3 Beschrijving
3.5 De context van het ORM-systeem
In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens beschreven hoe het beleid, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur van de afdeling Particulieren is ingevuld en werkt.
3.5.1 Beleid
Eerst wordt de opzet van strategievorming en –implementatie beschreven, waarbij specifiek wordt ingegaan op de samenhang met risicomanagement en het ORM-systeem en de beleidsstukken op het gebied van risicomanagement. Vervolgens wordt de werking van de strategievorming en –
implementatie beschreven.
Inrichting
Strategievorming
Het planningsproces bij Rabobank Borger-Klenckeland (zie bijlage 13) is een door RN aangereikte methode, die blijkens de auditprogramma’s van de ARG verplicht gehanteerd moet worden door de lokale Rabobanken. Eens in de drie jaar wordt het strategisch plan volledig opnieuw bepaald op basis van uitgebreide analyses. In de tussenliggende jaren worden deze tegen het licht gehouden en zo nodig herijkt.
In 2006 is risicomanagement middels de Richtsnoer Bankbrede Risicoanalyse (BBRA) geïntegreerd in het planningsproces,om te voldoen aan de eisen vanuit de ROB. In de BBRA wordt aandacht besteed aan diverse risico’s waarbij operationele risico’s een onderdeel vormen. Om te kunnen voldoen aan de ORM-AMA eisen moeten deze operationele risico’s worden uitgediept en geconcretiseerd.
Vanuit beide analyses komen beheersmaatregelen en extra acties die in het jaarplan en de doorvertaling naar deelplannen aan de orde komen. Voor de operationele risico’s worden KRI’s benoemd als onderdeel van de control-afspraken (zie bijlage 13 voor de plek die de BBRA en de ORM-risicoanalyse in het planningsproces innemen).
Naast het strategisch plan, het jaarplan voor de gehele bank en de deelplannen voor het segment Particulieren en de stafafdeling RMC, zijn er beleidskaders waarin staat hoe wordt omgegaan met risicomanagement en specifiek ORM. In andere beleidskaders voor bijvoorbeeld kredietverlening of effectendienstverlening wordt ingegaan op specifieke operationele risico’s.
Strategie-implementatie
De door Simons onderscheiden systemen voor effectieve beïnvloeding van het gedrag zijn bij het ORM-systeem als volgt ingericht:
- Grenssysteem: Het grenssysteem bestaat uit het procesmanagementsysteem, waarbij in de procesbeschrijvingen wordt aangegeven welke handelingen verricht moeten worden om de
operationele risico’s tegen te gaan. De procescontroles en interne audits vormen de feedback op de mate waarin conform de vastgelegde procedures wordt gewerkt.
- Overtuigingensysteem: Het strategisch plan van Rabobank Borger-Klenckeland noemt de kernwaarden respect, integriteit, contracterend en passie. Het credo luidt Uw Partner, dichtbij, helder en goed.
In het segmentplan is als speerpunt Alles in één keer goed benoemd, met een specifieke verwijzing naar het ORM.
In werkoverlegsituaties wordt aan de hand van het ORM-discussiespel het omgaan met
operationele risico’s aan de orde gesteld om een discussie op gang te brengen over de kwaliteit van de dienstverlening. De bijdrage die management en medewerkers daar zelf in moeten leveren, richt zich op het evenwicht tussen commercie, efficiency en risico.
- Diagnostisch feedbacksysteem: De control-afspraken ten aanzien van ORM bestaan uit KRI’s die benoemd zijn bij de operationele risico’s die in de ORM-risicoanalyse naar voren kwamen met een hoge prioriteit. Middels de scores bij deze KRI’s vindt feedback plaats over de mate waarin de beheersmaatregelen het verwachte effect hebben.
