3 Beschrijving
3.3 Het procesmanagement
In deze paragraaf wordt eerst de inrichting van procesmanagement, inclusief de primaire processen van de twee afdelingen binnen Particulieren, beschreven. Vervolgens wordt de werking van
procesmanagement beschreven aan de hand van het model van Hardjono en Bakker.
3.3.1 Besturen en beheersen van processen
Inrichting
Bij de afdeling Particulieren, die zich richt op de bediening van het marktsegment Cliënten Advies (CA), worden twee klantstromen onderscheiden:
- CA Klanten Gepland; - CA Klanten Op Inloop.
Hieronder volgt een korte beschrijving van een primair proces bij elke klantstroom. In bijlage 11 en 12 worden deze processen grafisch weergegeven.
WP091 Klantroute Gepland CA: Realiseren verkoop woningfinanciering
Tabel 7 bevat een vereenvoudigde weergave van de procesbeschrijving. Hoe uitgebreid en divers de werkzaamheden binnen dit proces kunnen zijn, blijkt uit de 11 instructiebladen, 14 systemen en 36 overige hulpmiddelen (zie bijlage 11) die in het proces voorkomen.
processtap risico rol afdeling
1. Voorbereiden verkoopdossier Commerciële
ondersteuning 2. Voorbereiden verkoopgesprek
3. Inventariseren klant en behoefte x
4. Bespreken aanbieding x
Adviseur
5. Voorbereiden offerte + accepteren financieringsaanvraag x
6. Opstellen offerte x
7. Controleren en ondertekenen offerte x
8. Monitoren en bewaken gegevens 9. Vastleggen vervolg
Commerciële ondersteuning
Particulieren: CA gepland
Tabel 7: processtappen proces WP091 Realiseren verkoop woningfinanciering.
Werkproces WP002 Klantroute op inloop Uitvoeren transacties
Tabel 8 bevat een vereenvoudigde weergave van de procesbeschrijving. Hoe uitgebreid en divers de werkzaamheden bij dit proces kunnen zijn, blijkt uit de 37 instructiebladen, 12 systemen en 17 hulpmiddelen die in de procesbeschrijving zijn opgenomen (zie bijlage 12).
processtap risico rol afdeling
1. Identificeren klant en behoefte x
2. Beoordelen transactieverzoek x
Service Particulieren: CA Inloop
processtap risico rol afdeling 4. Registreren verkoopkansen
5. Verifiëren transactieopdracht 6. Uitleveren bestelling
7. Registreren contante transactie
8. Overhandigen waarden Administratie
9. Afhandelen transactieopdracht Service
Service-management
Tabel 8: processtappen proces WP002 Uitvoeren transacties
Uitgangspunt voor het procesmanagement bij Rabobank Borger-Klenckeland is dat het management zich richt op het volledig inzetten van de PDCA-cyclus en/of het Rabobank (INK) Sturingsmodel bij de invoer en het onderhoud van processen. Het doel van procesmanagement is procesoptimalisatie (het brengen van de processen in de meest gunstige omstandigheden), dat moet leiden tot een hogere klantwaarde.
De eindverantwoordelijkheid voor een proces ligt bij de manager, die als Proceseigenaar verantwoordelijk is voor het resultaat uit een proces. Behoudens het proceseigendom wordt de uitvoer van het proces- en controlemanagement zo veel mogelijk buiten de commerciële segmenten bij de afdeling procesondersteuning belegd.
Plan: Identificatie van processen
Het identificeren van processen en het beschrijven van de handelingen wordt door RN gedaan en middels procesbeschrijvingen aan de lokale Rabobanken beschikbaar gesteld. Om te voldoen aan de Bazel-II AMA-eisen, zijn in september 2006 de 30 meest kritische processen door RN voorzien van aanvullende beschrijvingen van de operationele risico’s en de beheersmaatregelen die deze risico’s moeten tegengaan.
Bij nieuwe of gewijzigde processen, wordt door de procesondersteuners geen risicoanalyse uitgevoerd. Wel wordt in overleg met de betrokken medewerkers bekeken of de lokale situatie aanleiding geeft om af te wijken van het advies van RN. Processen waarvoor geen beschrijving vanuit RN is, worden beschreven volgens het format van RN en gezien als een afwijking van RN. De controllers beoordelen de afwijkingen op het advies van RN en de lokale processen op eventuele risicoverhoging en aanwezigheid van eventueel benodigde extra beheersmaatregelen.
