In de bonus
‘You have to decide what your highest priorities are and have the courage - pleasantly, smilingly, nonapologetically, to say “no” to other things. And the way you do that is
by having a bigger “yes” burning inside.’
‘I am what I am today because of the choices I made yesterday’
Dr. Stephen R. Covey (24 oktober 1932- 16 juli 2012)
Voorwoord
Tijdens mijn bachelor is bij mij het idee ontstaan om door te studeren. Op de een of andere manier was het er niet van gekomen, maar nu zag ik voor mezelf mogelijkheden om alsnog te gaan doen wat ik altijd al heb willen doen. Bedrijfskunde studeren aan de universiteit en dan het liefst bij de Rijksuniversiteit Groningen, omdat mijn vader hier ook gestudeerd en gewerkt heeft.
Ik heb toen alles op alles gezet, zodat ik meteen na het behalen van mijn bachelor in maart, in april door kon studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen. Na vijf jaar continu studeren komt er dan toch echt een eind aan mijn studententijd. Het heeft me veel bloed, zweet en tranen gekost, maar ik had het voor geen goud willen missen.
Aan mijn scriptie heeft een aantal mensen een bijdrage geleverd. Als eerste wil ik graag mijn scriptiebegeleider Pieter Jansen bedanken voor de uitstekende begeleiding van mijn scriptie. Zonder zijn heldere kritiek en bereidwilligheid had ik nooit zo vlot af kunnen studeren. Bij
Company X Nederland wil ik graag de respondenten bedanken voor hun bijdrage bij de uitvoering van mijn casestudy. Een bijzondere dank gaat uit naar de twee kritische lezers van mijn scriptie, Jan en Saskia.
Als laatste, maar niet in de laatste plaats, wil ik graag mijn vriendin Annemarie bedanken voor haar onaflatende steun en het zelfvertrouwen dat ze me heeft gegeven. Zonder haar support was ik nooit zo ver gekomen.
Management samenvatting
In dit onderzoek wordt er vanuit een agency theoretisch perspectief onderzocht in hoeverre het bonuscontract van de accountmanagers in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen van Company X (incentive alignment).
Er is sprake van een laag effort-directing (sturend) effect omdat de communicatie rondom het bonuscontract onvoldoende is. Het bonuscontract zelf is niet gecommuniceerd en er ontbreken evaluatiemomenten voor en na de bonusuitkering. De omzet wordt mede bepaald door interne factoren (e.g. verkoop binnendienst, logistieke performance) en externe factoren (e.g. marktomstandigheden). Er wordt risico bij de accountmanagers gecreëerd, omdat oncontroleerbare gebeurtenissen veel invloed kunnen hebben op de gemeten prestaties.
Er is sprake van een matige incentive alignment die wordt veroorzaakt door de huidige bonusvorm in combinatie met de lage bonusbedragen voor de afzonderlijke KPI’s. De bonusbedragen zijn te laag en hebben weinig impact op de inspanning van de accountmanagers, waardoor er sprake is van een laag effort-inducing (motiverend) effect.
Het nieuwe bonuscontract moet overzichtelijk zijn en duidelijk gecommuniceerd worden. Het moet de nadruk leggen op de drie belangrijkste prestatie-indicatoren van Company X waar de accountmanager ook zelf invloed op kan uitoefenen: rayonomzet, de marge in procenten en de marge in euro’s (margin). Naast het bonuscontract met de belangrijkste KPI’s moeten alternatieve bonussen toegekend worden, waarbij de doelstellingen moeten kunnen worden aangepast als de omstandigheden daarom vragen. Er is draagvlak om naast objectieve bonussen (formule bonus) ook subjectieve bonussen (discretionaire bonus) toe te passen.
Wat betreft de timing van de bonussen heeft een halfjaarbonus meerdere voordelen ten opzichte van maand- of kwartaalbonussen. Het zorgt er bijvoorbeeld voor dat het uitgekeerde bonusbedrag hoger is, waardoor de bonus meer impact heeft. Het verminderen van het aantal KPI’s in
combinatie met het verhogen van bonussen zal zorgen voor een sterkere prikkel (incentive intensity).
Inhoud
Voorwoord ... 4
Management samenvatting ... 5
1 Inleiding... 10
1.1 Probleembeschrijving ... 10
1.2 Agency theoretisch perspectief ... 11
1.3 Doelstelling ... 12 1.4 Centrale vraag ... 12 1.5 Begripsafbakening ... 12 1.5.1 Bonus ... 12 1.5.2 Bonuscontract ... 12 1.5.3 Prestatie-indicatoren en prestatie-standaarden ... 12 1.6 Onderzoeksmethode ... 13 1.7 Relevantie ... 13 2 Theoretisch kader ... 14 2.1 Agency theorie ... 14
2.1.1 Aannames over mensen ... 15
2.1.2 Aannames over organisaties ... 16
2.1.3 Aannames over informatie ... 16
2.2 Het contract ... 16
2.2.1 Sales incentive contracts ... 17
2.2.2 Doel incentive contracts ... 17
2.3 Het bonuscontract ... 18
2.4 Prestatie-indicatoren ... 18
2.4.1 Congruentie, ‘noise’ en ‘distortion’ ... 18
2.4.2 Controleerbaarheid en risico ... 19
2.4.4 Financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren ... 20
2.5 Prestatie-standaarden ... 20
2.5.1 Beyond budgeting ... 21
2.6 Bonusstructuur (pay-for-performance structuur) ... 21
2.6.1 Het 80/120 plan ... 21
2.6.2 Hoogte van de bonus ... 23
2.6.3 Timing ... 23
2.7 Gewenste en ongewenste effecten van bonuscontracten ... 24
2.7.1 Effecten van prestatie-indicatoren ... 24
2.7.2 Effecten van prestatie-standaarden ... 25
2.7.3 Effecten van de bonusstructuur ... 25
2.8 Samenhang tussen de variabelen ... 26
2.9 Conceptueel model ... 27 2.10 Onderzoeksvragen ... 27 3 Methodologie ... 29 3.1 Kwalitatief onderzoek ... 29 3.2 Casestudy ... 29 3.3 Procedure ... 30 3.4 Het interview ... 30 3.4.1 Respondenten ... 31 3.4.2 Opbouw interview ... 32 3.5 Data analyse ... 32 3.6 Betrouwbaarheid en validiteit ... 33 4 Resultaten ... 34 4.1 Company X Nederland B.V. ... 34 4.1.1 High gearing ... 34
4.2 Welke bedrijfsdoelstellingen heeft Company X? ... 35
4.2.1 Missie ... 35
4.2.3 Doelstellingen ... 35
4.3 Het bonuscontract ... 36
4.4 Resultaten casestudy ... 37
4.5 Wat is het effect van de prestatie-indicatoren op de inspanning van de accountmanagers? ... 37
4.5.1 Noise ... 38
4.5.2 Controleerbaarheid en risico ... 38
4.5.3 Omgevingsonzekerheid ... 39
4.5.4 Manipuleerbaarheid ... 39
4.5.5 Financiële en niet financiële KPI’s ... 40
4.6 Welk effect heeft de prestatie-standaard op de inspanning van de accountmanagers? .. 40
4.6.1 Flexibele budgetten ... 41
4.7 Welke invloed heeft de bonusstructuur op de inspanning van de accountmanagers? .... 41
4.7.1 Timing ... 42
4.7.2 Formule bonus en discretionaire bonus... 43
4.7.3 Negatieve effecten... 43
4.8 In welke mate is er sprake van incentive alignment? ... 44
5 Conclusies en aanbevelingen ... 46
5.1 Conclusies ... 46
5.1.1 Onvoldoende communicatie ... 46
5.1.2 Noise en omgevingsonzekerheid... 46
5.1.3 Matige incentive alignment ... 47
5.2 Aanbevelingen ... 48
5.2.1 Verbeteringen prestatie-indicatoren ... 48
5.2.2 Verbeteringen prestatie-standaarden ... 49
5.2.3 Verbeteringen bonusstructuur ... 50
5.2.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 51
5.3 Reflectie op het onderzoek ... 51
Referenties ... 53
Bijlagen ... 57
Bijlage I Interview Accountmanager ... 58
Bijlage II Interview Sales manager ... 60
Bijlage III Interview Manager Bonuscontract ... 62
1
INLEIDING
In veel bedrijven vormt de beloning van de afdeling verkoop de belangrijkste marketinguitgave. De beloning van verkopers is in het bijzonder belangrijk, omdat de manier waarop beloond wordt direct invloed heeft op de prestaties van verkoop, maar ook een significante impact kan hebben op de winst van het bedrijf (Basu, 1985). Het bonuscontract is niet meer weg te denken als een belangrijk onderdeel van het moderne beloningspakket. Een bonus is een geldelijke beloning die wordt toegekend bij het leveren van uitstekende prestaties (Koenen, 2005; 178). Een optimaal bonuscontract is dus in het belang van de verkopers en de eigenaar van het bedrijf. Maar hoe ziet een optimaal bonuscontract er uit? In de praktijk blijkt het lastig om het bonuscontract zo op te stellen dat zowel de belangen van de verkopers als de belangen van het bedrijf even goed worden behartigd.
