RB: Rob Bruggeman (interviewer)
CD: Barry Stegeman (commercial director)
RB: Allereerst hartelijk dank voor de medewerking aan mijn scriptie. Zou u een introductie van het bedrijf kunnen geven?
CD: Vanzelfsprekend. Müller is een familiebedrijf, het bestaat dit jaar 80 jaar. Feitelijk binnen de transportgroep Müller zijn er twee actieve labels. Aan de ene kant Müller Fresh Food Logistics, waar alle logistieke activiteiten onder vallen. Aan de andere kant Müller European Truck & Trailer Care, dat zijn zelfstandige garagebedrijven. De aandelen zijn 100% in handen van de familie Müller. De wortels liggen hier in Holten, hier zit ook het hoofdkantoor. Inmiddels zijn er 3 vestigen buiten Holten, in Nijkerk, Roelofarendsveen en Lekkerkerk. Lekkerkerk hebben we begin van dit jaar Prins Transport overgenomen. In 2014 hebben we de diepvriesonderneming van Post Kogeko overgenomen in Roelofarendsveen. In Nijkerk zijn we in 2016 samen met Bieze een warehouse gestart. Alle
producten van de Bieze Food Group distribueren we. Al met al hebben we dit jaar rond de 80 miljoen omzet met een kleine 800 medewerkers, 350 trekkende eenheden (vrachtwagens) en 400 getrokken eenheden (opleggers). Dat zijn wel de belangrijkste kwantitatieve aspecten. Het bedrijf is financieel gezond, dat kan niet iedereen in de transportsector zeggen. Het is een sector waar altijd overcapaciteit is, dat is altijd slecht voor de prijs. Dat is nu iets aan het veranderen, omdat er toch wel een hele grote vraag is ontstaan de afgelopen periode. Je ziet dat er een beetje krapte begint te ontstaan, dat is op zich goed nieuws. De prijzen bewegen in de goede richting. Terug naar ons bedrijf, gezond zoals ik zei. We kunnen investeren en overnemen. Dat is ook een beetje onze strategy: ‘buy and build’. Aan de ene kant moet je zorgen dat je autonoom groeit, aan de andere kant als zich interessante opties voordoen om bedrijven over te nemen, zullen we dat serieus onderzoeken. We zijn volledig gespecialiseerd in geconditioneerde warehouse en distributie van levensmiddelen. Hier in Holten en in Nijkerk is dat voornamelijk gekoeld en in Roelofarendsveen volledig diepvries. Hier in Holten hebben we ook nog een diepvriesmagazijn met 5.000 palletplaatsen. De overname van Prins is een combinatie van gekoeld en bevroren. Zij doen ook nog wat specialistischer werk in het containertransport en
ongeconditioneerd vervoer en opslag van noten en zuidvruchten, dus dat is een toevoeging van onze activiteiten. Dat is eigenlijk in vogelvlucht wel wie we zijn en wat we doen.
RB: Oke, duidelijk verhaal.
CD: Mijn eigen rol is dat ik commercieel directeur ben. Ik werk hier nu bijna 17 jaar.
RB: Ik denk dat dat een duidelijke introductie is. Dan komen we op de huidige bedrijfsstrategie. Hoe zou je de missie van Müller willen omschrijven?
CD: Müller is een logistiek dienstverlener van geconditioneerde levensmiddelen. Müller onderscheidt zich door een fijnmazig distributienetwerk in de Benelux, een dekkend Europees Food Retail
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 75 distributienetwerk met (Europese) Partners, robuuste warehouse organisatie voor geconditioneerde levensmiddelen, langdurige samenwerking met haar relaties en flexibel ingerichte
bedrijfsprocessen. Met behulp van onze focus op geconditioneerde levensmiddelen streven wij naar een hoge graad van vakkundigheid en kwaliteitsbewustzijn. Daarnaast handelen wij ondernemend, servicegericht en duurzaam.
RB: En hoe luidt de visie van Müller?
