Verwachte effecten na focusgroepsessies, incl. stabiele situatie Uit de analyse van de eerste survey kwam naar voren dat met de gekozen drie

verandersituaties als tijdelijke context, een aantal leiderschapskwadranten en -rollen uit het CVF-model in het geheel niet naar boven kwam als zijnde kwadranten met enig positief effect op de performance. Een eerste aanname was dat dit wellicht de

leiderschaprollen waren die in een ‘stabiele situatie’ een positief effect op de performance kunnen hebben. Hiervoor is een tweede survey uitgevoerd om te

valideren of en welke leiderschapsrollen een positief effect hebben op de performance bij een ‘stabiele situatie’. Uit de focusgroepsessies was in ieder geval duidelijk

Pagina | 84

geworden, zij het in beperkte mate, dat de laisser faire-strategie wordt toegepast in een stabiele situatie en mogelijk in een beperkte verandersituatie. Een strategie waarbij de manager/leider geen interventies doet en niet stuurt. Na het uitvoeren van de evaluatie van de eerste survey was het tevens mijn verwachting dat de volgende rollen een positieve invloed zouden kunnen hebben op de performance in een stabiele situatie, om de volgende redenen:

1) De producerrol: De ‘producer’ werkt taakgericht en staat voor het stimuleren van productief werken en motiveren. Hij bevordert een productieve

werkomgeving en beheert de factoren tijd en stress. Door deze rol kan in een stabiele situatie de focus worden gelegd op de effectiviteit van de organisatie en deze verder worden uitgebouwd;

2) De coördinatorrol: De ‘coördinator’ is betrouwbaar, onderhoudt de bestaande structuren, plant, organiseert en controleert. In een stabiele situatie komt dit goed van pas. Het biedt de voedingsbodem om het bestaande in stand te houden en de efficiency te vergroten;

3) De innovatorrol: De ‘innovator’ is creatief, slim, kan goed leven met

veranderingen, voorziet deze en zet deze in gang. Ook een stabiele situatie zal slechts van tijdelijke aard zijn en het toepassen van de innovatorrol kan maken dat een organisatie niet inslaapt, zich volledig richt op de interne processen en organisatie op een moment dat de buitenwereld van de organisatie aan het veranderen is.

De laisser faire-strategie kan in een stabiele situatie ook effectief zijn. Door het juist niet interveniëren door de manager/leider kan het bestaande evenwicht in stand worden gehouden. Dit resulteert in onderstaand totaaloverzicht van de verwachte leiderschapsrollen die in bepaalde stabiele en instabiele situaties een positief effect op de performance zullen hebben. Zie figuur 24.

Pagina | 85 Figuur 24. Verwachte leiderschapsrollen met een positief effect op de performance in stabiele en instabiele situaties

In de volgende paragraaf ga ik dieper in op de resultaten na het uitvoeren van de beide

surveys.

4.1.2 Surveys

In deze paragraaf worden de resultaten van de beide surveys belicht. De eerste survey richtte zich op verschillende gradaties van verandersituaties. De tweede survey richtte zich op een stabiele situatie, een situatie waarin er nauwelijks of geen sprake is van verandering. Alle resultaten zijn voor de twee surveys integraal weergegeven en alle analyses zijn uitgevoerd met behulp van een SPSS-database. De uitgebreide details van deze validatieanalyses zijn desgewenst te vinden in bijlage 3, verdieping validatie.

Pagina | 86

Survey 1 (verandersituaties) is verstuurd naar ruim 1.000 managers/leiders werkzaam

binnen de Logistieke & Supply Chain-sector, van wie er uiteindelijk 107 reageerden. Enkele details:

1) Onder de respondenten bevonden zich 101 mannen en 6 vrouwen; 2) De leeftijd varieerde van 25 tot 65 jaar;

3) De organisaties hadden gemiddeld meer dan 100 werknemers;

4) De meeste respondenten waren logistieke en supply chain-managers/leiders; 5) De hoeveelheid medewerkers die werd aangestuurd, varieerde van 1 tot 10 of

meer dan zeventig;

6) Ruim 42% van de respondenten viel in de categorie overige logistieke

professionals, 5% in de consultants, 29% in de logistiek dienstverleners en 24% in de verladers;

7) 12 respondenten hadden 2 of meer gelijke scores bij de 3 verandersituaties, dus deze zijn niet toegewezen aan een specifieke verandersituatie.

Survey 2 (stabiele situatie) is verstuurd naar 651 managers/leiders werkzaam binnen de

Logistieke & Supply Chain-sector. Hierbij is gebruikgemaakt van dezelfde mailinglijst als bij survey 1. Uiteindelijk reageerden 77 managers/leiders. Enkele details:

1) Onder de respondenten bevonden zich 67 mannen en 10 vrouwen;

2) De leeftijd varieerde van 25 tot 65 jaar, de meesten tussen de 36 en 55 jaar; 3) De organisaties hadden gemiddeld meer dan 100 werknemers;

4) De meeste respondenten waren logistieke en supply chain-managers/leiders; 5) De hoeveelheid medewerkers die werd aangestuurd, varieerde van 1 tot 10 of

meer dan zeventig.

6) Ruim 37% van de respondenten viel in de categorie overige logistieke professionals, 13% in de consultants, 34% in de logistiek dienstverleners en 16% in de verladers.

Pagina | 87

De samenstelling van de respondenten van survey 2 is dus vergelijkbaar met die van

survey 1. In survey 1 zou het construct verandersituaties de volgende vier factoren

moeten verklaren:

1) Instabiel: ‘Verbeteren’; 2) Instabiel: ‘Herijken’; 3) Instabiel: ‘Vernieuwen’; 4) Instabiel totaal.

Met de stabiele situatie meegenomen ontstonden er dus vijf factoren voor de situaties: 1) Instabiel: ‘Verbeteren’;

2) Instabiel: ‘Herijken’; 3) Instabiel: ‘Vernieuwen’; 4) Instabiel totaal;

5) ‘Stabiel’.

Daarnaast is gekeken naar de invloed van leiderschapsrollen in algemene zin binnen de Logistieke & Supply Chain-sector. Hierdoor zijn voor de situaties in totaal zes

factoren meegenomen: 1) Instabiel: ‘Verbeteren’; 2) Instabiel: ‘Herijken’; 3) Instabiel: ‘Vernieuwen’; 4) Instabiel totaal; 5) ‘Stabiel’; 6) Alle situaties.

De interne of externe focus van het leiderschapsgedrag is meegenomen doordat de acht rollen van het CVF-model zijn opgedeeld in vier rollen met een interne focus en vier rollen met een externe focus. De rollen die in bepaalde situaties als effectief worden beschouwd, impliceren dus ook direct een interne of externe focus. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de resultaten van de regressieanalyses, die tot doel hadden de resultaten te toetsen en analyseren.

Pagina | 88