1.1 Probleembeschrijving
1.2 Agency theoretisch perspectief
Vanuit verschillende benaderingen kan dit probleem onderzocht worden, zoals een psychologische benadering (gedrag) of een economische benadering. Bij de beschrijving van het probleem bij Company X is er sprake van een agentschapsrelatie en agency probleem. De agency theorie is onderdeel van de institutionele economie (Groenewegen, 2004). De agency theorie richt zich op de agentschapsrelatie waarbij een partij (principaal) werk delegeert aan een andere partij die het werk uitvoert: de agent (Eisenhardt, 1989). De agency theorie wordt ook buiten het economische vakgebied toegepast. ‘Agency theory has been used by scholars in accounting, economics, finance, marketing, political science, organizational behavior and sociology.‘ (Eisenhardt, 1989). In de agency theorie staat het contract centraal in de wijze waarop de principaal (Company X) het gedrag van de agent (accountmanager) probeert te sturen. ‘We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent.’ (Jensen & Meckling, 1976).
Wetenschappelijk onderzoek naar bonuscontracten is in hoge mate beïnvloed door de agency theorie (e.g. Bouwens en Van Lent, 2003; Prendergast, 1999; Murphy, 1999). Binnen de agency theorie wordt verondersteld dat zowel principaal als agent ’utility maximizers’ zijn. Beide partijen willen waarde maximaliseren (utility maximalization), waarbij de agent dat wil doen met zo weinig mogelijk inspanning (effort) en de principaal juist wil dat de agent zoveel mogelijk inspanning levert voor zo weinig mogelijk waardeverlies. De agent kan zich dus in strijd met de belangen van de principaal gaan gedragen en opportunistisch gedrag vertonen. Dat is ook precies wat er bij Company X gebeurt. De accountmanager kiest bij het bonuscontract datgene wat hem het meest oplevert. Als de bonus niet gehaald kan worden, kan de accountmanager de meeste waarde voor zichzelf creëren door de prestatie zo laag mogelijk te houden, om de budgetdoelstelling voor het volgende jaar ook zo laag mogelijk te houden. Het budget is namelijk gebaseerd op het resultaat van het voorgaande jaar. Bij het overtreffen van de prestatiedoelstelling wordt de afweging gemaakt of de extra bonus wel in verhouding staat tot het hoger budget dat het volgend jaar oplevert. Als de bonus onvoldoende stimulerend is, kiest de accountmanager voor zijn eigenbelang.
informatie-asymmetrie is te voorkomen door het toepassen van een contract, zoals ook bij Company X gebeurt. Een en ander zal nader worden toegelicht in paragraaf 2.1 van het theoretisch kader. In dit onderzoek wordt een speciaal type contract onderzocht: het prestatiebeloningscontract of bonuscontract. Het agency theoretisch perspectief zou voldoende grond moeten kunnen bieden om het probleem te analyseren en om oplossingen aan te dragen.
1.3 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen voor het bonuscontract van de accountmanager van Company X, zodat de prestatiebeloning in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen en opportunistisch gedrag van de accountmanager zoveel mogelijk wordt tegengegaan.
1.4 Centrale vraag
De centrale vraag voor dit onderzoek luidt als volgt: ‘Welke verbeteringen zijn noodzakelijk in het bonuscontract, zodat de inspanning (effort) van de accountmanagers in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen van Company X?’
1.5 Begripsafbakening
In dit onderzoek zijn diverse begrippen gebruikt waarbij enige toelichting noodzakelijk is.
1.5.1 Bonus
Bonus wordt ook wel variabele beloning of prestatiebeloning genoemd. Onder bonus wordt de jaarlijkse cash bonus voor de accountmanagers verstaan die wordt uitgekeerd bij het behalen van een bepaalde doelstelling, zoals aangegeven in het bonuscontract.
1.5.2 Bonuscontract
Het bonuscontract, ook wel bonusplan of (sales) incentive contract genoemd, is het contract waarin staat aangegeven welke prestatie-indicatoren er worden gemeten, welke prestatiedoelstellingen er zijn en hoe de bonusstructuur (pay-for-performance) er uitziet.
1.5.3 Prestatie-indicatoren en prestatie-standaarden
doel (de hoogte) weer van een bepaalde prestatie-indicator. Dit wordt ook wel prestatiedoelstelling, budgetdoelstelling of budget genoemd.
1.6 Onderzoeksmethode
Een onderzoeksmethode is de manier waarop de benodigde data worden verzameld (Verhoeven, 2007; 86). In dit onderzoek zijn er kwalitatieve methoden van onderzoek gebruikt. Bij het verzamelen en analyseren van gegevens vindt bij dit onderzoek geen kwantificering plaats. Dit onderzoek is verdeeld in twee gedeeltes; een theoretisch gedeelte en een empirisch gedeelte. In hoofdstuk 2 Theoretisch Kader is door bestudering van de relevante literatuur het theoretisch kader opgesteld over achtergronden van de agency theorie en bonussen. In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis gelegd die structuur en achtergrond biedt. Naar aanleiding van het theoretisch kader wordt een conceptueel model opgesteld dat gebruikt wordt voor het verdere onderzoek en voor beantwoording van de centrale vraag. In hoofdstuk 3 Methodologie wordt de methodologie beschreven die gebruikt is voor dit onderzoek. In hoofdstuk 4 Resultaten volgt het empirisch onderzoek: een enkelvoudige casestudy bij Company X. Er wordt onderzocht in hoeverre de variabelen in het conceptueel model relevant zijn. Dataverzameling vindt enerzijds plaats door middel van deskresearch om het huidige bonuscontract in kaart te brengen en anderzijds met behulp van interviews met de respondenten bij Company X om het effect van het bonuscontract te onderzoeken. In hoofdstuk 5 Conclusies en Aanbevelingen wordt de centrale vraag beantwoord.
1.7 Relevantie
2
THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van bestudering van de relevante literatuur het theoretisch kader voor het onderzoek opgesteld. Er is getracht een lijn aan te brengen die gaat van de algemene agency theorie naar een specifieke theorie over bonuscontracten. In paragraaf 2.1 zal eerst worden behandeld wat agency theorie precies inhoudt en welke aannames deze theorie heeft over mensen, organisatie en informatie. Daarna wordt in paragraaf 2.2 behandeld welke soorten contract er zijn om agency problemen op te lossen. Het bonuscontract zal vanaf paragraaf 2.3 worden behandeld in samenhang met de ongewenste effecten die het bonuscontract kan veroorzaken. In paragraaf 2.9 wordt het conceptueel model voor het onderzoek gepresenteerd. In paragraaf 2.10 zijn de onderzoeksvragen geformuleerd die zullen worden gebruikt voor de casestudy.
‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.’ Albert Einstein (1879 – 1955)
2.1 Agency theorie
De agency theorie is een theorie die aan de basis ligt van veel management control onderzoek. Jensen en Meckling (1976) hebben aan de basis gestaan van de agency theorie. Zij beschouwen in hun baanbrekende artikel ‘Theory of the Firm’ een bedrijf als een verzameling complexe relaties. ‘It (the firm) is a legal fiction which serves as a focus for a complex process in which the conflicting objectives of individuals (some of whom may “represent” other organizations) are brought into equilibrium within a framework of contractual relations.’ De agency theorie richt zich op de relatie waar bij een partij (principaal) werk delegeert aan de andere partij (agent). Het delegeren van taken en informatie-asymmetrie leiden tot agency problemen, waarbij managers niet volledig handelen in het belang van de eigenaren (Douglas, 1989). In de agency theorie worden agency problemen onderzocht die ontstaan als samenwerkende partijen verschillende belangen hebben en bij de verdeling van arbeid (Eisenhardt, 1989).
Het tweede probleem is dat principaal en agent andere voorkeuren hebben voor risico. Een agent zal bereid zijn om veel risico te nemen als de uitkomst hem voordeel oplevert (Holmstrom, 1979). Dit staat in de economische theorie bekend als een ‘moral hazard’. Een ‘moral hazard’ is een situatie waarbij er een neiging is tot risicovol gedrag, omdat de kosten niet gedragen worden door degene die het risico neemt. In de agency theorie is de ‘unit of analysis’ of eenheid van onderzoek het contract dat de relatie tussen principaal en agent zo goed mogelijk probeert te beheersen (Eisenhardt, 1989). In figuur 2.1 is het agency theorie model weergegeven.
