RB: Rob Bruggeman (interviewer)
CD: Barry Stegeman (commercial director)
RB: Welkom bij het tweede interview. De belangrijkste resultaten van het vorige interview staan beschreven op de tweede pagina. Dit zijn combinaties van bronnen/bezittingen en capaciteiten. Dit gaat over het financiële plaatje, het fysieke plaatje, het menselijke plaatje en het organisatorische plaatje. Deze vormen de input voor het gesprek dat we nu gaan hebben. Welke van deze vier, dit kan er één zijn, maar kunnen er ook vier zijn, heeft Müller minimaal nodig om te kunnen concurreren in de markt?
CD: Het hangt altijd van de tijdsgeest af. Je ziet nu door de omstandigheden dat er een tekort aan mensen en middelen dreigt te ontstaan. Dat is nu voor de korte termijn de uitdaging. Dat heeft de hele logistieke sector als uitdaging. Aan de andere kant, wij hebben de filosofie dat we alle assets bezitten. Als je een expediteur bent, dan haal je capaciteit uit de markt en heb je nu wel een grote uitdaging. Wij hebben altijd wat dat betreft wel als stelregel dat we zoveel mogelijk zelf de eigenaar willen zijn van de panden, de materialen waar we mee werken. Dat is wel de combinatie van aan de ene kant het materiele stuk en de andere kant vooral ook het menselijke aspect dat belangrijk blijft. Dat is zeker voor ons om gewoon goed onszelf te profileren het belangrijkste. Daar volgt uiteraard het financiële aspect uit, dat is logisch. Daarbij investeren we het grootste deel wat we overhouden direct weer in het bedrijf.
RB: Dus je zou zeggen dat het zonder het fysieke en het menselijke niet mogelijk is om concurrerend te zijn?
CD: Dan denk ik dat je als partij met 3-0 achterstaat. Het is altijd afhankelijk van de tijdsgeest. Nu zitten we in de hoogtij. Als het in elkaar klapt, dan is er weer overcapaciteit en dan draait het weer. Dat is denk ik het belangrijkste. Maar wij hebben dus echt de filosofie van zoveel mogelijk in eigen beheer.
RB: Zo min mogelijk afhankelijk van andere partijen dus? CD: Exact.
RB: Oké. Vervolgvraag: welke combinaties van bronnen/bezittingen en capaciteiten heeft het bedrijf die cruciaal zijn voor het voortbestaan van het bedrijf?
CD: Natuurlijk is het rendement, de financiële gezondheid van het bedrijf, bepalend voor wat je wel of niet kan. En dus ook of partijen bereid zijn om jou die financiële middelen beschikbaar te stellen. De aandeelhouder moet bereid zijn om in het bedrijf te blijven investeren, maar de bank moet dat
evengoed. Dus je moet er goed op staan bij je financiële partners, stakeholders. En als je dat niet lukt, dan ben je niet in staat om hetgeen te doen wat we nu doen. We investeren continu in magazijnen, in uitbreidingen en in overnames. Je moet het vertrouwen hebben van je aandeelhouder als van je externe
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 97 financier. Kijk, zonder financiële middelen ben je niet in staat om te investeren, dus je moet die beschikking wel hebben. Voor een bank is het een belangrijke voorwaarde waar je staat als bedrijf, wat voor strategie, hoe sterk is het management, is de aandeelhouder ook bereid om te investeren. Wij worden niet zozeer als logistiek bedrijf beoordeeld, maar eerder als foodbedrijf. Als je in het rijtje van foodbedrijven staat, daar gaan banken heel anders mee om dan met logistiek dienstverleners. Ter indicatie, ik denk dat de rendementen in food tussen 5-10% liggen, in logistiek tussen 0-5%. Kortom, mensen en middelen zijn het allerbelangrijkst. Financiën komen op moment dat je het werk goed doet, als de operatie goed is.
RB: Dan even kort samenvatten. De kritieke combinaties zijn dan het fysieke en het menselijke. Dat zijn dan ook de twee combinaties waar ik graag verder mee zou willen bij de volgende vragen. Laten we beginnen met het fysieke. In hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van
bronnen/bezittingen en capaciteiten als superieur ten opzichte van de concurrentie (mogelijkheid om te onderscheiden van de concurrentie)?
