186
en management en medewerkers er langzaam aan laten wennen dat een beheer van gegevens en uitleggen van regels (arbeidsrecht, cao, enz.) toch vooral iets is waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn?
de strategische hrm’er gemanaged
Biemans (2000) tracht voor dit probleem oplossingsrichtingen aan te dra-gen. Daartoe maakt ze gebruik van inzichten van De Korte en Singerling (1995). Zij stellen dat ‘de behaaglijke leunstoel waarin p& o-afdelingen zich hebben genesteld, vaak moet worden ingeruild voor krukjes en keuken-stoelen’. De oorzaak hiervan is dat de druk toeneemt om de toegevoegde waarde aan te tonen. Geen sturende en controlerende rol meer, maar een adviserende en ondersteunende, waarbij meer begrip voor de primaire processen van de organisatie, de omgeving en van de mensen die erin werken, noodzakelijk is. 8 Volgens De Korte en Singerling (1995) moet de hrm-professional binnen organisaties zich herpositioneren door:
• de juiste prioriteiten te stellen, vanuit de eisen die het primaire proces binnen de organisatie stelt,
• zich te richten op het uitoefenen van rollen in plaats van het uitvoeren van taken,
• eigen prioriteiten af te stemmen op de prioriteiten van de organisatie.
Kortweg, hrm-professionals moeten zelf uit de spagaat komen door te kiezen en door af te stemmen. De eerder in dit artikel opgeworpen vraag ’Ben ik er voor het management of voor de medewerker?’ moeten hrm-pro-fessionals vervangen door de vraag: ‘Hoe positioneer ik mij ten opzichte van de vele opdrachtgevers en klanten binnen de organisatie?’ (Biemans, 2000). Biemans geeft verder aan dat de tijdsbesteding aan strategische vraagstukken relatief beperkt kan zijn ten opzichte van de tijd voor per-soneelsadministratie. Het is goed dat vanuit de hrm-theorie veel nadruk wordt gelegd op strategie. Het is echter de vraag is of die aandacht repre-sentatief is voor het feitelijke werk waarin de meeste hrm’ers terechtko-men. Zij pleit ook in bredere zin nadrukkelijk voor een realistischer beeld van de inhoud van het werk van de hrm-professional.
Verder moet de hrm-afdeling zelf ‘strategisch gemanaged’ worden.9
Strategie is volgens Biemans niets anders dan het maken van keuzes en het maken van duidelijke afspraken, en die vervolgens nakomen en bewaken. Dit geldt ook voor de hrm-afdeling. Daarnaast wijst Biemans erop dat uit haar onderzoek blijkt dat slechts weinig hrm-professionals een juist
zelfbeeld hebben. Meer oog en oor voor de behoeftes van managers en medewerkers is volgens haar in dit verband van belang. Er moet een dui-delijk beeld worden neergezet over het gevoerde hrm-beleid en de rol van de hrm-afdeling hierin. Om hierop beter zicht te krijgen is zelfevaluatie noodzakelijk.
De meest confronterende aanbeveling van Biemans voor de hrm-profes-sional is echter dat het belang van beheersmatige taken weer in ere her-steld moet worden. Beheersmatige taken vormen de basis van het werk van de hrm-afdeling, en deze taken zijn juist veronachtzaamd; teveel focus op strategie! Juist door het beheersmatige werk goed en soepel te laten verlo-pen, kan de hrm-afdeling krediet opbouwen en zich van hieruit gaande-weg verder ontwikkelen.
Biemans’ heeft een punt met haar nadruk op herstel voor personeels-beheerstaken. Een hrm’er die als professional wil werken en als profes-sional wil worden behandeld, moet de basiszaken op orde hebben. Echter, Biemans zet de hrm’er ook wel weer een behoorlijk stuk terug in de tijd, en gaat te veel voorbij aan de toegenomen complexiteit van organisatievraag-stukken. Juist gestimuleerd door die toegenomen complexiteit (vooral stijgende concurrentiedruk) is een lijn van denken ontstaan, waarin de rol van het personeel als essentieel wordt beschouwd voor de organisatiepres-taties. De hrm-professional zal zich daarom, aanvullend op het vervullen van een beheersmatige rol zoals Biemans voorstelt, nadrukkelijk moeten profileren als de kenner van die lijn van denken en die lijn in praktijk kunnen brengen. Daarbij zal de hrm’er altijd de ‘makke’ blijven houden te moeten opboksen tegen de financieel-bedrijfseconomisch georiënteerde, vaak ook op korte termijn gerichte boventoon in de top van profitorganisa-ties, maar ook meer en meer in non-profitorganisaties.
