RB: Rob Bruggeman (interviewer) LM: Arjen Hoekstra (logistics manager)
RB: De volgende vier punten zijn geconcludeerd uit het vorige interview: (1) Financiële resource & capability combinatie: opnieuw geïnvesteerde winsten en bankleningen doorzetten met snelheid en daadkracht. (2) Fysieke resource & capability combinatie: vrachtwagens, trailers, warehouses, software en hardware met specifieke skills, kennis en innovatie capaciteit. (3) Menselijke resource & capability combinatie: het opleiden en trainen van personeel en het werven van de juiste mensen met behulp van de ervaring en expertise van het management. (4) Organisatorische resource & capability combinatie: duurzame relaties met klanten en leveranciers met behulp van de ervaring van het management. Het doel van dit gesprek is om te kijken in hoeverre de interne resources & capabilities van Bakker inspelen op de externe succesfactoren, de minimale vereisten die nodig zijn om
concurrerend te kunnen zijn in deze markt. Hier hebben we het de vorige keer ook over gehad. Het bleek dat service heel belangrijk was, daarna kwam bedrijfsomvang en locatie is ook een belangrijke succesfactor. Dan kunnen we starten met het tweede interview. Welke combinaties van
bronnen/bezittingen (resources) en capaciteiten (capabilities) heeft het bedrijf minimaal nodig om te kunnen concurreren in de markt?
LM: Ik denk dat we ze alle vier nodig hebben. De menselijke is daarin een heel belangrijke. Mensen maken het verschil hier, niet alleen natuurlijk. Ook de processen. Ik denk dat vooral mensen en processen een belangrijk onderdeel zijn van ons onderscheidend vermogen. Maar fysieke dingen hebben we natuurlijk ook nodig. Als we geen vrachtwagens en trailers hebben, dan kunnen we ons werk ook niet doen. Je zou kunnen zeggen, dat laten we over aan een partner. Eén van onze
hoofdactiviteiten is transport, daar onderscheiden we ons ook weer in, omdat we onze eigen middelen hebben. Als we kijken naar de grote expeditiebedrijven kijken tegenwoordig, dan heb je in deze tijd van krapte op de markt wel belang bij eigen middelen. Warehouses helemaal en software ook. Als je logistieke activiteiten wil doen en je hebt geen warehouse, dan wordt het lastig. Je kan het natuurlijk inhuren, maar als je ziet dat wij in hoogwaardige levensmiddelen zitten, dan is onze manier van bouwen ook wel echt relevant om ons te onderscheiden. We bouwen met de hoogste isolatiewaardes, rekening houdend met ongediertebestrijding, een wit dak om de warmte zoveel mogelijk buiten te houden enzovoorts. Ik denk dat dat echt een onderscheidende factor is. We hebben ook klanten die hier hun warehousing doen omdat wij dat zo goed op orde hebben. Mead Johnson is een klant van ons in Nijmegen, die zoeken eigenlijk hun warehouse in een straal van 5 à 10 kilometer bij hun in de buurt, maar ze zijn klant bij ons omdat ze daar geen geschikte warehouses vinden. Als je kijkt naar mensen en processen, dan kun je als voorbeeld gebruiken dat wij Smilde Foods als klant hebben overgenomen van onze concurrent Bakker Zeewolde. Ik denk dat Bakker Zeewolde qua
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 86 automatisering wel verder is, maar juist onze mensen en processen hebben ervoor gezorgd dat Smilde is overgestapt naar ons. Het feit dat ze dezelfde dag antwoord krijgen op al hun vragen, doet hun goed en draagt bij aan onze service. Dat samen zijn de belangrijkste combinaties denk ik. Wat de
organisatorische combinatie betreft, natuurlijk is dat belangrijk, vooral intern, maar stel dat dat volgende week niet zo zou zijn, dan komt daar wel een oplossing op. Dat hoeft geen einde van het bedrijf te betekenen.
RB: Oke, klinkt helder. En wat die vier combinaties van bronnen/bezittingen en capaciteiten betreft, welke heeft het bedrijf die cruciaal zijn voor het voortbestaan van het bedrijf?