CD: Ik kan natuurlijk niet helemaal in de keuken kijken van andere partijen. Ik kan wel goed
beoordelen wat wij zelf doen en wat ik daar voor reacties op krijg vanuit de markt. Ik denk dat we wel redelijk ver zijn. We hebben continu geïnvesteerd in de mensen, ook in tijden dat het minder ging. We hebben altijd mensen aangenomen. Nu merk je dat er krapte ontstaat op de arbeidsmarkt. Wij kunnen door onze investeringen nu nog door, terwijl er nu echt partijen zijn die aan het worstelen zijn omdat ze simpelweg geen mensen achter het stuur hebben of in de magazijnen. Zover is het hier nog niet, dus in die zin hebben we daar een voorsprong in genomen. Dus dat helpt ons nu. Ik denk dat we dat goed gedaan hebben ten opzichte van andere partijen.
RB: En qua middelen, dus als je kijkt naar het wagenpark, opslagruimtes et cetera?
CD: Als je kijkt naar onze directe concurrenten, die hebben dezelfde infrastructuur. Alleen voor de meeste is het nu de uitdaging hoe ze het organisatorisch kunnen neerzetten. Wij zitten hoger dan gemiddeld in de overhead, waardoor we ook nu een voorsprong hebben, omdat anderen de hoge volumes nu niet wegkrijgen en wij wel. Het is een voordeel dat we die bezittingen hebben, daarnaast is het goed dat we de juiste mensen op de juiste plaats hebben weten te krijgen de afgelopen jaren. Kijk, we lopen voor op Kivits, we lopen voor op STEF qua grootte van het wagenpark. Bakker Logistiek Zeewolde heeft weliswaar meer vrachtwagens, maar die doen daar andere dingen mee. Wij doen vooral crossdocking, dat doen zij in mindere mate. Zij doen meer full truck loads.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)?
CD: Alles is te imiteren, maar als je nu nog moet beginnen dan sta je niet met 3-0, maar met 8-0 achter, doordat de markt zo geconcentreerd is. Dat zijn ook de partijen die het in de toekomst met elkaar gaan uitvechten. Die partijen hebben wel een dermate marktaandeel dat het daar tussen zal
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 98 gaan. Als je nu nog moet beginnen, dan ben je zeker tien jaar te laat om het zo even te zeggen. Aan de andere kant verwacht ik dat er nog wel wat verdere concentratie zal plaatsvinden.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)?
CD: Je moet denk ik realistisch zijn. In deze periodes kun je gewoon goede rendementen realiseren, als je je operatie onder controle weet te houden. En Food is natuurlijk een sector die niet zo
conjunctuurgevoelig is. Wat er ook in deze wereld gebeurt, eten en drinken blijft iedereen wel doen. Je ziet alleen in mindere tijden dat men op een andere manier consumeert. Bij wijze van gaat men dan naar de Aldi en Lidl, maar als de bomen in de hemel groeien dan gaan we een extra keer naar de Albert Heijn of Jumbo bij wijze van spreken. Dus op termijn is het zeker wel duurzaam en winstgevend te houden, mits je in staat bent om alle omgevingsfactoren op de juiste manier in kan passen. Met alle ontwikkelingen moet je rekening houden, maar dat zijn geen dingen voor de komende 3 à 4 jaar, zoals platooning en elektrisch rijden. Maargoed, daar moet je zeker wel rekening mee houden, anders ben je te laat.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt)? CD: Dat vinden we nogal lastig in te schatten eigenlijk. Het kan best voordelen hebben. Maar het kan ook best zo zijn, dat als we straks allemaal onbemand gaan rijden, dan zitten we nog met alle
werknemers. Hetzelfde geldt voor mechanisatie. We hebben nu 100 man in het magazijn lopen. Als dat allemaal geautomatiseerd wordt, dan blijven we natuurlijk nog wel met die mensen zitten. Dat wordt wel een uitdaging, maar daar kun je nu nog niets over zeggen, dat ligt nog te ver voor ons. Je moet ook kijken naar wat je doet. We doen heel fijnmazig werk, ook qua orderpicking. Als je van 80 kratten er 43 moet halen, dan gaat dat met een robot heel lastig, dan ben je nog wel een tijdje druk voordat dat goed loopt. Wij hebben best veel van die magazijnen gezien, zeker aan de diepvrieskant, waar alles geautomatiseerd is. Dat is natuurlijk fantastisch, maar als het vastloopt met alle gevolgen van dien, dat kan in het verse en zeker het ultraverse segment niet tolereren.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
CD: Je ziet dat er momenteel in Nederland explosief veel logistiek vastgoed wordt gebouwd. Dat kan, maar dan leg je dus je lot in feite in handen van de WDP’s (een vastgoedspeler die zich toespitst op de investering in en de verhuring op lange termijn van logistiek vastgoed) van deze wereld die dat voor jou bouwt. Dat heeft als voordeel dat je zelf niet de investering hoeft te doen, maar wil je dat? Of wil je liever zelf de eigenaar zijn van het vastgoed. Nederland is nog steeds een logistieke hotspot in Europa met Schiphol en Rotterdam, met een belangrijke doorvoer naar Duitsland. Dat zal niet zo snel veranderen denk ik, dus in die zin zien wij de toekomst wel met vertrouwen tegemoet.
