1.3 Praktische relevantie van dit onderzoek
2.2.1.2 Competing Values Framework (CVF)
De (organisatorische) kerncompetenties kunnen worden gemeten met het Competing
Values Framework (CVF) of concurrerende-waardenmodel van Quinn & Rohrbaugh
(1983) en Quinn et al. (1996). Het concurrerende-waardenmodel geeft vier
leiderschapskwadranten weer, verdeeld over acht verschillende leiderschapsrollen (Aardema, 2004), die een leider kan bezitten of gebruiken binnen verschillende
Pagina | 45
contexten en situaties. In het model is te zien dat de rollen zijn verdeeld in twee leiderschapsstijlen: transformationeel en transactioneel leiderschap (zie figuur 7).
Figuur 7. Het CVF, concurrerende-waardenmodel (Quinn & Rohrbaugh, 1983, p363-373)
Het concurrerende-waardenmodel bestaat uit twee dimensies: flexibiliteit en controle (F/C) en de interne en externe focus (I/E) (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Quinn (1988) stelt dat deze twee dimensies voldoende zijn voor het beschrijven van de effectiviteit van een individu of organisatie. Door deze twee dimensies ontstaan er in het model vier kwadranten:
1) Human relations (HR); 2) Open systems (OP); 3) Internal processes (IP); 4) Rational goal (RG).
Organisaties positioneren zich aan de hand van het relatieve gewicht van elk van deze ‘waarden’. Organisaties die de nadruk leggen op zowel vertrouwen als betrokkenheid, zijn gericht op het human relations-kwadrant. De leiderschapsstijlen in dergelijke organisaties weerspiegelen teamwerk, participatie en empowerment. Organisaties die
Pagina | 46
zich concentreren op de aanpassing aan de externe omgeving, zijn vooral gericht op het open systems-kwadrant. Leiders van deze organisaties ondersteunen flexibiliteit, groei, innovatie en creativiteit. Organisaties die gericht zijn op efficiëntie, prestaties en taakgerichtheid, bevinden zich vooral in het rational goal-kwadrant. Leiders van deze organisaties stellen het maken van duidelijke taken en doelen voorop, omdat deze waarden de efficiëntie en productiviteit kunnen verhogen. Organisaties met een grote interne focus, met de nadruk op routines, centralisatie, controle, stabiliteit, continuïteit en orde, vallen in het internal process-kwadrant (Kalliath et al., 1999).
Het concurrerende-waardenmodel richt zich op de spanning die nauw verbonden is met organisatorische omgevingen en de complexiteit van het maken van beslissingen tijdens kritische situaties. Het concurrerende-waardenmodel toont naast de vier
leiderschapskwadranten per kwadrant twee leiderschapsrollen (Belasen & Frank, 2008, Aardema, 2004). Het human relations-kwadrant bestaat uit de facilitator- en
mentorrollen, die gericht zijn op het genereren van gemotiveerde arbeidskrachten, gedreven door zowel inzet als betrokkenheid. Het open systems-kwadrant bezit zowel de innovator- als de broker-rol, die samen een beroep doen op de creativiteit en communicatieve vaardigheden van leiders, om veranderingen te genereren en de middelen om deze veranderingen te behalen, te verwerven. De monitor- en coördinatorrol behoren tot het internal process- kwadrant en zijn relevant voor systeemintegraties en projectmanagement. Het laatste kwadrant, dat van de rational
goal, bestaat uit de director- en producerrol, en is gericht op het bereiken van doelen.
Er zijn overeenkomsten tussen het model voor situationeel leiderschap (Hersey & Blanchart 1988) en het CVF-model (Quinn & Rohrbaugh, 1983; Quinn et al. 1996). Beide modellen voorzien in een interne versus externe focus en in controle (leiden en delegeren) versus flexibiliteit (begeleiden en steunen).
In figuur 8 is weergegeven welke competenties en karakteristieken horen bij de leiderschapskwadranten en -rollen.