Figuur 2.1 Agency theorie model
De agency theorie stelt dat als principaal en agent beiden hun eigen belang nastreven er een contract nodig is om de agent te stimuleren in het belang van de principaal te handelen. De manier waarop het contract is samengesteld heeft invloed op de uitkomst. Bij een ideaal contract is de uitkomst in gelijke mate gunstig voor zowel principaal als agent. Binnen de agency theorie is men op zoek naar een zo optimaal mogelijk contract dat de belangen van principaal en agent zo goed mogelijk weergeeft. Het contract heeft als uitgangspunt bepaalde aannames over mensen (self-interest, bounded rationality, risk-aversion), organisaties (goal conflict, efficiency, information asymmetry) en informatie (purchasable commodity) (Eisenhardt, 1989).
2.1.1 Aannames over mensen
Een belangrijke aanname binnen de agency theorie is dat principaal en agent handelen in eigenbelang. Beide partijen willen waarde maximaliseren (utility maximalization), waarbij de agent dat wil doen met zo weinig mogelijk inspanning (effort) en de principaal juist wil dat de agent zoveel mogelijk inspanning levert voor zo weinig mogelijk waarde(verlies). Agenten worden verondersteld beperkte rationaliteit (bounded rationality) te hebben. Zij beschikken niet
Principaal Agent
Contract
over alle kennis om de juiste (rationele) beslissingen te nemen. Verder hebben principaal en agent verschillende voorkeuren voor risico. Een principaal is risiconeutraal omdat de principaal zijn risico kan verspreiden over verschillende investeringen (agenten) (Eisenhardt, 1989). De agent is in vergelijking met de principaal meer risico-avers omdat de agent in dienst en afhankelijk is van één werkgever. Een risico-averse agent houdt niet van onzekerheid over de uitkomst en zijn acties zullen om die reden suboptimaal zijn vanuit het standpunt van de principaal. De agent moet via incentives gestimuleerd worden om inspanning te leveren die hem onzekerheid en risico opleveren (Holstrom en Milgrom, 1991).
2.1.2 Aannames over organisaties
Een aanname over organisaties is dat er informatie-asymmetrie is tussen principaal en agent. De principaal is niet volledig op de hoogte van wat de agent allemaal doet. De agent is niet volledig op de hoogte wat de principaal precies wil. De informatie-asymmetrie kan gedeeltelijk worden weggenomen door informatie als een goed te zien die kan worden ingekocht (zie paragraaf 2.1.3). Verder wordt er vanuit gegaan dat er een doelconflict is tussen principaal en agent. Beide partijen willen zoveel mogelijk waarde voor zichzelf creëren. De agent zal dat willen doen met zo weinig mogelijk inspanning en onzekerheid. Verder moet efficiëntie het criterium zijn voor de effectiviteit binnen een organisatie om het doelconflict tussen agent en principaal te voorkomen (Eisenhardt, 1989).
2.1.3 Aannames over informatie
De informatieaanname beschouwt informatie als een ‘purchasable commodity’, dat wil zeggen een goed dat kan worden ingekocht. De principaal kan informatie ‘inkopen’ door te investeren in informatiesystemen. Hierdoor kan de informatie-asymmetrie tussen principaal en agent verminderd worden. De middelen van de principaal zullen echter beperkt zijn en volledige informatie ontbreekt, waardoor inspanning van agent nooit volledig te monitoren zijn (Eisenhardt, 1989).
2.2 Het contract
2.2.1 Sales incentive contracts
In de agency theorie wordt gesteld dat als principaal en agent beiden hun eigenbelang nastreven er een contract nodig is om de agent te stimuleren om te handelen in het belang van de principaal. Traditioneel gebruiken bedrijven al jaren prestatiebeloningscontracten om hun verkoopafdeling te belonen voor de inspanning die ze moet leveren. Salesactiviteiten vragen veel inspanning om korte en lange termijndoelstellingen na te streven. Vanuit theoretisch en managementstandpunt verdient het de voorkeur dat compensatiemodellen (bonuscontracten) rekening houden met de multi-dimensionele inspanningen die geleverd moeten worden en met de efficiëntie (Erevelles et al, 2004). Vanuit een agency theoretisch perspectief hecht een verkoper waarde aan het genereren van inkomen met bij voorkeur zo weinig mogelijk inspanning. ‘…a salesperson derives positive utility from income and associates an opportunity cost (disutility) with the selling effort required to gain this income’ (Mantrala et al, 1994). Een bedrijf moet een incentive plan ontwerpen dat de winst voor het bedrijf maximaliseert en rekening houdt met het gedrag van verkopers (accountmanagers) om zo veel mogelijk waarde te creëren met zo weinig mogelijk inspanning (Rao, 1990).
2.2.2 Doel incentive contracts
agent's and a principal's interests can be achieved through contracts that make the agent's compensation contingent on outcomes of his or her performance that are desired by the principal.’ (Tosi et al, 1997).
2.3 Het bonuscontract
Bedrijven hebben vaak goede redenen om gebruik te maken van prestatiebeloning, maar de specifieke manier, vorm en parameters van het beloningsysteem zijn vaak op arbitraire wijze tot stand gekomen (Zoltners et al, 1994). In het ideale bonuscontract moeten de doelstellingen zo zijn opgesteld dat de accountmanager beloond wordt voor het nastreven van doelstellingen die in het belang van het bedrijf zijn. Bonuscontracten zijn opgebouwd uit drie variabelen: prestatie-indicatoren, prestatie standaarden en de bonusstructuur. ‘In spite of substantial heterogeneity across companies and industries, executive bonus plans can be categorized in terms of three basic components: performance measures, performance standards, and the structure of the pay-performance relation.’ (Murphy, 1999).
2.4 Prestatie-indicatoren
Er is veel onderzoek gedaan binnen de context van de agency theorie naar de kwaliteit van prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren (performance measures) zijn variabelen om de prestaties van een onderneming te kunnen meten en analyseren. De kracht en waarde van het incentive contract binnen organisaties zijn sterk afhankelijk van de prestatie-indicatoren (Baker, 2002). In veel incentive contacten is het probleem niet het managen van risico maar ‘The folly of rewarding for A while hoping for B’ (Baker, 2002). Met andere woorden, worden in het bonuscontract de juiste prestaties wel beloond? Een bekend voorbeeld is dat van het incentive contract voor de typisten bij Lincoln Electric Company (Fast en Berg, 1975). De typisten werden betaald voor elke aanslag die op het toetsenbord werd gemaakt. Het incentive contract werd stopgezet toen bleek dat de typisten hun pauzes gebruikten om steeds op dezelfde toets te drukken. Het is van belang dat wat gemeten wordt ook een bijdrage levert aan de waardetoevoeging van het bedrijf.
2.4.1 Congruentie, ‘noise’ en ‘distortion’
agent geen inspanning voor heeft hoeven leveren. ‘Measured performance equals actual performance plus noise’ (Sloof en Van Praag, 2008). Noise moet zoveel mogelijk voorkomen worden, omdat de agent hier geen invloed op kan uitoefenen. Als het management onvoldoende op de hoogte is van de hoeveelheid noise in de prestatie-indicatoren kan er te veel of te weinig bonus uitgekeerd worden voor bepaalde gemeten prestaties van de agent (Bouwens en Van Lent, 2004). Er kan ook sprake zijn van ‘distortion’ in de prestatie-indicatoren. Als er sprake is van distortion kan de agent onder- of overgecompenseerd worden voor zijn inspanning (Bouwens en Van Lent, 2004). Binnen incentive contracts moet er gebruik gemaakt worden van heldere (undistorted) prestatie-indicatoren. Dit zijn indicatoren die invloed hebben op de waardetoevoeging van het bedrijf en die in lijn liggen met de bedrijfsdoelstellingen ‘…by definition undistorted incentives are perfectly aligned with the organization’s objective.’ (Baker, 2002).
2.4.2 Controleerbaarheid en risico
De prestatie-indicatoren moeten zoveel mogelijk controleerbaar zijn en zo weinig mogelijk risico met zich mee brengen. Er wordt risico voor de agent gecreëerd bij oncontroleerbare gebeurtenissen die prestatie uitkomsten beïnvloeden. In het onderzoek van Baker (2002) wordt gesteld dat controleerbaarheid en risico tegengestelden van elkaar zijn: ‘controllability and riskiness are opposite sides of the same coin’.