De kritische processen bij Rabobank Borger-Klenckeland worden periodiek vastgesteld als
onderdeel van het jaarlijkse planningsproces. Daartoe wordt een risicoanalyse gemaakt op basis van de door RN benoemde risicovolle processen en de speerpunten uit het jaarplan van de bank.
Voor het volgen van de effectiviteit van de beheersmaatregelen worden geen risico-indicatoren bij de identificatie en vaststelling van processen benoemd.
WP091 Klantroute Gepland CA: Realiseren verkoop woningfinanciering
Dit werkproces heeft tot doel het realiseren van verkoop van hypotheek- of aanverwante producten door de juiste klant op het juiste moment het meest geschikte aanbod te doen voor de klant.
De volgende risico’s worden in dit proces benoemd:
- Stap 3. Het niet correct registreren van de overwegingen m.b.t. het uitgebrachte advies en het niet
registreren van de risico's en motivatie van de keuze van de klant m.b.t. het uitgebrachte advies kan resulteren in het niet voldoen aan de richtlijnen in het kader van de zorgplicht. Hierdoor kan een
aansprakelijkheid voor de bank ontstaan jegens de klant. Integriteitrisico, Kredietrisico, Rechten/plichten klant (incl. adviesrisico)
- Stap 3. Niet voldoen aan regelgeving voor toezicht, niet voldoen aan zorgplicht. Integriteitrisico,
- Stap 3: Het hypotheekadvies sluit niet aan bij het klantprofiel en/of de hypotheekaanvraag voldoet niet aan de Regels en Adviezen van de Rabobank. De financiering is hierdoor mogelijk vanuit het oogpunt van advies- en/of kredietrisico onacceptabel. Integriteitrisico, Kredietrisico
- Stap 4: De klant wordt onvoldoende gewezen op de risico's, verbonden aan de producten c.q. aan de
aanbieding. Daardoor wordt er onvoldoende invulling gegeven aan de zorgplicht van de bank. Als de klant later in problemen komt, kan dit leiden tot schadeclaims. Integriteitrisico
- Stap 4: Overtreding van wet- en regelgeving door de bank(medewerker). Integriteitrisico
- Stap 4: Voorbehouden worden niet correct of niet volledig bepaald en vastgelegd. Klant wordt hierdoor niet
juist geïnformeerd. De aanbieding die de klant wordt gedaan, is bindend voor de bank, als de klant voldoet aan de opgenomen (en dus foutieve of onvolledige) voorbehouden. Integriteitrisico, Kredietrisico, Rechten en plichten van klanten (incl. adviesrisico)
- Stap 4: Het niet correct registreren van de overwegingen m.b.t. het uitgebrachte advies en het niet
registreren van de risico's en motivatie van de keuze van de klant m.b.t. het uitgebrachte advies kan resulteren in het niet voldoen aan de richtlijnen in het kader van de zorgplicht. Hierdoor kan een aansprakelijkheid voor de bank ontstaan jegens de klant. Integriteitrisico
- Stap 5: De bank verstrekt een financiering aan een klant waarvan de moraliteit twijfelachtig is of waarbij
niet wordt voldaan aan I/L, zekerheden, verstrekkingsnormen en voorwaarden. Integriteitrisico, Kredietrisico
- Stap 5: Voorbehouden worden niet correct of niet volledig bepaald en vastgelegd. Klant wordt hierdoor niet
juist geïnformeerd. De aanbieding die de klant wordt gedaan, is bindend voor de bank, als de klant voldoet aan de opgenomen (en dus foutieve of onvolledige) voorbehouden. Integriteitrisico, Kredietrisico, Rechten en plichten van klanten (incl. adviesrisico)
- Stap 5: Acceptatiebesluit wordt niet genomen door een bevoegde, conform de richtlijnen van de
Bevoegdhedenregeling, terwijl de financiering mogelijk onacceptabel c.q. niet verantwoord is voor de klant en bank. Kredietrisico
- Stap 7: Offerte wordt niet correct opgesteld. Operationeel risico (algemeen), Kredietrisico
- Stap 8: Het aangaan van een overeenkomst op basis van gemanipuleerde, valse en/of onvolledige gegevens
en documenten. Integriteitrisico, Operationeel risico (externe fraude)
Werkproces WP002 Klantroute op inloop Uitvoeren transacties
Dit werkproces heeft tot doel het op efficiënte, foutloze wijze afhandelen van financiële transacties op initiatief van de klanten. Voorbeelden van transacties zijn: girale overboeking, geldopname, indienen schadeclaim en uitvoeren van effectenorder.
