Context van het ORM-systeem

Met behulp van theorieën over strategievorming en management control wordt aangeven wat de samenhang van strategievorming en strategie-implementatie met de werking van een ORM-systeem is.

Daarna wordt ingegaan op de samenhang van de organisatiestructuur met de werking van een ORM-systeem. Met behulp van theorieën van Mintzberg over organisatiestructuur wordt aangeven welke parameters onderscheiden worden, hoe die volgens Mintzberg beoordeeld kunnen worden en hoe dit doorwerkt in een ORM-systeem.

Vervolgens wordt de samenhang van een ORM-systeem met de organisatiecultuur beschouwd. Met behulp van literatuur van Cameron en Quinn, De Leeuw en Alexander wordt aangeven waaruit organisatiecultuur bestaat en hoe die samenhangt met een ORM-systeem.

2.5.1 Beleid

Management control is het proces met behulp waarvan managers andere leden van de organisatie (proberen te) beïnvloeden ten einde de strategie van de organisatie uit de voeren (Anthony en Govindarajan, 2001: 6). Het gaat daarbij om het zodanig beïnvloeden van het gedrag van de leden van de organisatie, dat die bijdraagt aan de organisatiedoelen.

Het ORM-systeem, dat het risicogedrag wil beïnvloeden om te voorkomen dat organisatiedoelen worden bedreigd, is vanuit dat gezichtspunt een aspect van het Management control systeem.

Daarom wordt bij het benoemen van de samenhang van strategie met het ORM-systeem gekeken naar het management control proces. De samenhang van strategie met een Risicomanagement-systeem is volgens de gehanteerde definitie van risicomanagement tweeledig.

1. Strategievorming

De samenhang van een ORM-systeem met strategievorming is gericht op de integratie van risicomanagement in het planningsproces van de totale organisatie, inclusief het beleid van een specifieke afdeling.

Enerzijds bepaalt een deel van het beleid, namelijk de visie voor het omgaan met risico’s de doelstelling van het Risicomanagementsysteem, inclusief het ORM-systeem.

Anderzijds is de strategie de input voor het Risicomanagementsysteem om te komen tot geïntegreerd risicoreductiebeleid bij de organisatiedoelstellingen.

Hitt et.al. stellen dat de strategie van een onderneming betrekking heeft op de positie van de onderneming in de bedrijfstak ten opzichte van haar concurrentie (2001: 153). In navolging van Porter onderscheiden zij daarbij vier generieke strategieën: cost leadership, differentiation, focussed cost leadership, focussed differentiation.

Daarnaast onderscheiden Hitt et.al. een tweesporenbeleid: Integrated cost leadership / differentiation Strategy genoemd (2001: 172). De klantwaarde bestaat daarbij uit enige differentiatie tegen relatief lage kosten.

De keuze van de strategie is bepalend voor de werking van een ORM-systeem. Zo zal bij cost leaderschip de focus op een groot volume en lage kosten liggen, waarbij efficiency middels

standaardisatie in vastgelegde werkwijzen de nadruk heeft. De extra beheersmaatregelen vanuit een ORM-systeem werken weliswaar kostenverhogend, maar kunnen daarentegen gemakkelijk in de vastgelegde werkwijzen worden opgenomen om onderdeel van het standaard proces te worden. Bij differentiation zijn de marges groter en is minder sprake van een standaard werkwijze. De grotere differentiatie in de werkzaamheden maakt de kans op fouten groter en leidt tot meer beheersingskosten.

2. Strategie-implementatie

Simons onderscheidt voor de succesvolle implementatie van een strategie vier systemen, de

zogenaamde Levers of Control (1995). In figuur 5 worden deze vier systemen grafisch weergegeven.

Strategie Waarden Strategische onzekerheden Kritische prestatie-indicatoren Risico’s Overtuigingensysteem Interactief feedbacksysteem Diagnostisch feedbacksysteem Grenssysteem

Volgens Simons moet een management-control systeem afhankelijk van de situatie balanceren tussen vrijheden en beperkingen en tussen topdown en bottom-up sturing.

Simons stelt dat de verschillende systemen in samenhang moeten worden beschouwd. Zo moet het overtuigingensysteem (waarden, missie en credo’s) een evenwichtige combinatie met het

grenssysteem vormen om het gedrag van de organisatieleden effectief te beïnvloeden.