2.4.3 Omgevingsonzekerheid
2.4.4 Financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren
Bedrijven gebruiken van oudsher financiële prestatie-indicatoren om de performance van de organisatie te kunnen meten. Het meten van financiële prestatie-indicatoren zoals omzet en winst is ook essentieel voor een bedrijf. Binnen bonuscontracten worden vaak de belangrijkste prestatie-indicatoren, de Key Performance Indicators (KPI’s) beloond. Voor verkopers (accountmanagers) zullen dit veelal omzet en marge zijn. De laatste jaren wordt er meer gebruik gemaakt van niet-financiële prestatie-indicatoren zoals marktaandeel, kwaliteit, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid (Ittner et al, 1997). Niet-financiële prestatie-indicatoren zorgen er voor dat bedrijven niet alleen een korte-termijn visie op de winstgevendheid hebben, maar ook rekening houden met de lange termijn doelstelling: de continuïteit van de organisatie. De huidige niet-financiële prestatie-indicatoren zeggen ‘iets’ over de toekomstige financiële performance. ‘..current nonfinancial measures are better predictors of long-term financial performance than current financial measures.’ (Banker et al, 2000).
Een bonuscontract kan uit één of meerdere prestatie indicatoren zijn opgebouwd. Veelal wordt er gebruik gemaakt van meerdere prestatie-indicatoren, ook om ‘noise’ tegen te kunnen gaan. ‘Less than half of the companies use a single performance measure in their incentive plan; most companies use two or more measures. In most cases, the multiple measures are “additive” and can essentially be treated like separate plans.’ (Murphy, 1999).
2.5 Prestatie-standaarden
tijdsgebonden waarbij een combinatie van bovenstaande methoden wordt gebruikt. Er bestaan echter ook tijdsonafhankelijke standaarden zoals een ROI-doelstelling van 10% die constant blijft over de jaren.
2.5.1 Beyond budgeting
Naast vaste budgetten kan er gebruik gemaakt worden van flexibele budgetten. Het opstellen van vaste budgetten heeft als nadeel dat het tijdrovend en onnauwkeurig is, omdat het budget ver van tevoren moet worden vastgesteld. Er kunnen zich gebeurtenissen voordoen die het gestelde budget in één klap teniet doen. In het artikel ‘Beyond Budgeting’ van Player (2003) wordt het budgetteringsproces kritisch beschouwd. ‘Some have seen the problems of budgeting in terms of an ineffective process that is too long, costs too much, and fails to provide its users with sufficient value.’ In het artikel worden alternatieven aangedragen die door verschillende bedrijven al succesvol gebruikt worden. De ‘Beyond Budgeting’ methode bestaat uit een aantal richtlijnen waarbij organisaties veel meer uitgaan van hun vermogen om snel in te spelen op marktbehoeften (adaptive performance) in plaats van dat voldaan wordt aan de budgetdoelstellingen. Sommige organisaties hebben dit bewerkstelligd door hun budgetteringsproces aan te passen. ‘In recent years, some firms have introduced more frequent and much streamlined planning and budgeting processes. These include budgets done every six months or quarterly instead of annually.’ (Player, 2003).
2.6 Bonusstructuur (pay-for-performance structuur)
Er zijn twee manieren om een bonus toe te kennen: op objectieve en subjectieve wijze (Gibbs et al, 2009). Bij de objectieve toewijzing wordt de bonus bepaald met behulp van een mathematische formule; dit wordt ook wel formule bonus genoemd. De prestatie-standaard en formule worden van tevoren bepaald. Bij een subjectieve toewijzing wordt de toewijzing van de bonus door het management bepaald; dit wordt ook wel discretionaire bonus genoemd. In het onderzoek van Murphy (1999) worden er nog twee andere manieren van het toekennen van bonus genoemd; de ‘Sum-of-targets’ methode en het 80/120 plan. De ‘Sum-of-target’ methode houdt in dat elke verkoper een bepaalde target krijgt. De individuele bonussen bij elkaar opgeteld vormen de totale target bonus pool. De totale bonus pool wordt verdeeld als bepaalde minimale prestatiedoelstellingen worden behaald. De uitkering vindt op dezelfde manier plaats als het 80/120 plan, dat hierna zal worden toegelicht.
2.6.1 Het 80/120 plan
van de budgetdoelstelling (performance threshold) bonus uitgekeerd. De bonusuitkering loopt dan lineair op met de prestaties tot een bepaald plafond (bonus cap), 120% van de budgetdoelstelling. Andere combinaties van percentages worden in de praktijk ook gebruikt, bijvoorbeeld (in aflopende volgorde); 90/110, 95/100 of 50/150. Het merendeel van de bedrijven gebruikt de 80/120 verhouding. In figuur 2.2 wordt het 80/120 plan geïllustreerd.
Figuur 2.2 Componenten van een typische jaarlijkse bonusplan (Murphy, 1999)
Figuur 2.3 Bonusmodellen (Chung et al, 2010)
2.6.2 Hoogte van de bonus
De hoogte van de bonus voor een bepaalde doelstelling heeft verschillende effecten. Volgens de agency theorie worden agenten verondersteld om ‘utility maximizers’ te zijn waardoor zij de prestatiedoelstellingen zullen nastreven die hen het meeste zullen opleveren. Dit zal overeen moeten komen met de prioriteiten die de principaal stelt (incentive alignment). De belangrijkste doelstellingen zullen voor de agent de meeste bonus moeten opleveren. De hoogte van de bonus (de verhouding van de bonus ten opzichte van het salaris) loopt uiteen en hangt af van de omgeving waarin het bedrijf opereert. Jansen et al (2009) hebben in hun onderzoek aangetoond dat de nationale setting invloed heeft op de manier waarop en hoeveel er beloond wordt. In Nederland ligt de variabele beloning bijvoorbeeld veel lager dan in de Verenigde Staten. De omgevingsonzekerheid en het risico spelen ook een rol bij de hoogte van de bonus. Bij meer omgevingsonzekerheid wordt er in de praktijk vaker gebruik gemaakt van prestatiebeloning, omdat dit voor het bedrijf de enige manier is om de agent te monitoren en/of aan te sturen om de bedrijfsdoelstellingen te behalen (Prendergast, 2002). De bonuspercentages, de bonus ten opzichte van het vaste salaris, lopen sterk uiteen. ‘In de Nederlandse praktijk zijn bonussen tussen de 4 en 8 procent normaal. Voor commerciële hogere functies worden bonussen tussen de 15 en 30 procent uitgekeerd.’ (Ykema, 2001).
2.6.3 Timing
the quarterly quota induce sales agents to work harder in a given quarter but it also helps them achieve the annual quota by giving the incentive to stay on track of their annual goals.’
Jaarlijkse bonussen zijn dus minder effectief zonder kwartaalbonussen. Verder moet de beloning tijdig na de geleverde prestatie toegekend worden om het meest motiverende effect te bewerkstelligen. ‘Rewards provided soon after the performance that is to be rewarded have a far stronger motivational effect than do rewards that are delayed.’ (Merchant en Van der Stede, 2007; 404).
2.7 Gewenste en ongewenste effecten van bonuscontracten
Het ideale bonuscontract levert een uitkomst op die overeenkomt met de belangen van de principaal én de agent. In de praktijk bestaat er echter geen ideaal contract en zijn er altijd ongewenste effecten van het bonuscontract. Alle bonuscontracten hebben incentives om de winstgevendheid van het bedrijf te vergroten, maar bonuscontracten hebben ook incentives die in conflict zullen zijn met de bedrijfsdoelstellingen (Murphy, 1999). De drie variabelen van het bonuscontract: de prestatie-indicatoren, de prestatie-standaard en de bonusstructuur, kunnen naast positieve prikkels dus ook voor negatieve prikkels zorgen. In voorgaande paragrafen is er al een aantal genoemd, maar de specifieke effecten zullen hieronder nader worden toegelicht.
2.7.1 Effecten van prestatie-indicatoren
Effectieve prestatie-indicatoren leveren accurate, informatieve en tijdige indicaties van de individuele bijdrages aan de waardetoevoeging (of andere doelstellingen) van het bedrijf, waarbij er sprake is van weinig risico voor de werknemer (Holmstrom, 1979).
