5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de probleemstelling door een uitwerking van de derde centrale vraag en de daarbij horende deelvragen.
3. Welke aanpassingen in de inrichting en werking van het ORM-systeem van de afdeling Particulieren bij Rabobank Borger-Klenckeland zijn noodzakelijk om bij herhaling geconstateerde fouten te voorkomen?
3.1 Welke aanpassingen in de inrichting van het ORM-systeem zijn noodzakelijk? 3.2 Wat moet er veranderen in de werking van het ORM-systeem?
3.3 Wat zijn belangrijke aandachtspunten bij het doorvoeren van de veranderingen?
Eerst wordt benoemd welke aanpassingen in de inrichting van het ORM-systeem noodzakelijk zijn. Daarna wordt aangegeven welke aanpassingen voor de werking van het ORM-systeem noodzakelijk worden geacht. Vervolgens wordt ingegaan op het doorvoeren van de veranderingen.
5.2 Welke aanpassingen zijn noodzakelijk?
5.2.1 Aanpassingen in de inrichting van het ORM-systeem
Betreffende de inrichting van het ORM-systeem wordt naar aanleiding van de analyse gesteld dat er een aantal aanpassingen noodzakelijk is. Daarbij is tevens aangegeven wie een rol zou moeten spelen bij die aanpassingen.
- De definities van operationeel risico moeten in de verschillende interne beleidsstukken afgestemd worden op die van het ORM-beleid. Tevens dient de indeling naar categorieën van operationeel risico bij de Zelfscan-ORM en bij procesmanagement afgestemd te worden op die in het ORM-beleid en de overige hulpmiddelen. (RMC in samenwerking met procesondersteuning)
- Er dienen naast de jaarlijkse Zelfscan-ORM structureel assessments plaats te vinden om vast te stellen welke van de geïdentificeerde risico’s zijn gelopen en of de daarbij benoemde
beheersmaatregelen voldoende werken. Het is van belang dat de medewerkers daarbij worden betrokken. (Manager Particulieren in samenwerking met RMC)
- De resultaten vanuit assessments moeten vertaald worden naar een Risk map om concentraties van operationele risico’s te kunnen signaleren. Daartoe dient de ORM-Risicomatrix bij alle
assessments als hulpmiddel te worden gehanteerd. (RMC)
- In de rapportage over ORM moeten de resultaten van de verschillende organisatiedelen zodanig worden gepresenteerd dat deze onderling vergeleken kunnen worden om van elkaar te leren. Daartoe dient de geaggregeerde informatie vanuit de verschillende bronnen, volgens het format van de ORM-risicomatrix, naast elkaar gezet te worden in het kwartaalrapport. (RMC)
5.2.2 Aanpassingen ten behoeve van de werking van het ORM-systeem
Betreffende de werking van het ORM-systeem is vanuit de analyse in het vorige hoofdstuk bepaald dat een aantal aanpassingen noodzakelijk is. Tevens is aangegeven wie een rol zou moeten spelen bij die aanpassingen.
Het belang van ORM
Als eerste wordt het belang van ORM aan de orde gesteld. Als het belang van ORM in de praktijk onvoldoende invulling krijgt, zal ook als alle andere oorzaken zijn aangepakt, de werking van het ORM-systeem onvoldoende zijn.
- De leidinggevenden dienen het belang van ORM uit te dragen door de invloed van ORM op kwaliteitsverbetering en de verlaging van het vermogensbeslag te benadrukken. (Manager en Teamleiders Particulieren)
- Naast de focus op “scoren” dienen de leidinggevenden en de medewerkers voldoende aandacht te blijven houden voor de beheersing, in dit geval ORM, door:
- Bij de vertaling van de speerpunten uit het segmentplan naar segmentdoelen niet alleen de commerciële doelen te benoemen, maar ook doelen op het gebied van ORM, zoals bijvoorbeeld een maximum bedrag aan operationeel verlies; (Manager en Teamleiders Particulieren) - In de prestatiebeloning moeten naast commerciële doelen, expliciet doelen worden opgenomen
vanuit een kosten-baten benadering van ORM en het deelnemen aan ORM-activiteiten. Bijvoorbeeld het maximum bedrag aan operationele verliezen binnen een van de risicocategorieën en de inbreng bij assessments. (Manager Particulieren)
- In de cultuur dient de nadruk op de stabiliteit en beheersbaarheid vergroot te worden door, gezamenlijk met behulp van het OCAI-model te bepalen wat de gewenste cultuur is en met behulp van de methode die Cameron en Quinn aanreiken vervolgens met elkaar te bespreken hoe daar te komen. (Manager Particulieren)
- Bij de periodieke risico-inventarisatie in de planningscyclus dienen de medewerkers en teamleiders te worden betrokken en de daarvoor benoemde bronnen structureel te worden gehanteerd.