- Interactief feedbacksysteem: Dit is beperkt ingevuld met de Bankbrede Risicoanalyse en de ORM-risicoanalyse die jaarlijks wordt uitgevoerd samen met medewerkers. Er is daarnaast geen formeel informatiesysteem waarmee leidinggevenden gedurende het jaar met medewerkers
afstemmen over algemene ontwikkelingen op het gebied van operationele risico’s. Wel wordt bij projecten en belangrijke wijzigingen in processen een ORM-risicoanalyse uitgevoerd door de medewerkers, die teruggekoppeld worden naar de project- en proceseigenaar.
Werking
Strategievorming
De “Segmentbrede risicoanalyse” en de ORM-risicoanalyse zijn door de toenmalige Verkoopleider Particulieren en de controller uitgevoerd, daar zijn de Teamleiders en medewerkers destijds niet bij betrokken geweest.
Het segmentplan Particulieren voor 2007 bevat speerpunten op het gebied van commercie en op het gebied van beheersing. De doelstellingen in het segmentplan zijn echter voornamelijk gericht op commercie (zie bijlage 14). De nadruk vanuit het management ligt volgens de medewerkers en de Verkoopleider Particulieren a.i. op commercie en het scoren van hypotheken en, gezien het nieuwe formatieplan en vestigingsbeleid, op de verlaging van kosten.
Het beleid voor ORM is vastgesteld in december 2006. De medewerkers zijn echter niet bekend met het beleid en de Teamleider CA Inloop geeft aan dat het beleid haar niet duidelijk is.
De Teamleiders zijn niet betrokken geweest bij het vaststellen en het beleid is niet geïmplementeerd waardoor de gedragenheid ontbreekt.
Strategie-implementatie
De beïnvloeding van het risicogedrag van de organisatieleden heeft vanuit het perspectief van de vier door Simons onderscheiden management control systemen de volgende werking:
- Grenssysteem: Er ligt veel nadruk op de naleving van de processen.
- Overtuigingensysteem: In de praktijk wordt niet structureel gewerkt aan de waarden van de organisatie. Het ORM-discussiespel bijvoorbeeld, is het laatste half jaar niet meer gebruikt. - Diagnostisch feedbacksysteem: De KRI’s vanuit RISK en de jaarlijkse ORM-risicoanalyse
worden gevolgd. Daarbij krijgen met name de RISK-indicatoren aandacht, de eigen benoemde KRI’s worden sinds kort gevolgd.
- Interactief feedbacksysteem: De Bankbrede Risicoanalyse en de ORM-risicoanalyse zijn niet samen met medewerkers uitgevoerd. De ORM-risicoanalyse bij projecten wordt niet structureel uitgevoerd.
Bij het ORM-systeem ligt daardoor vooral de nadruk op de beperking van vrijheden via topdown sturing middels het voorschrijven van de standaard werkwijzen en in mindere mate op bottom-up sturing via de KRI’s.
3.5.2 Organisatiestructuur
In deze paragraaf wordt de structuur van de organisatie beschreven, waarbij de relatie met de
afdeling Particulieren en het ORM-systeem apart benoemd wordt. Vervolgens wordt ingegaan op de werking van de structuur ten aanzien van operationeel risicomanagement.
Inrichting
Bij Rabobank Borger-Klenckeland is sprake van een vergaande specialisatie van taken, een grote mate van gedragsformalisatie, een geringe mate van verticale en horizontale decentralisatie en als planning- en controlesysteem voornamelijk controle van resultaten.
Gezien de invulling van de ontwerpparameters is de structuur van Rabobank Borger-Klenckeland te typeren als een beperkt gedecentraliseerde, bureaucratische structuur, waarbij de indeling enerzijds naar markt en anderzijds naar werkproces en functie is.
De afdeling Particulieren, zoals die begin 2007 was ingericht, is grafisch als volgt weer te geven.
Figuur 9: Grafische weergave afdeling Particulieren Rabobank Borger-Klenckeland, situatie begin 2007.
