Samenvattend kan men de variabelen leiderschap, situaties en performance onderscheiden (zie figuur 12) .
Figuur 12. Samenvatting variabelen
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de manier waarop deze relaties zijn onderzocht. Het is in deze fase onbekend op welke wijze deze drie variabelen met
Pagina | 58
elkaar samenhangen en op welke manier de constructen kunnen worden
Pagina | 59 3. METHODOLOGISCH KADER
In dit onderzoek is een mixed method-onderzoeksaanpak gehanteerd (Edmondson & McManus, 2007). Er is begonnen met een meer empirisch-interpretatief deel. Hierin zijn kernconcepten via literatuurstudie, focusgroepsessies en (semigestructureerde) interviews met sleutelinformanten geformuleerd en nader ingevuld. In deze fase zijn doelgericht eigen directe en indirecte waarnemingen uit de dagelijkse praktijk van mijn werk die verband houden met de vraagstelling, tegen het licht gehouden. Dit is gevolgd door een meer empirisch-analytisch deel bestaande uit twee surveys. Hierbij dient te worden opgemerkt dat in dit onderzoek de technologische component van de context niet is geproblematiseerd vanwege de focus op de sociale aspecten.
Met behulp van literatuuronderzoek zijn de constructen samengesteld voor de vorming van de voorlopige veronderstellingen. Daarna is met behulp van interviews in
focusgroepsessies met meerdere manager/leiders binnen de Nederlandse Logistieke & Supply Chain-sector een aanpassing gedaan aan de veronderstellingen om te kunnen komen tot toetsbare aannames. Vervolgens is er een eerste survey uitgevoerd (Kolb, 2009; Saunders et al., 2009; Teddlie & Tash, 2005) en getoetst of en in welke mate de veronderstellingen uitkwamen. Het doel van de survey was om te komen tot
operationalisatie van de constructen en toetsbare aannames over de relaties tussen het toe te passen type leiderschap en de effectiviteit daarvan. Na afloop van de eerste survey is besloten om aan de constructen naast de ‘verandersituatie’ (instabiel) ook de ‘stabiele’ situatie toe te voegen en te onderzoeken of en in welke mate er in een
stabiele situatie ander leiderschapsgedrag als effectief wordt gezien dan bij een instabiele verandersituatie. Terloops zijn zaken aan het licht gekomen op het
sociaalpsychologische vlak, die aan het einde van dit proefschrift in een persoonlijke reflectie zijn meegenomen.
Voor het vervolgonderzoek (zowel focusgroepsessies als surveys) zijn als theoretisch kader met betrekking tot leiderschap het concurrerende-waardenmodel (CVF)
Pagina | 60
(Cameron & Quin, 1983) genomen met in de kwadranten de leiderschapsrollen (Belasen & Frank, 2008). Dit om een aantal redenen:
1) De belangrijkste reden is het gegeven dat het dit model een fijnmazige indeling van typen leiderschapsgedrag kent. In vergelijking met de Complexity
Leadership Theory (CLT) heeft het CVF de mogelijkheid om fijnmaziger het
leiderschapsgedrag te kunnen toetsen. Het CVF kent twee Leiderschapsstijlen, vier leiderschapskwadranten en acht leiderschapsrollen. Het CLT kent slechts drie rollen.
2) Daarnaast is het een model wat goed aansluit op de praktijk en mensen uit de praktijk aanspreekt. Bij het gebruik van dit model tijdens de focusgroepsessies, gaf men bijvoorbeeld aan dat interne en externe gerichtheid alsmede
flexibiliteit en controle uit dit model als onderling samenhangend geheel zouden moeten worden meegenomen;
3) Verder sluit de benadering van Aardema (2004), met de leider die zowel intern en extern gerichte alsmede zachte en harde activiteiten uitvoert in diverse rollen die ten opzichte van elkaar weer tegenstrijdige eisen stellen, ook naadloos aan op het CVF-model;
4) Cameron en Quin gebruiken hun beproefde Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI) om de voorkomende cultuurtypen in de organisatie te
onderzoeken. Het OCAI onderscheidt de vier verschillende
organisatiecultuurtypen (familie, adhocratie, hiërarchie, markt) en tevens de vier verschillende organisatiekenmerken (flexibiliteit en vrijheid van handelen, stabiliteit en beheersbaarheid, interne beheersbaarheid en integratie, externe positionering en differentiatie). Op basis van een ingevulde vragenlijst voor zowel een huidige situatie als een gewenste toekomstige situatie kan worden vastgesteld welke mix van cultuurtypen en kenmerken in welke mate actueel is binnen de organisatie en hoe zich die verhoudt tot de in de toekomst gewenste situatie (zie figuur 13). Het OCAI en het CVF-model zijn feitelijk toepassingen vanuit één model;
5) Tevens kan voor het construct leiderschap door het toepassen van het CVF-model een reeds ontwikkelde en in verschillende onderzoeken gevalideerde
Pagina | 61
vragenlijst van Cameron en Quinn (1999) gebruikt worden welke zich inmiddels in de praktijk bewezen hebben. Voor de constructen situaties en performance zijn nieuwe vragenlijsten ontwikkeld op basis van de uitkomsten van de focusgroepsessies.
