Het huidige managen en organiseren voorbij

“Organisaties hebben niet alleen verantwoordelijkheid tegenover hun aandeelhouders, maar ze hebben ook verantwoordelijkheid tegenover de eigen gemeenschap (de werknemers) en de grotere gemeenschap waarvan ze deel uitmaken (samenleving)” (Wildschut, 2009, p.286).

Er is in de ´grotere gemeenschap´ een groeiende behoefte aan nieuwe samenwerkingsvormen waarbij over de grenzen van het eigen belang via het delen van kennis en kunde gewerkt wordt aan creatieve en duurzame oplossingen voor het complex aan problemen en uitdagingen op allerlei gebieden (van interpersoonlijke relaties tot politiek-bestuurlijke verhoudingen). Assink (2009) vat de fundamentele herziening van de wijze waarop we samenleven en ons economisch en maatschappelijk organiseren beknopt samen (zie afbeelding 6.1):

Oude zienswijzen Nieuwe zienswijzen

Uitputting hulpbronnen Bronnen ontzien en hernieuwing Negeren van toekomstige generaties Toekomstige generaties als

belanghebbenden

Geld-gedreven Waarde-gedreven Ondoorzichtig Transparant Cariere dominant Levensvervulling

Voedt onlusten en terrorisme Elimineert ongelijkheid en haat Angst als drijvende kracht Liefde als drijvende kracht Schaarste denken Overvloed denken

Dominant mannelijke cultuur Samenspel tussen het beste wat het mannelijke en vrouwelijke ons te bieden heeft

Egocentrische leiderschap Authentiek leiderschap

Afbeelding 6.1: Naar nieuwe waardevolle vormen van samenwerken en leven (Assink, 2009, p.200-201)

De op het ‘oude’ kapitalisme gebaseerde economische stelsels en managementpraktijken die gedomineerd worden door korte termijn focus op winstmaximalisatie zijn volgens een groeiende aantal gezaghebbende auteurs op het gebied van management & organisatiekunde aan een grondige herziening toe (Kalff, 2004; Peters; 2005; Hamel, 2007; Prahalad, 2008; Vermeend, 2009).

Net zoals de benzinemotor bevindt het Tayloristisch managementmodel, dat het industriële tijdperk domineerde, zich aan het einde van zijn S-curve. Verbetering is wellicht nauwelijks mogelijk. Willen we aan een nieuwe S- curve beginnen, dan zijn er ingrijpend gewijzigde managementprincipes nodig. Het einde van het management zoals we dat kennen, lijkt onvermijdelijk (Hamel, 2007). Het bewustzijn van de onderlinge afhankelijkheid van mensen, netwerken en organisaties en de daardoor toegenomen kwetsbaarheid, maakt ‘zaken doen’ op basis van (zelf) vertrouwen, wederkerigheid en coöperatie belangrijker dan solistisch, stoer individualisme en vechtgedrag, aldus Rifkin (2005) in zijn pleidooi voor het waarmaken van de nieuwe ‘Europese droom’. Werken vanuit een richtinggevende visie in niet-hiërarchische samenwerkingsverbanden en vertrouwen op het zelfsturende vermogen van de netwerkpartners en medewerkers zijn de kernopgaven van het meer faciliterend dan dirigerend handelen van de manager van morgen.

In de komende digitaliserende samenleving dient een ommezwaai gemaakt te worden: van interne productontwikkeling naar gebruikersgeleide serviceontwikkeling. De komende decennia waarin het draait om toegang tot informatie en netwerken (Rifkin, 2000) vereisen creativiteit, massa-innovatie

en samenwerking over de muren van organisaties en afdelingen heen. Het principe van We-think, ongeacht hiërarchische posities met elkaar samenwerken om in dialoogvorm oplossingen te vinden voor gezamenlijke problemen, zal het economische (bedrijfs)leven ingrijpend beïnvloeden. De opkomende ‘weggeefeconomie’ van We-think moet een compromis vinden met de traditionele markteconomie waarin voor producten en diensten wordt betaald (Leadbeater, 2009).

De visie op managen is eveneens aan het kantelen. “Waar voorheen de leidinggevende baas was onder de bazen, het werk plande voor zijn medewerkers, dit werk verdeelde en controleerde, macht uitoefende door beslissingen te nemen, daar is hij tegenwoordig vooral stuurder van complexe processen en coach van medewerkers en andere betrokkenen” (Bekman, 2004). De rol van managers verschuift daardoor van meer ‘controlerend regelen’ naar ‘katalyserend netwerken’. Via web-spinning voortdurend de inbreng van medewerkers en andere belangrijke stakeholders op elkaar afstemmen en omzetten in het maximaliseren van duurzame waardecreatie: de manager die dat kan, is een held (Staes, 2009). In organisaties en bedrijven zullen de komende jaren binnen de groep hoog opgeleide managementprofessionals de generatieverschillen groot zijn. Dat kan het innoverende vermogen van organisaties ten goede komen. Alle generaties hebben immers hun eigen vernieuwingspotentieel (Baarda & Frijde, 2008). Als er vier generaties, ieder in een andere levensfase, actief zijn op de managementvloer is het zaak de evolutionaire kracht van generatie- verschillen te benutten voor het vernieuwen van het managementwerk. Botsingen tussen generaties zijn daarbij onvermijdelijk. Ook hier geldt: zonder wrijving geen glans (zie afbeelding 4.3).

Protestgeneratie en generatie X

Pragmatische generatie en Internet generatie Leidinggevende positie op basis van

ervaring

Leidinggevende positie op basis van wat je kunt

Hiërarchische verhoudingen Heterarchische verhoudingen Status, inkomen Zingeving, betekenisvol werk Face-to-face contact Digitaal contact

Reflectie op wat je niet kunt Reflectie op wat je wel kunt

Afbeelding 6.2: Verschillen in management opvattingen tussen generaties

Generaties kunnen van elkaar leren en daarmeee incrementele innovaties op het gebied van management en organiseren bewerkstelligen. Bontekoning (2007) heeft de succesfactoren die het samenwerken tussen generaties bevorderen kernachtig in kaart gebracht:

• Persoonlijk en echt zijn. Concreet en respectvol met elkaar communiceren.

• Procesmatig sturen en structureren. Naar gezamenlijke oplossingen toewerken.

• Luisteren naar elkaar. Nieuwsgierig zijn en doorvragen.

• Ruimte geven voor andere meningen. Verschillen respecteren en verbinden.

• Als urgent beleefde vraagstukken samenwerkend aanpakken.

• Positief mogelijkheden zien. Elkaar complimenteren. Humor kans geven. Wanneer rekening gehouden met de voorkeuren en denkgewoonten van de generaties en bovenstaande succesfactoren, genereren die verschillen een sociale innovatie op het gebied van het organiseren en het managen van (kennis)werk. Doordacht gebruik maken van elkaars specifieke kwaliteiten resulteert in het evolutionair ontwikkelen van innovatieve organisaties. Volgens Vinke (2007) zijn jongere en oudere generaties allemaal leerling en leermeester in het kader van generatief leren. “Het is misschien wel onze grootste uitdaging om in deze tijdas de productiviteit van medewerkers zo te laten groeien dat tegelijk ook de gewenste opbrengsten van medewerkers worden gehononeerd” (Vinke & Schouwstra, 2006, p.15).