RB: Rob Bruggeman (interviewer)
EN: Anne Bakker (entrepreneur & general manager) LM: Arjen Hoekstra (logistics manager)
RB: Ik ben Rob Bruggeman, 24 jaar, geboren in Mariënheem (Overijssel). Ik studeer in Groningen, ben nu aan het afstuderen. Dit interview is onderdeel van mijn scriptie, wat het einde is van mijn studie. Ik studeer Small Business & Entrepreneurship. Mijn interesse ligt nadrukkelijk in de logistiek, dus vandaar dat ik een aantal logistiek dienstverleners heb benaderd om mijn scriptie voor te schrijven, waaronder Bakker. Nogmaals dank voor de medewerking.
LM: Graag gedaan.
RB: Ik heb een interview voorbereid, jullie hebben de vragenlijst ontvangen. Die zou ik graag door willen nemen. Kunt u een korte introductie geven van het bedrijf?
LM: In 1991 zijn we begonnen. We bestaan ruim 25 jaar nu, op de zolderkamer beginnen. EN: Begonnen in handel in vrachten, als expediteur.
LM: De laatste 25 jaar zijn we behoorlijk gegroeid naar allround logistiek dienstverlener. Eigenlijk uit nood geboren, want Anne heeft een auto-ongeluk gehad en werd afgekeurd, maar kon niet stilzitten. Hij begon een bevrachtingskantoor, begonnen met een telefoon, een balpen en een fax. In 1995 groeide het bedrijf en werden de eerste trailers aangeschaft, die werden getrokken door charters. In 1998 zijn we verhuisd naar de locatie waar we nu zitten. Een koel- en vrieshuis gebouwd die in het eerste jaar vooral als vrieshuis is gebruikt. In 2000 stonden we bekend als de specialist op de verre bestemming. Dat was echt een specialisme van Bakker. We deden voornamelijk Zuid-Europa en Noord-Afrika (veel Marokko), vooral visproducten, garnalen. We laadden veel fruit retour in
Casablanca. We deden toen al meerdere temperaturen in een trailer en veel hoogwaardige producten, zoals computers, medicijnen en broedeieren. Maar we zagen toch wel in dat dit niet vol te houden was, vooral de concurrentiepositie met de opkomst van de Oost-Europese bedrijven. Dat is wel een goede keus geweest om in 2007 de switch te maken om juist hier in de regio te gaan opereren. Je zag dat de tarieven onder druk kwamen te staan, dat ze in het begin nog wel wilden betalen voor de speciale producten omdat wij als Nederlandse vervoerders het doen, maar dat zag je gewoon steeds verder afzwakken. En de regio is bij ons nu de Benelux en Noordwest-Duitsland zeg ik altijd (regio
Hamburg, Bremen, Ruhrgebied) wat we nog met het eigen wagenpark doen. Maar we zien de regio al steeds meer Noord-Nederland worden. We doen veel supermarktdistributie onder andere. Voor Lidl zijn we ooit begonnen. Vanuit Heerenveen deden ze alle supermarkten in heel Nederland, ze hebben nu acht distributiecentra, dus daar zie je al dat het steeds meer in de omgeving wordt.
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 54 RB: En rijden jullie echt op winkelniveau?
LM: Ja, maar beide hoor. We doen zowel DC-werk als winkelniveau. EN: En speciaal werk, zoals winkels leeghalen bij verhuizingen.
LM: De regio zagen we wel als bijkomend voordeel dat bij de verre bestemmingen was je de vrachtwagens twee weken kwijt voordat ze terug waren in Nederland. In de regio zagen we het voordeel dat ze ’s avonds terug waren dus we konden meer productie uit een vrachtwagen halen. Het grootste deel van het wagenpark rijdt 22 uur per dag, 7 dagen in de week. We hebben duurzaam als pijler, daar vertel ik zometeen wel meer over. In 2012 hebben we de eerste Cryotech aangeschaft, dat is een trailer die kan verwarmen en vriezen zonder dieselmotor, maar met een CO2 koeling. Dat vinden wij een mooie mijlpaal om te melden dat we daar in voorop lopen. In 2015 is het snel gegaan qua warehousing, toen is deze locatie waar we nu zitten geopend. In 2016 is het gebouw twee keer zo geworden. In 2017 hebben we de andere kant 6.000 vierkante meter bijgebouwd en we hebben nu al weer ideeën om meer te gaan doen, toch Anne?