Kortom, de hrm-professional komt niet uit de spagaat door maar aan te sluiten bij de verwachtingen van managers en medewerkers om goed te administreren. De hrm-professional heeft ook een missierol, namelijk managers en medewerkers overtuigen dat gericht hrm-beleid verschil maakt! Daarvoor is een brede kennis van zaken nodig, maar ook lef.
Literatuur
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984). Managing Human Assets. New York: Free Press.
Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001). The HR scorecard. Boston:
Harvard Business School Press. Biemans, P. (2000). Hoe strategisch
is human resource management? Tijdschrift voor HRM, zomer 2000. Biemans, P. J. (1999). Professionalisering
van de personeelsfunctie: een empirisch onderzoek bij twintig organisaties. Delft: Eburon.
188
managers & professionals
Brewster, C., Hegewisch, A. (red.) (1994). Policy and practice in European Human Resource Management. London: Routledge.
Fombrun, C., Tichy, N. M., Devanna, M. A. (1984). Strategic Human Resource Management. Sussex: John Wiley. Hoof, J. van, Bruin, E., Schoemaker, M.,
Vroom, A. (2003). Arbeidswensen van Nederlanders: stijgende verwachtin-gen? Tijdschrift voor HRM, herfst 2003. Kluytmans, F., Vander Meeren, W. (1992).
Management van human resources. Stromen, stimuleren, structureren. Heerlen: Kluwer/Open Universiteit. Kluytmans, F. (1999). Arbeidsrelaties
tussen schijn en werkelijkheid. Deventer: Kluwer.
Korte, A. W. de, Singerling, E. P. J. (1995). P & O de deur uit? Een
overlevings-strategie voor P & O managers. Holland Management Review, 42, voorjaar.
Paauwe, J. (1996). ‘Personnel Management without personnel managers’. In: P. C. Flood, M.J. Gannon, J. Paauwe and Ass., Managing without traditio-nal methods. Internatiotraditio-nal innova-tion in human resource management. Workingham: Addison-Wesley, p. 185-234.
Ruël, H. J. M., Bondarouk, T., Looise, J. C. (2004). E-HRM: innovation or irritation: an explorative case study on web-based HRM in five large companies. Utrecht: Lemma. Sels, L. (2003). Strategisch management
van human resources; maakt het een verschil? Tijdschrift voor HRM, herfst 2003.
Noten
1 Zie onder meer Kluytmans, 1999 2 Zie Beer et al. 1984
3 Fombrun et al.,1984 4 Ruël, 2004 5 Biemans, 2000 6 Biemans, 2000, p. 72 7 Sels, 2003 8 Biemans, 2000 9 Biemans, 2000, p. 83
190
fred a.j. korthagen is bijzonder hoogle-raar in de didactiek van het opleiden van leraren aan de Universiteit Utrecht en is daarnaast medeoprichter van het Instituut voor Multi-level Learning in Amsterdam. Hij houdt zich al ongeveer 25 jaar bezig met leraren te ‘leren reflecteren’, en de laatste jaren meer in het bijzonder: reflecteren op hun kernkwaliteiten als basis voor hun beroepsidentiteit. Recent uitte hij kritiek op competentiegericht opleiden, een trend die is overgenomen uit het bedrijfsleven, maar waar hij inmiddels alweer gedeeltelijk op zijn retour is. Competentiemanagement past goed in de huidige dominante ideologie van meten, beheersen en verantwoorden, maar kan in het onderwijs ook leiden tot verschraling en deprofessionalisering.
Hoe kijk jij vanuit jouw benadering van de professionaliteit van leraren aan tegen de huidige stand van zaken in het onderwijs?