De volgende risico’s worden in dit proces benoemd:
- Stap 1. De bank voert een transactie uit niet passend bij de situatie van de klant. De bank voert een
transactie uit zonder dat de klant juist of volledig geïnformeerd is over de voorwaarden en/of kenmerken van het product. Operationeel risico (klanten, producten en ondernemerschap)
- Stap 2. De bank gaat een overeenkomst aan of voert een transactie uit op basis van gemanipuleerde en/of
valse gegevens en documenten. Integriteitrisico, Operationeel risico (externe fraude)
Do: Invoeren van een proces(verandering)
De wijze van invoering wordt afhankelijk van de impact van de verandering bepaald. Bij kleine wijzigingen met een zeer beperkte impact wordt een toelichting via de mail gestuurd. Is de impact iets groter, dan wordt deze aanvullend in het werkoverleg van de betrokken medewerkers besproken. Bij veranderingen met een grotere impact worden workshops of e-learnings gebruikt bij de invoering (bijv. het verbeterd hypotheekproces).
De proceseigenaar is de verantwoordelijk manager, die het proces heeft vastgesteld en daarmee impliciet commitment toont.
Het borgen van een proces(verandering) vindt plaats door twee maand na de implementatie procescontroles uit te voeren waarmee in kaart wordt gebracht of volgens de nieuwe werkwijze
De interne audits zijn gericht op het opheffen van onzekerheid bij de managers ten aanzien van deelaspecten, waaronder de kwaliteit van de uitgevoerde procescontroles. De mate waarin
werkafspraken worden nageleefd is standaard onderdeel van interne audits om uitkomsten van de procescontroles te verifiëren.
Naar aanleiding van de uitkomsten van procescontroles en interne audits vindt eventueel bijsturing plaats om waar nodig de naleving van de proces(verandering) te verbeteren.
Check: procesbesturing en procesprestatie-monitoring
Bij de inrichting van procesmanagement bij Rabobank Borger-Klenckeland is het monitoren van procesprestaties niet benoemd. Zoals hiervoor verwoord zijn de meeste procesbeschrijvingen van RN wel voorzien van procesindicatoren, echter niet gericht op operationeel risico.
Vanuit de ORM-risicoanalyse worden KRI’s benoemd, die eventueel op een specifiek proces betrekking kunnen hebben.
Act: procesbesturing en het bijstuurmechanisme
Het bijstuurmechanisme, waarbij op basis van procesprestatie-monitoring verbeteringen worden aangebracht in de organisatie is als volgt ingericht:
- Monitoring: Bij de meeste door RN aangeleverde procesbeschrijvingen zijn prestatie-indicatoren benoemd. De meting van deze indicatoren vindt deels automatisch door systemen plaats, maar het grootste deel kan alleen via handmatige selecties of door eigen registraties gemeten worden. - Normering en doelstelling: Bij het vaststellen en implementeren van processen zijn
procesindicatoren geen aandachtspunt. In segmentplannen worden prestatie-indicatoren bij de kernprocessen benoemd en voorzien van een doelstelling. Vanuit de ORM-risicoanalyse worden KRI’s met een drempelwaarde benoemd, die eventueel op een specifiek proces betrekking kunnen hebben.
- Signalering van overschrijding normen: In de maandverslagen en kwartaalrapportages wordt de realisatie bij de benoemde prestatie-indicatoren vergeleken met de doelwaarden. In kleur wordt aangegeven of dit om aandacht vraagt. In de kwartaalrapportages wordt de realisatie bij de KRI’s vergeleken met de drempelwaardes. In kleur wordt aangegeven of dit om aandacht vraagt.
- Analyse: Het niet halen van doelstellingen of het overschrijden van drempelwaarden wordt door de verantwoordelijke toegelicht in de maandverslagen en kwartaalrapportages. De controllers zien daarbij toe op de beantwoording van de “waarom-vraag” en dringen zonodig aan op en
ondersteunen bij analyses.
- Corrigerende acties: De verantwoordelijk manager benoemt indien nodig acties om de gevolgen van de overschrijding van normen weg te halen. De voortgang van deze acties wordt in het maandverslag gevolgd.