Figuur 13. Diagram voor het verwerken van het OCAI-resultaat van Cameron & Quinn (2011)
De interviews zijn bij meerdere managers/leiders en leiders binnen de Nederlandse logistieke sector afgenomen. Dit is zowel met focusgroepen20, dus collectief, als op individuele basis gedaan. Er zijn twee focusgroepsessies gehouden, waarvan één was gericht op managers/leiders van de logistieke dienstverlenerscategorie, uitgevoerd op 24 mei 2012, en de ander op de verladerscategorie, uitgevoerd op 30 mei 2012. Deze sessies kunnen worden gezien als een groepsinterview en waren gebaseerd op de methodologie van Krueger en Casey (2008). Zij stellen dat een focusgroep moet bestaan uit 4-12 deelnemers uit dezelfde doelgroep, omdat deelnemers zich in een homogene groep comfortabeler voelen en daardoor sneller informatie zullen delen. Om dit te bereiken zijn meerdere managers/leiders van beide groepen binnen de
20
Een focusgroep is een gestructureerde discussie onder een kleine groep van belanghebbenden, begeleid door een ervaren gespreksleider. Op een bijeenkomst van de focusgroep komen 4-12 geselecteerde mensen bij elkaar en zij houden een discussie over het onderwerp van de focusgroep. Tijdens de discussie wordt de groep geobserveerd. Hiermee is het een combinatie tussen een discussie en een interview. Het doel van de focusgroep is informatie krijgen over de voorkeuren, de achterliggende reden voor deze voorkeuren en de waarden van verschillende mensen met betrekking tot een bepaald onderwerp.
Pagina | 62
logistieke sector benaderd. In totaal zijn er zo’n 30 managers/leiders uit de Logistieke & Supply Chain-sector benaderd om deel te nemen. Hiervan reageerden er 20 positief voor deelname aan de sessies. Er zijn 9 deelnemers voor de eerste focusgroep met deelnemers van de logistiek dienstverleners en 6 voor de tweede focusgroep met deelnemers van de verladers geselecteerd en uitgenodigd21. Daarnaast is er een telefonisch interview geweest met een van de deelnemers van de categorie
dienstverleners, die niet bij de sessie aanwezig kon zijn. De focusgroepen hadden een informele setting, waren semigestructureerd, duurden gemiddeld ruim 2,5 uur en werden opgenomen.
Alhoewel de Logistieke & Supply Chain-sector kan worden onderverdeeld in vier categorieën (logistiek.nl, 2012): Logistiek dienstverleners, Verladers, Consultants en Overige logistieke professionals, zijn de sessies beperkt tot deelnemers uit de kern van de Logistieke & Supply Chain-sector, namelijk de logistieke dienstverleners en de verladers. De andere twee categorieën, de consultants en de overige logistieke
professionals, zijn meer gericht op en worden veelal ook geassocieerd met (meerdere) andere industrieën (Jorritsma, 2012). Er had ook kunnen worden gekozen voor meer heterogene groepen vanwege het verkrijgen van meer diversiteit, maar er is gekozen voor homogene groepen vanwege het feit dat er bij homegene groepen meer
herkenning is met betrekking tot de contexten en situaties waar over gediscussieerd wordt geeft dit meer interactie zonder dat dit ten koste gaat van de diversiteit aan inbreng met betrekking tot ervaringen en meningen. Behalve dat deze twee groepen kernmerkend zijnvoor de logistiek, zijn ze ook gelieerd aan elkaar doordat ze samen de logistieke keten vormen. De consultants en logistieke professionals staan weliswaar buiten de logistieke keten, maar dienen wel ter ondersteuning van de keten. Zij zijn daarom wel in de surveys samen met de andere twee categorieën meegenomen. Aan het begin van de focusgroepsessies is een korte introductie over het doel van het interview en de theoretische achtergrond gegeven. Vervolgens stonden vijf thema’s
21
Helaas was een van de deelnemers van de tweede focusgroep uiteindelijk niet in staat om deel te nemen, deze focusgroep werd daarom uitgevoerd met 5 deelnemers.
Pagina | 63
centraal voor de discussie en het verder vormgeven van de constructen van de concept onderzoeksopzet (zie hieronder en in bijlage 1).
1. Leiderschapsstijl
Welke leiderschapsstijl(len) past het beste bij u?
Welke leiderschapsstijl(len) zou een logistiek leider moeten hebben?
2. Leiderschapsrollen
Welke leiderschapsrollen passen het beste bij u? (top 3)
Welke leiderschapsrollen zou een logistiek leider moeten hebben? (top 3)