LM: Cruciaal zijn echt de mensen en bijbehorende processen. Cruciaal voor de toekomst is ook zeker IT. Op dit moment zeggen we “het is wel belangrijk”, maar ik denk dat het nog veel belangrijker wordt. Als we die stappen niet maken, dan hebben we denk ik geen bestaansrecht meer. Dus in die zin kijk je meer naar middelen en IT, maar daar heeft ook zeker een stukje kennis van mensen mee te maken. Die dingen zijn echt cruciaal voor ons voortbestaan. Buiten dat, als we geen middelen hebben als gebouwen, dan hebben we ook geen voortbestaan. Daar verdienen we namelijk ons geld mee. RB: Oke. Dan zou ik je willen vragen of je de vier combinaties van bronnen/bezittingen en capaciteiten zoals ze geformuleerd zijn wilt waarderen aan de hand van vijf criteria, namelijk superioriteit, imiteerbaarheid, duurzaamheid, toepasbaarheid en vervangbaarheid. Deze mag je waarderen met scores van laag, gemiddeld en hoog. Om te starten, in hoeverre beschouw je de financiële combinatie als superieur ten opzichte van concurrentie?
LM: Ik denk dat onze concurrentiepositie komt doordat we financieel daadkrachtig zijn en een goed eigen vermogen hebben. Ik vind het altijd mooi om het in voorbeelden te schetsen. Onze concurrent Bakker Zeewolde wilde ongeveer vijf jaar geleden ook al nieuwbouwen, dat hebben ze vorig jaar pas rond gekregen. Die hebben een aanlooptijd van vier jaar nodig om een nieuw pand neer te zetten, omdat ze onder meer een bank moeten overtuigen. Bij ons gaat dat bij wijze van binnen een paar weken. Dat heeft vooral met de financiële middelen te maken. Ik denk dat deze superioriteit gemiddeld is. In dit voorbeeld lijkt het hoog, maar een bedrijf kan natuurlijk altijd op zoek gaan naar een
investeerder. Ik denk dat wij ons vooral onderscheiden doordat we snel en daadkrachtig zijn. Snel kunnen beslissen, maar ook snel kunnen opschalen in bijvoorbeeld aantal vrachtwagens.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke financiële combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)?
LM: Een aantal jaren geleden was er een hele strijd dat vervoerders en logistiek dienstverleners onder de prijs doken om maar werk binnen te halen. Daar doen wij absoluut niet aan mee. Dan zeggen we ook tegen klant die bij ons komt en voor een heel laag tarief het werk gedaan wil krijgen, dat hij maar op zoek moet gaan naar een andere partij. Ik denk dat als je eenmaal financieel daadkrachtig bent, dat een andere partij dat niet makkelijk kan kopiëren.
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 87 RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke financiële combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)?
LM: Het is sowieso winstgevend op lange termijn. Maar of het ook echt onderscheidend is op lange termijn betwijfel ik. Kijk, je kan financieel daadkrachtig zijn, maar het gaat er vooral om wat je met het geld doet. Bij ons ligt wel echt een ondernemersfilosofie dat iedere euro die verdiend wordt ook weer in het bedrijf geïnvesteerd wordt. Ik denk dat het belangrijkste is om het geld binnen het bedrijf te houden. Dus ik zou qua duurzaamheid deze combinatie als hoog willen waarderen.
RB: Oke, en in hoeverre beschouw je de kritieke financiële combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt)?
LM: Een voordeel van ons is dat we snel kunnen zijn, snel en daadkrachtig kunnen beslissen.
Daarnaast kunnen we relatief lange betalingstermijnen handelen. Je moet er wel heel goed voor waken dat je dat niet allemaal binnenhaalt. Het zijn vaak multinationals die 90 of 100 dagen het geld vast willen houden, zoals Douwe Egberts of Mead Johnson. Wij hebben deze bedrijven kunnen binden als klant omdat wij een dergelijke betalingstermijn kunnen accepteren. Dus in die zin kunnen we de voordelen goed benutten. Dat gaat niet alleen om het feit dat we financieel daadkrachtig zijn, maar vooral om onze visie om verdiend geld direct weer te investeren in het bedrijf, waardoor we het bedrijf telkens beter kunnen maken.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke financiële combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
LM: Dat zie ik niet echt gebeuren. Je kunt denk ik het hele financiële plaatje niet zomaar vervangen voor iets anders. Ieder bedrijf heeft immers geld nodig om te kunnen investeren. De daarbij behorende kennis en expertise zou je wellicht kunnen vervangen door gebruik te maken van een externe expert, maar ik denk dat ons werk daarvoor te specialistisch is. Dus ik zie het als lastig te vervangen. RB: Dan komen we bij de fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten. In hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als superieur ten opzichte van de concurrentie (mogelijkheid om te onderscheiden van de concurrentie)?