Het interactief feedbacksysteem is een formeel informatiesysteem die managers gebruiken om zich regelmatig en persoonlijk in te laten met de besluitvorming van ondergeschikten. Het tijdig

onderkennen van nieuwe operationele risico’s door bijvoorbeeld wetswijzigingen, nieuwe jurisprudentie of gewijzigde eisen vanuit de samenleving, hangt samen met de inrichting van dit systeem.

Het ORM-systeem richt zich op de risico’s en is in eerste instantie een grenssysteem, dat zich richt op risico’s die afgedekt en vermeden moeten worden. Het geeft de grenzen aan waarbinnen gedrag van organisatieleden toelaatbaar is.

Door de risico’s te benoemen en het effect van beheersmaatregelen te meten middels risico-indicatoren, ontstaat een diagnostisch feedbacksysteem.

2.5.2 Organisatiestructuur

In deze paragraaf worden de kenmerken die worden onderscheiden in de gangbare literatuur over organisatiestructuren benoemd.

Mintzberg noemt vijf coördinatie-mechanismen die de fundamentele wijzen verklaren waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren (2000: 4). Mintzberg onderscheidt daarbij negen ontwerpparameters die bepalend zijn voor de arbeidsverdeling en de daarvoor benodigde coördinatiemechanismen (2000: 28).

Het ORM-systeem heeft als doel het beïnvloeden van het risicogedrag van de medewerkers om de operationele risico’s te beheersen. Dit zien we terug bij de formalisatie van gedrag en de planning- en controlesystemen. De mate waarin bij de invulling van deze ontwerpparameters rekening is gehouden met het gewenste risicogedrag werkt door in de kwaliteit van de totale risicobeheersing. Naast de formalisatie van gedrag is daarbij het directe toezicht van belang voor het “managen” van zaken die niet binnen de standaard passen. De span of control en het duidelijk beleggen van de verantwoordelijkheid voor het ORM is daarbij bepalend voor de werking van het direct toezicht op het beheersen van operationele risico’s.

De machinebureaucratie is bij uitstek geschikt om vergaande controle door te voeren (2000: 184). Door de nadruk van Bazel op het beheren van risico’s en het toezicht van DNB en AFM daarop, krijgt het bankwezen in toenemende mate de kenmerken van de door Mintzberg genoemde openbare machinebureaucratie. Vanuit die optiek sluit een dergelijke structuur goed aan bij de door externe elementen in de omgeving opgegeven eisen aan het ORM-systeem.

Ten aanzien van de medewerkers die “meer professioneel” werk verrichten is gebleken dat de machinebureaucratie met haar technocratische controlemaatregelen alleen maar een negatief effect heeft op de plichtsgetrouwheid van die medewerkers (Mintzberg, 2000: 224). Ze worden belemmerd en ontmoedigd … en gaan een bureaucratisch spelletje spelen: ze zijn de cliënten niet van dienst, maar voldoen aan de normen (Mintzberg, 2000: 223). Voor het aansturen van professionals is “standaardisatie van vaardigheden” een beter coördinatiemechanisme. Dit aspect van de

machinebureaucratie werkt door in de mate waarin het ORM-systeem effectief het risicogedrag van dergelijke medewerkers beïnvloedt.

Als het gehalte aan vakmanschap en kennisintensiteit gering is, zal het management van processen als grenssysteem (in termen van Simons) maximaal zijn.

Bij het besturen op basis van vakmanschap, management van professie, is het grenssysteem minimaal en gaat het meer om de waarden, die mede bepalend zijn voor het gedrag van de organisatieleden. In de volgende paragraaf worden de waarden als onderdeel van de organisatiecultuur nader beschouwd.

2.5.3 Organisatiecultuur

De Leeuw ziet de organisatiecultuur als context van het Besturend Orgaan in het management-proces (2000: 233). De organisatiecultuur bepaalt daarmee mede de managementtaak van het Besturend Orgaan, in dit onderzoek het ORM-systeem.

Cultuur wordt wel gezien als de langzaam tot niet veranderende programmering achter het gedrag (De leeuw, 2000: 457). Zoals eerder verwoord is het Risicomanagementsysteem bedoeld om het

risicogedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Aangezien cultuur als sturend mechanisme achter gedrag wordt verondersteld (De Leeuw, 2000: 458), heeft cultuur duidelijk een samenhang met het Risicomanagementsysteem en daarmee ook met het ORM-systeem.