CD: Müller wil een full service logistiek dienstverlener van geconditioneerde levensmiddelen worden in Noord- West Europa, die haar relaties helpt in het uitvoeren van haar core business door het optimaal uitvoeren van zoveel mogelijk logistieke processen voor de klant. Müller wil zich
onderscheiden als een betrouwbare en solide partner in de voedselketen. Wij willen daarbij ons imago versterken door maximaal aandacht te geven aan onze stakeholders en het verbeteren van onze bedrijfsprocessen. Müller wil ook blijven innoveren met onze relaties door onze informatie technologie te integreren met relaties (partners) in de voedselketen en het aanbieden van nieuwe producten of dienstverlening. Müller wil naast het versterken van het bestaande fijnmazige distributienetwerk met betrekking tot warehousing, value added logistics en value added services. RB: En wat zijn de doelstellingen voor de korte en lange termijn?
CD: We hebben geen concrete doelstellingen geformuleerd. De dingen die we willen, zitten gevangen in onze missie en visie, maar ook zeker in de daarbij behorende strategie. De strategie van Müller is gericht op groei door acquisitie in alle markten met haar bestaande producten in de fijnmazige distributie en warehousing. Focus ligt vooral op het handhaven en acquireren van relaties die het vereiste rendement van huidige activiteiten garanderen. Müller wil zich blijvend onderscheiden door een sterke focus op duurzame ontwikkeling met haar bestaande relaties. Müller wil ook nieuwe producten ontwikkelen gericht op het uitbreiden van dienstverlening voor bestaande relaties, bijvoorbeeld door het toevoegen van diepvriesstromen. Müller wil haar (interne) organisatie effectiever en efficiënter organiseren waarbij de nadruk komt te liggen op de ontwikkeling van middenkader en het verfijnen van geautomatiseerde bedrijfsprocessen.
RB: En hoe beschouwt u uw rol als manager in de organisatie?
CD: Ik denk dat je altijd duidelijk voor je ploeg moet staan. Je moet duidelijk aangeven welke richting je op wilt, wat je daarin van hen verwacht en je hebt in deze fase een uitdaging om ook te binden en te boeien. Er is namelijk een schreeuwend tekort aan personeel aan het ontstaan, althans, mensen die aan het juiste profiel voldoen om het zo te zeggen. Dus ook in die zin moet je daar een extra stap in zetten. Ik denk dat we daar als familiebedrijf goed in slagen, mensen zijn loyaal naar ons. We zijn
no-nonsense, nuchter. Als er morgen bij wijze van spreken een chauffeur tekort is, dan springen we zelf bij. Zo moet je daarmee omgaan. Je moet het personeel informeren, ze bij voorbaat op de hoogte houden van de ontwikkelingen wat niet eenvoudig is met een omvang zoals die nu is.
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 76 CD: Mijn rol is aan de ene kant het commerciële uithangbord van het bedrijf. Klanten informeren over ontwikkelingen van het bedrijf, maar ook aan de acquisitie kant bezig zijn. Dus kijken welke bedrijven interessant zijn voor mogelijke overnames. Maar ook de ontwikkelingen in de markt in kaart brengen en te kijken hoe wij daarop moeten reageren. Daarnaast stuur ik het team van sales en customer service aan.
RB: En waar denk je dat het concurrentievoordeel van Müller op gebaseerd is?
CD: Ik denk dat dat voor een belangrijk deel gebaseerd is op het feit dat we een familiebedrijf zijn en dat we dat willen blijven uitstralen, ondanks de omvang die we nu hebben. Op het moment dat de geur van het familiebedrijf er wat afgaat, dan zie je dat ook wel terug. We denken dat het belangrijk is dat we dat blijven uitstralen.
RB: Is dat iets waar klanten waarde aan hechten, dat je een familiebedrijf bent?
CD: Ik denk het wel. Op moment dat er iets mis gaat en klanten bellen naar de ondernemer, dan weten ze dat het goedkomt. Zodra je onderdeel wordt van een grote Europese onderneming, dan is dat veel meer gedoe. De lijnen moeten kort blijven. Natuurlijk blijft de prijs-kwaliteitverhouding leidend, maar dit is zeker een factor die daar een rol in speelt. Daarnaast is het denk ik gewoon belangrijk dat je een richting kiest, wat wij heel duidelijk hebben in de geconditioneerde markt in food en dat je daar ook aan vast blijft houden. Dat je niet in de verleiding komt om allerlei zijweggetjes te gaan bewandelen, hoe interessant het soms ook kan zijn.