EN: Daar zijn we al mee bezig, maar we gaan nu even voor een jaar stabilisatie. RB: Oke, interessant.
LM: We hebben eigenlijk vier pijlers waar we dit bedrijf op sturen en als visie hebben. We vinden het belangrijk dat we een familiebedrijf zijn. Dat heeft ermee te maken dat we een no-nonsense bedrijf willen zijn. Het familiebedrijf heeft een goed netwerk. Het heeft ook kernwaarden als korte lijntjes, het no-nonse vinden we belangrijk. En we zeggen altijd “we moeten het als logistiek familiebedrijf onze opdrachtgevers ontzorgen”. Food-Grade is een pijler, we zeggen altijd “als je iets wil doen, dan moet je ergens in specialiseren”, dat is echt een visie. We specialiseren ons helemaal in de hoogwaardige levensmiddelen. Momenteel doen we veel babyvoeding, zowel grondstoffen als gereed product. Er zitten hele hoge kwaliteitseisen aan, dus daar willen we in voorop lopen. Daar houden we rekening mee in onze processen, maar ook als we een nieuw warehouse bouwen. Het Food-Grade doen we om de kwaliteit en veiligheid in de keten te kunnen waarborgen. Duurzaam in transport en in opslag. Eigenlijk kun je duurzaamheid over het hele bedrijf leggen. We willen ook duurzaam naar onze relaties en ons personeel zijn. Duurzaam in de bedrijfsvoering, maar ook duurzaam richting het milieu, daar willen we in voorop lopen in de sector door middel van CO2 koeling. Eind dit jaar hebben we ons hele wagenpark in euro 6, dat is nu nog deels euro 5. We hebben zonnepanelen op het dak, we zijn geheel zelfvoorzienend, behalve in de piekmomenten.
EN: Zelfvoorzienendheid is iets wat we zelf moeten kunnen vind ik. Ik heb berekend dat we alleen in de maanden november, december en januari niet, de andere maanden moeten dat opvangen.
LM: We hebben de hoogste isolatiewaarden zodat de temperatuur in de warehouse altijd gecontroleerd blijft. De laatste pijler is dat we innovatief willen zijn. Dat is in veel dingen, bijvoorbeeld in kennis en techniek. Die Cryotech bijvoorbeeld, we zijn al jarenlang testrijder voor Thermoking. We hebben hier soms koelmotoren die niet op de markt verkrijgbaar zijn, dat zijn
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 55 bij de mensen, techniek waar we nu vooral mee bezig zijn is het automatiseren, om daar een volgende stap in te maken. We hebben als slogan “we doen iets goed of we doen het niet”. Als we denken “het is wel een leuke opdrachtgever, maar we kunnen het niet helemaal waarmaken of het botst met onze andere opdrachtgevers”, dan doen we het liever niet.
EN: Het moet in het plaatje passen. Het moet in het specialisme passen.
LM: Het transport en warehousing zijn twee entiteiten die we als één naar buiten dragen, maar het zijn twee verschillende BV’s. In het transport werken ongeveer 75 medewerkers, we zijn flink groeiende de laatste jaren. 35 trekkende eenheden, 45 trailers. In 2017 hebben we 4,3 miljoen kilometer gereden met ons wagenpark. In de warehousing hebben we momenteel 25 medewerkers, zo’n 20.000 vierkante meter. We huren ook nog bijna 10.000 vierkante meter bij. Dat betekent dat we meer dan 40.000 palletplaatsen hebben. We exporteren naar meer dan 80 laden, vooral Azië momenteel door de babyvoeding. China is momenteel het belangrijkste.
RB: Exporteren jullie zelf?
LM: We doen het veel in combinatie met onze opdrachtgevers, omdat we zeggen “blijf bij je specialisme”. We nemen partijen in de hand die gespecialiseerd zijn in documentatie et cetera. We hebben er over nagedacht om het zelf te doen, maar dan moet je ook weer extra kennis vergaren, dus we leggen het gewoon bij een specialist neer. We zoeken de samenwerking. We hebben in 2017 zo’n 340.000 pallets in onze magazijnen gehad. We zitten momenteel op zo’n 8.000-10.000
pallethandelingen in de week. In transport doen we niet alleen food, we doen ook printers, scanners (logistieke hardware).