Bij weinig ‘noise’ en ‘distortion’ in de prestatie-indicatoren zal dit een intensere prikkel (intensive incentive) opleveren voor de agent. ‘We find that less noisy or distorted performance measures are positively related to the effort effect of incentive contracts.’ (Bouwens en Van Lent, 2003). Gibbs, Van der Stede en Vargus (2009) geven in hun onderzoek aan dat noise, risico, distortion en manipuleerbaarheid zoveel mogelijk voorkomen moet worden. Hoe minder deze variabelen aanwezig zijn in de prestatie-indicatoren hoe sterker de prikkel zal zijn. ‘The incentive intensity on a bonus will be decreasing in the performance measure’s noise, distortion, and manipulability. It will be increasing in the measure’s controllable risk.’
winstgevendheid op de lange termijn. ‘Accounting profits are inherently backward-looking and short-run, and managers focused only on accounting profits may avoid actions that reduce current profitability but increase future profitability.’ (Murphy, 1999). Een oplossing voor dit probleem is het toepassen van aanvullende prestatie-indicatoren die gericht zijn op de lange termijn (Feltham en Xie, 1994). Ook kunnen meerdere prestatie-indicatoren worden gebruikt die gezamenlijk een beter beeld geven van de feitelijke prestatie of die elkaar in balans houden. Prestatie-indicatoren (bijvoorbeeld omzet en winstgevendheid) kunnen ook gemanipuleerd worden, door bijvoorbeeld te ‘schuiven’ met kosten of opbrengsten (Healy, 1985). Bij het behalen van de omzetdoelstelling kan er voor gekozen worden om een grote order in de volgende maand ‘te laten vallen’. Een dergelijke actie wordt ook aangeduid als window dressing (Feltham en Xie, 1994). Het omgekeerde kan ook. Bij het niet behalen van bepaalde doelstelling kan er voor gekozen worden om bepaalde kosten juist versneld af te boeken: ook wel ‘taking a bath’ genoemd (Healy, 1985).
2.7.2 Effecten van prestatie-standaarden
De effecten van prestatie-indicatoren sluiten nauw aan bij de effecten die prestatie-standaarden zullen hebben. De manier waarop prestatie-standaarden tot stand komen en de prestatie-standaard zelf is van invloed op de inspanning van de agent. Het gaat vooral over de hoogte van de prestatie-standaard en de manier waarop deze is vastgesteld. Zoals al eerder naar voren is gekomen komt de prestatie-standaard al dan niet direct op subjectieve wijze tot stand en ligt vaak gedurende het jaar (of een ander gekozen tijdvak) vast. Bij subjectiviteit spelen vertrouwen en eerlijkheid een belangrijke rol. ‘Because subjectivity involves discretion, subjectivity works well only if the supervisor makes fair, unbiased judgements and if the subordinate accepts the judgments and does not try to influence the supervisor inappropriately.’ (Gibbs et al, 2004). Een prestatie-standaard dient in de ogen van de agent eerlijk en reëel te zijn opgesteld. Een te hoog gesteld doel, of in de ogen van de agent een te hoog opgesteld doel zal resulteren in een negatieve prikkel om inspanning te leveren. Prestatie-standaarden kunnen voor problemen zorgen als de werknemers hier zelf invloed op kunnen uitoefenen. Bij budgetten die zijn gebaseerd op het resultaat van het voorgaande jaar heeft de verkoper dus zelf een zekere invloed op het budget van het volgend jaar. Ook wel aangeduid als ‘to sandbag the budget’. De verkoper vermijdt dan inspanning, omdat dit een negatief effect heeft op zijn budget van het volgend jaar, wat zowel kan gebeuren als de budgetdoelstellingen niet gehaald worden of als de doelstellingen worden overtroffen (Healy, 1985).
2.7.3 Effecten van de bonusstructuur
de prestaties boven de bovengrens (bonus cap) van de bonus dreigen uit te komen, zal de accountmanager minder inspanning hoeven leveren en zich eerder gaan richten op het volgende jaar. Hetzelfde gebeurt als de ondergrens (threshold) niet gehaald wordt. Het ontbreekt de accountmanagers dan aan incentives om inspanning te leveren. Als de verwachte prestaties vlak onder de threshold grens liggen zijn er sterke incentives om de threshold prestaties te halen. Dit gebeurt zowel door hard werken als het manipuleren van de prestatie-indicatoren. In het gebied tussen de threshold en de bonus cap heeft de accountmanager de juiste prikkels om de inspanning te leveren die zowel in zijn eigen belang als die van het bedrijf is (Murphy, 1999). Naast de kwaliteit van de prestatie-indicator bepaalt de hoogte van de bonus de sterkte van de prikkel (incentive intensity). ‘A fundamental insight of agency theory and much of the empirical work on compensation practices is that the intensity of incentives (the magnitude of pay contingent on measured performance) is positively associated with employee contributions to firm performance’. (Bouwens en Van Lent, 2004). De hoogte van de bonus moet groot genoeg zijn om impact te hebben (Merchant en Van der Stede, 2007; 403).
2.8 Samenhang tussen de variabelen
2.9 Conceptueel model
Agency theorie stelt dat als principaal en agent beide hun eigen doelstellingen nastreven er een contract nodig is om de agent (accountmanager) te stimuleren in het belang van de principaal (Company X) te handelen. In figuur 2.4 is het conceptueel model opgesteld voor het onderzoek.
Figuur 2.4 Conceptueel model
Het bonuscontract is opgebouwd uit drie variabelen: de prestatieindicatoren, de prestatie -standaarden of de gestelde prestatiedoelstellingen en de bonusstructuur (pay-for-performance relatie) (Murphy, 1999). In het theoretisch kader is naar voren gekomen dat de samenstelling van het bonuscontract bepaalde prikkels oplevert die invloed hebben op de inspanning (effort) van de agent. Naast positieve effecten zullen er altijd ook negatieve effecten zijn (Murphy, 1999). Een ideaal bonuscontract levert prikkels op waarbij de agent (accountmanager) inspanning zal leveren die zowel in zijn eigenbelang als die van de principaal (Company X) zijn. Er is dan sprake van incentive alignment. In de praktijk zal volledige incentive alignment lastig te realiseren zijn, omdat van tevoren nooit alle effecten van een bonuscontract te overzien zijn. In de casestudy wordt aan de hand van de drie variabelen onderzocht in welke mate het bonuscontract voor de accountmanagers bij Company X inspanning oplevert die in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen.
2.10 Onderzoeksvragen
De centrale vraag voor het onderzoek is als volgt: ‘Welke verbeteringen zijn noodzakelijk in het bonuscontract, zodat de inspanning (effort) van de accountmanagers in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen van Company X?’
Bonus structuur bonusvorm, -hoogte en ti mi ng Mate van Incentive Alignment Inspanning (effort) Accountmanagers Verbeteringen Bonuscontract Doelstellingen X Prestatie indicatoren congruentie, noise, distorti on,
control eerbaarheid
Aan de hand van de centrale vraag en het conceptueel model zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld.
1. Welke bedrijfsdoelstellingen heeft Company X?
2. Wat is het effect van de prestatie-indicatoren op de inspanning van de accountmanagers? 3. Welk effect heeft de prestatie-standaard op de inspanning van de accountmanagers? 4. Welke invloed heeft de bonusstructuur op de inspanning van de accountmanagers? 5. In welke mate is er sprake van incentive alignment?
3
METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk worden de methoden beschreven die worden gebruikt om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek waarbij de onderzoeksvragen worden beantwoord door middel van een casestudy bij Company X. In paragraaf 3.1 wordt uiteengezet waarom is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 toegelicht hoe de casestudy wordt uitgevoerd. In paragraaf 3.4 wordt behandeld hoe het interview is opgebouwd en welke respondenten er zijn benaderd. In paragraaf 3.5 wordt de data-analyse behandeld. De betrouwbaarheid en validiteit worden in paragraaf 3.6 besproken.
3.1 Kwalitatief onderzoek
In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden omdat het van belang is te achterhalen hoe de respondenten tegenover het huidige bonuscontract staan. De kwalitatieve onderzoeksmethode wordt vaak toegepast als er meer diepgang in de informatie gewenst is. Door kwalitatief onderzoek uit te voeren kunnen de achterliggende motivaties van de respondenten in kaart worden gebracht. De onderzoeker kan op die manier meer inzicht verkrijgen in de (emotionele) drempels, knelpunten, attitudes, percepties, wensen en behoeften van de accountmanagers (en sales managers). Volgens Bryman (2004; 265) houdt kwalitatief onderzoek het volgende in: ‘Qualitative research tends to be concerned with words rather than numbers.’ Verder geeft Bryman (2004; 265) aan dat kwalitatief onderzoek zich kenmerkt door een meer open karakter dan kwantitatief onderzoek, omdat bij het laatste de te meten concepten van tevoren al vast moeten staan. Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek waarbij overwegend gebruik gemaakt wordt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren. Kwalitatieve gegevens hebben betrekking op de aard, de waarde en de eigenschappen van het onderzochte verschijnsel en niet op kwantiteiten zoals hoeveelheid, omvang en frequentie. Het belangrijkste aspect van kwalitatief onderzoek is dat waarde wordt gehecht aan de betekenis die mensen (deelnemers aan het onderzoek) aan zaken geven (Verhoeven, 2007; 25).