RB: Oke, duidelijk. Dan komen we aan bij de interne analyse van het bedrijf. Welke on)tastbare financiële bronnen/bezittingen heeft het bedrijf die belangrijk zijn voor de huidige bedrijfsstrategie? CD: Financiële middelen zijn het belangrijkste. Aan de ene kant het eigen vermogen van het bedrijf, dat in een gezonde verhouding moet blijven ten opzichte van het vreemde vermogen. Bezittingen in de vorm van vrachtwagens, warehouses en alle middelen die daarbinnen actief zijn. Ik denk dat dat overigens een belangrijk onderscheidend ding uiteindelijk is. Je hebt best veel logistiek dienstverleners die die assets niet hebben. Die assets hebben wij wel, dus in een periode van krapte dan zijn wij als bezitter van vrachtwagens en magazijnen wel spekkoper. Als je dat allemaal in moet huren, dan ben je nummer twee of drie uiteindelijk. We proberen zoveel mogelijk in eigendom te hebben. Dat betekent dat we veel moeten investeren. Ons materieel is over het algemeen jong, we werken niet met oude vrachtwagens bijvoorbeeld. Een aandeelhouder kan natuurlijk naar eigen believen de winst uitkeren, maar over het algemeen wordt het merendeel direct weer geïnvesteerd in het bedrijf. Dat hoort ook wel een beetje bij de nuchtere mentaliteit die hier heerst. Je zult hier geen grote villa’s, boten en huizen in Zuid-Frankrijk of dat soort grappen tegenkomen. Er is één doel en dat is het bedrijf naar de volgende generatie brengen. Voor de rest zijn we qua financiële kentallen terughoudend.
RB: Welke processen binnen het bedrijf maken het mogelijk dat deze financiële bronnen/bezittingen tot uiting komen in de dagelijkse operatie?
CD: Het belangrijkste binnen een organisatie zijn uiteindelijk de medewerkers die ervoor zorgen dat de diensten daadwerkelijk plaatsvinden. We zijn er continu mee bezig dat de mensen de middelen
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 77 voorhanden hebben om ook goed hun werk te kunnen doen. We hebben als filosofie dat we proberen om jonge hbo’ers zoveel mogelijk in te laten stromen. Je ziet het ook terug, bijvoorbeeld best veel studenten die hun stages hier hebben en daarna een baan bij ons accepteren. Op die manier halen we vaardigheden, talent en kennis binnen. We besteden ook aandacht aan doorgroeimogelijkheden. Onze operationeel directeur is bijvoorbeeld begonnen in de wasstraat en heeft zich later opgewerkt tot verantwoordelijke man van het warehouse, daarna van het hele transport en is nu dus operationeel directeur. Dit brengt ook veel expertise met zich mee. Ik denk dat het het allerbelangrijkste is dat je je medewerkers beschouwt als het belangrijkste kapitaal dat het bedrijf heeft. En dat proberen we te doen in een cultuur en structuur waarin mensen heel veel vrijheid krijgen, alles binnen de kaders natuurlijk. Ik denk dat mensen dan het beste tot wasdom komen, als je ze de verantwoordelijkheid geeft om ‘hun eigen winkeltje te runnen’. Ze moeten natuurlijk wel weten waar we naartoe willen werken. Wat ziekteverzuim bijvoorbeeld, met onze omvang resulteert 1% meer of minder ziekteverzuim in een verschil van €150.000. In onze markt waarin de marges tussen de 0 en de 2-3% zijn, is dat natuurlijk heel belangrijk.
RB: Welke (on)tastbare fysieke bronnen/bezittingen heeft het bedrijf die belangrijk zijn voor de huidige bedrijfsstrategie?