Tijdens het onderzoek per april 2007 is de functie Teamleider Commerciële Ondersteuning vervallen en per 1 juni 2007 is een nieuwe manager Particulieren benoemd in plaats van de Verkoopleider Particulieren a.i. en is de functie Teamleider CA Gepland vacant gesteld. De uiteindelijke organisatiestructuur is dan zoals in bijlage 3d is aangegeven.
De gedragsformalisatie vindt plaats door middel van de positie (functiebeschrijvingen), door middel van het werk (procesbeschrijvingen) en door middel van regels en voorschriften (Algemene
goedkeuringsregels met daarin verstrekkingsnormen en acceptatievoorwaarden).
Naast deze gedragsformalisatie is training een belangrijk aspect binnen Rabobank
Borger-Klenckeland. De adviseurs, maar ook de ondersteuners moeten trainingen en cursussen met goed gevolg afleggen om gecertificeerd te zijn ten aanzien van de verschillende diensten die zij leveren. Een deel van de functies betreft echter minder “professioneel” werk, waarbij training anders dan korte instructie minder van belang is.
Indoctrinatie vindt plaats doordat de trainingen vanuit Rabobank Nederland georganiseerd worden, waarbij de “Rabo-manier” aangeleerd wordt.
De span of control was voor de Verkoopleider Particulieren a.i. het grootst: 17 personen. Daarbij gold wel dat de beleidsmatige taken en het proceseigenaarschap bij de manager Bedrijven&Private Banking waren belegd. De Teamleider CA Inloop stuurt 12 medewerkers aan. Dit wordt in de nieuwe formatie na 1 juli 2007 voor de Teamleider CA Gepland 18,4 FTE8 en voor de Teamleider CA Inloop 12,5 FTE.
Binnen de afdeling Particulieren wordt gestuurd middels prestatiebesturing, bij de afdeling op de KPI’s uit het segmentplan, en bij de medewerkers op daarvan afgeleide PM-doelstellingen. De staf Risicomanagement & Control heeft een bepaalde mate van informele macht. Zeker als
daarbij de macht van Rabobank Nederland als verlengstuk van de technostructuur van de lokale bank wordt betrokken. Het gaat daarbij om functiebeschrijvingen, procesbeschrijvingen, maar ook de genoemde verstrekkingsnormen en acceptatievoorwaarden.
De staf Risicomanagement &Control ontleent de informele macht daarnaast aan de informatie die zij aanlevert ten behoeve van de besluitvorming en aan de rol die zij speelt in het rapporteren over en voldoen aan extern opgelegde voorschriften.
8
FTE: Full Time Equivalent (som contracturen van medewerkers omgerekend naar aantal volledige dienstverbanden)
Particulieren VL. CA Inloop S er v ic e C o m m .O n d er st . . CA Gepland A d v ie s TL TL
Over de structuur voor het operationeel risicomanagement wordt in het ORM-beleid gesteld: - De eindverantwoordelijkheid voor ORM ligt bij de directeur/bestuurder;
- De verantwoordelijkheid voor ORM is belegd bij alle directeuren, managers en (team)-leiders. - De coördinatie van ORM is belegd binnen Bedrijfsmanagement;
Uit een analyse van de functieprofielen voor de afdeling Particulieren blijkt dat risicomanagement wel, maar operationeel risicomanagement niet specifiek wordt benoemd (zie bijlage 15). Volgens de functieprofielen ligt de verantwoordelijkheid voor risicomanagement hoofdzakelijk bij de Manager Particulieren en in veel mindere mate bij de Teamleiders.
Werking
Het team CA Inloop maakt zich de werkwijze voornamelijk eigen vanuit procesbeschrijvingen en navraag bij directe collega’s. De medewerkers van CA Gepland geven aan dat zij de werkwijze leren vanuit trainingen en hun directe collega’s. Bij die trainingen wordt voor de risicobeheersing echter vaak verwezen naar de procesbeschrijvingen, terwijl de medewerkers CA Gepland juist aangeven de procesbeschrijvingen niet of alleen als naslag te gebruiken.