RB: Dus zowel food- als non-food?
LM: Klopt, maar het moet er wel altijd bij passen. Chemicaliën doen we bijvoorbeeld heel weinig. RB: Hoe is de verhouding food – non-food ongeveer?
LM: Food is 80%, non-food 20%. Warehouse is vooral food, non-food moet er echt bijpassen zoals printers in dozen (dat bijt niet met food). De nachtdistributie zorgt ervoor dat we een constante stroom aan goederen kunnen beleveren aan de fabrieken, daar leveren we just-in-time. We nemen vervolgens gereed product mee terug, dat is een heel constante stroom. Voor bepaalde opdrachtgevers is het heel makkelijk om de verkeersdrukte te ontwijken door ’s nachts te gaan rijden. We rijden ook veel voor Post-NL (non-food), die eigenlijk vooral ’s nachts het aanbod hebben. Dat is ideaal om onze
vrachtwagens voor in te zetten. Onze vrachtwagens kunnen drie verschillende temperaturen vervoeren (temperatuur gecontroleerd transport met dubbele verdampers). Voorheen kwamen er drie
vrachtwagens bij de supermarkt (vers, diepvries en droogwaar), dat gaat tegenwoordig in één
vrachtwagen. Supermarktdistributie is echt een specialisme, doen we voor Lidl, Jumbo en Coop. Ons warehouse exporteert naar meer dan 80 landen. De verre bestemmingen doen we niet zelf, maar het transport door partners staat wel onder regie van ons. Voor zeevrachten en luchtvrachten zoeken we ook specialisten, dat doen we niet zelf. Ons warehouse is strategisch gelegen in Heerenveen als ‘poort naar Noord-Nederland’. We waren altijd actief in -25 tot +25 graden Celsius, maar daar hebben we
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 56 vorig jaar een strategische keuze in gemaakt, omdat van +2 tot +25 te doen. We hebben onze
diepvriescel omgebouwd naar koelcel. We zagen dat onze diepvriestak te klein was om met de grote bedrijven mee te doen (diepvries is veel massa). We zien ook dat er vroeger veel meer diepvries in supermarkten lag, terwijl tegenwoordig de focus veel meer op vers ligt. In de warehouse doen we veel toegevoegde waarde activiteiten, zoals ompakken, verpakken, monsters nemen van ingrediënten, dus eigenlijk doen we alles wat voor een klant waarde toevoegt aan zijn product.
RB: Dus eigenlijk ligt de focus op het totaal ontzorgen van de klant wat zijn logistieke activiteiten betreft?
LM: Ja, absoluut. Voorraadbeheer doen we ook, niet meer weg te denken tegenwoordig. We doen ook jaarlijks een recall-test. Stel dat er een product is dat uit de markt wordt genomen, kunnen wij dan aantonen waar het naartoe is gegaan, wat staat hier nog, op welke datum is wat waar naartoe gegaan, in welke container en van welke opdrachtgever? Dat was de introductie van Bakker.
RB: Oke, interessant. Dan denk ik dat we de eerste vier vragen gehad hebben. Hoe zou je de missie van het bedrijf willen omschrijven?
EN: Ik ben algemeen directeur, mijn zoon is mede-eigenaar. Hij zit in de hele organisatie van de transporttak. Arjen zit in de hele organisatie van de warehousetak. De continuïteit is voor de toekomst eigenlijk wel gegarandeerd.
LM: We hebben drie jaar geleden wel een document opgesteld. We moeten de logistiek uit handen nemen van opdrachtgevers. Wij zijn van mening dat wij dat veel beter kunnen dan zij, zodat zij zich kunnen focussen op hun activiteiten waar zij goed in zijn. Daar willen we in voorop lopen. De drang om te specialiseren is er, anders doe je dingen niet voor 100%. De klant ontzorgen in zijn logistieke processen is de kern van het verhaal.