- Preventieve acties: De verantwoordelijk manager benoemt indien nodig acties om de oorzaak van de overschrijding van normen weg te halen. De voortgang van deze acties wordt in het
maandverslag gevolgd.
- Borging: Preventieve acties die leiden tot aanpassingen van processen worden, zoals hiervoor beschreven, vastgesteld en geïmplementeerd. Na twee maand vindt een procescontrole plaats om de naleving van de aanpassing in het proces vast te stellen. Eventueel wordt bijgestuurd om te komen tot een verbetering van de naleving.
Het bijstuurmechanisme bij het beheersen van processen is gericht op de naleving van de werk-afspraken, het borgen. De monitoring bestaat daarbij uit de procescontroles en de interne audits. De normering bestaat uit de vastgestelde procesbeschrijving en ten aanzien van operationele risico’s uit de beschreven beheersmaatregelen. De signalering bestaat uit controleverslagen of auditverslagen waaruit blijkt dat afgeweken wordt van de norm.
De analyse bij procescontroles wordt uitgevoerd door de procesondersteuners, die voorstellen voor verbeteracties maken. De verantwoordelijk manager benoemt de definitieve verbeteracties. De voortgang van de verbeteracties wordt door procesondersteuning gevolgd en is onderdeel van de
kwartaalrapportage. Het effect van de verbeteracties wordt door procesondersteuning gemeten in een extra procescontrole twee maand na de implementatie van de verbetervoorstellen. De uitkomst van die controle kan het signaal zijn om opnieuw te analyseren.
De analyse bij audits wordt door de verantwoordelijk manager uitgevoerd, eventueel samen met de controller. De verantwoordelijk manager benoemt de definitieve verbeteracties. De voortgang en het effect van die verbeteracties wordt door de controller gevolgd en is onderdeel van de
kwartaalrapportage. Als het effect van een verbeteractie onvoldoende is, is dit het signaal om opnieuw te analyseren.
Doorlichten en verbeteren van processen
Er wordt geen structureel instrument bij Rabobank Borger-Klenckeland gebruikt voor het doorlichten en verbeteren van processen. De ORM-risicoanalyse kan worden gezien als een procesanalyse met als referentiekader de beheersing van operationele risico’s, echter alleen bij de processen die van belang zijn voor de speerpunten uit het segmentplan.
Stimuleren van innovatie en creativiteit.
Het stimuleren van innovatie en creativiteit gebeurt alleen structureel middels de jaarlijkse SWOT-analyse, waarbij wijzigingen in de omgeving kunnen leiden tot nieuwe ideeën en uitgangspunten. Daarbij is de ORM-risicoanalyse bedoeld om de operationele risico’s te analyseren.
Het vervangen van bestaande processen, besturings- en beheersingssystemen door nieuwe naar aanleiding van wijzigingen in de situatie, speelt vooral bij RN.
Werking
Besturen en beheersen van processen
De werking van het procesmanagement bij Rabobank Borger-Klenckeland bestaat alleen uit het beheersen van processen. Er zijn maar een paar procesindicatoren benoemd, die worden echter niet gebruikt om het proces te monitoren en bij te sturen.
De proceseigenaar voor Particulieren was gedurende een jaar de manager Bedrijven&Private Banking. Dit heeft voor het team CA Inloop niet goed gewerkt. De medewerkers geven aan dat de direct leidinggevenden als proceseigenaar acteren.
Plan: Identificatie van processen
Zowel de medewerkers, Teamleider CA Inloop als de procesondersteuner vragen zich af of alle risicovolle processen en werkinstructies wel als risicovol benoemd zijn. De Teamleider CA Inloop is daar niet bij betrokken en heeft daar geen zicht op. Het ontbreekt de procesondersteuner aan
capaciteit om dit voor de gehele bank in beeld te brengen.
Bij lokale processen of lokale afwijkingen op processen van RN worden de operationele risico’s en beheersmaatregelen niet apart beschreven in de procesbeschrijving. De medewerkers geven aan de beschrijving van de operationele risico’s en de beheersmaatregelen niet te gebruiken.
Do: Invoeren van een proces(verandering)
In heel veel gevallen wordt onvoldoende bereikt dat de proces(verandering) blijft beklijven. Vaak is controle en bijsturing nodig, soms nogmaals. De Teamleider CA Inloop geeft aan dat veel herhaling belangrijk is.