(Manager Particulieren)
- De resultaten van de Zelfscan-ORM dienen aan het MT gerapporteerd te worden ter
verantwoording van de manager en met de medewerkers besproken te worden ter afstemming van de verschillende risicopercepties. (Manager Particulieren)
- In de inrichting van de organisatie dient de span of control van de Verkoopleider Particulieren a.i. verkleind te worden, zodat voldoende aandacht aan de beheersing van operationele risico’s kan worden gegeven (dit is met de nieuwe formatie met een manager Particulieren en een Teamleider CA Gepland, per 1 juli 2007 gerealiseerd).
De bekendheid van het ORM-beleid en de ORM-hulpmiddelen
Naast het belang van ORM dient tevens gezorgd te worden dat de leidinggevenden en het MT bekend zijn met het ORM-beleid en de hulpmiddelen die daarbij gehanteerd dienen te worden. De volgende aanpassingen zijn noodzakelijk om op dit punt te verbeteren.
- Het ORM-beleid en de hulpmiddelen voor ORM dienen opnieuw geïmplementeerd te worden. De teamleiders dienen daarbij betrokken te worden en de communicatie met de medewerkers moet zodanig zijn dat er ruimte blijft voor inbreng van medewerkers om een zo’n groot mogelijke gedragenheid te krijgen. (Manager Particulieren in samenwerking met RMC)
- Projectleiders dienen opnieuw geïnstrueerd te worden om bij projecten structureel een ORM-risicoanalyse te maken en de projecteigenaren dienen daarover verslaglegging te eisen. (Manager Particulieren)
- De formele verantwoordelijkheid van de teamleiders voor operationeel risicomanagement binnen hun team, dient vastgelegd te worden. (Manager Particulieren)
- De Verkoopleider Particulieren a.i., dient als rechtstreeks leidinggevende verantwoordelijk te zijn voor het operationeel risicomanagement (dit is met de nieuwe formatie met een manager
Particulieren, per 1 juli 2007 gerealiseerd).
- De resultaten van de Loss history dienen actiever gebruikt te worden om concentratie van verliezen te signaleren. (Manager Particulieren in samenwerking met RMC)
Werking van procesmanagement
Een andere belangrijke invloed op de werking van het ORM-systeem gaat uit van het procesmanagement. Als de naleving van de beheersmaatregelen (blijvend) onvoldoende is, ondermijnt dit namelijk de werking van het ORM-systeem. De volgende aanpassingen zijn noodzakelijk om de werking van het procesmanagement te verbeteren.
- De verantwoordelijkheid voor het procesmanagement bij de afdeling Particulieren dient bij de hiërarchisch verantwoordelijke te liggen. Dit is met de nieuwe formatie per 1 juli 2007
gerealiseerd, de manager Particulieren is verantwoordelijk.
- De leidinggevenden dienen meer aandacht te geven aan processen en procesveranderingen, door niet meer alleen via de mail hierover te communiceren. (Manager en Teamleiders Particulieren)
- Daarnaast dienen de teamleiders en procesondersteuning beter af te stemmen over de controlebevindingen en de verbetervoorstellen. (Manager en Teamleiders Particulieren in samenwerking met procesondersteuning)
- Bij verbetervoorstellen dient tijdig gekeken te worden of deze leiden tot een betere naleving van beheersmaatregelen. Hiertoe dient de manager Particulieren kort-cyclisch feedback in te richten waaruit blijkt of zo gewerkt wordt als gewenst. (Manager Particulieren)
- Bij de identificatie van processen dienen risico-indicatoren vastgesteld te worden, zodat besturing op basis van feedback daarbij mogelijk wordt. Deze dienen uiteraard SMART te zijn en voor zover mogelijk geautomatiseerd te meten. Dit dient maandelijks gerapporteerd te worden, zodat tijdig bijgestuurd kan worden. (RMC in samenwerking met procesondersteuning)
- Naast de processen die van belang zijn voor het behalen van de doelstelling moet ingebed worden dat alle overige processen periodiek worden doorgelicht op de beheersing van operationele risico’s. Hiertoe dient een plan opgesteld te worden waarin met een doorlooptijd van een jaar alle processen eenmaal zijn doorlopen. Afhankelijk van de daarvoor benodigde tijd dient de capaciteit bij procesondersteuning aangepast te worden. (Procesondersteuning)
- Bij nieuw ontplooide activiteiten, buiten de reguliere klantbediening om, dienen ook risicoanalyses gemaakt te worden. De manager Particulieren en het MT dienen er op toe te zien dat, bij elke besluitvorming aangaande nieuw ontplooide activiteiten, een risicoanalyse met behulp van de ORM-risicomatrix als onderdeel van het plan van aanpak aanwezig is. (Manager Particulieren) Context van het ORM-systeem
Naast de vorige aanpassingen bevat de context van het ORM-systeem een aantal specifieke punten die van invloed zijn op de mate waarin de werking van het ORM-systeem voldoende is.
