Visies op professioneel managen en organiseren

In de door Snowden (2005) ontwikkelde matrix worden de verschillende opvattingen over de aard en inhoud van manageriële kennis(ontwikkeling) op een overzichtelijke wijze in kaart gebracht (zie afbeelding 2.1).

Afbeelding 2.1: Het kennislandschap van managers (Snowden, 2005)

Binnen de kwadranten A en B wordt ervan uitgegaan dat er in de werkelijkheid een bepaalde mate van ‘orde’ heerst. Managers kunnen met gebruik van de juiste causale kennis de gewenste orde voorspellen en bewerkstelligen. De klassieke rol van de (verander)manager past binnen dit ordedenken: plannen, structuren beïnvloeden en controleren. ‘Best practices’ schrijven voor hoe in de toekomst adequaat gehandeld dient te worden. Soms zijn de stabiele oorzaak-gevolg relaties niet zo eenvoudig aan te geven. Er is dan specifieke expertise vereist om non-lineaire relaties met behulp van systeemdenken op te sporen (Bryan c.s., 2006).

Binnen complexe systemen (kwadranten D en C) staat een groot aantal (f)actoren met elkaar in verbinding en deze beïnvloeden elkaar. Het even- wicht tussen orde en chaos is daardoor moeilijk voorspelbaar. Snowden (2005) spreekt van een labiele toestand van ‘on-orde’. Het non-lineaire ver- band tussen oorzaak en gevolg is door processen van zelforganisatie en zelf- ordening moeilijk te achterhalen. Met behulp van ingenieuze computer- simulaties kunnen complexe informatie processen en natuurkundige ver- schijnselen gereconstrueerd worden (kwadrant D). Binnen complexe mense- lijke organisatieverbanden gaat het er anders toe (kwadrant C). Stilzwijgende kennis en betekenisgeving spelen in humane gemeenschappen een grote rol. Mensen geven in interactie met elkaar betekenis aan situaties en creëren zo betekenisvolle beelden van de werkelijkheid. Ze gedragen zich afwisse-

Mathematical Complexity D Social Complexity C Process Engineering A System Thinking B Rules Heuristics Un-order Or der

lend rationeel, emotioneel, spontaan en (on)voorspelbaar. Betekenisgevings- processen zorgen voor een toestand van permanente ‘on-orde’ in menselijke samenwerkingsrelaties.

Het ´wetenschappelijke´ managementparadigma heeft in alle kwadranten tot de jaren tachtig van de vorige eeuw model gestaan voor het professionali- seringsproces van de beroepsmanagers. De op Amerikaanse leest geschoeide businessschools en de daarvan afgeleide academische bedrijfskunde-oplei- dingen in ons land, beschouwden managers als organisatieprofessionals die beschikken over de wetenschappelijke methoden en technieken van een goede bedrijfsvoering. Naar het voorbeeld van de klassieke professies (artsen, advocaten, notarissen) streefde men naar de ontwikkeling van ‘evidence- based’ professioneel management. Dit streven bleek illusoir. Het werk van managers bleek in de praktijk niet in de eerste plaats gebaseerd op standaard kennis die buiten de betreffende organisatie was verkregen, maar gebaseerd op situationele kennis die al functionerend binnen de organisatie eigen gemaakt moest worden (Wattel, 1993). Het leerproces dat men doorloopt is doorslaggevend voor het juiste professionele handelen in meerduidige managementsituaties. Professioneel managen betekent niet meer en niet minder dan in staat zijn, passend bij de specifieke ambiguïteit van de management opgaven, algemene en ervaringskennis te gebruiken en daarmee goede (bedrijfs)resultaten behalen; zonder dat van tevoren duidelijk vaststaat wat ‘goede resultaten’ precies zijn. (Noordegraaf, 2004).

Aan de aard en inhoud van de professionele managementpraktijk kan ideaaltypisch vanuit een Rijnlandse of een Anglo-Amerikaanse opvatting invulling gegeven geworden (Albert, 1992). Op basis van vergelijkend onderzoek stelde Albert dat het Rijnlands-Europese model in sociaal en in economisch opzicht principieel en in prestaties verschilde van het Anglo- Amerikaanse model. In deze studie worden beide modellen als uitersten op een continuüm geplaatst. In de huidige economische werkelijkheid en in de managementpraktijken van de sportsector doen zich allerlei mengvormen voor van de beide (kapitalistische) ondernemingsmodellen.

2.5.1 Anglo-Amerikaanse visie op managen en organiseren

Het Amerikaanse organisatielandschap is van oudsher gebaseerd op concurrerend ondernemerschap, een minimale bemoeienis van de staat en de gerichtheid op korte-termijn winst. Het was de Amerikaanse organisatiekundige Taylor die begin twintigste eeuw in het kielzog van de tweede industriële revolutie, op basis van (natuur)wetenschappelijk onderzoek, management & organisatievraagstukken bestudeerde (Stewart, 2009). In die tijd had de leiding nauwelijks inzicht en controle op de uitvoering van de werkzaamheden binnen de snel groeiende productie-

fabrieken. Via een rationalistische benadering streefde men naar gestan- daardiseerde voorschriften en universeel toepasbare kennis voor het efficiënt runnen van een bedrijf. Uniformering, planning en beheersing van werk- processen stonden daarbij centraal. Mede door het succes van de sterk discipline-georiënteerde ‘Befehlstaktik’ van het Amerikaanse leger in W.O. II, is de verspreiding van het Anglo-Amerikaanse model halverwege vorige eeuw op het gebied van management en organisatie een doorslaggevend succes geworden (Brouwer & Moerman, 2005).