RB: Hoe zou je de visie van het bedrijf willen omschrijven?
EN: We willen duurzaam en innovatief zijn. Food-Grade is onze specialiteit en als familiebedrijf willen we no-nonsens zijn.
RB: Zou je kunnen toelichten wat de doelstellingen voor de komende 12 maanden zijn?
EN: Die zijn er inderdaad, maar ik zeg altijd: “dat hebben we niet in eigen hand, want we zijn heel erg afhankelijk van wat de klant gaat doen”. De explosieve groei van ons bedrijf hebben we niet zelf bedacht. Dat hebben we telkens afgeleid van de groei van bestaande klanten en van wat nieuwe klanten. Als je me vraagt hoeveel vrachtwagens we eind december hebben, kan ik je dat niet vertellen. LM: Maar we maken voor de transport en warehouse wel elk jaar een aantal punten die we
communiceren naar onze medewerkers. Voor transport bijvoorbeeld 10 nieuwe trekkers in 2018. We maken wel doelstellingen hoeveel we willen groeien, dat doen we in percentages van omzet en capaciteit (hoeveel nieuwe productiemiddelen). Voor dit jaar hebben we wat het warehouse betreft gezegd dat we een nieuwe automatisering moet komen. Ook willen we 25% in omzet groeien in 2018. Het rendement moet natuurlijk meegroeien, anders gaat er iets niet goed. Het personeelsbestand groeit ook automatisch mee, evenals de middelen om het te bereiken. Dat is ambitieus, maar in 2017 hadden
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 57 we 28% groei en dat was de minste groei van de afgelopen vier jaar. We moeten er wel voor zorgen dat de groei beheersbaar blijft.
RB: En hoe zien de doelstellingen eruit voor de lange termijn (komende vijf jaar)?
EN: Stilstand is achteruitgang. We focussen ons totaal niet op acquisitie. Klanten moeten hier eigenlijk aanbellen. Ze moeten ons echter wel kunnen vinden, dus we hebben wel een fatsoenlijke website enzovoort. We willen dit jaar even de puntjes op de i zetten, bepaalde dingen binnen het bedrijf op peil komen met de groei van de afgelopen jaren. Volgend jaar gaan we weer een slag maken met nieuwbouw.
LM: We kijken naar de komende vijf jaar en we willen gewoon één van de grotere warehouses in Noord-Nederland zijn. We hebben niet zoals als we moeten over vijf jaar een x-aantal vierkante meters hebben of x-aantal omzet hebben. We kunnen juist heel snel schakelen.
EN: En we moeten de sfeer van het familiebedrijf ook bewaken.
LM: Ja, dus de kernwaarden hebben hier ook mee te maken. We houden er rekening mee dat we over vijf jaar wel problemen hebben qua personeel, bijvoorbeeld tekort aan chauffeurs. We krijgen er wel last van, maar momenteel nog niet zoals in West- en Zuid-Nederland, waar vrachtwagens stilstaan omdat er geen chauffeurs zijn. We zien dus wel dat we daar over na moeten denken.
EN: We streven ernaar om chauffeurs, vooral in de winkeldistributie, vier dagen per week te laten werken. Dan zitten we nooit met problemen omtrent weekendrust. In bijzondere weken zoals met Pasen en Kerst en in vakanties kunnen we dan opschalen naar vijf dagen per week. Dan hoeven we ook nauwelijks een beroep te doen op uitzendbureaus.
RB: Welke activiteiten onderneemt Bakker om ervoor te zorgen dat de missie en visie ook daadwerkelijk in de praktijk tot uiting komt?
LM: Bijvoorbeeld bij de nieuwjaarsbijeenkomst geven we een presentatie waar we als bedrijf naar toe willen en wat daar bij hoort. We hameren continu op het belang van Food-Grade, dus bijvoorbeeld waarom onze vrachtwagens schoon moeten zijn, of waarom we procedures bij klanten moeten opvolgen. Dat proberen we onze medewerkers wel bewust te maken.
RB: Worden daar ook trainingen voor gegeven?
EN: Code 95 is een goed voorbeeld. Ook geven we technische trainingen aan personeel zodat ze in de toekomst klein onderhoud in eigen beheer kunnen doen. Daar zijn we wel gericht mee bezig.