Beleid
De wijze waarop het gedrag van de organisatieleden beïnvloed wordt is erg topdown en gericht op het beperken van vrijheden, door middels procesbeschrijvingen de werkwijze voor te schrijven en periodiek te toetsen of daadwerkelijk zo wordt gewerkt.
Om het risicogedrag van de medewerkers effectiever te beïnvloeden moet, vanuit de ideeën over strategie-implementatie, naast het procesmanagement ook aandacht zijn voor:
- Het beïnvloeden van de waarden ten aanzien van de operationele risico’s bij klantbediening, door het gebruik van het ORM-discussiespel in het werkoverleg. (Manager en Teamleiders
Particulieren)
- Het meten van de effectiviteit van de beheersmaatregelen, door feedback te regelen met behulp van risico-indicatoren. (Manager Particulieren in samenwerking met RMC)
- Het creëren van structurele interactie met de medewerkers over (aspecten van) het risicobeleid om eventueel bij te sturen en om middels de discussie juist het risicogedrag van de medewerkers te beïnvloeden (Manager en Teamleiders Particulieren)
Organisatiestructuur
Bij de medewerkers van het team CA Gepland moet niet volledig geleund worden op de
standaardisatie van het werk middels de procesbeschrijvingen, maar meer op de standaardisatie van vaardigheden, door middels trainingen en aan de hand van casussen het gewenste risicogedrag te beïnvloeden. (Teamleider CA Gepland)
organisatiecultuur
De mate van openheid en vertrouwen moet verbeteren door allereerst de gemeten resultaten met elkaar te bespreken. Vervolgens vast te stellen dat er iets moet veranderen en daarna vast te stellen wat er moet veranderen, waarbij dan tevens de verschillende onderdelen in de organisatiecultuur op elkaar afgestemd dienen te worden. (Manager en Teamleiders Particulieren samen met de
medewerkers)
5.3 Aandachtspunten bij het doorvoeren van de veranderingen
Bij doorvoeren van de veranderingen speelt een aantal zaken die specifiek aandacht behoeven.
Basisvoorwaarden voor succesvolle veranderingen
Vanuit theorieën over verandermanagement (Hardjono en Bakker, 2001: 242) wordt aangereikt dat de mate waarin veranderingen succesvol verlopen, mede afhankelijk is van de aanwezigheid van de volgende basisvoorwaarden.
Veranderingscapaciteit
Hiermee wordt het vermogen van de organisatie om te veranderen bedoeld. Daarbij spelen voor de afdeling Particulieren bij Rabobank Borger-Klenckeland de volgende aspecten:
- De daadwerkelijke capaciteit om te veranderen heeft blijkens het onderzoek meer met de
bekendheid van het ORM-beleid en de ORM-hulpmiddelen te maken dan met de kwaliteit van de betrokken medewerkers;
Hierbij speelt wel het feit dat er geen opleidingen en certificeringeisen zijn op het gebied van Operationeel Risicomanagement.
- De druk vanuit de omgeving om tegen zo laag mogelijke kosten te opereren, vertaalt zich naar de noodzaak voor meer efficiency bij lokale Rabobanken. Dit uit zich vooral in het besparen op personeelskosten en een negatieve houding ten opzicht van extra kosten voor beheersing. Dit staat op gespannen voet met de aanbeveling om de capaciteit bij procesondersteuning te vergroten en de extra capaciteit die een verandering nou eenmaal met zich meebrengt;
Door het ORM-beleid vanuit een kosten-baten benadering onder de aandacht te brengen, zal men eerder bereid zijn de kosten voor de genoemde extra capaciteit te accepteren. Daarnaast speelt de mogelijkheid om via schaalvergroting te komen tot een situatie waarbij deze extra kosten relatief minder groot zullen zijn.