De span of control bij de Verkoopleider Particulieren a.i. was erg groot, die van de Teamleider CA Inloop was kleiner. Maar doordat de medewerkers verspreid zijn over zes locaties werkt direct toezicht onvoldoende en zijn ze beide voornamelijk aangewezen op resultaatsturing en signalen uit procescontroles.
De afdeling Risicomanagement & Control heeft invloed op de wijze waarop ORM invulling krijgt, door hun invloed op de hulpmiddelen die gebruikt worden voor de risicoanalyses, de procesbeschrij-vingen, het controleplan en de rapportage over het functioneren van ORM richting het bestuur. De Teamleider CA Inloop wenst een meer sturende werking vanuit Risicomanagement & Control. Ondanks dat de Verkoopleider Particulieren a.i. vrij gemaakt was voor de beleidstaken en procesmanagement, voelde deze zich wel verantwoordelijk voor de beheersing van operationele risico’s. Formeel was echter de manager van een andere afdeling daarvoor verantwoordelijk. De Teamleider CA Inloop geeft aan dat nu de manager eindverantwoordelijke is en zij als
Teamleider verantwoordelijk voor haar team. Een aantal medewerkers geeft aan dat in hun beleving de stafafdeling Risicomanagement & Control verantwoordelijk is voor ORM.
3.5.3 Organisatiecultuur
In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de inrichting van de cultuur, en vervolgens op de
werkelijke cultuur zoals die met behulp van het model van Cameron en Quinn in kaart is gebracht.
Inrichting
Als inrichting van de cultuur wordt de gewenste cultuur beschreven en de activiteiten die gericht zijn op het bewerkstelligen van die gewenste cultuur.
In het kader voor risicomanagement bij lokale Rabobanken worden de volgende aandachtspunten voor de ontwikkeling van de gewenste cultuur benoemd:
- Aandacht besteden aan aspecten in de cultuur die de ontwikkeling naar een evenwichtige risicohouding belemmeren (bijvoorbeeld een gebrek aan openheid en vertrouwen);
- De stijl van leidinggeven (motiveren en ondersteunen teneinde een positief kritische houding te bewerkstelligen);
- De wijze waarop men met elkaar communiceert (openstellen voor signalen van de medewerkers, het structuren van overlegvormen);
- De deskundigheid en vaardigheden van de medewerkers en de bereidheid van medewerkers en managers deze te verbeteren (het blijvend faciliteren van opleidingsmogelijkheden maar ook in uiterste noodzaak bevoegdheden in te trekken);
- De bereidheid van managers en medewerkers te handelen conform beleid, hierover te rapporteren en elkaar te informeren;
- De wijze waarop men met fouten omgaat, hiervan leert en niet gebruikt als afstraffing; - De aandacht die gegeven wordt aan het continu verbeteren binnen de lokale bank (nieuwe
processen en producten snel en zorgvuldig eigen maken en met korte doorlooptijden implementeren).
Het beleid van Rabobank Borger-Klenckeland ten aanzien van ORM sluit daarbij aan en noemt specifiek het volgende:
- Risicohouding en –gedrag zijn in hoge mate bepalend voor de beheersing van risico’s. De verantwoordelijke directeuren, managers en (team)-leiders geven een voorbeeldgedrag en dragen de bedrijfsvisie hierop voortdurend uit.
- Communicatie is het belangrijkste vehikel om tot afstemming en overeenstemming te komen over operationeel risicomanagement. Verantwoordelijke directeuren, managers en (team)-leiders bespreken deze zaken periodiek in individuele en groepsgesprekken met medewerkers en leggen deze gesprekken individueel of collectief vast.
- Het succes van ORM wordt bepaald door de attentiewaarde die het krijgt van directeuren, managers en (team)-leiders en de mate waarin zij hun medewerkers beïnvloeden.