3.2 Casestudy
Een casestudy is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in één of enkele tijdruimtelijke begrensde objecten of processen (Verschuren et al, 2007; 183). De casestudy wordt gezien als een kwalitatief onderzoekstype, waar een aantal methoden van dataverzameling wordt gecombineerd, zoals open interview, observatie, documentenstudie en groepsinterviews (Verhoeven, 2007; 89). In deze casestudy worden de effecten onderzocht van het bonuscontract bij Company X Nederland. In dit onderzoek is getracht zoveel mogelijk diepgang te verkrijgen door met meervoudige bronnen te werken (Verschuren et al, 2007; 187). De effecten van het bonuscontract worden zowel vanuit de accountmanagers als het management bekeken.
3.3 Procedure
De bedrijfsdoelstellingen van Company X zullen onderzocht worden door middel van deskresearch. De effecten van de prestatie-indicatoren, de prestatie-standaarden en de bonusstructuur zullen onderzocht worden door middel van interviews met de accountmanagers en managers. In de casestudy zal eerst worden behandeld hoe het bonuscontract er uitziet aan de hand van de drie variabelen. Door de verantwoordelijke manager te interviewen wordt getracht te achterhalen wat de achterliggende motieven zijn voor het huidige bonuscontract. Daarna zullen accountmanagers worden geïnterviewd om te onderzoeken wat de invloed is van het huidige bonuscontract op de inspanning. De sales managers zijn verantwoordelijk voor de accountmanagers en zij kunnen de effecten van het bonuscontract vanuit een ander perspectief beoordelen. De mate van incentive alignment kan worden onderzocht door de bedrijfsdoelstellingen te vergelijken met de effecten op de inspanning dat het huidige bonuscontract heeft. De casestudy zal ongeveer een maand duren. De interviews zullen in een tijdsbestek van twee weken plaatsvinden. Elk interview zal ongeveer één tot twee uur duren. De vragenlijst wordt van tevoren getest door een proefinterview te houden met een accountmanager die niet aan het onderzoek deelneemt. Indien gewenst kunnen er ook nog kleine wijzigingen gedaan worden tijdens de interviewsessies.
3.4 Het interview
interviews. Bij een semigestructureerd interview is de bevragingsmethode open, maar liggen de onderwerpen (topics) die aan bod komen vast (Baarda en De Goede, 2005; 180). De vragenlijsten voor de verschillende respondenten zijn terug te vinden in bijlage I tot en met III. De vragenlijst dient alleen om richting te geven aan het interview. Hier kan van worden afgeweken. ’If an interview guide is employed, it should not be structured in its application and should allow some flexibility in the asking of questions.’ (Bryman. 2004; 324). In dit onderzoek is er voor gekozen om de respondenten apart te interviewen. Dit omdat de belangen van de respondenten verschillend zijn. De dataverzameling vindt mondeling plaats in een face-to-face interview.
3.4.1 Respondenten
In figuur 3.1 worden de respondenten samen met hun kenmerken weergegeven.
Figuur 3.1 Respondenten
Nr. Functie Kenmerken
1 Manager Bonus Directielid, betrokken bij totstandkoming bonuscontract 2 Sales Manager 12 jaren werkzaam bij X, 4 jaar als accountmanager 3 Sales Manager 10 jaren werkzaam bij X, 4 jaar als accountmanager 4 Accountmanager 5 jaren werkzaam bij X
5 Accountmanager 6 jaren werkzaam bij X
6 Accountmanager 10 jaren werkzaam bij X, 2 jaar als accountmanager 7 Key-accountmanager 6 jaren werkzaam bij X
8 Key-accountmanager 11 jaren werkzaam bij X
3.4.2 Opbouw interview
Het interview bestaat uit een aantal onderdelen. In de introductie wordt kort aangegeven wat het doel van het interview is en welke topics er aan bod komen. De structuur van het theoretisch kader is de basis voor de structuur in de vragenlijst. De vragenlijsten van de accountmanagers en de sales managers lijken veel op elkaar. Bij het interview met de verantwoordelijke manager komen er ook andere vragen aan bod. De opbouw van het interview is echter hetzelfde. De respondent krijgt de vragenlijst overhandigd om de vragen duidelijk te kunnen stellen. De vragenlijst kan tevens als hulpmiddel dienen bij het interview. Tijdens het interview kunnen er nieuwe ideeën en inzichten worden opgedaan. Deze zullen worden meegenomen bij het verdere onderzoek. Tijdens het interview zal er eerst worden gevraagd naar het algemene effect van het bonuscontract en naar de houding van de respondent tegenover bonussen. Daarna zal elk van de drie variabelen uitvoerig aan bod komen. Het huidige bonuscontract zal door de interviewer worden gebruikt om toe te kunnen lichten wat er wordt bedoeld met bepaalde begrippen. Als laatste wordt er gevraagd of de respondent verbeteringen heeft voor het huidige bonuscontract. Tevens wordt gevraagd wat de respondent vindt van het 80/120 plan, dat naar voren gekomen is als een van de meest voorkomende bonuscontracten.
3.5 Data analyse
de onderlinge relaties zijn, maar er wordt wel rekening mee gehouden. Het is mogelijk dat de combinatie van variabelen voor bepaalde positieve of negatieve effecten zorgt. Er vindt bij het verzamelen en analyseren van gegevens voor dit onderzoek geen kwantificering plaats. De data worden geanalyseerd aan de hand van de theorie in het theoretisch kader en verwerkt in het hoofdstuk 4 Resultaten.
3.6 Betrouwbaarheid en validiteit
4
RESULTATEN
Het theoretisch kader vormt de theoretische basis voor de casestudy waarin het bonuscontract van de accountmanagers van Company X Nederland wordt onderzocht. Er zal aan de hand van de agency theorie worden geanalyseerd in hoeverre het huidige bonuscontract het gewenste effect oplevert. Eerst zal in paragraaf 4.1 een korte beschrijving worden gegeven van het bedrijf. In paragraaf 4.2 wordt toegelicht welke bedrijfsdoelstellingen Company X heeft. Vervolgens zal in paragraaf 4.3 worden behandeld hoe het huidige bonuscontract er uitziet. In paragraaf 4.4 tot en met paragraaf 4.7 worden de resultaten van de casestudy besproken en worden de onderzoeksvragen beantwoord.
4.1 Company X
Bij Company X werken er wereldwijd circa 34.000 mensen. Het bedrijf is actief in meer dan 34 landen en heeft in 2011 een geconsolideerde omzet van 13 miljard euro gerealiseerd. Company X is hiermee het grootste bouwbedrijf ter wereld. Company X telt in Nederland circa 700 medewerkers, opereert vanuit 10 locaties in heel Nederland en heeft in 2011 een jaaromzet gerealiseerd van 350 miljoen euro. Nederland is opgedeeld in vier regio’s, waar totaal circa 30 accountmanagers en vier sales managers werken. De accountmanagers bij Company X zijn elk verantwoordelijk voor de omzet en marge in hun rayon. De belangrijkste taken van de accountmanager bestaan uit het onderhouden van bestaande relaties en het opbouwen van nieuwe relaties.
4.1.1 High gearing
4.2 Welke bedrijfsdoelstellingen heeft Company X?
In paragraaf 4.2.1 tot en met 4.2.3 worden de bedrijfsdoelstellingen van Company X Nederland behandeld.
4.2.1 Missie
Company X wil de meest toonaangevende groothandel in Nederland worden. Het bedrijf wil dit bereiken door elke klant in elk marktsegment toegevoegde waarde te bieden (Company X, 2011).
4.2.2 Strategie
De Company X organisatie als geheel voert de ’operational excellence’ strategie van Treacy & Wiersema (1993). Voor Company X betekent dit dat het bedrijf uitmuntend wil presteren in operationele processen: lage ‘productie’ kosten en effectieve processen, in het bijzonder het logistieke proces. De strategie van de verkoopafdeling wijkt enigszins af van de hoofdstrategie. Bij een elektrotechnische groothandel als Company X is een goede relatie met de klant onontbeerlijk, waardoor er hier de strategie Customer Intimacy wordt gehanteerd.
4.2.3 Doelstellingen
Company X heeft in 2010 onder de noemer Leiderschap 2012, doelstellingen opgesteld die in 2012 gerealiseerd moeten worden (Company X, 2010). In figuur 4.1 zijn deze doelstellingen weergegeven. Er dient vermeld te worden dat de economische crisis er voor heeft gezorgd dat een aantal doelstellingen niet meer behaald kunnen worden. Figuur 4.1 geeft wel goed weer welke doelstellingen voor het bedrijf belangrijk zijn.