CD: We zijn al sinds jaar en dag druk met ontwikkelingen op gebied van brandstofverbruik. In de jaren ’80 hadden we al verbruiksmeters in de vrachtwagens gebouwd. Alle vrachtwagens hebben boordcomputers om data te verzamelen, te kijken naar de interne prestaties. Dit geldt ook voor de warehouses, om te kijken wat de productiviteit van mensen is. Op die manier proberen we mensen een bepaalde richting te geven en ze te laten zien wat ze aan het doen zijn. Aan de ene kant wil je zelf weten wat je aan het doen bent ten opzichte van wat je begroot hebt, maar aan de andere kant moet je ook je klanten op de hoogte houden van wat je aan het doen bent. Hierbij kun je denken aan tijdigheid, dus het op tijd aanleveren van goederen op afleveradressen zoals de distributiecentra van Albert Heijn en Jumbo. Ik denk dat deze informatievoorziening ook een onderdeel is van ons concurrentievoordeel ten opzichte van concurrenten. Daarmee stel je jezelf ook kwetsbaar op, want je geeft klanten soms wel ‘een stok om mee te slaan’. Verder hebben we qua fysieke bezittingen de beschikking over vrachtwagens, opleggers, koelmotoren, grote magazijnen met stellingen, interne transportmaterialen. ICT is een heel belangrijke, om onze processen überhaupt mogelijk te kunnen maken en zoals gezegd data te vergaren.
RB: Welke processen binnen het bedrijf maken het mogelijk dat deze fysieke bronnen/bezittingen tot uiting komen in de dagelijkse operatie?
CD: Het draait om hoe je met de mensen omgaat. Hierin kun je onderscheid maken tussen direct en indirect personeel. De mensen in de magazijnen en de chauffeurs moeten er aan het eind van de dag voor zorgen dat de orders gepickt zijn dan wel de goederen op tijd op de juiste plaats zijn afgeleverd. Binnen het bedrijf hebben we vier mentorchauffeurs werkzaam die cursussen verzorgen en ook chauffeurs opleiden binnen het bedrijf. Hierin nemen we ook de laatste ontwikkelingen op gebied van
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 78 software, track en trace enzovoorts mee. We doen zoveel mogelijk in eigen beheer. Dat is denk ik een kracht, dat je je zo onafhankelijk mogelijk maakt van andere instanties.
RB: Welke (on)tastbare menselijke bronnen/bezittingen heeft het bedrijf die belangrijk zijn voor de huidige bedrijfsstrategie?
CD: Code 95 geldt voor iedereen in de transportsector, voornamelijk chauffeurs. Op gezette tijden worden chauffeurs getraind, dit doen we grotendeels in eigen beheer met behulp van mentorchauffeurs zoals ik hiervoor al aanhaalde. Qua ervaring is dat heel erg afhankelijk van de functie. Bijvoorbeeld planners, volgens mij moet je als planner geboren worden. Het is een bijzondere functie waar je soms bij nacht en ontij je ding moet doen. Dat is heel iets anders dan het maken van de facturen om het zo te zeggen. Dat vraagt om andere skills. We proberen die verschillende functies op een gezonde manier tegen elkaar aan te laten schuren, zodat je elkaar wel op scherp zet. Daarom hebben we in de operatie een scheiding gemaakt tussen customer service enerzijds wat onder commercie valt, en de operatie anderzijds. Het is dus vooral functieafhankelijk. In een aantal functies kunnen mensen doorstromen, maar in sommige gevallen heb je toch liever mensen die al enkele jaren hebben meegelopen in het bedrijf en zodoende meer ervaring en kennis hebben. We trekken relatief veel studenten van Logistiek en Economie van Hogeschool Windesheim aan. We doen ook wel veel met ROC’s. Met acht
transportbedrijven in de gemeente hebben we een rijschool opgericht in Rijssen, waarbij mensen hun groot rijbewijs kunnen halen en daarna zelf de keuze kunnen maken waar ze aan het werk willen. RB: Welke processen binnen het bedrijf maken het mogelijk dat deze menselijke bronnen/bezittingen tot uiting komen in de dagelijkse operatie?