Pagina | 47 Figuur 8. Competenties van leiderschapsgedragingen (Bron: Edwards, Austin & Altpeter, 1998, p. 10; Quinn, 1996)
Een interessante benadering welke geïnspireerd is op het CVF model is dat van Aardema (2004). Hij ziet de manager/leider als een verbinder. Hierbij voert hij intern en extern gerichte en zachte en harde activiteiten uit. De leider moet ook voortdurend omgaan met allerlei paradoxale deelactiviteiten (H. Aardema, 2004):
Leiderschapskwadranten Rollen Karakteristieken Belangrijkste competenties
human relations
(het genereren van een gemotiveerde groep mensen, die zowel gedreven worden door inzet als betrokkenheid)
Mentorrol (transformationeel)
Zorgzaam, empathisch (laat een vorm van inschikkelijkheid zien)
- Begrijpen van jezelf en anderen - Effectief communiceren - Helpen medewerkers te ontwikkelen Facilitator-rol (transformationeel) Procesgeoriënteerd (faciliteert interactie)
- Creëren en bouwen van teams - Gebruikmaken van
participatieve besluitvorming - Managen van conflicten
open systems
(doet een beroep op de creativiteit en communicatieve vaardigheden, om
veranderingen te genereren en middelen te verwerven voor het managen hiervan)
Innovatorrol (transformationeel)
Creatief, slim (voorziet verandering)
- Leven met veranderingen - Creatief denken
- Creëren en managen van de veranderingen
Broker-rol (transformationeel)
Middelengeoriënteerd, politiek scherpzinnig (het verwerven van middelen)
- Opbouwen en onderhouden van een machtsbasis - Onderhandelen over de
overeenkomsten en verplichtingen
- Verkopen en presenteren van ideeën
internal process
(relevant voor het verkrijgen van
projectmanagementvaardighed en en het onderhouden van systeemintegraties) Monitorrol (transactioneel) Technisch expert (verzamelt, organiseert, evalueert en reageert op informatie)
- Monitoren van individuele prestaties
- Managen van collectieve prestaties
- Managen van organisatorische prestaties
Coördinatorrol (transactioneel)
Betrouwbaar (onderhoudt structuur)
- Managen van projecten (planning)
- Ontwerpen van het werk (organiseren)
- Managen van de functies (controlerende rol)
rational goal
(gericht op realisatie van doelen)
Director-rol (transactioneel)
Beslisser, richtlijn (geeft structuur)
- Visievorming, planning en het stellen van doelen
- Ontwerpen en organiseren - Effectief delegeren
Producerrol (transactioneel)
Taakgericht werken (ondernemen van actie)
- Persoonlijk productief werken en motiveren
- Bevorderen van een productieve werkomgeving - Beheren van tijd en stress
Pagina | 48
1) Verkennen en beheersen; 2) Vernieuwen en regelen; 3) Stimuleren en sturen; 4) Samenbrengen en presteren
Daar de rollen ten opzichte van elkaar tegenstrijdige eisen stellen, beklemtoont
Aardema de noodzaak van diversiteit in het managementteam. Alleen dan kan de juiste synergie ontstaan die effectief leiderschap mogelijk maakt19. Zie hieronder in figuur 9 het model, dat een variant is op het concurrerende-waardenmodel.
Figuur 9. Concurrerende-waardenmodel (Aardema, 2004)
19
Vanuit mijn eigen praktijk kan ik met betrekking tot het juist inzetten van de verschillende leiderschapkwaliteiten binnen een managementteam (MT) nog een voorbeeld geven. Voor een logistiek dienstverlener voerde ik een opdracht uit als sitemanager, vlak nadat zij met een grootschalige distributieoperatie voor een fabrikant in de fast moving consumer goods (FMCG) van start waren gegaan. Echter, door het sales- en orderproces van de klant was het voor mijn opdrachtgever onmogelijk om zelf een goede businesscase te behalen met het uitvoeren van de distributie voor deze klant. De forecasting van de volumes was onbetrouwbaar te noemen, de volumes waren zeer grillig en door de beschikbaarheid van orders in relatie tot het moment van verzenden van de orders, was het onmogelijk om hier kwalitatief en kostentechnisch goed mee om te gaan. Orders kwamen zeer laat in de avond binnen en moesten direct de volgende dag worden verzonden. Er was geen mogelijkheid meer om resources op dan wel af te schakelen op het tijdstip laat in de avond als het volume bekend was. Daarbij was de klant veeleisend en was een prestatie minder dan honderd procent op zowel kwalitatief als kwantitatief gebied niet goed genoeg. Door binnen het managementteam bewust vooraf doorgesproken rollen en stijlen richting de klant en de eigen organisatie toe te passen, is het gelukt om in een aantal vooraf gedefinieerde stappen op strategisch en operationeel niveau de klant ertoe te bewegen zijn hele sales- en orderproces om te gooien ten gunste van de kwaliteit en de kwantiteit van de aan hen geleverde diensten en ten gunste van de businesscase van mijn opdrachtgever. Dit is met name gelukt door het op het juiste moment effectief inzetten van verschillende leiderschapsstijlen door de verschillende MT-leden.
Pagina | 49