Figuur 4.1 Leadership 2012
LEADERSHIP 2012 Doelstellingen
Commercieel Marktleider worden in Nederland Omzet naar 400 miljoen Financieel Verhogen winstgevendheid EBITDA van 6% naar 7% Marketing Verhogen loyaliteit Aantal actieve debiteuren
Genereren nieuwe omzet van 1500 naar 3000
4.3 Het bonuscontract
Het huidige bonuscontract van Company X zal aan de hand van de drie variabelen in het conceptueel model worden behandeld. In figuur 4.2 is het bonuscontract voor de accountmanagers van Company X weergegeven. (N.B. Onderstaand bonuscontract is niet expliciet gecommuniceerd, maar is afgeleid aan de hand van het overzicht bonusuitkering, dat gecommuniceerd wordt met de accountmanagers. Zie bijlage IV.)
Figuur 4.2 Het bonuscontract
Nr. Prestatie- Indicator
Prestatie-standaard
Bonusstructuur
Vorm Hoogte Timing
1. Omzet X € 305 miljoen 100-120% € 240 Jaar
2. Marge X 22% 100-120% € 180 Jaar
3. EBIT X 6% 100-120% € 180 Jaar
4. Omzet Sales € 400.000 100-120% € 130 Maand/kwartaal
5. Marge % 20% 100-120% € 97.50 Maand/kwartaal
6. Marge euro’s € 80.000 100-120% € 97.50 Maand/kwartaal
7. E-commerce 50% 100% € 480 Jaar
De cijfers zijn om privacy redenen gefingeerd, maar geven wel een goed beeld van het niveau.
4.4 Resultaten casestudy
Over het algemeen staan alle acht respondenten positief tegenover bonussen. De accountmanagers geven aan dat het niet per definitie de bonus is die aanspoort om de doelstellingen te behalen. De bonus wordt nu vooral gezien als een extraatje. De accountmanagers ‘lopen er niet echt harder door’. Het doel van een bonuscontract is om te informeren, prioriteiten aan te geven en om te motiveren. Alle respondenten geven aan dat dit ontbreekt in het huidige bonussysteem. Het bonuscontract is op het moment van het interview nog niet gecommuniceerd (juni 2012). De meeste respondenten zijn niet op de hoogte van de exacte doelstellingen van het huidige bonuscontract, waardoor een duidelijk motivatie-prikkel ontbreekt. Bij het uitkeren van de bonus in het eerste kwartaal is er verder niet gecommuniceerd. Een respondent heeft het als volgt verwoord: ‘Ik heb nu 200 euro bonus gekregen, maar ik heb geen flauw idee waaraan ik dat heb verdiend.’ Vanuit de agency theorie gezien is er sprake van een laag directing (sturend) effect omdat de communicatie rondom het bonuscontract onvoldoende is (Merchant en Van der Stede, 2007; 395). Het bonussysteem wordt als complex ervaren. Hiermee wordt vooral de gebrekkige communicatie rondom de bonussen bedoeld. In het voorgaande jaar is het bonuscontract zelf niet gecommuniceerd, maar is er bij uitkering wel een overzicht bonusuitkering overhandigd. Dit formulier is voor sommigen lastig te begrijpen (zie bijlage IV). Het huidige bonuscontract is ook niet gecommuniceerd en verder ontbreken er evaluatiemomenten voor en na de uitkering van de bonus. De accountmanagers en sales managers geven aan dat het bonuscontract onvoldoende stimulerend is om extra inspanning te leveren. Waaruit geconcludeerd kan worden dat er sprake is van een lage effort-inducing (motiverend) effect (Bouwens en Van Lent, 2003).
4.5 Wat is het effect van de prestatie-indicatoren op de inspanning van de
accountmanagers?
binnenhalen van nieuwe klanten is belangrijk om continuïteit te garanderen. De omzet en marge zijn de belangrijkste financiële KPI’s voor Company X en dit komt duidelijk naar voren in het bonuscontract voor de accountmanagers. Analyse wijst uit dat er over het algemeen congruentie is tussen de prestatie-indicatoren in het bonuscontract van de accountmanagers en de doelstellingen van Company X (Feltham en Xie, 1994). De prestatie-indicatoren zijn accuraat en informatief, maar geven niet altijd het juiste beeld van de individuele bijdrages van de accountmanager (Holmstrom, 1979). De prestatie-indicatoren zijn redelijk effectief te noemen, maar er is wel sprake van noise en een hoge omgevingsonzekerheid, dat in de volgende paragrafen nader zal worden toegelicht.
4.5.1 Noise
De accountmanager heeft niet volledig invloed op de KPI’s in het bonuscontract. De accountmanager wordt bijvoorbeeld verantwoordelijk gehouden voor de KPI Omzet, maar er zijn andere factoren van invloed op het wel of niet halen van de omzetdoelstelling. De verkoopafdeling bestaat niet alleen uit de accountmanagers, maar ook uit de verkopers op de binnendienst. Vier van de acht respondenten geven aan dat de binnendienst medebepalend is voor het succes van een accountmanager. ‘Een goede binnendienst houdt een matige accountmanager flink overeind’. Het omgekeerde wordt ook beweerd. ‘Klanten kunnen weglopen omdat de binnendienst de dagelijkste taken niet goed uitvoert, en dan kun je het als accountmanager niet meer goed maken.’ Verder is de performance van de hele organisatie van invloed op het succes van de accountmanager. ‘Als je drie weken niks levert, dan haalt niemand zijn doelstellingen meer.’ Alle KPI’s in het bonuscontract hebben een zekere ‘noise’ in zich (Sloof en Van Praag, 2008). De omzet wordt bijvoorbeeld mede beïnvloed door interne factoren (e.g. binnendienst, logistieke performance) en externe factoren (e.g. marktomstandigheden). Door de aanwezigheid van factoren waar de accountmanager zelf weinig invloed op kan uitoefenen, zorgt dit voor een minder intensere prikkel (incentive intensity) voor de accountmanager (Bouwens en Van Lent, 2003).
4.5.2 Controleerbaarheid en risico
die wel of niet binnengehaald worden. Een grote gebeurtenis kan er voor zorgen dat een accountmanager zijn doelstellingen niet meer kan halen of juist heel gemakkelijk behaalt. Het risico ligt voor de accountmanager gedeeltelijk in de prestatie-indicator; in het gedeelte waar hij geen invloed op kan uitoefenen (noise), maar dus ook aan invloeden van buitenaf. De performance van Company X en de marktomstandigheden spelen een belangrijke rol bij de hoeveelheid risico die wordt gecreëerd bij de accountmanagers. Samengevat kan worden gesteld dat er risico bij de accountmanagers wordt gecreëerd, omdat oncontroleerbare gebeurtenissen veel invloed kunnen hebben op de gemeten prestaties (Baker, 2002).
4.5.3 Omgevingsonzekerheid
In de casestudy is naar voren gekomen dat er sprake is van een hoge omgevingsonzekerheid. Binnen de agency theorie leidt de omgevingsonzekerheid tot meetfouten in de prestatie-uitkomsten. Hoe onzekerder de omgeving, hoe lastiger het is om te beoordelen of de gemeten prestatie overeenkomt met de feitelijke geleverde prestatie. Dit blijkt ook van toepassing te zijn op de dagelijkste praktijk bij Company X. Zoals al eerder aangegeven in de vorige twee paragrafen zijn er andere factoren die de gemeten prestatie beïnvloeden (zowel intern als extern). De gemeten prestatie hoeft dus niet overeen te komen met de feitelijk geleverde prestatie door de accountmanager. Het kan gedeeltelijk worden opgelost door meerdere prestatie-indicatoren toe te passen. De factor geluk (of ongeluk) blijft een rol van betekenis spelen bij het wel of niet behalen van de doelstellingen. De vraag rijst dan of de huidige toekenning van de bonus (formule bonus) wel voldoet? De grote omgevingsonzekerheid pleit enigszins voor het toepassen van een discretionaire bonus. Op die manier kunnen bijvoorbeeld de doelstellingen door de sales manager worden aangepast als de omstandigheden daarom vragen (Gibbs et al, 2004).
4.5.4 Manipuleerbaarheid
procenten en euro’s zorgen ervoor dat de accountmanager naast de omzet ook het resultaat in de gaten houdt.
4.5.5 Financiële en niet financiële KPI’s
Het huidig bonuscontract bestaat hoofdzakelijk uit financiële KPI’s. De KPI e-commerce is de enige landelijke niet-financiële KPI. Binnen het bonuscontract is er ook ruimte gemaakt voor twee regionaal in te vullen KPI’s, maar deze zijn nog niet nader bepaald. De respondenten geven aan dat de financiële KPI’s ook de belangrijkste doelstellingen van Company X zijn. Op zich staan de respondenten welwillend tegenover niet-financiële KPI’s als marktaandeel en klanttevredenheid, maar er wordt getwijfeld aan de meetbaarheid daarvan. ‘We hebben een goed beeld van het marktaandeel op landelijk niveau, maar de vertaalslag op regio- en rayonniveau is lastig te bepalen.’ Voor een beursgenoteerd bedrijf als Company X zijn de financiële KPI’s ook de belangrijkste KPI’s. Het probleem van niet-financiële KPI’s, wat ook in de literatuur naar voren komt, is de meetbaarheid. De niet-financiële KPI’s zijn lastig SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden) te maken.