CD: Het gaat vooral om de kennis hoe het bedrijf het beste rendeert. Kijk, mensen zijn misschien wel de belangrijkste bezitting van het bedrijf. Dus moet je ervoor zorgen dat zij zich goed voelen en op de goede plek zitten om goed te kunnen functioneren. Ik denk dat dat zeker te maken heeft met ervaring van de leidinggevende mensen. Omgaan met mensen is een kwaliteit op zich die niet iedereen beheerst. Zoiets leer je ook door de jaren heen. Ons management is heel ervaren, dus ik denk dat we dat goed doen. Op die manier proberen we de mensen zo goed mogelijk hun werk te laten doen. RB: Welke (on)tastbare organisatorische bronnen/bezittingen heeft het bedrijf die belangrijk zijn voor de huidige bedrijfsstrategie?
CD: Wij staan ervoor dat we met partners altijd lange termijn partnerships opbouwen aan zowel de klant- als de leverancierskant. Een belangrijk deel van onze omzet zit ook in contracten vast met klanten. Wat ons betreft als een contract getekend is, dan gaat deze de kluis in en mag deze er in feite niet meer uit komen. Als dit wel gebeurt, dan is het eigenlijk al te laat. Datzelfde geldt voor
leveranciers. Het is belangrijk dat we daar scherp in zijn, ook op prijs. Eén van onze grootste
leveranciers is ons zusterbedrijf, Müller European Truck & Trailer Care, die doet het onderhoud en de opbouw van ons wagenpark. Maar die worden ook gewoon getoetst aan de markttarieven, dus op het moment dat zij uit de pas gaan lopen, dan gaan we andere keuzes maken. Op die manier houd je
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 79 scherpte. Dit allemaal met het doel je processen te verbeteren. We staan wel echt voor duurzame relaties.
RB: Welke processen binnen het bedrijf maken het mogelijk dat deze organisatorische bronnen/bezittingen tot uiting komen in de dagelijkse operatie?
CD: De familie Müller is een ervaren familie in de transportwereld. Momenteel staat de derde
generatie aan het roer van het bedrijf. Met al onze ervaring in dit wereldje doen we iets goeds, want we draaien goede rendementen in een sector die toch niet bepaald bekend staat om de goede resultaten. Dat zal ook met talent te maken hebben. Talent voor ondernemerschap bijvoorbeeld, het zien van kansen. Hierbij kun je denken aan acquisities, het overnemen van andere bedrijven. Ook durven investeren is hierbij heel belangrijk. Dus dat zijn eigenschappen van de mensen die aan de knoppen draaien die van belang zijn voor de dagelijkse operatie.
RB: Dan komen we nu aan bij de externe omgeving van Müller, te beginnen met een marktdefinitie. Hoe zou u de relevante markt waarin Müller opereert willen beschrijven?
CD: We zijn in de logistieke sector actief. Dat is een markt waarin normaal gesproken sprake is van overcapaciteit, meer aanbod dan vraag over het algemeen. Dat zet de sector onder druk. Nu is er een fase aan de gang waarin dat aan het draaien is, er ontstaat juist schaarste. Aan de klantzijde zie je dat ook. Ik denk dat de markt wel redelijk tot rust is gekomen. Als je kijkt naar onze sector, de
geconditioneerde levensmiddelen, dan zijn er nog maar een paar grote spelers over. Dit zijn STEF, Nagel met Kivits Drunen samen, Bakker Logistiek samen met Dachser en wij dan. Verder zijn er nog wel een paar kleinere, maar deze vier zijn wel toonaangevend. Als die vier partijen gewoon hun eigen ding blijven doen, dan kunnen ze gewoon allemaal gezonde rendementen draaien.
RB: En hoe ziet de markt er geografisch uit? Hoever reikt jullie werkgebied? CD: Eigenlijk geheel Europa, maar daar moet je een splitsing in maken. Met onze
distributieactiviteiten zijn de Benelux en Duitsland onze belangrijkste gebieden. We hebben een bedrijf in Tsjechië, maar daarmee doen we full truck loads door heel Europa. Dat is heel ander werk dan distributie. Wat wij aan de markt aangeven, is dat we een one-stop shopping principe, dus een