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 99 RB: Oké, duidelijk verhaal. Dan even puur de focus op het menselijke aspect. In hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als superieur ten opzichte van de concurrentie (mogelijkheid om te onderscheiden van de concurrentie)?
CD: Je moet zorgen dat je op meerdere sporen actief bent op dit gebied. Daar is OT&L een voorbeeld van, daar zijn de mentorchauffeurs een voorbeeld van, de Müller Academy en onze eigen rijschool ook. De Müller Academy is een opleiding waarin mensen van wasjongen tot chauffeur kunnen worden getraind. Aan de HR kant zit wel de uitdaging, om ervoor te zorgen dat je wel de volumevraag aan kan. Dat hangt er wel vanaf aan welke kant van het land je zit. Aan de oostelijke kant van het land is het iets makkelijker om mensen te binden. We hebben natuurlijk ook een bedrijf in Lekkerkerk vanaf het begin van het jaar, maar daar is het echt vechten om de mensen. Daar lopen ze zo naar de buurman, dat zie je hier in het oosten van het land niet. De loyaliteit is hier anders dan daar. Mentaliteit en cultuur hebben daar mee te maken. Daar moet je wel zo goed mogelijk mee omgaan. We proberen dat met lokaal management en ondersteuning vanuit het hoofdkantoor hier in Holten. Juist nu moet je zorgen dat je de basis op orde hebt, zoals het netjes op tijd betalen van salarissen. Je moet de mensen zo min mogelijk aanleiding geven om bij je bedrijf weg te willen. Daarbij ziet iedereen wel dat we groeiende zijn. Dat helpt ons, want iedereen wil tenslotte bij de winnende partij horen. Dat wil niet zeggen dat je naast je schoenen moet gaan lopen.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)?
CD: Dat is wel te kopiëren natuurlijk. Je ziet wel steeds meer dat bedrijven dat doen op allerlei creatieve manieren, om mensen aan zich te blijven binden. Je hoort wekelijks over ‘binden en boeien’. Je moet zorgen dat je zuinig bent op de mensen die je hebt en aan de andere kant dat je aantrekkelijk genoeg bent zodat mensen de overstap naar jou maken. Dat is wel kopieerbaar. Het meest waardevolle is wat mensen onderling vinden. Mond-tot-mond reclame is het beste. Zij moeten het daadwerkelijk leuk en goed vinden.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)?
CD: Dat is altijd moeilijk te zeggen, je bent afhankelijk van wat er in deze wereld gebeurt. Maar ik denk dat de manier waarop we het hebben georganiseerd, dat dat wel een duurzame manier is. Nogmaals, als de druk op de arbeidsmarkt is zoals die nu is, dan moet je je wel maximaal blijven inspannen om het ook zo te houden zoals het nu is. Uit het feit dat we de laatste vijftien jaar hebben kunnen groeien zoals we dat hebben gedaan, denk ik dat we het goed hebben staan, maar je moet jezelf niet gaan overschatten. Maar het feit dat we nu wel redelijk goed in de mensen zitten, dat we weinig last hebben van het personeelstekort, dat is denk ik wel een goed voorbeeld van dat het wel duurzaam is. In die zin hebben we zeker vooruit geschakeld.
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 100 RB: Dus als je bekijkt of die kritieke combinatie van menselijke bronnen/bezittingen en capaciteiten geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt) is, is dat dan het geval?
CD: Ja, zonder meer is dat het geval. Dat helpt ons nu heel erg ten opzichte van concurrenten. Qua training en opleiding kijken we echt naar de aard van de activiteiten. Dus dat is zowel algemeen maar ook specifiek op ons bedrijf gericht. Dat geldt voor zowel chauffeurs als voor
magazijnpersoneel. Juist nu laten we duidelijk zien dat we meedenken met de mensen.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
CD: Dat heeft te maken met technologische ontwikkelingen. Dat moet je heel goed kijken naar de activiteiten. Wij zijn in een markt actief die dermate dynamisch is en continu in beweging is, waar je niet zo 1-2-3 standaardiseert. Daarmee heb je denk ik al een voorsprong te pakken. Daarnaast, die technologische ontwikkelingen gebeuren marktbreed, dus dat zullen altijd meerdere bedrijven gaan doen. We zullen het zien, we volgen het, maar we verwachten niet dat het binnen drie jaar enorm gaat veranderen.
RB: Oké, dat was het. Heel erg bedankt voor de medewerking en de tijd en moeite die je voor mij hebt vrijgemaakt.