4.6 Welk effect heeft de prestatie-standaard op de inspanning van de accountmanagers?
4.6.1 Flexibele budgetten
De respondenten staan in sommige gevallen positief tegenover flexibele budgetten. Het budget moet in principe vast staan, maar bij grote onvoorziene gebeurtenissen kan er wel een alternatief budget of doelstelling worden vastgesteld om de accountmanager alsnog te kunnen motiveren. Een sales manager gaf dit als volgt aan: ‘Er zou een plan B moeten zijn, als plan A niet meer werkt.’ Het huidige bonuscontract bij Company X werkt alleen goed bij gelijkblijvende omstandigheden van de interne factoren (performance) en de externe factoren (marktomstandigheden). Momenteel (2012) is hier weinig sprake van. Company X bevindt zich namelijk in een groot reorganisatieproces (e.g. logistiek, webshop en ERP-systeem) en de bouwmarkt bevindt zich in een zware crisis. Zoals al eerder naar voren is gekomen is er draagvlak om naast objectieve bonussen (formule bonus) ook subjectieve bonussen (discretionaire bonus) toe te passen.
4.7 Welke invloed heeft de bonusstructuur op de inspanning van de accountmanagers?
zou Company X flink moeten belonen, omdat prestaties boven de prestatiedoelstellingen de winstgevendheid aanzienlijk doen toenemen. Hier is sprake van een non-linearity: de prestatie en beloning zijn niet lineair (Holmstrom en Milgrom, 1987). De bonus kan bijvoorbeeld op dezelfde manier oplopen met de winstgevendheid. Hiermee wordt bewerkstelligd dat voor beide partijen dan even veel waarde gecreëerd, waardoor de belangen van agent (accountmanager) en principaal (Company X) in lijn met elkaar liggen. Verder wordt de performance threshold op 100% gezet, wat ongebruikelijk is in vergelijking tot de theorie in het theoretisch kader (Murphy, 1999). De hoogte van het budget krijgt hierdoor een belangrijke rol in het bonussysteem. Het risico dat het budgetteren met zich mee brengt wordt hierdoor gedeeltelijk bij de accountmanager neergelegd. Bij een omzetbudgetdoelstelling van 108% (t.o.v. de omzet in het voorgaande jaar) wordt een accountmanager niet beloond bij het realiseren van een omzetindex van 107%, terwijl er toch een uitstekende prestatie geleverd wordt.
De sales managers geven aan om naast de financiële bonussen ook gadgets weg te geven. Per maand of per kwartaal kan er dan bijvoorbeeld een iPad of iPhone worden verdiend als bepaalde doelstellingen gehaald worden. In het verleden werden er ook wel eens dinerbonnen toegekend. Als voordeel wordt aangegeven dat accountmanagers dan iets fysieks in handen krijgen. Er kan per regio bekeken worden in hoeverre er draagvlak is bij de accountmanagers. Het kan zeker een positieve invloed hebben. Er is op die manier flexibiliteit om tussentijds nieuwe doelstellingen op te stellen en na te streven.
4.7.1 Timing
evaluatiemomenten voor en na de bonusuitkering. De KPI-doelstellingen worden niet tussentijds beoordeeld om de accountmanager te laten zien waar de accountmanager staat en om de accountmanager te triggeren om extra inspanning te leveren om de doelstellingen te behalen.
4.7.2 Formule bonus en discretionaire bonus
Er is gevraagd naar de mening van de respondenten over de huidige bonustoekenning: de zogenaamde formule bonus (Gibbs et al, 2009). Verder is gevraagd hoe de respondenten tegenover een discretionaire bonus staan. De respondenten staan positief tegenover de formule bonus en zijn van mening dat de belangrijkste KPI’s als omzet en marge ‘hard en duidelijk’ moeten zijn. Bij een discretionaire bonus wordt de relatie met de manager belangrijk. Vier respondenten gaven aan dat er dan sprake kan zijn van vriendjespolitiek. Een sales manager heeft het als volgt aangegeven: ‘Je krijgt dan een soort tunnelvisie. Als ik denk dat alles mis is, dan ga ik bewijzen dat alles mis is. Bij anderen heb ik oogkleppen op en zie ik alleen het positieve.’ De accountmanagers staan wel open voor een aantal KPI’s die door de sales manager bepaald worden en waarbij de bonus geheel of gedeeltelijk discretionair wordt toegekend. De geïnterviewde sales managers staan positief tegenover een bonus die op discretionaire wijze wordt bepaald.
Er is draagvlak om naast de objectieve bonustoewijzing (formule bonus) ook een discretionaire bonustoewijzing toe te gaan passen. De discretionaire bonustoewijzing kan in ieder geval bij kleinere (individuele) KPI’s worden toegepast, maar er zijn hiervoor ook andere mogelijkheden. De noise in de prestatie-indicatoren en de hoge omgevingsonzekerheid zou een discretionaire bonustoewijzing ook rechtvaardigen (zie paragraaf 4.5). Bij Company X zijn er namelijk naast de accountmanager ook andere factoren die grote invloed kunnen hebben op de gemeten prestaties. Een grote gebeurtenis als bijvoorbeeld een faillissement in de maand januari kan er meteen voor zorgen dat de accountmanager zijn jaardoelstellingen niet meer kan halen. In de gevallen dat de accountmanager uitstekend presteert, maar dit niet in de gemeten prestatie naar voren komt, kan een discretionaire bonus of een alternatief bonuscontract toegepast worden.
4.7.3 Negatieve effecten
X, zoals al eerder naar voren is gekomen. Bij prestaties onder de budgetdoelstellingen ontbreekt een prikkel als de accountmanager het idee heeft dat de doelstelling (bonus) toch niet meer gehaald kan worden. ‘Dan kijkt een accountmanager helemaal niet meer naar de omzet.’ Bij prestaties die boven de budgetdoelstelling uitkomen, bestaat het gevaar dat accountmanagers op de rem gaan staan. ‘Even onachtzaam zijn en de order niet binnenhalen en een grote order niet scoren omdat dit bijvoorbeeld een negatief effect op de marge kan hebben.’ Er doet zich geen myopia voor, maar eerder hypermetropia (verziendheid). De accountmanager voorziet bij het overtreffen van het budget een nadeel in een hoger budget voor het volgend jaar (‘sandbag the budget’ effect). De bonus kan ook een negatieve werking hebben bij werknemers die zeer intrinsiek gemotiveerd zijn. De sales managers kennen in ieder geval één accountmanager waarbij de bonus zelfs een duidelijke negatieve werking heeft. ‘Iemand die van zichzelf heel gedreven is, kan zich heel slecht voelen als hij de bonus niet heeft gehaald, als hij er echt alles aan gedaan heeft.’
4.8 In welke mate is er sprake van incentive alignment?
In het conceptueel model in paragraaf 2.9 is te zien dat de mate van incentive alignment wordt bepaald door het in lijn liggen van de belangen van principaal (Company X) en agent (accountmanager). Het bonuscontract moet zo zijn opgesteld dat de accountmanager inspanning levert die in lijn ligt met de doelstellingen van Company X. Het bonuscontract moet er voor zorgen dat de accountmanager de doelen nastreeft die voor Company X belangrijk zijn. Wat opvallend is dat de bedrijfsdoelstellingen nauwelijks terug te vinden zijn in het huidige bonuscontract. In de doelstellingen van Company X in paragraaf 4.2 is te lezen dat het bedrijf marktleider wil worden. Daarnaast wil Company X de winstgevendheid (EBITDA) verhogen. Hiervoor zullen de accountmanagers ook de benodigde inspanning moeten leveren, dat vertaald moet zijn in het bonuscontract.
Het huidige bonuscontract biedt echter onvoldoende uitdaging om extra inspanning te doen. De geïnterviewde accountmanagers geven aan dat de bonus niet de wortel is die uitdaagt om harder te gaan lopen. Dit komt gedeeltelijk omdat de communicatie onvoldoende is. Het bonuscontract zelf is niet gecommuniceerd en er ontbreken evaluatiemomenten voor en na de bonusuitkering. Dit kunnen trigger-momenten zijn om toch nog manieren te vinden om de prestatiedoelstellingen te behalen of om achteraf goed te kunnen evalueren.