Veranderingsbereidheid
Hiermee wordt de waarneembare bereidheid van mensen om te veranderen bedoeld. Daarbij spelen voor de afdeling Particulieren bij Rabobank Borger-Klenckeland de volgende aspecten:
- De bereidheid om meer tijd te besteden aan ORM staat op gespannen voet met de huidige focus op “scoren”. Vanuit de wetgeving en RN is er veel druk op de organisatie om het evenwicht tussen de beheersing en de commercie voldoende te handhaven. Deze negatieve invalshoek heeft tot op heden niet de gewenste aandacht voor beheersing gebracht;
Door daarnaast juist de kwaliteitsverbetering en indirecte kostenbesparing te benadrukken zullen het MT en indirect door het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden de medewerkers eerder bereid zijn aandacht aan beheersing te geven.
- Bij de bespreking van de conclusie en aanbevelingen kwam naar voren dat de manager
Particulieren juist het idee heeft dat de medewerkers nog niet “verkoopgericht” zijn en dat er nóg meer gehamerd moet worden op het “scoren”. Dit verschil in beleving tussen leidinggevenden en medewerkers komt ook naar voren bij de organisatiecultuur;
Voor het verkrijgen van veranderingsbereidheid is het aan te bevelen dat de bevindingen van de cultuurmeting door de leidinggevenden worden afgestemd met de medewerkers en daarmee de
Veranderingsgezindheid
Hiermee wordt het waarneembaar streven om zich voortdurend aan te passen aan de eisen uit de omgeving bedoeld. Daarbij spelen voor de afdeling Particulieren bij Rabobank Borger-Klenckeland de volgende aspecten:
- Zoals uit de beschrijving van de context in hoofdstuk 1 blijkt, is er in de afgelopen jaren veel veranderd bij de afdeling particulieren. Daaruit zou je kunnen opmaken dat in ieder geval het MT een redelijke mate van veranderingsgezindheid heeft.
- Bij de SWOT-analyse voor het segmentplan voor 2008, gaven de teamleiders aan, dat men van mening is dat de medewerkers “verandermoe” zijn.
De aanbevelingen uit dit onderzoek zijn echter niet gericht op functies en posities, waardoor dit niet als een belemmering voor het doorvoeren van de veranderingen wordt gezien.
Veranderingsproces
Een belangrijke theorie voor het proces van veranderen is de fusie- en adoptietheorie (Hardjono en Bakker, 2001: 242). Daarin wordt een aantal fasen voor de besluitvorming en acceptatie van vernieuwingen onderkend.
Fase 1: Bewustwording
Voor de bewustwording is een basis gelegd bij het afnemen van de interviews bij de
leidinggevenden en de medewerkers. Veelal werd beaamd dat we een aantal zaken niet doen die we wel zouden moeten doen, waar men zich niet van bewust was. Bij de bespreking van de conclusie en aanbevelingen met de manager Particulieren gaf deze aan de conclusie en analyses te herkennen. Voor een verdere bewustwording is het belangrijk dat de resultaten van het onderzoek met alle leidinggevenden en medewerkers worden besproken.
Fase 2: Overtuiging
De manager Particulieren en de manager RMC als opdrachtgever geven beiden aan zich in de conclusies en aanbevelingen te kunnen vinden. Het is daarnaast van belang om ook de Teamleiders en de medewerkers te overtuigen van het nut van de verandering, zodat deze zich een houding kunnen vormen ten opzichte van die verandering.
Fase 3: Besluitvorming
Nadat men overtuigt is van de noodzaak om te veranderen, dient dit als een helder besluit aan de betrokkenen bekend gemaakt te worden.
Fase 4: Invoering
In deze fase dienen de veranderingen doorgevoerd te worden in afstemming met alle betrokkenen, zodat waar nodig de verandering nog bijgesteld kan worden.
Fase 5: Bevestiging
Bij het doorvoeren van de veranderingen moet expliciet benoemd worden op welke termijn en hoe de effectiviteit van de verandering wordt gemeten. Daarbij moet geaccepteerd worden dat het dus ook kan voorkomen dat wordt teruggekomen op beslissingen.
5.4 Resumé
In dit hoofdstuk is op basis van de analyse in het voorgaande hoofdstuk benoemd welke
aanpassingen noodzakelijk zijn. Dit betreft aanpassingen in de inrichting van het ORM-systeem en aanpassingen in de context van het ORM-systeem om de werking van het ORM-systeem te
verbeteren.
Daarnaast is aandacht besteed aan zaken die voor het doorvoeren van veranderingen van belang zijn, zoals de veranderingscapaciteit, -bereidheid en -gezindheid als basisvoorwaarden voor een
succesvolle verandering en de fasen voor de besluitvorming en acceptatie van vernieuwingen volgens de fusie- en adoptietheorie.