LM: Vooral kijkend naar het vastgoed, denk ik dat het hoog in superioriteit is. Wij bouwen met een filosofie om in de levensmiddelenwereld, waar een hoop eisen aan hangen, vooral omtrent kwaliteit en voedselveiligheid, een goede dienstverlener te zijn. Ik denk dat we, vooral hier in de regio, een uniek uitgangspunt hebben. De warehouses die wij hier hebben, die vind je hier in de buurt echt in mindere mate, vooral in omvang. Qua wagenpark zijn we gemiddeld denk ik. Die markt is ook wel anders, puur kijkend naar transport. Er zijn veel transportbedrijven met tientallen vrachtwagens. Onze superioriteit zit vooral in onze warehouses. Verder, kijkend naar onze verrijdbare stellingen, daarmee scoren we denk ik ook superieur ten opzichte van concurrenten. Door daarin te investeren kunnen we
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 88 een bezettingsgraad van 90% van onze warehouses realiseren, terwijl een warehouse met normale stellingen ongeveer 55% bezettingsgraad halen.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)? LM: Ja, het is wel te kopiëren. In principe kan iedereen met een zak geld een warehouse bouwen. De vrachtwagens kan iedereen ook gewoon bestellen, mits ze het geld hebben natuurlijk. En de
specialistische kennis die wij hebben is natuurlijk wel heel belangrijk, maar het is niet zo dat dit niet makkelijk geïmiteerd kan worden. Dus in die zin denk ik dat de fysieke combinatie relatief
gemakkelijk te imiteren is.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)?
LM: Ik denk dat ons werk er altijd zal blijven. Logistiek en transport zullen altijd blijven, maar er gaat wel veel in veranderen. Zoals vroeger waren we specialist naar Zuid-Europa en Noord-Afrika, maar daarin konden we niet meer concurreren met voornamelijk Oost-Europese bedrijven. Maar omdat mensen altijd zullen blijven eten, zal er altijd vraag zijn naar logistieke handelingen van
levensmiddelen. Dus ik denk dat duurzaamheid daarin hoog scoort.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt)?
LM: Je moet gewoon mee veranderen met de markt. Als wij destijds hadden vastgehouden aan ons specialisme naar Zuid-Europa en Noord-Afrika, dan hadden we nu niet meer bestaan. Het gaat er om dat je als management daar scherp op aanstuurt. We hebben besloten om ons meer op de Benelux te richten en qua winkeldistributie heb je daar ook andere trailers voor nodig. Dus in die zin is het fysieke zeker geschikt om voordelen te benutten.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke fysieke combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
LM: Die mogelijkheid is er wel. Het is nou ook weer niet zo dat er zoveel specialistische knowhow in zit dat bijna niemand het kan. Er moet goed over nagedacht worden, maar het is niet heel moeilijk op zich. Ik denk dat in middelen altijd alles te kopiëren is.
RB: En qua kennis, vaardigheden en expertise?
LM: Daar moet je je dan in onderscheiden en in blijven groeien. Ik denk dat ervaring en expertise redelijk uniek zijn per persoon, maar vaardigheden en kennis kunnen wel vervangen worden denk ik. RB: Dan komen we bij de menselijke bronnen/bezittingen en capaciteiten. In hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als superieur ten opzichte van de concurrentie (mogelijkheid om te onderscheiden van de concurrentie)?
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 89 LM: Ik had hier heel graag hoog gezegd, maar ik denk dat dat op dit moment meer gemiddeld is. Ik denk wel dat we hier veel mee onderscheiden, dat heeft ook met schaalgrootte te maken. Kijkend naar Bakker Logistiek Zeewolde, waar we Smilde van over hebben genomen, hun filosofie en
bedrijfscultuur is gewoon anders. Smilde had veel meer behoefte aan mensen die hun afspraken nakomen en antwoorden geven. We hebben van Lidl ook wel eens complimenten gekregen dat we goede chauffeurs hebben. Maar als je naar technische mensen kijkt, IT in warehousing enzovoort, daarin mogen we nog zeker wel een stap maken. Daarom denk ik dat we hier gemiddeld op scoren. Daarbij is het een risico dat de kennis omtrent IT bij slechts enkele mensen zit, waaronder bij mij. Dat zouden de ondernemers wel iets meer mogen hebben. Daar zit absoluut nog rek in.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)?
LM: Ik denk dat dat best moeilijk is. Dat heeft wel echt met een bedrijfscultuur te maken, dat verander je niet snel. Dat zit in het DNA van de organisatie. Als je eenmaal een soort lakse houding in je bedrijf hebt, dan heb je echt een probleem. Dat is voor ons dus ook iets om scherp op te blijven, om onze huidige filosofie en serviceniveau te behouden.
RB: En qua duurzaamheid, in hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)? LM: Ik denk zeker dat alles wat met de mensen te maken heeft heel belangrijk is voor
winstgevendheid op lange termijn. In de markt waarin wij zitten is het gewoon belangrijk dat je klanten informeert, problemen oppakt enzovoort. Dus mensen spelen een heel belangrijke rol en dat zal ook zo blijven.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt)?