In het segmentplan Particulieren voor 2007 wordt onder het speerpunt alles in één keer goed gesteld dat de cultuur moet veranderen: elkaar aanspreken op fouten en openstaan voor veranderingen en verbeteringen.
Werking
Uit de cultuurmeting volgens de OCAI-methode van Cameron en Quinn (zie bijlage 16) onder 27 medewerkers en 3 leidinggevenden, komt het organisatiecultuurprofiel dat in figuur 10 wordt weergegeven.
Figuur 10: Organisatiecultuurprofiel afdeling Particulieren Rabobank Borger-Klenckeland
Het organisatiecultuurprofiel bij de medewerkers is sterk gecentreerd, iets meer gericht op de marktcultuur (externe positionering gekoppeld aan stabiliteit) en de hiërarchische cultuur (interne verhoudingen, beheersbaarheid en stabiliteit).
3 Leidingevenden CA 27 Medewerkers CA -10 20 30 40 50 60 familie adhocratie markt hiërarchie
Opvallend is het verschil tussen de medewerkers en de leidinggevenden ten aanzien van de mate waarin men extern danwel intern gericht is en de mate waarin men stabiliteit danwel flexibiliteit nastreeft (markt- danwel familiecultuur).
Het organisatiecultuurprofiel uit figuur 10 is het totaal van de cultuurprofielen bij de zes door Cameron en Quinn onderscheiden onderdelen van cultuur. In bijlage 17 zijn de gemeten cultuurprofielen bij elk van deze onderdelen apart weergegeven.
Opvallend zijn de verschillen tussen de cultuurprofielen bij deze onderdelen9.
Bij de organisatiekenmerken ligt sterk de nadruk op de hiërarchische cultuur en bij het bindmiddel van de organisatie ook, zij het in iets mindere mate. Bij de overige onderdelen, de leiding van de organisatie, het personeelsmanagement, de strategische accenten en de succescriteria ligt de nadruk op de marktcultuur.
Wat verder opvalt zijn de verschillen tussen de leidinggevenden en de medewerkers bij een aantal van de onderdelen uit de cultuurmeting.
Ten aanzien van de manier van leidinggeven, vinden de medewerkers dat bij de leidinggevenden de nadruk ligt op resultaat, no-nonsense en agressiviteit (marktcultuur). Dit in tegenstelling tot de leidinggevenden die van zichzelf vinden dat de nadruk ligt op hun rol als mentor, het stimuleren en het motiveren.
Dit komt ook naar voren bij het onderdeel personeelsmanagement. De medewerkers vinden dat de nadruk bij de managementstijl ligt op de marktcultuur, in tegenstelling tot de leidinggevenden, die vinden dat de nadruk ligt op de familie- en adhocratiecultuur.
Ten aanzien van de strategische accenten vinden de medewerkers dat de nadruk wordt gelegd op wedijverend gedrag en prestaties (marktcultuur). De leidinggevenden vinden dat de nadruk ligt op menselijke ontwikkeling (familiecultuur) en het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen (adhocratiecultuur).
De succescriteria zijn volgens de medewerkers redelijk gecentreerd, iets meer gericht op de marktcultuur. De leidinggevenden definiëren succes enerzijds op grond van HRM, teamwork, betrokkenheid van personeel en zorg voor de medewerkers (familiecultuur) en anderzijds op grond van winnen in de markt en concurrerend marktleiderschap (marktcultuur).