Die samenhang wordt duidelijker door de definitie van Schein als variant van de veel gebruikte definitie collectieve mentale programmering: cultuur is het patroon van basisassumpties

(veronderstellingen) dat een bepaalde groep in een leerproces heeft ontwikkeld om problemen van externe aanpassing en interne integratie het hoofd te bieden en dat aan nieuwe groepsleden wordt geleerd als de juiste manier van kijken, denken en voelen omdat is gebleken dat het werkt.

Vanuit dit gezichtspunt is de organisatiecultuur mede bepalend voor de manier waarop de medewerkers omgaan met operationele risico’s.

Cameron en Quinn wijzen op het feit dat organisatieveranderingen in een groot aantal gevallen mis gaan door veronachtzaming van de cultuur van een organisatie (2006: 18). Zonder wijziging van de fundamentele doelstellingen, waarden en verwachtingen van organisaties of individuen, blijven veranderingen oppervlakkig en slechts van korte duur.

Om het risicogedrag niet alleen voor de korte maar ook voor de langere termijn te beïnvloeden, moeten bijsturingsmaatregelen vanuit het ORM-systeem rekening houden met deze samenhang met de organisatiecultuur.

Meer concreet voor het meten van organisatiecultuur geven Cameron en Quinn het volgende aan: “De cultuur van een organisatie weerspiegelt zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels en de definities van succes die de organisatie uniek maken” (2006: 34).

Het onderzoek naar cultuur kent een grote verscheidenheid aan kenmerken en dimensies die van belang zouden zijn bij het onderzoek naar gedrag in organisaties.

Cameron en Quinn gebruiken het model van de concurrerende waarden (2006: 58), waarbij gekeken wordt naar de dimensies:

- Flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid; - Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Tezamen vormen deze twee dimensies vier kwadranten met elk een naam die het opmerkelijkste kenmerk van het kwadrant weergeeft (zie figuur 6).

E x te rn e g e ri c h th e id e n d if fe re n tia tie In te rn e g e ri c h th e id e n i n te g ra ti e Familie Stabiliteit en beheersbaarheid Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Hiërarchie

Adhocratie

Markt

Figuur 6: Het model van de concurrerende waarden (Cameron en Quinn, 2006: 58)

Deze kwadranten, of cultuurprofielen, worden hieronder kort beschreven (voor een uitgebreide beschrijving zie Cameron en Quinn, 2006: 91):

- de familiecultuur: Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid.

- de adhocratiecultuur: Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

- de hiërarchische cultuur: Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

- de marktcultuur: Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit.

Cameron en Quinn stellen dat er een zekere mate van congruentie moet zijn tussen de door hen onderscheiden aspecten van organisatiecultuur (2006: 97). De strategie, de leiderschapsstijl, het beloningssysteem, de wijze van human resource-management en de organisatiekenmerken dienen de nadruk te leggen op hetzelfde stelsel van culturele waarden.

Als bijvoorbeeld de strategie extern gericht is en flexibiliteit en vrijheid van handelen voorstaat, maar de leiderschapsstijl en de organisatiekenmerken intern gericht zijn en de nadruk leggen op beheersbaarheid, ontstaat er een spanningsveld tussen verschillende cultuurprofielen binnen de organisatie.

Deze culturele incongruentie leidt binnen een organisatie vaak tot verschillen in zienswijzen, doelstellingen en strategieën. Bij de inrichting en werking van het ORM-systeem moet hiermee rekening worden gehouden.

Haubenstock ziet cultuur als het belangrijkste element in de omgeving van het ORM-systeem (Alexander, 2003: 257). De cultuur bepaalt de balans tussen kwalitatieve en kwantitatieve

benadering van operationeel risicomanagement, tussen topdown en bottom-up analyses en de mate waarin directie en managementteam bij operationeel risicomanagement betrokken zijn.

Als belangrijke aspecten in de cultuur worden openheid en transparantie genoemd. Er moet een omgeving ontstaan waarin medewerkers hun bezwaren, eventuele fouten of operationeel minder sterke punten zonder angst voor represailles bespreekbaar maken.

Operationele verliezen worden kansen om te verbeteren, in plaats van de boodschapper aan te vallen. Wel moeten medewerkers worden aangesproken op ongewenst gedrag en moet er sprake zijn van beloning op het gebied van risicomanagement.