben een zekere ‘noise’ in zich (Sloof en Van Praag, 2008). De omzet wordt bijvoorbeeld mede beïnvloed door interne factoren (e.g. binnendienst, logistieke performance) en externe factoren (e.g. marktomstandigheden). Door de aanwezigheid van factoren waar de accountmanager zelf weinig invloed op kan uitoefenen, zorgt dit voor een minder intensere prikkel (incentive intensity) voor de accountmanager (Bouwens en Van Lent, 2003).
4.5.2 Controleerbaarheid en risico
De respondenten geven aan dat de accountmanager zeker invloed kan uitoefenen op de KPI’s en vooral als dit over een aantal jaren wordt bezien. Hoe langer de periode, hoe duidelijker de invloed van de accountmanager te zien is. Door de klanten aandacht te geven (klanten bezoeken, offertes uitbrengen) heeft dit over het algemeen een gunstig effect op de omzet en de marge. Er kunnen zich gebeurtenissen voordoen die in grote mate het succes van een accountmanager bepaalt. Naast de eerdergenoemde ‘underperformance’ van de eigen organisatie kan de accountmanager ook geconfronteerd worden met bijvoorbeeld faillissementen of grote projecten
die wel of niet binnengehaald worden. Een grote gebeurtenis kan er voor zorgen dat een accountmanager zijn doelstellingen niet meer kan halen of juist heel gemakkelijk behaalt. Het risico ligt voor de accountmanager gedeeltelijk in de prestatie-indicator; in het gedeelte waar hij geen invloed op kan uitoefenen (noise), maar dus ook aan invloeden van buitenaf. De performance van Company X en de marktomstandigheden spelen een belangrijke rol bij de hoeveelheid risico die wordt gecreëerd bij de accountmanagers. Samengevat kan worden gesteld dat er risico bij de accountmanagers wordt gecreëerd, omdat oncontroleerbare gebeurtenissen veel invloed kunnen hebben op de gemeten prestaties (Baker, 2002).
4.5.3 Omgevingsonzekerheid
In de casestudy is naar voren gekomen dat er sprake is van een hoge omgevingsonzekerheid. Binnen de agency theorie leidt de omgevingsonzekerheid tot meetfouten in de prestatie-uitkomsten. Hoe onzekerder de omgeving, hoe lastiger het is om te beoordelen of de gemeten prestatie overeenkomt met de feitelijke geleverde prestatie. Dit blijkt ook van toepassing te zijn op de dagelijkste praktijk bij Company X. Zoals al eerder aangegeven in de vorige twee paragrafen zijn er andere factoren die de gemeten prestatie beïnvloeden (zowel intern als extern). De gemeten prestatie hoeft dus niet overeen te komen met de feitelijk geleverde prestatie door de accountmanager. Het kan gedeeltelijk worden opgelost door meerdere prestatie-indicatoren toe te passen. De factor geluk (of ongeluk) blijft een rol van betekenis spelen bij het wel of niet behalen van de doelstellingen. De vraag rijst dan of de huidige toekenning van de bonus (formule bonus) wel voldoet? De grote omgevingsonzekerheid pleit enigszins voor het toepassen van een discretionaire bonus. Op die manier kunnen bijvoorbeeld de doelstellingen door de sales manager worden aangepast als de omstandigheden daarom vragen (Gibbs et al, 2004).
4.5.4 Manipuleerbaarheid
De accountmanagers en sales managers geven aan dat er weinig sprake is van manipulatie of game-playing (Healy, 1985). De respondenten geven aan dat de KPI’s ook nauwelijks manipuleerbaar zijn. Een accountmanager kan een grote order binnen halen met weinig marge om gemakkelijk zijn omzetdoelstelling te kunnen behalen, maar dat levert feitelijk geen nadeel op voor Company X. De geïnterviewde manager bonuscontract heeft het als volgt aangegeven: ‘Elke KPI levert voordeel voor Company X op, zelfs als er een doelstelling wordt gehaald door een order met weinig marge te scoren is dat niet erg. Het triggert in ieder geval toch wel op het realiseren van de doelstellingen.’ Een accountmanager zou wel kunnen sturen om één bepaalde KPI te behalen, bijvoorbeeld de omzet, maar de accountmanager mist dan het behalen van een aantal andere KPI’s. De respondenten geven aan dat dit in de praktijk eigenlijk niet gebeurt. De KPI’s als omzet, marge en marge in euro’s houden als het ware elkaar in balans. De marge in
procenten en euro’s zorgen ervoor dat de accountmanager naast de omzet ook het resultaat in de gaten houdt.
4.5.5 Financiële en niet financiële KPI’s
Het huidig bonuscontract bestaat hoofdzakelijk uit financiële KPI’s. De KPI e-commerce is de enige landelijke niet-financiële KPI. Binnen het bonuscontract is er ook ruimte gemaakt voor twee regionaal in te vullen KPI’s, maar deze zijn nog niet nader bepaald. De respondenten geven aan dat de financiële KPI’s ook de belangrijkste doelstellingen van Company X zijn. Op zich staan de respondenten welwillend tegenover niet-financiële KPI’s als marktaandeel en klanttevredenheid, maar er wordt getwijfeld aan de meetbaarheid daarvan. ‘We hebben een goed beeld van het marktaandeel op landelijk niveau, maar de vertaalslag op regio- en rayonniveau is lastig te bepalen.’ Voor een beursgenoteerd bedrijf als Company X zijn de financiële KPI’s ook de belangrijkste KPI’s. Het probleem van niet-financiële KPI’s, wat ook in de literatuur naar voren komt, is de meetbaarheid. De niet-financiële KPI’s zijn lastig SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden) te maken.