LM: Bij ons zijn voedselveiligheid en hygiëne heel belangrijk, dus daar willen we graag personeel in trainen. We doen ook aan opfriscursussen.
RB: Dus kort samengevat, trainingen vooral op de activiteiten van het bedrijf in plaats van algemene cursussen.
EN: Klopt inderdaad. Dat verhoogt ook de kwaliteit van onze dienstverlening.
RB: Dan een drietal vragen vooral toegespitst op Anne (de ondernemer). Hoe beschouwt u uw rol als leider in de organisatie?
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 58 EN: Ik doe het niet alleen, we doen het in principe met z’n drieën. Ik sta er boven, dat wil zeggen de dagelijkse leiding van zowel transport als warehouse. Ik ben van hobby uit ook actief in de bouw. Bij nieuwbouw zijn we zelf de hoofdaannemer, we nemen zelf onderaannemers in de hand. Ik koop ook zelf alles in, zoals vrachtwagens, trailers, heftrucks enzovoort. Mijn zoon Nic stuurt alle chauffeurs aan en zorgt ervoor dat alle auto’s rendabel op de weg zijn.
LM: En qua rol is Anne wel echt een ondernemer. Dat zal hij ook wel blijven. Ik ben meer een manager, Anne staat er als ondernemer boven, hij stuurt ons.
RB: Denkt u dat uw visie op uw leiderschap overeenkomt met de missie en visie van het bedrijf? EN: We zijn een prachtig familiebedrijf. Als ik directeur van een vergelijkbaar bedrijf in West- of Zuid-Nederland zou zijn, dan had ik de touwtjes veel strakker aan moeten trekken. Daar zit wel verschil in.
LM: Ik denk dat Anne juist heel goed voor de kernwaarden, die we met z’n drieën hebben bepaald, staat. Als voorbeeld: we hebben wel eens strategische keuzes zoals een nieuwe opdrachtgever, maar als het niet bij ons past, dan staat Anne daar ook voor.
EN: De koers die we ingezet hebben houden we ook aan.
LM: De vier pijlers komen overal terug. Als we bijvoorbeeld een nieuwe vrachtwagen aanschaffen, moet het aan onze duurzaamheidstandaard voldoen.
RB: Op welke manier draagt uw rol bij aan de vooruitgang van het bedrijf?
EN: Ik investeer de gemaakte winst weer in het bedrijf. Op die manier houden we de groei bij. RB: En waar denken jullie dat het concurrentievoordeel van Bakker op is gebaseerd?
EN: We houden onze eigen visie vast.
LM: Onze voordeel is gebaseerd op ons specialisme. We lopen voorop qua automatisering en kennis (training van mensen). We hebben een aantal nieuwe klanten kunnen verwelkomen die zijn vertrokken bij hun vorige dienstverleners door een te lage servicegraad. Dat zien we steeds meer. We willen de klant ontzorgen en we moeten altijd een oplossing bieden. Zo moeten we de organisatie ook inrichten, dat mensen denken in oplossingen. Snel reageren is daarbij ook van belang. Fouten maken is niet erg, het gaat erom hoe je hiermee omgaat.
RB: Het volgende stuk van het interview gaat over het interne bedrijf. Welke financiële bronnen/bezittingen heeft het bedrijf die belangrijk zijn voor de huidige bedrijfsstrategie?
EN: We hebben nog nooit problemen gehad om de benodigde financiën bij elkaar te krijgen. Dat is uniek in de transportsector. We leasen niets, alles kopen we. De winst wordt ieder jaar opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf om de groei door te kunnen zetten. Voor het onroerend goed maken we gebruik van leningen van Rabobank. Momenteel is dat heel makkelijk vanwege de lage rentestand. LM: Doordat we financieel goed gezond zijn, kunnen we bedrijfsvoering uitvoeren zoals we dat nu doen. We kunnen snel investeren als dat moet. Bijvoorbeeld: we kunnen de automatisering in een ochtend beslissen. De middelen zijn voorhanden, dus dat is ideaal werken. We hebben hier klanten die pas betalen na 100 of 120 dagen. Dat zijn van origine oude Amerikaanse bedrijven. Wij kunnen deze