De medewerkers geven aan dat veel als mededeling wordt gecommuniceerd via mail en dat het vervolgens aan ieders eigen initiatief wordt overgelaten. Aangegeven wordt dat het soms “niet de aandacht krijgt die het zou moeten krijgen”.
Bij CA gepland bespeurt de procesondersteuner minder beleving dan bij CA Inloop. Daar ligt de nadruk erg op verkopen en worden processen als verplichte bijzaak gezien: “het moet”. Bij CA Inloop loopt dit soepeler en is er meer beleving bij processen.
Check: procesbesturing en procesprestatie-monitoring
De check op procesprestaties bestaat alleen uit de monitoring van “het aantal afspraken per dag” en “het aantal verkopen per dag”, die als indicatoren in het segmentplan zijn benoemd. Dit wordt niet gebruikt om het proces bij te sturen.
Voor de check op het risico in processen zijn geen specifieke risico-indicatoren benoemd. Wel zijn bij de periodieke ORM-risicoanalyse KRI’s benoemd, die op een specifiek proces betrekking hebben.
Deze KRI’s worden per kwartaal gemeten, maar worden niet gebruikt als procesbesturing.
Act: procesbesturing en het bijstuurmechanisme
Zoals gesteld vindt er geen procesbesturing en besturing van risico’s in processen plaats aan de hand van vastgestelde indicatoren.
Uit het onderzoek naar de werking van het bijstuurmechanisme voor het beheersen van processen, gericht op de naleving van de vastgestelde werkwijze, komt het volgende:
- Bij de Operational Audit van januari 2007 werd door de ARG gesteld dat de kwaliteit van de controles bankbreed wisselend was, voornamelijk gericht op zakelijke kredietverlening. De kwaliteit van de interne audits werd over het algemeen goed bevonden.
- De controles zijn meer op de procesgang dan op de risico’s gericht en zijn soms wat te theoretisch, te zwart/wit. Aangegeven wordt dat de risicogerichtheid soms wat scheef is. Bepaalde risico’s worden heel erg belicht, terwijl ander risico’s helemaal niet gecontroleerd worden.
- De procesondersteuner geeft aan dat in processen duidelijk staat waar op te controleren, maar in de werkinstructies niet. Door capaciteitsgebrek en het feit dat de procesondersteuner voor de gehele bank opgesteld staat, dus niet in een segment gespecialiseerd is, blijkt het moeilijk om voldoende te bepalen waarop controles moeten worden ingestoken.
- De signalering naar de proceseigenaar werkt over het algemeen goed, doordat deze zowel de bevindingen, als de conclusie en verbetervoorstellen ontvangt. Wel zou de procesondersteuner meer willen afstemmen met de Teamleiders en medewerkers om de daadwerkelijke signalering bij de medewerkers beter te kunnen brengen. Ook de Teamleider CA Inloop geeft aan dat de
afstemming met procesondersteuning moet verbeteren. Soms zijn bevindingen en
verbetervoorstellen niet helemaal duidelijk en is het moeilijk om dit te communiceren naar de medewerkers.
- De verbetervoorstellen zijn hoofdzakelijk gericht op het beter naleven van de werkafspraken en worden door de proceseigenaar goed opgepakt als verbeteracties.
- Borging van de bijsturing vindt onvoldoende plaats. De voortgang van de verbeteracties wordt wel goed gemonitoord, maar het effect van de verbeteracties niet. Bij een volgende procescontrole wordt wel gekeken naar het effect van de verbeteracties, maar tussentijds wordt het effect niet gevolgd door of namens de proceseigenaar.
Doorlichten en verbeteren van processen
Het doorlichten van processen om te komen tot verbeteren krijgt geen invulling, op enkele instructiebladen na waar op basis van signalen van medewerkers wat in verbeterd is. Bij de periodieke ORM-risicoanalyse zijn per doelstelling uit het segmentplan de betrokken processen globaal doorgelicht. Daaruit kwamen geen aanvullende beheersmaatregelen als verbetering van processen.
Stimuleren van innovatie en creativiteit.
Niet vanuit een structurele aanpak, maar wel vanuit innovatie en creativiteit is de functie Marktmeester ontstaan. Deze functionaris onderhoudt de contacten met makelaars, notaris,
woningstichtingen en gemeenten om eerder in de keten kansen te genereren om meer hypotheken te verkopen.
Daarnaast is Havesate als concept ingevoerd om naast bestaande processen, onder een apart label, de “Drenthenier” direct vanuit de makelaar aan tafel te krijgen.