LM: Dat is zeker aan de orde. Ik denk dat we daar hoog op scoren. Ik ben blij als klanten soms tegen me zeggen dat we een goede groep mensen hebben, die het misschien niet altijd goed oplossen (het blijft immers mensenwerk), maar wel blijven informeren en mee willen veranderen. Daarbij, we besteden veel aandacht aan het trainen en opleiden van geschikte mensen. Als dat zijn vruchten afwerpt in de vorm van onze dienstverlening, dan kunnen we daar zeker voordelen uit halen. Ik denk dat dit één van de belangrijkste dingen is, ook voor de toekomst.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke menselijke combinatie van bronnen/bezittingen en
capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
LM: Ik denk dat je automatisering echt kan gebruiken om de service naar een hoger niveau te krijgen. Maar het blijft altijd mensenwerk. Bijvoorbeeld, iedere maand rapportages sturen naar klanten en klanten informeren over leveringen, daar kan automatisering aan bijdragen. Echter, het persoonlijke
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 90 contact zal altijd belangrijk blijven. Klanten hechten daar ook waarde aan, contact via telefoon
bijvoorbeeld. Dan voelen ze zich ook serieus genomen.
RB: Dan komen we bij de laatste combinatie, namelijk de organisatorische combinatie van
bronnen/bezittingen en capaciteiten. In hoeverre beschouw je de kritieke organisatorische combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als superieur ten opzichte van de concurrentie (mogelijkheid om te onderscheiden van de concurrentie)?
LM: Onze grootste klant is al 16 jaar klant van ons. Dus dat laat wel zien dat we dat goed doen. Onze filosofie is echt om klanten te helpen met hun logistiek beter te verzorgen. Ik denk dat we ten opzichte van de concurrentie daar wel sterk in zijn. En dat heeft ook zeker weer met service te maken. Smilde Foods heeft plannen om over twee jaar een eigen warehouse te bouwen. Het is nu aan ons om te bewijzen dat wij dat gewoon beter kunnen om zodoende daar onze relatie ook in te verduurzamen en verlengen. Ik snap wel hoe dat idee bij hen ontstaat, omdat ze ontevreden waren over hun logistieke dienstverlening, dat Bakker Logistiek Zeewolde voorheen dus deed.
RB: En in hoeverre beschouw je de kritieke organisatorische combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als mogelijk te imiteren (de moeilijkheid om te kopiëren door huidige en potentiële concurrenten)?
LM: Vrijwel alle dienstverleners hebben het altijd over langdurige relaties en partnerships, dus ik denk dat het niet zo moeilijk is om te kopiëren. Wij hebben met onze meeste klanten geen contracten, dus in feite kunnen ze vandaag nog de samenwerking met ons stoppen. Wederzijds vertrouwen daarin is heel belangrijk. Het zegt wel wat over onze kwaliteit, want anders waren klanten al wel weggegaan. Maar op zich is het niet zo spannend en kan het redelijk eenvoudig geïmiteerd worden.
RB: In hoeverre beschouw je de kritieke organisatorische combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als duurzaam (zodat het winstgevend is op de lange termijn)?
LM: Dat is absoluut duurzaam. Onze langdurige relaties leveren ons gewoon geld op. En daarin hebben we een sterke concurrentiepositie. Als klant zijnde wordt het ook steeds lastiger om weg te gaan, aangezien onze werkzaamheden best wel verweven zijn in hun processen naarmate de tijd verstrijkt. Soms weten klanten niet eens wat wij allemaal voor activiteiten wij voor hen doen. RB: In hoeverre beschouw je de kritieke organisatorische combinatie van bronnen/bezittingen en capaciteiten als geschikt/toepasbaar (de mogelijkheid om de voordelen daadwerkelijk te benutten in de markt)?
LM: Ik denk dat we daar wel hoog op scoren. Ik denk dat we goed in de markt bekend staan, er wordt over ons op een positieve manier gepraat. Betere reclame kun je niet krijgen. Daar heb ik ook wel voorbeelden van. Doordat er positief over ons gepraat wordt, komen potentiële klanten ook bij ons terecht, waardoor we dus meer werk binnen krijgen.
RB: Dan, tot slot, in hoeverre beschouw je de kritieke organisatorische combinatie van
bronnen/bezittingen en capaciteiten als vervangbaar (de mogelijkheid voor concurrenten om iets vergelijkbaars aan te bieden dat in dezelfde behoefte voorziet)?
Sustainable Competitive Advantage in Transport by Road | 91