Kenmerkend voor het van origine Britse en Noord-Amerikaanse denken is de ‘American dream’ als het symbool voor individueel (ondernemers)succes. De manager is een ‘hands-off’ businessman. Vakkundigheid is de verant- woordelijkheid van de medewerker. De organisatie wordt gezien als een ‘money-making machine’. Geslaagde zakenmensen worden als helden vereerd. Voor de management & organisatie-opvatting in ‘De Nieuwe Wereld’ geldt (Weggeman, 2003):

• Leidinggevenden zijn ‘top-down agents’ die het rendement moeten optimaliseren.

• Managers zijn solistisch ingesteld en worden door positiemacht gedreven. • Managers zijn economisch geschoold en hebben weinig affiniteit met

het product.

• Aandeelhouders staan op de eerste plaats: de focus ligt op kortetermijnwinst.

• ‘Wie de baas is mag het zeggen.’

• De aanpak is vooral geschikt voor technologieontwikkelingen, zoals engineering en (massa)fabricage.

• Er zijn veel gedetailleerde regels, procedures, handboeken, enzovoorts, met als gevaar bureaucratisering.

• Gericht op kwantiteit: marktaandelen, omzetcijfers, en dergelijke, moeten groeien.

Heringa en Peters (2009) hanteren American football als metafoor voor de Amerikaanse manier van ondernemen en managen.

• de coach bepaalt het spel, zet de stukken in • 2 teams van elk 60 spelers, 11 in het veld • 13 coaches

• 7 scheidsrechters en 6 assistenten • spel gaat niet om de bal maar om de man • spelers letten louter op scorebord, target behaald?

• coach en ondersteunende diensten bepalen wat er gebeurt. Steeds meer time out om primair proces te steunen

“De missie is helder: binnen een set van strenge regels zoveel mogelijk land veroveren. Hoe? Met behulp van een strak hiërarchische organisatie, vaste patronen en een specialist voor elk onderdeel, aangestuurd door een hele batterij van coaches met peptalks. Met hard werken, de juiste tactiek en het doel voor ogen kunnen we de tegenstander verslaan! Als dit lukt, klinkt luid trompetgeschal, waarna de wapenfeiten in de schier eindeloze statistieken worden opgenomen” (Peters & Heringa, 2009, p.88).

2.5.2 Rijnlands-Europese visie op managen en organiseren

Het Rijnlandse organisatiedenken heeft zijn wortels in de West-Europese traditie. Het gildensysteem uit de late Middeleeuwen is kenmerkend voor de waarden waarop de Rijnlandse werkcultuur is gegrondvest: leidinggevende bevoegdheden zijn gebaseerd op vakkundigheid; intercollegiale toetsing waarborgt de kwaliteit van de geleverde producten; leren doe je ‘on the job’. De organisatie wordt gezien als noodzakelijk kwaad voor het leveren van hoogwaardige beroepsprestaties (Weggeman, 2003).

Negentiende-eeuwse Duitse en Franse militaire opvattingen over missie en taak-georiënteerdheid spelen eveneens een belangrijke rol. De omvang van de legers en de snelle veranderingen tijdens de veldoperaties maakte centrale sturing onmogelijk (Brouwer & Moerman, 2005). Onder de noemer ´Auftragstaktik´ werkten legeronderdelen met een doelgerichte missie die ze naar eigen inzicht moesten zien te voltooien. Men vertrouwde daarbij op de taakvolwassenheid van de manschappen en het inzicht en de leiderschapskwaliteiten van het uitvoerend kader. In sociaal-economisch opzicht is het Rijnlandse model gebaseerd op maatschappelijke consensus, een actieve rol van de staat en zorg voor de lange termijn. Weggeman (2003) beschrijft de Rijnlandse opvatting over management & organisatie als volgt: • Leidinggevende taken zijn gebaseerd op vakdeskundigheid.

• Managers zijn teamspelers en beschouwen succes of falen als een teamverantwoordelijkheid.

• Managers zijn van oorsprong vakmensen en hebben affiniteit met het product.

• Gestreefd wordt naar tevreden werknemers en tevreden belanghouders: de focus is gericht op lange-termijncontinuïteit.

• ‘Wie het weet mag het zeggen’.

• De aanpak is vooral geschikt voor kennisontwikkeling, zoals onderzoek en radicale innovatie.

• Er zijn veel minder regels, procedures, handboeken, enzovoort, met als gevaar anarchie.

Van Stratum (2001) trekt een parallel tussen een professionele voetbalclub en de Europese manier van organiseren en managen. De voetbalclub zorgt voor verbondenheid en trots bij de fans en de lokale bevolking en kan alleen successen boeken door een subtiel samenspel van voetballers, bestuur, bezoekers, fans, geldschieters en subsidiegevers. Het is meer dan een winstmachine die er naar streeft om een monopolistische positie te verwerven en de betaald voetbalorganisatie zal voor alle belanghebbenden waarde dienen te creëren. Een club heeft goede concurrenten nodig om een spannend en aantrekkelijk product (=competitie) te kunnen maken. Bovendien moet een voetbalclub ernaar streven om een bijzondere ambitie en bedrijfscultuur te kweken, zodat het een eer is om er (ook als vrijwilliger) te mogen werken en voor alle betrokkenen voortdurend voor nieuwe ervaringen en zingeving te zorgen. Ook bedrijven hebben een maat- schappelijke taak en mogen niet als een eilandje met een geïsoleerde winstdoelstelling bestuurd en gemanaged worden.