Voor de gewenste cultuur ten aanzien van risicomanagement valt uit de vragenlijsten (bijlage 16) en de gemeten cultuurprofielen bij de verschillende onderdelen (bijlage 17) op te maken dat:
- Op het stimuleren van openheid en vertrouwen volgens de medewerkers niet de nadruk ligt (vraag 5a);
- De stijl van leidinggeven minder motiverend en ondersteunend is en meer gericht is op no-nonsense en resultaat (vraag 2a);
- Het openstellen voor signalen van de medewerkers, het structuren van overlegvormen volgens de medewerkers niet hetgeen is waar de managementstijl van de organisatie zich hoofdzakelijk op richt (vraag 3a);
- Het respect hebben voor elkaars functie en individuele verantwoordelijkheid in de zin van het behouden van stabiele verhoudingen minder de aandacht krijgt (vraag 3d);
- Op de deskundigheid en vaardigheden van de medewerkers en de bereidheid van medewerkers en managers deze te verbeteren minder de nadruk ligt (vraag 6a);
- De bereidheid van managers en medewerkers te handelen conform beleid, hierover te rapporteren en elkaar te informeren volgens de score bij het bindmiddel van de organisatie (vraag 4d) slechts beperkt de nadruk ligt;
- De aandacht die gegeven wordt aan het continu verbeteren (nieuwe processen en producten snel en zorgvuldig eigen maken en met korte doorlooptijden implementeren) minder is dan de aandacht voor externe zaken (vraag 3d, vraag 5d, vraag 6d).
De medewerkers geven aan dat de mate van openheid en vertrouwen verschillend wordt beleefd. Enerzijds wordt aangegeven dat de openheid “ver te zoeken is”, anderzijds wordt genoemd dat alles kan worden besproken.
Het verschil tussen de leidinggevenden en de medewerkers ten aanzien van het motiveren komt volgens de medewerkers doordat zo veel gehamerd wordt op het “scoren”. Hetgeen volgens de medewerkers blijkbaar door de leiding als motiverend wordt gezien, maar waarbij gesteld wordt dat dit bij een aantal medewerkers juist heeft geleid tot een reactieve houding van “bekijk ’t maar”. De Teamleider CA Inloop geeft aan dat er veel gestuurd is op “we moeten aan de bak” en “ pro-actiever gedrag vertonen”. Dit is vanuit de leiding als stimuleren en ook als faciliteren om daar te komen gezien. Medewerkers hebben dat blijkbaar anders gevoeld.
Ten aanzien van de communicatie wordt door de medewerkers gesteld dat de leiding wel open staat voor signalen, maar dat men het idee heeft dat er niet altijd serieus mee wordt omgegaan. De uitspraken “het gaat hetene oor in en het andere oor uit” en “je hoort daar vervolgens vaak niets meer van”, spreken hierbij boekdelen. De Teamleider CA Inloop geeft daarbij aan dat er een tijd lang sprake is geweest van onduidelijke communicatie vanuit het MT en dat niet naar medewerkers geluisterd werd.
Over het algemeen is de beleving dat fouten gebruikt worden om van te leren en niet om af te
straffen. De Verkoopleider Particulieren a.i. geeft hierbij aan dat dit volgens hem een recente omslag is. Door medewerkers wordt aangegeven dat vaak alleen het negatieve wordt benadrukt, en niet datgene wat goed gaat.
Wat opvalt is dat de medewerkers over hun direct leidinggevende wel positief zijn, maar over het MT als bepalende voor het beleid en inrichting van Particulieren minder positief zijn.
3.6 Resumé
In dit hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de aspecten die in het vorige hoofdstuk benoemd zijn als belangrijke aandachtspunten voor de beoordeling van de inrichting en werking van het ORM-systeem.
Aan de hand van documenten en interviews met personen is de inrichting en werking van het ORM-systeem en het procesmanagement beschreven. Bij de beschrijving van de omgeving is aangegeven welke ontwikkelingen van invloed zijn op het ORM-systeem.
Bij de beschrijving van de context van het ORM-systeem, namelijk het beleid, de
organisatiestructuur en –cultuur is de inrichting en werking aan de hand van documenten en
interviews met personen beschreven. Specifiek voor de cultuur is gebruik gemaakt van een enquête